Psychographic Segmentation Definition, Variables And Examples

 

By Gary Fox

Psychographic segmentation is the most powerful way you can target customers to generate leads and sales.

A marketing strategy focused on appealing to consumers’ personal emotions changes a nameless, faceless, perhaps soulless business into a brand that audiences relate to and care about. 

In this article, I’ll take you through how to use psychographic segmentation in your marketing to achieve your goals.

What Is Psychographic Segmentation?

In a nutshell, psychographic segmentation is how marketers segment customers based on their interests, activities and lifestyle choices. They explain why people buy.

Psychographics is a qualitative approach to studying consumers based on psychological characteristics such as values, desires, goals, interests, and lifestyle choices.

In simple terms, demographic gives you an idea of who you are targeting, but psychographic is all about why people buy.

Personalization Delivers Results

The end goal of psychographic segmentation is:

1. Improve the customer experience.
2. Tailor products, services and offers to the right customer at the right time.
3. Improve return on investment.

What are the benefits of Psychographic Segmentation?

The research shows overwhelmingly that using methods, like psychographic, to personalise marketing works:

• 80% of companies report seeing an uplift since implementing personalization. – Econsultancy
• Companies using advanced personalization report a $20 return for every $1 spent. – Clickz
• Marketers report that personalization efforts can boost revenues by up to 15%. – Adweek
• 86% of marketers have seen a measurable lift in business results from their personalization campaigns. – Evergage
• Millennial brand loyalty increases by 28% if they receive personalized communication. – SmarterHQ
• 95% of companies that saw 3x ROI from their personalization efforts increased profitability in the year after their personalization efforts. – Monetate
• 88% of U.S. marketers have seen measurable improvements due to personalization, with more than half reporting a lift greater than 10%. – Instapage
• Personalization can reduce customer acquisition costs by up to 50%. – Adweek
• Personalization can increase marketing spend efficiency by up to 30%. – Adweek
• Companies that exceed their revenue goals have a dedicated budget for personalization83% of the time. – Monetate
• 55% of marketers say the top benefit of personalization is increased visitor engagement and improved customer experience. – Evergage

The key to success though is understanding the psychology and behaviour of your customers.

Nearly every decision we make involves emotions, including subconscious ones.

Understanding what triggers those emotions can go a long way when it comes to developing effective marketing.

Psychographics allows you to hook into the deeper motivations and emotions that influence potential customers.

How Emotional Triggers Link to Psychographics

Emotional branding works well across all marketing. Successfully using emotions in branding and marketing requires a coherent approach to how you research and understand customers.

Going beyond the “I know my customers” to really doing the research makes an enormous difference to results.

In other words, it is worth the upfront investment in time and money to do it.

Every decision we make involves emotions, usually subconscious influencing our choices. Understanding those emotional triggers proves the foundations for developing effective marketing.

By understanding those triggers are how to use them, you can achieve more and get better results from your marketing.

Here are just two examples:

1. Belonging

Belonging helps to validate who we are and forms the basis for groups, a clan, a family or social network. We are naturally attracted to like-minded people. People often buy to feel associated with a group and demonstrate their identity to it.

Example of how it is used in advertising. Apple plays on the differences between Mac users and Microsoft, but it also crafts a sense of people belonging, which of the two would you want to be associated with!

2. Aspirational

Customers often have a picture of their future, a better version of themselves, more money, a better career…

By understanding customers motivations you can harness this in your marketing.

Example: Social status is a key driver for luxury goods. Often people buy luxury goods because they aspire to a higher social status. This is further reinforced by often by influencer marketing, where brands are linked to popular people on social media. People who drive a Tesla do so because they believe in the company’s aspirational mission: “to accelerate the world’s transition to sustainable energy.”

3. Values, Beliefs and Emotions

Values are emotional states that, based on our life experience, we believe are most important for us to experience (move toward) or avoid (move away from).

The moving-toward values, or “pleasure” values, are emotions like love, happiness, success, security, adventure.

Some people may say that what they value most in life are their cars.

