Стратегический консалтинг – особый вид управленческого консалтинга, связанный со стратегическими вопросами развития бизнеса, организаций и органов государственного управления.
Стратегический консалтинг – проектная или постоянная работа внешних по отношению к клиенту исполнителей (стратегических консультантов), направленная на анализ тенденций, формирование целей, поиск возможностей, идентификацию угроз, разработку комплексного плана мероприятий по достижению целей (стратегии развития), а также внедрение систем стратегического управления.
На самом деле внедрение систем стратегического управления находится на стыке операционного и стратегического консалтинга, поэтому в нашем анализе отрасли мы немного затронем и операционный консалтинг. Начнем с рынка так называемых «стратегов». Хотя стратегический консалтинг, как рынок, не очень велик, к нему можно в полной мере отнести поговорку «мал золотник, да дорог».
Любому человеку, обладающему стратегическим мышлением и вовлечённому в управление компанией или интересующемуся им, необходимо знать и понимать, что такое стратегический консалтинг и кто является на нём основными игроками. Данная статья поможет вам разобраться в этой сложной отрасли и выбрать наиболее подходящую для ваших задач услугу или их комбинацию.
Без детального анализа сложно разобраться в секторах консалтинговых услуг, здесь редко встречаются типовые продукты или услуги. При этом слово «стратегия» стало таким модным, что не включают в перечень своих услуг какую-либо разновидность стратегического консалтинга только самые флегматичные компании. Поэтому мы сейчас проясним для вас некоторые особенности отрасли.
Понятно, что стратегию развития организации, могут создавать не только сотрудники компании, но и внешние исполнители. Обычно это происходит тогда, когда в компании недостаточно соответствующих компетенций у высшего руководства или они слишком заняты другими «более важными» делами. В этом случае организация приглашает консультантов, которые, при всех их достоинствах, до момента начала работы знают о вашей компании не больше, чем написано на вашем сайте.
Почему существует стратегический консалтинг?
Вопрос, стоит ли привлекать консультантов к разработке стратегии, мы раскрыли в специальной статье, поэтому оставим на время консультантов и обратим внимание на внутренних разработчиков стратегии, т.е. тех, кто будет заниматься разработкой стратегии самостоятельно. Это наиболее опытные сотрудники, которые лучше остальных знают рынки, возможности и угрозы, тонкости развития компании, состав компетенций и состояние взаимоотношений с клиентами и поставщиками.
Проблема в том, что в стратегии сталкивается множество интересов. На утверждённые стратегические планы значительно влияют групповое мышление и политические альянсы внутри организации. Это снижает объективность анализа и стратегических решений. Доходит до прямого противодействия перспективным проектам, угрожающим положению некоторых руководителей.
Это снижает доверие к самостоятельно разработанной стратегии, если разработка силами компании проводится без широкого внутрикорпоративного диалога. Это происходит, когда стратегию создает одно подразделение или команда, состоящая из людей со схожими, а порой и зависимыми мнениями и мышлением.
Поэтому внутренний проект разработки стратегии может в результате выдать не самую объективный стратегический план. Он в буквальном смысле может основываться не на будущем, а на прошлых наработках организации и даже препятствовать выходу на новые рынки и использованию новых возможностей. Почему? Потому, что влиятельным группам в компании это может быть невыгодно.
В таких случаях целесообразно включать в команду по разработке стратегии внешних консультантов. Но нужно понимать, что внешним исполнителям часто не хватает не только вовлечения во внутреннюю жизнь компании и ответственности за реализацию разработанной стратегии. Консультанты могут быть ангажированы одной из политических сил внутри вашей организации.
Есть альтернатива, сочетающая в себе внутреннюю разработку и внешний методический надзор – специальная проектно-образовательная программа по разработке стратегии развития. Такой подход не только поможет создать наиболее взвешенную и сбалансированную стратегию, но и повысить квалификацию вашей команды, а также распознать и исключить ангажированные стратегические решения.
Стратегический консалтинг: какие услуги существуют на рынке?
Написать в услугах слова «стратегия развития бизнеса» может любой, гораздо важнее понять, что авторы этих строк в них вкладывают.
Обычно имеется в виду, что в результате оказания услуги клиент получает подробное долгосрочное видение будущего своей организации. Но есть один нюанс: не все вкладывают в это понятие и разработку путей достижения будущей модели работы компании. А это совсем разные вещи.
Также нужно иметь в виду, что никто из стратегических консультантов не будет заниматься реализацией разработанной ими стратегии развития. Такая работа предусматривает практически полное погружение в операционную деятельность клиента, но это только видимая часть айсберга.
Реализация новой стратегии может потребовать коренной перестройки компании, подходов к работе, а то и глубокого изменения корпоративной культуры. Вот где у большинства компаний возникают реальные проблемы реализации стратегии. Никакой разумный консультант не возьмёт на себя такую ответственность. И правильно сделает.
Поэтому основными услугами рынка стратегического консалтинга являются следующие:
- Разработка стратегии развития организации,
- Стратегический анализ рынка,
- Разработка системы индикаторов состояния бизнеса: ключевые показатели эффективности (КПЭ) или Key Performance Indicators (KPI), сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard (BSC),
- Внедрение различных концепций управления,
- Проведение аудита системы стратегического управления компаний,
- Проведение стратегических сессий и другое.
Разберём эти услуги ниже, а сейчас остановимся на том, как они формируют облик рынка. Именно такие услуги являются признаком, по которому компанию можно отнести к отрасли стратегического консалтинга.
Нужно отметить, что есть ещё один вид услуг, который можно отнести к стратегическому консалтингу, но который стоит несколько особняком – разработка бизнес-моделей. Дело в том, что на этом много не заработаешь, поэтому крупные компании обычно не предлагают такие услуги. Тем не менее, бизнес-модель – это один из столпов любой компании и её разработка является одним из важнейших этапов разработки стратегии. Состав нашей проектно-образовательной программы по разработке моделей бизнеса вы можете посмотреть ниже.
Кого можно исключить из списка «стратегов»?
Мы не включаем в стратегический консалтинг услуги по бизнес-планированию. Дело в том, что бизнес-план в современном смысле – это документ, который к стратегии развития организации имеет опосредованное отношение. Данный подход к планированию может быть применен к новым проектам или компаниям, для которых нужно определить финансовые показатели с точки зрения окупаемости инвестиций. Т.е. бизнес-план, фактически, является расширенным финансовым планом.
Поэтому бизнес-план гораздо менее обширный документ, чем стратегия развития. Довольно большой объем услуг по бизнес-планированию оказывает консультационная группа СПЛАН.
Бывает и так, что компании занимаются узкоспециализированным направлением (например, внедрением информационных систем), которое связано со стратегическими процессами. Это может быть внедрение программного обеспечения для эксплуатации систем показателей и мониторинга реализации стратегии.
Такие услуги, например, оказывают компании АйТи или Инталев (ссылки на компании в конце статьи). В данном случае основная специализация компаний, скорее, информационные технологии, а не стратегический консалтинг. Поэтому мы их тоже исключаем из отрасли и переходим к глобальным игрокам рынка.
Стратегический консалтинг и глобальные игроки этого рынка
Комплексные услуги в области стратегического развития организаций оказывают не так уж много международных и российских компаний. Это, в первую очередь, авторитетные международные компании (список компаний и ссылки на их сайты см. в конце статьи), например, McKinsey & Company, PwC (PriceWaterhouseCoopers), EY (Ernst & Young), Bain & Company, Boston Consulting Group, A.T. Kearney, Deloitte и другие.
Надо понимать, что состав игроков по разным причинам периодически меняется. Так, например, довольно большую компанию, как они сами называют «сеть фирм» BOOZ & Company, в 2014 году приобрела PriceWaterhouseCoopers. На её основе было создано целое направление деятельности под новым названием Strategy& (StrategyAnd).