Well, it’s true they may value a car (i.e., it’s important to them), but they value it as a means, a way to get what they’re really after. The end a person who values a car might be seeking is a sense of convenience or a sense of freedom or, depending upon the type of car, maybe a sense of power or fun.

A belief is a feeling of certainty about the meaning of something. Your beliefs determine whether or not you feel like you’re meeting your values—they can either limit or liberate you.

There are two basic kinds of beliefs:

1. Global beliefs are generalizations: – “Life is…,” “People are…,” “I am…”
2. Rules are conditional ideas: – “If this, then that.”

Move Towards	Move Away from
1. Health	1. Depression
2. Success	2. Boredom
3. Happiness	3. Overwhelm
4. Growth	4. Anger
5. Love	5. Worry
6. Contribution	6. Frustration
7. Humour	7. Resentment
8. Intelligence	8. Sadness
9. Power	9. Jealousy
10. Affection	10. Self-pity

In marketing communications, you can connect potential customers to your brand by linking to their motivations and beliefs. Are you helping move them towards or away from an emotional state.

Why You Need to Segment Your Customers

Every marketer uses different market segmentation techniques in their marketing.

psychographic segmentation

Psychographic Definition and Guide

And the golden rule of marketing is all to match your product or service to your customer’s needs.

That’s great, but to implement that you need to know how and why different customers use your product or service.

Then when you communicate with the different customers you can talk to them and make a real connection.

As an example, a businessman might book a restaurant for different purposes. In one instance he may book a table to take his boss out for a meal. In another instance, he may take his partner there for a romantic meal.

Knowing how and why customers use your product or service matters.

This is also true when you spend money on advertising.

The golden rule of advertising, for Facebook or Google ads, is that you want to get the lowest ad cost and highest number of clicks.

If you target too broad an audience you will burn through money quickly end up with little or no leads.

Even if you nail it with by optimising some experiments, you won’t be using your ad spend efficiently.

That’s why segmenting your audience is so important.

You make your marketing more relevant to your audience.

That rule also applies to email marketing and all other aspects of your marketing.

What’s the Difference Between Psychographics vs Demographics?

Demographics is facts about a persons age, income, education and location. Psychographics is concerned with what they like to do, find interesting and what motivates them.

Most marketers will combine both demographic and psychographic data for a 360 view of a consumer. In doing so, they can provide more tailored messaging and increase their chances of impact.

Customer Segmentation Methods

Let’s compare demographic and psychographic segmentation side by side.

Demographics	Psychographics
– Age	– Personality traits
– Gender	– Lifestyle
– Occupation	– Attitudes
– Location	– Interests
– Education	– Activities
– Religion	– Values
– Martial Status	– Ambitions/Goals

Demographics vs Psychographics

As you can see the demographic data helps you profile a customer segment but it doesn’t lock in what motivates them and how your product fits into their life or solves a problem.

The Advantages of Psychometric segmentation

• Understand customer needs and motivations by analyzing their personalities, lifestyles and/or social status.
• It improves communications and enables you to talk at a personal and emotional level with customers.
• Your communications will appeal to how you can improve their lives and not just on the features and benefits of your product or service.
• It provides more insights into how your customers use your product – it helps with the jobs to be done framework.

How To Really Understand Your Customers

Let’s imagine you’ve got a new business and have already done some research on potential customers.

One of the first things you want to do is to create a customer persona – a profile of your ideal customer segment.

Demographic and psychographic segmentation represented in a customer persona

To create a complete profile you want to understand your customers.

Examples of Psychometric Variables

1. Personality

Personality traits infographic

Personality describes the collection of traits that someone consistently exhibits over time.

Example: one personality trait that is part of the 5-Factor Model is extroversion. You can see in the personal profile that this is a range, not an absolute. So always be careful to moderate how you profile your customers.

As an example, if you sell software to developers online you might have discovered the average developer scores low in extroversion. In other words, they are more likely to be introverts than extroverts.

2. Lifestyle

Lifestyle is simply the day-to-day activities that people choose to do. The easy way to think about it is how and what people do with their time. You can segment customers based on:

• activities a person enjoys (and will spend money on).
• how much they enjoy and engage in those activities.
• how they make purchases on those activities.

Example: if you want to promote your a health supplement to an audience, you might look to target people that are into fitness. Depending on your supplement you might choose to target gym junkies – those that go 5 times a week or more.

3. Interests

Interests can be active or more passive. Active interests can overlap with lifestyles, e.g. people who are interested in yoga and go to yoga classes. Passive interests can be reading a certain genre of books or have an interest in sailing. One client helped people to buy sailing yachts. Quite incredibly, over 40% of their database love finding out about yachts, locations, experiences but could never afford a yacht.

Another example: an online fashion website may discover that a substantial proportion of its users also enjoy certain music artists. This might prompt the company to use famous music celebrities in their ad campaigns.

4. Opinions, attitudes and Beliefs

What you belief is often reflected in your opinions and attitudes. Politics is the a powerful example of how psychographic data can be used to sway voters.

Cambridge Analytica famously used big data and AI to analyse profiles of voters and then target them with messages to sway their voting behaviour. The messages played specifically on their beliefs and attitudes.

5. Social Status

Brands like Rolex have a good idea of who their target audience is: they aim their products at the upper-class consumer with high quality and high prices. Many other luxury brands playfully use social status to appeal to not just the wealthy but often the middle class who aspire to wealthy.

But how do you collect data about your customers without hitting privacy issues?

How To Collect Psychographic Data

There are several different ways to gather and analyze psychographic data. Some methods include the use of:

• Traditional focus groups/interviews
• Set-top box viewing data
• Surveys/questionnaires/quizzes
• Psycholinguistic dictionaries
• Website analytics (e.g. Google analytics)
• Browsing Data
• Social media (i.e. likes, clicks, tweets, posts, etc.)
• Third-party analytics

1. Google Analytics

Google Analytics is

example of demographic segmentation in Google analytics

You can also gain customer insights from the Interests section.

2. Facebook

Facebook’s Audience Insights is often overlooked by marketers. Yet it is one of the most powerful tools to understand your audience. You can find out what their interests are, and how they behave across Facebook’s your page and more.

Audience Insights is part of the Ads Manager section of Facebook. It gives you insights from your Page admin and shows psychographic data about your audience, such as common job titles, relationship status, education level, income and home value, device usage, retail and online spending behaviour, top interests (both categories and specific pages), and activity on Facebook.

3. Text Analytics, Big Data and AI

Social media generates huge amounts of data. Recently, there have been big advances in the analysis of this data by sifting through and then categorizing it. Out of this data comes the ability to infer human characteristics via language and behavioural analyses, generating profiles that can be used to predict consumer responses.

People explicitly declare a portion of their interests in topics like sports, music, and politics in their bios and posts. A person’s social activity can also reveal many other aspects, including demographics (e.g. gender, age, racial identity, location, and income) and psychographics (e.g. personality and status). 

Since 2012, IBM has been compiling Linguistic Inquiry and Word Count (LIWC), a psycholinguistic dictionary that uses Twitter as its dataset.

Using this dataset to train its AI engine, Watson, IBM has a refined set of “algorithms” that sort and retrieve psychographic information from emails, blog posts, text messages, search histories, online purchases, online reviews and comments, and, of course, social likes and shares.

Businesses can harness these insights to drive more targeted marketing campaigns, acquire new customers, personalize consumer connections, and more.

Text-based datasets like these are particularly useful: “psycholexical studies” have shown that personality traits often show up in people’s word choices. To use one of Nix’s examples, because words like “apparently” and “actually” are indicative of a high degree of neuroticism, people whose harvested data frequently featured words like this would be marked as high “N” in their psychographic profile. Other linguistic markers could be mapped to the other Big 5 personality traits (OCEAN).

4. Quizzes

Quizzes are underrated by many marketers. They not only create lots of traffic, but also are great for improving your sign-ups because they appeal to people’s curiosity.

They work because they are engaging and interactive. With quizzes, you can ask both open and close-ended questions without it feeling like a survey and dig deeper into your customers psychographics.