Данное событие сопровождалось упоминанием о расширении перечня услуг и полном цикле обслуживания клиентов от разработки стратегий до их реализации (мы уже знаем, что реализацией стратегии вам придётся заниматься самостоятельно).
Героем другого известного случая резких рыночных изменений стала компания Monitor Group – в 2012 году она прекратила деятельность и отдельные направления бизнеса были поглощены конкурентами.
Упомянутые выше компании оказывали и оказывают практически полный спектр услуг стратегического консалтинга. Делают они это не просто так, а потому, что умеют собрать хороших специалистов в свои команды и обеспечить преемственность и совершенствование предыдущих наработок.
Но существуют и проблемы, которые заключаются не только в том, что рассмотренные компании обычно занимаются только крупными и дорогими проектами стоимостью сотни тысяч, а то и миллионы долларов. Глобальный масштаб этих компаний также накладывает свои особенности на взаимопонимание консультанта и заказчика.
Есть также ещё одна проблема, которую мы проанализировали отдельно. Когда компания заказывает разработку стратегии у консультантов, то они делегирует очень важную функцию управления. Мы рекомендуем внедрять методы разработки стратегии и обучать сотрудников, чтобы повысить качество управления и конкурентоспособность компании.
Внешний стратегический консалтинг и погружение в проблемы клиента
Часто консультанты не рассматривают проблемы клиента достаточно глубоко, не понимают местную специфику и, в результате, клиент вместо стратегии получает «сферического коня в вакууме» (что-то непонятное и неприменимое на практике) или советы, как минимум, не полностью учитывающие многослойность любой организации, специфику и динамику этих слоев.
Наши методологии учитывают необходимую научную базу реализации стратегических изменений, часть этой информации вы можете увидеть на слайде ниже и понять, почему стратегические консультанты не берутся за реализацию стратегии.
Как вы уже догадались, они просто не смогут провести провести все необходимые изменения во всех этих взаимосвязанных слоях. Этим вам придётся заняться самостоятельно. Подробнее о слоях организации вы можете узнать в специальном уроке, посвящённом разработке и реализации стратегии в нашем курсе по по разработке стратегии компаний.
так что вряд ли какая-либо компания, которой вы поручили разработать вашу стратегию, может взять на себя ответственность за её реализацию и дать какие-либо гарантии этого. Вернее, взять такую ответственность они могут, но управлять рисками такой сложной задачи нет.
Поэтому для современных консультантов это будет в большой степени вероятностный подход «на удачу», когда компания может включить в договор так называемый success fee или дополнительную премию в случае успеха. Это вполне понятно, т.к. основные рычаги реализации стратегии всё же находятся у менеджмента и сотрудников компании, а не консультанта.
Тем не менее, правильно разработанная стратегия значительно облегчает задачу реализации целей. Правильная разработка стратегии достигается применением правильной методологии.
Стратегический консалтинг в России
Перейдем теперь к российским компаниям. Пожалуй, самым известным представителем российских стратегов является компания SPG (Strategy Partners Group). Данная компания не избежала проблем в кризисы, и в определенный момент в её капитал вошел Сбербанк, чем собственно спас её от турбулентности рынка.
За работой этой компании мы следили на примере проекта по разработке стратегии развития Омской области. С применением OSINT (Open Source Intelligence) были получены очень интересные выводы о предпосылках и механике выполнения этого проекта, влиянии заинтересованных лиц и предприятий на разработку стратегии. Эта информация представлена в наших курсах по разработке и реализации стратегий.
Данный пример показывает особенности не только одной стороны рынка стратегических консультаций, но и другой, клиентской, стороны. Что они понимают под стратегией развития, в каких целях они разрабатываются, в чьих интересах и тому подобные вопросы. В общем это был пример политического конфликта, одну из сторон которого и представляли консультанты.
Что касается других крупных российских участников отрасли стратегического консалтинга, то к их числу можно отнести компании РБС (Развитие бизнес-систем) и РОЭЛ Консалтинг.