5. Focus Groups and Interviews

Interviews can be conducted in person or over the phone. Over the phone interviews are cost less and are more likely to generate honest feedback because they are in customers are in their own environment.

Focus groups are a good way to involve a wide range of customers and offer more time to investigate their thoughts, feelings and motivations. However, it is important to be aware of the “group effect,” where participants’ answers are biased by outspoken people in the group.

Tips On Using Psychographic Segmentation

You might get lots of data and useful insights. However, you have limited time, budget and targets to hit. try to align your insights with your goals. Here’s what you to focus on:

• Optimize your customer experience: pick out the top pain points or opportunities to exceeded customers expectations.
• Optimize the website: less is more and refine your messages to sharpen your value proposition.
• Update your product roadmap to address buying needs: remember that product usage and product buying criteria are different.
• Refine your ads: make sure your ads ( and other marketing communications) harness the power of those psychological levers that make people buy. Use what works and discard what doesn’t.

https://bitly.ws/3eo4R

Менеджмент. Раздел 6 Виды менеджмента. Глава 1. Стратегический менеджмент

 

Стратегический менеджмент

       Рассмотрена общая концепция и сущность стратегического менеджмента, определены составляющие стратегического управления организацией.

       Сформулированы этапы планирования стратегии, рассмотрено содержание каждого этапа процесса планирования стратегии.

       Выявлены факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии. Проанализированы методические подходы к определению стратегических альтернатив, их оценке и выбору стратегии^*.

       Рассмотрена система управления реализацией стратегии. Определена совокупность плановых документов (планов), отражающих принятые стратегические решения, методы их составления и контроля за выполнением.

       

Определена роль организационных структур управления организацией, ориентированных на выполнение стратегических планов. Приведена концептуальная схема структуры организации, ориентированная на стратегическое управление.

1. Дайте определение стратегического управления организацией.
2. Назовите объекты стратегического управления и связанные с ними виды стратегии.
3. Назовите основные этапы планирования стратегии, дайте характеристику каждого из них.
4. Какова главная цель анализа внешней среды и по каким факторам проводится анализ?
5. Какова задача функциональных зон анализа сильных и слабых сторон организации?
6. Назовите основные факторы, которые влияют на выбор стратегии организации.
7. Что такое стратегические альтернативы и чем обусловлена необходимость их разработки?
8. Какими параметрами оценивается стратегическая зона хозяйствования?
9. Перечислите виды базовых стратегий и охарактеризуйте условия, при которых организация выбирает одну из них.
10. Как классифицируется матрица БКГ и какие особенности стратегии?
11. Какие стратегические задачи возможно решить с помощью матрицы БКГ?
12. Как формируетя матрица Мак-Кинзи и её назначение?
13. Охарактеризуйте механизм реализации стратегии через систему плановых документов.
14. Роль организационных структур управления при реализации стратегических планов, и их виды.
15. Принципиальная схема организационной структуры управления с использованием концепции СХП.

Стратегия - это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей работы организации.

Стратегическое планирование - это процесс формирования (корректировки) миссии организации, её производственного профиля и целей, выбора стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Параграф 1. Общая концепция

Действия фирмы и их менеджеров^* не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены, все шире признается необходимость сознательного управления на основе научно-обоснованного их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Особенно важно понимание концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее развитие. Она позволяет понять структуру процесса планирования стратегии^*, роль стратегической сегментации рынка, выбрать инструментарий для разработки и выбора стратегических альтернатив, выбрать и спроектировать систему управления реализации стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед фирмой стратегических целей в условиях нестабильности внешней и внутренней среды.

       

Слово "стратегия"^* греческого происхождения и означает "искусство генерала". Однако этот термин в последние годы вошел в теорию и практику менеджмента.

       

Стратегия - это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей работы организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации существует стратегическое планирование^* и структура фирмы должна обеспечить выполнение стратегического плана и миссии фирмы.

       

Стратегическое управление вырабатывается в первую очередь исходя из характера нестабильности внешней среды организации. В развитии стратегического управления выделяются несколько этапов.

       

Управление^* на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после свершения событий. Это реактивная адаптация, она требует много времени на осознание неизбежности изменений и действует с опозданием. В условиях большой нестабильности внешней среды она неприемлема.

       

Управление^* на основе экстраполяции, когда будущее можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

       

Управление^* на основе предвидения изменений, когда темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции изменений и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование^*).

       

Управление^* на основе гибких экстренных решений, которое складывается в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).

       

Долгосрочное и стратегическое планирование^* достаточно широко используется в практике управления. Основными отличиями долгосрочного и стратегического планирования являются:

• долгосрочный план формируется как "жесткая конструкция", игнорирующая основополагающий принцип стратегического планирования - адаптивность планов;
• в системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций прошлого (улучшение деятельности по сравнению с прошлым).

       

В системе стратегического планирования основное внимание отводится анализу перспектив организации, выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся установки. Этот анализ должен дополняться анализом позиций в конкретной борьбе.

       

Долгосрочное планирование предполагает фронт планирования на длительный период времени - 5, 10 и более лет. При этом этот период для каждой конкретной организации зависит от характера и условий её работы - то, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочной для другой. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование"^* представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на возможность этой работы.

       

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени.

       

В последующих вопросах раздела основное внимание будет уделено вопросам планирования стратегии, её реализации и построению организационной структуры фирмы, ориентированной на стратегическое управление.

Параграф 2. Планирование стратегии

Стратегическое планирование - это процесс формирования (корректировки) миссии организации, её производственного профиля и целей, выбора стратегий^* для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. 

Процесс стратегического планирования^* является инструментом, помогающим в принятии решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде организации. На рис 5.1. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют процесс планирования стратегии, и на первый взгляд выглядят довольно просто, но в связи с наличием обратных связей между этапами, они могут повторяться многократно.

Рис. 5.1. Процесс стратегического планирования.

       

Процесс планирования стратегии встречает ряд трудностей при его реализации. Первая и основная трудность это то, что новая стратегия всегда разрушает сложившиеся связи и взаимоотношения, в следствии этого ответная реакция - противодействия нововведениям и нарушению сложившихся взаимоотношений. Вторая проблема связана с недостатком объективной информации о внешней и собственной среде. Третья заключается в пока еще недостатке специалистов - менеджеров^* и недостаточным уровнем их квалификации.

       

Рассмотрим содержание каждого этапа процесса планирования стратегии.

       

Миссия^* и цели организации. Роль, значение и содержание миссии и целей организации рассмотрено в первом разделе. Здесь остановимся на некоторых моментах взаимосвязи миссии и целей со стратегией организации.

       

Выбор миссии и целей (или их корректировка) является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании^*. Они служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации. Миссия^* должна постоянно поддерживаться её социальной значимостью, прибыль не может быть, провозглашена главной целью организации, это внутренняя проблема организации, хотя и очень важная. Цели формируются в рамках миссии и в её развитии. Цели будут значительные, если они правильно сформулированы, эффективно поставлены и о них информированы и стимулируются для их выполнения все члены организации.

       

Анализ внешней среды. Внешняя среда организации сильно влияет на эффективность её работы, поэтому необходимо при разработке стратегического плана проводить её анализ и определять степень её воздействия с целью предвидеть потенциальные угрозы или вновь открывающиеся новые возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис 5.2.

Рис. 5.2. Анализ внешней среды организации.

       

Рассмотрим содержание факторов внешней среды.

1. Экономические. Здесь анализируются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов в стране и мире следует следить за соглашениями между странами по тарифам и торговле, таможенной политикой, уровнем развития правового регулирования экономики, нормативными актами правительства и местных властей.

3. К рыночным факторам, подлежащих анализу относятся изменение рыночных отношений (емкость, стабильность и защищенность), изменение демократической ситуации, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы товаров, доля рынка занимаемой организации.