Нужно отметить и такую парадоксальную особенность российского рынка стратегического консалтинга, как его большую чувствительность к кризисным явлениям в обслуживаемых им отраслях. Проблема в том, что первое, на чем начинает экономить российский бизнес, так это на своем развитии. Удивительно, но это факт!
Хотя здравый смысл подсказывает, что нужно делать наоборот, далеко не у всех есть воля и средства, которые можно выделить для подключения дополнительных интеллектуальных ресурсов к вопросам долгосрочного развития.
Это накладывает свой отпечаток на структуру российского консалтингового рынка. Поэтому на нём редко можно встретить компанию, которая полностью специализируется на оказании услуг в области стратегии развития организаций.
Стратегический консалтинг: анализ и классификация услуг
Перейдем теперь от описания участников рынка к тому, чем же всё-таки они занимаются, и насколько стратегический консалтинг и его авторы отличаются от пресловутого филина-стратега из анекдота про мышей. Вопрос этот не простой. Анекдоты на пустом месте не появляются.
Попробуем разобраться. Почти все услуги в области стратегического консалтинга можно свести к следующему небольшому списку:
- Разработка стратегий различного уровня (корпоративных, бизнес и функциональных, подробности см. ниже),
- Обучение в области стратегического управления и разработки стратегий,
- Внедрение стратегического управления.
Эту совокупность можно классифицировать по нескольким признакам, которые помогут нам понять суть услуг и их полезность для той или иной ситуации и организации.
Стратегический консалтинг: классификация услуг по степени участия клиента
Не секрет, что разные консалтинговые проекты предусматривают разную степень участия сотрудников клиента в работе проектной группы. Попробуем разобраться, от чего это зависит и на что влияет.
Низкая степень участия клиента
Бывают проекты, степень участия клиента в которых довольно ограничена. Результат в данном случае практически полностью зависит от консультанта. Как правило, это работы, связанные с первоначальным обследованием предприятия или рынка, когда консультанты изучают ситуацию самостоятельно, сводя роль клиента к интервью или анкетированию.
Сюда попадает и такая услуга, как аудит системы управления, в ходе которой консультант, благодаря имеющимся наработкам и методикам, может указать на проблемные места в системе управления клиента. Часто именно эти проблемы вынуждают организации обращаться к стратегическим консультантам.
В нашей программе есть специальный курс, в котором мы раскрываем детальные методики проведения аудита системы стратегического управления, после прохождения которого вы можете проводить такой аудит самостоятельно. Так вы сможете стать одним из участников рынка стратегического консалтинга.
В эту же категорию попадают услуги по непосредственной разработке стратегии компании силами консультанта. Мы считаем, что это самый худший вариант использования консультантов. Таким образом они оказывают «медвежью услугу» клиенту, практически обрекая его на то, что стратегия будет иметь низкий уровень понимания сотрудниками и низкую поддержку при её реализации.
С другой стороны, такие проекты могут иметь небольшую стоимость и результаты таких работ могут быть строительным материалом для создания уже более проработанной стратегии собственной разработки.
В этот же раздел можно отнести и обучение разработке стратегий и стратегическому управлению.
Надо отметить, что стратегическое управление – междисциплинарная область знаний, поэтому объем информации весьма значителен. Тонкость состоит в том, чтобы соединить вместе теорию и практику, адаптировать важные положения и особенности стратегических теорий и концепций на язык практикующих менеджеров, отразить их в функциях, структурах и процессах управления. Далеко не все это умеют и могут.
Высокая степень участия клиента
Высокая степень участия клиента возникает тогда, когда в проекте активно участвуют владельцы и руководители компаний, а иногда и все уровни управления. К этой категории можно отнести любые проекты, когда консультант принимает на себя роль организатора и фасилитатора тех или иных стратегических мероприятий и процессов.
Именно таким образом, например, проходят стратегические сессии, когда консультант берет на себя ответственность за то, чтобы стратегическое мероприятие шло в соответствии с определенной методологией. Также консультант несет ответственность за оформление стратегии. Часто такие проекты называют формализацией стратегии.