4. Организация^* обязана следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые коренным образом преобразят технологию изготовления продукции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (ноу-хау), конструкционных материалах, в применении ВТ, в управлении, в технологии информационного обеспечения.

5. Анализ факторов конкуренции предлагает контроль за действиями конкурентов. Здесь нужно отвечать на вопросы: кто конкурент? что им движет? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны: оценка их текущей стратегии^*, анализ будущих целей конкурентов, анализ сильных и слабых сторон конкурентов и перспектив их развития.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, отношения, ожидания и нравы. В настоящее время в нашей стране целый ряд социальных факторов приобрел особое значение. Это обострение национальных чувств, роль национальных меньшинств, отношения между регионами страны, отношения центра с регионами, отношение к экономической политике государства, изменение общественных ценностей.

7. Анализ международных факторов важен, так как значительно расширились возможности организаций в экономических отношениях с зарубежными партнерами (отмена государственной монополии на внешнюю торговлю).

       

С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности. Здесь необходимо ответить на вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют собой угрозу и улучшают возможности организации для достижения общефирменных целей?

       

Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют собой опасность или открывают новые возможности, фирма должна оценить, обладает ли она внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы. Метод для диагностики внутренних проблем называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования рекомендуется включить в обследование пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал^*, организационную структуру и имидж организации.

       

При анализе функций маркетинга исследуются элементы:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка измеряется в процентах к его общей емкости и характеризует успешную деятельность организации.
2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации.
3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - очень сложная и необходимая задача для организации.
4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное послепродажное обслуживание способствует увеличению количеству продаж, позволяет устанавливать повышенные цены.
6. Сбыт, реклама^*, продвижение товара. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.
7. Прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью является важной функцией управляющего маркетингом.

       

Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее, какую учетную политику определит для себя фирма.

       

Производство. Постоянный анализ состояния производства и системы его организации имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и её выживание в конкретной среде.

       

Персонал (людские ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспечения как производства, так и кадрового состава предприятия. При анализе человеческих ресурсов следует ответить на ряд следующих вопросов: как характеризуется тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и что от них потребуется в будущем? какова компетентность и подготовка высшего руководства организации? имеем ли мы эффективную систему мотивации? эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации работников?

       

Организационная культура и имидж организации. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Поэтому под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных её членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий.

       

Имидж организации как внутри, так и вне её определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Культура и имидж организации подкрепляется или ослабляется репутацией.

       

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют вмешательства или могут подождать, а также приступить к разработке и реализации стратегии организации.

Параграф 3. Анализ альтернатив и выбор стратегии

 После того, как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию^*, которой будет следовать. Перед организацией стоят несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды. К данным альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращения, а также комбинированная стратегия.

       

Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

       

Рост. Стратегия^* роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.

       

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

• Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант, так как производится полная распродажа активов организации и материальных ресурсов. Организация прекращает деятельность.
• Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, отрицательно влияющие на фирму.
• Сокращение и переориентация. При застойной экономике фирмы считают необходимым сократить убыточные виды продукции и услуг и переориентироваться на прибыльные.

       

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегий придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

       

Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Варианты базовых стратегий проверяются на соответствие целям организации, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товаров, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, устанавливаются сроки решения задач, определяются потребные ресурсы.

       

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

       

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использоваться в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых будут работать организация и её хозяйственные стратегические подразделения (СХП), является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис. 5.3). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер роста по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту.

       

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Матрица строится на предпосылке, чем больше доля СХП на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

       

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия^* "Звезды" направлена на увеличение или поддержании доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

       

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Стратегия^* "дойной коровы" направлена на поддержание существенного положения как можно дольше и оказания финансовой поддержки развивающимся СХП.

       

"Дикая кошка" имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия^* "дикой кошки" имеет альтернативы интенсификации усилий организации на данном рынке или уход с него.

       

К "Собакам" относятся СХП с ограниченный объемом сбыта. Стратегия^* "собаки", заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).

       

На рис. 5.3. пунктирной линией показано, что "дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами".

Рис. 5.3. Матрица Бостонской консультативной группы.

       

"Звезды" с приходом зрелости сначала превратятся в "дойных коров", а затем и в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "дойных коров" .

       

Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Матрица БКГ применима лишь в том случае, если рост объема может быть надежным измерителем перспектив (невысок уровень нестабильности внешней среды).

       

Более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном им выборе стратегических решений дает матрица "Мак-Кинзи", в ней вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус фирмы (КСФ).

       

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.

       

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?

       

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегий.

       

Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.

       

Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Параграф 4. Управление реализацией стратегии

Выработка стратегии^* организации не самоцель стратегического планирования^*. Эта работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает вывод теории управления - закон необходимого разнообразия^*, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.

       

В современной организации должны разрабатываться в основном четыре группы взаимосвязанных планов (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Система планов развития организации

       

Основные направления деятельности - это стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет.

       

Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет - это перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

       

Тактические планы - они регламентируют текущую деятельность организации.

       

Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

       

Основные направления деятельности. Этот план ещё называют стратегическим. Он служит вершиной системы планов потому, что характеризует основные назначения организации, её цели и стратегии. Он служит ориентиром для всех прочих планов.

       

План развития организации. Он устанавливает мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в основной деятельности.

       

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризуют создание новых видов продукции, услуг, рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существенного спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.

       

Тактические планы. Эти планы называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т. д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

       

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

• тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами и являются их продолжением;
• при разработке тактических планов реализуется принцип "Кто должен выполнять планы, тот их разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
• тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно принятие мер по выявленным отклонениям.

       

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняется структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации обычно включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план; план производства и план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является задающим для всех последующих разделов. В зависимости от этапа развития рыночных отношений и сложившихся внешних условий деятельности фирмы меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На первое место может выходить план сбыта, или финансовый план, или же производственный.

       

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

       

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.

       

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопросы, какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.

       

Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов.

       

Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей СХП и отдельных подразделений. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляют руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносят необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.

       

Как правило, процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предлагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или её подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения этой работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники.

       

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление^* реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к ниму отношения руководителей и работников всех уровней. Особенно здесь необходимо отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

       

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение доказать им необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрения работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии^*.

https://bitly.ws/3e8mF

The 7 Strategic Phases of the Product Planning Process

 

Provided by the International Finance Corporation

The strategic phases of the product planning process is a sequential set of steps encapsulating a given product’s entire life cycle. The first step is ideation. The last step is plotting how to sunset a product. Many different skills, methods, tools, and stakeholders are involved in various aspects and phases.

The only true consistent figure in this process is product management. Product managers take the reigns as early as product definition and concept vetting. They bring it to life, nurture its growth, and ultimately put it to bed one final time.

Before diving headfirst into any of the strategic phases of the product planning process, it’s essential to understand all the steps. While mostly discrete activities, they do build on each other. A faulty foundation can result in a wobbly, flawed future.

1. Product Concept Development

This initial phase might be the most fun and creative stage in the product lifecycle, and it’s the most critical. Businesses come up with lots of ideas. So only the most promising projects must get the traction and resources they deserve.

So, once there’s an initial idea internal folks are excited about, it’s time to employ some of the available tools and techniques for some quick market validation. These tests give the team confidence they’re onto something with real promise.

A key step in this phase is product discovery. This process gives the product team a much deeper understanding of the problems potential customers face and the user personas the solution can target. Without a solid foundation of who the product is for and which of their pain points it solves, there’s little hope of finding product-market fit.

Armed with a good idea and a solid understanding of the key problem, the concept is then fleshed out while gathering additional information.

2. Competitive analysis

If a company has stumbled onto a great idea, there’s a high likelihood they’re not the only ones to have this epiphany. That’s why the next step is surveying the landscape. You do this to see how the product concept compares to what’s already available or under development.

The goal here is to understand the other options potential customers already have. Sometimes there will be a direct competitor with a relatively similar offering. There may be broader solutions that include similar functionality to the product in question. Just as importantly, an effective competitive analysis must include completely unexpected, less-than-elegant workaround solutions potential customers use to solve their pain points.