В эту же категорию также попадают проекты разработки систем показателей и внедрения ИТ-систем. Риск таких проектов достаточно велик. Здесь от консультантов зависит лишь часть результата. Многое зависит от степени развития стратегических компетенций сотрудников клиента, от того, насколько хорошо консультанты и руководители бизнеса понимают друг друга.
Если такой проект предварить этапами обучения и подготовительной методологической фазой, то вероятность успеха достаточно высока. В принципе, и при обычной разработке стратегии у клиента остаются соответствующие подходы, но проблема в том, что акцент делается не на воспроизводстве этих управленческих процедур в будущем, т.е. на превращении их в устойчивые управленческие рутины, а на получении сиюминутного результата в виде стратегических решений. Это плохо.
Поэтому стал появляться новый вид услуг – внедрение стратегического управления, которое направлено именно на создание и закрепление в ДНК компании таких управленческих практик, которые делают возможным самостоятельное создание высококачественных стратегий и их своевременную актуализацию (обновление).
Стратегический консалтинг: классификация услуг по стадии стратегического цикла
По охватываемой стадии цикла стратегического управления услуги можно разделить так:
Анализ внешней и внутренней среды
Как правило, сюда входит анализ существующих и перспективных рынков, клиентов, а также анализ внутренних процессов, систем и структур.
Примером анализа внешней среды является так называемый PESTLE-анализ, который является первым этапом нашей методологии разработки стратегии. Мы открыли бесплатный доступ к стратегической сессии по проведению PESTLE-анализа для разработки личной стратегии.
Примером анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. В нашей методологии применяется метод расширенного SWOT-анализа, который разделён на два этапа. Детализация таких сложных аналитический этапов позволяет снизить нагрузку на команду и повысить качество работы.
Разработка корпоративной стратегии
В эту категорию входит такая услуга, как разработка стратегии развития для диверсифицированных корпораций с несколькими существующими или перспективными направлениями бизнеса. Это сложный и итеративный процесс.
На основе нашего опыта и нескольких научных концепций разработана специальная программа по разработке стратегии развития компании, которая позволяет разработать качественную стратегию даже слабо подготовленным командам. С помощью этой программы даже небольшая компания может повысить свою конкурентоспособность и разработать реальную стратегию своего развития.
Разработка бизнес стратегии
Классическая услуга для компании, управляющей одним бизнесом. Подходы идентичны разработке корпоративной стратегии, однако работу нужно проводить не для нескольких, а только для одного направления бизнеса.
Разработка функциональных стратегий
Данная услуга менее распространена на рынке, т.к. не все заказчики вообще знают, что такое функциональная стратегия. Такие стратегии появляются в результате каскадирования стратегий верхнего уровня и представляют из себя долгосрочные планы подразделений и функций компании, направленные на поддержку реализации основных стратегий.
В состав функциональных стратегий, как правило, включаются стратегии продаж, регионального развития, организационного развития, форматов, ИТ и другие.
Список возможных стратегий и их детальное изучение мы проходим в курсе Стратегическое управление для бизнеса и госструктур, а также затрагиваем вопросы классификации планов различного уровня в курсе Периодическая система стратегических элементов.
Также вы можете скачать пример функциональной стратегии в области организационного развития.
Разработка ресурсного плана
Этап выделен отдельно, т.к., несмотря на то, что данный этап является составной частью стратегии развития, не все стратегические консультанты его создают и вообще имеют понятие, для чего это нужно.
Именно наличие этапа, в котором рассматриваются ВСЕ необходимые для реализации стратегии ресурсы, и отличает ответственного и квалифицированного стратегического консультанта от упомянутого выше филина-стратега, посоветовавшего мышам стать ёжиками.
Подробно ресурсную составляющую мы рассматриваем в курсе Реализация стратегии развития компании и управление изменениями, а также затрагиваем вопросы классификации ресурсов в курсе Периодическая система стратегических элементов — энциклопедия стратегов..
Реализация стратегии
Реализация стратегии, как мы уже говорили, является редкой услугой и, как правило, сводится к мониторингу и управлению стратегическими проектами. Наш метод разработки стратегии разработан для повышения вероятности реализации стратегии. Мы включили в метод специальные этапы, которые помогают учесть так называемые мягкие факторы реализации стратегии.
Учтите, что многие консультанты разрабатывают стратегии как отдельные документы, представляющие ценность сами по себе, например, для создания имиджа компании.
Классификация услуг по отношению к объектам стратегического управления
Все стратегические услуги можно классифицировать и в разрезе того, на какие объекты делается основной акцент при анализе и формулировании будущего состояния компании.
В этой связи необходимо обратить внимание на классификацию методов стратегического анализа и управления, которая может помощь вам взглянуть на сферу стратегического управления гораздо шире.
Каждый из методов в этой нацелен на различные объекты анализа, которые могут находиться внутри в вовне компании.
Анализ информации и разработка стратегии
В данном случае результатом являются информационные продукты в виде целей, стратегий и т.п. Стратегии в этом случае направлены на решение задач роста или сохранения бизнеса компании. Рекомендуем учитывать, что внешние факторы далеко не всегда оказывают решающее воздействие на достижение успеха.
Значительное влияние оказывают внутренние факторы, связанные с системой управления и её качеством. Поэтому рекомендуем разрабатывать стратегии с учётом всех возможных факторов реализации стратегии и не замыкаться только на рынке, потребителях и конкурентах.
Анализ процессов, совершенствование или запуск с нуля процессов стратегического управления
В этом случае результатом является новое качество управления. А качественное стратегическое управление, в свою очередь, обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества компаний (sustainable advantage).
Конечно, конкретная услуга для конкретного клиента максимальным образом адаптируется под клиента, и работа, как правило, является сочетанием нескольких из описанных выше работ.
Плюсы и минусы самостоятельной или внешней разработки стратегии
Разработка стратегии развития силами компании
Мы рекомендуем разрабатывать стратегию развития самостоятельно. С помощью наших онлайн-курсов по разработке стратегии развития, ваша команда может справиться с этой работой даже при невысокой квалификации.
Преимущества самостоятельной разработки стратегии развития:
- глубокое знание слабостей и сильных сторон компании,
- сравнительно высокая степень принятия стратегических планов в реализацию,
- более высокий уровень вовлечения различных уровней управления компании.
Недостатки самостоятельной разработки стратегии развития:
- риск проявления управленческой близорукости руководителей (management myopia),
- переоценка сильных сторон компании,
- недооценка слабых сторон компании,
- смешивание персональных целей разработчиков стратегии со стратегическими целями компании.
Разработка стратегии силами стратегических консультантов
Преимущества
- в некоторых случаях более широкое знание рынков и окружения,
- объективность оценки организации с разных точек зрения,
- свобода от внутреннего давления (часто зависит от фактического заказчика услуг) при разработке стратегии.
Недостатки
- риск сильного внутреннего сопротивления в организациях с закрытой корпоративной культурой,
- недооценка тонкостей управления компании и траектории её развития,
- недооценка или переоценка способности компании к изменениям,
- влияние уже разработанных стратегий на существующий проект ( управленческая близорукость консультантов).
Заключение
Надеюсь, что данная статья помогла вам разобраться в такой сложной отрасли, как стратегический консалтинг, и выбрать наиболее подходящую услугу или их комбинацию. Мы, в свою очередь, хотим пожелать вам, чтобы ваши стратегии были:
- амбициозны,
- сбалансированы,
- учитывали не только видимые, но и скрытые тенденции,
- создавались с учетом принципов системной динамики,
- учитывали все необходимые для их реализации ресурсы,
- обязательно включали внутренние организационные изменения для поддержки реализации стратегии,
- способствовали созданию и развитию динамических способностей – основы достижения ваших целей и реализации ваших стратегий.
Список упомянутых компаний (стратегических консультантов)
©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.
https://strategium.space/news/strategicheskiy-konsulting-analiz-rynka-uslug/