This includes using spreadsheets for building product roadmaps, authoring code in a plain text editor, or building animations in PowerPoint. People often use the tools they already have at their disposal. Changing those behaviors may be just as important and challenging as taking on direct competitors.

3. Market Research

Still not done with homework! Now that the business has a handle on how its solution fits into the scene, it’s time to see if its differentiated approach to solving user problems holds up.

Market research typically involves both qualitative and quantitative research. Surveys and aggregated data can indicate trends, help calculate the total addressable market, and serve as valuable input to the prioritization process.

Meanwhile, qualitative research can help product teams get to the “why” at the heart of the solution. Using focus groups, interviews, and other in-depth research methods. These methods add both color and a sense of humanity to the research and development process. An added benefit is that they challenge assumptions.

4. Minimum Viable Product development

The tail end of the market research phase may also entail developing a Minimum Viable Product. An MVP is functional for gauging the reaction and interest of likely buyers. It only includes the most vital features and functionality based on the business’s understanding of which user stories customers need most. It is laser-focused on solving core problems.

During MVP definition and development, the team may begin employing prioritization frameworks. MVPs determine which items would deliver the most “bang for the buck” and must be in place for the initial product offering. Frameworks focused on core functionality versus product line expansion are a good fit at this time. Examples include the jobs-to-be-done framework, which ensures the business is building products customers actually want and use.

By getting something to the market quickly, the company can validate its concept and generate user feedback. This is crucial during these early stages. It serves to inform for adjustments to perform key tasks at launch, and the value proposition and messaging matches the offering.

5. Introduction and launch

With “Version 1.0” about to become a reality, it’s time to take this idea to market. Even if it still bears a “beta” label. The hard work of generating awareness and demand often starts well before the “download” link goes live.

The product marketing team should be generating demand and building some buzz for the offering in anticipation of the release.

Using A/B testing on different messaging and price points to build up a list of interested parties and validate the value proposition’s efficacy. Press and analysts are briefed in advance and given product demos. This seeds the media market with coverage when the grand unveiling occurs.

A robust mechanism for soliciting, collecting, aggregating, and analyzing user feedback must be in place at launch. Asses the first impressions and the efficacy of different campaign messages and tactics. The results inform plans and how to allocate resources for wider promotion and growth.

Employing product analytics and customer research, product teams can begin measuring product-market fit. If gaps are identified, they can be added to the product backlog in preparation for future prioritization and product roadmapping activities.

6. Product lifecycle

Mature products enter a new phase of existence. Typically, this is a cycle of iterative improvements and modifications. Interspersed with more significant expansions (or removal) of functionality and capabilities.

At this point, the product roadmap becomes indispensable. As processes mature, release cadences are established, and the focus shifts to enhancements and growth. KPIs, goals, outcomes, and objectives will evolve throughout the product lifecycle. It will shift based on both the success and struggles of the product as well as the organization.

While rarely boring, this is the most predictable and routine phase of the product lifecycle. Suppose the product continues to find traction and adequate growth while establishing profitability. This phase may last for years, if not decades assuming the product remains viable and there’s a persistent market for it.

To synchronize strategic objectives with resource allocation and development priorities, structure a product roadmap using themes. Themes are excellent to ensure efforts remain focused on what matters most. This method still gives the implementation team some latitude in an Agile development framework.

7. Sunset

All things must end. For some lucky product management professionals, this never happens on their watch. However, statistically, there’s a pretty good chance they’ll have to say goodbye to an entire product or major component at some point during their career.

This isn’t always a bad thing. In fact, it’s just an inevitable part of the strategic phases of the product planning process. It’s a phase in which you are retiring a product due to a superior offering’s arrival. Another reason is a dwindling need for a particular solution. This is because the problem is no longer acute enough to warrant a product.

But wrapping up a longstanding offering has many implications. Using a checklist can ensure all the aspects are properly addressed during the wind-down period.

https://bitly.ws/3e8h9