Making AI work: a practical guide to finding and delivering real value

 

Laura Stevens

Managing Director of Data & AI

How leaders can cut through the noise and prioritize what matters.

There’s more fuzz around AI than ever, but far fewer companies know how to identify where the real value lies. We’ve all seen it: an executive team hears about a flashy AI use case at a competitor and suddenly there’s pressure to “do something with AI.” A pilot is launched. A dashboard is built. The hype fades. The ROI never materializes.

The challenge is that many organizations still treat AI as a feature instead of a strategic capability. They chase what’s trending instead of identifying where AI can truly move the needle.

“AI isn’t valuable because it’s advanced – it’s valuable when it solves something that matters.”

⸻  Laura Stevens

So how can leaders cut through the noise and focus on what will actually make a difference?

Through real-world practice and hard-earned lessons, we established a practical, 5-step approach that helps leadership teams identify high-value opportunities instead of just interesting ones.

 

1. Understand the market and competitive landscape

Before turning inward, zoom out. Ask:

• What are the AI market drivers shaping our industry?

• Where are competitors placing their bets?

• What are adjacent industries doing that we’re not?

• Which areas are attracting funding, partnerships, or patent activity?

Adopting an outside-in perspective doesn’t just help ensure your AI strategy is differentiating by spotting white spaces – it also makes it well-informed. It helps you understand the most important AI market drivers, emerging trends, and where the major players are placing their bets. Just as importantly, it allows you to cut through the noise and focus on what really matters.

This isn’t just about scanning the market. It’s equally about building AI fluency at the executive level. Just as leaders need financial literacy to make sound investment decisions, they need a baseline understanding of the AI landscape to make smart strategic calls. Without that, it’s easy to fall for hype or miss the real game.

 

2. Explore AI opportunities through two lenses

We’ve seen that many teams start by asking “Where can AI support the business?” While this is a perfectly valid question, recent evolutions in AI, especially the rise of foundation models and more general-purpose capabilities, have opened up an additional lens: AI is no longer just an enabler of business strategy, it has become a driver of business growth. Hence, there is substantial value in not just considering how to improve what you already do, but exploring what new offerings, services, or business models AI now makes possible. 

Doing that well opens up a fundamentally different opportunity space, yet it requires a change in mindset: starting not from today’s pain points, but from a vision of what your business could become because of AI. Such a future-back lens helps you ask questions like “If we started from AI’s capabilities – not our current constraints – what could we create that wasn’t possible before?”.

We recommend using both as complementary lenses.

A. Business-led lens (Today → AI)

Ask: How can AI help us achieve our current goals faster, better, or cheaper?

This often leads to:

• Quick wins through automation or optimization

• Strong executive buy-in

• Measurable improvements in operations, CX, or decision-making

Example: A telco client applied AI to optimize call center staffing – an unsexy but high-impact win.

B. AI-led lens (AI → New business)

Ask: If we started from AI’s capabilities, what new offerings or models could we imagine?

This brings into view:

1.     AI-native products or service

2.   New revenue streams 

3.   New ways of delivering value to your customers

 

Example: A media company we worked with used AI to simulate content virality before publishing. That idea didn’t come from their strategy deck – it came from asking, what’s possible with AI now that wasn’t before?

 

3. Run an AI opportunity scan across functions

After mapping the broader landscape and defining your opportunity lenses, the next step is to bring this down to the functional level. This is where the strategy starts to meet operations. Go function by function – Sales, Marketing, HR, Finance, Operations – and look for the signals of AI opportunity:

·      Repetitive tasks

·      Data-rich, insight-poor processes

·      Bottlenecks in decision-making

This scan helps surface concrete use cases and clusters of opportunity that are grounded in reality, not just ideas, setting the stage for meaningful prioritization.

Tip: Involve people on the ground. They often know where AI could help before leadership does.

Should we scan across all functions or just a few?

Start broad enough to spot big opportunities, but don’t stay wide for long. A light-touch scan across functions gives you a view of where to dig deeper. Then quickly narrow your focus to 2–3 priority domains where AI can make a real difference. This avoids “boiling the ocean” while still ensuring you don’t miss hidden gems.

 

AI transformation isn’t about exploring everything – it’s about knowing where to start.

 

4. Score and prioritize (value vs feasibility)

 

AI strategy is 50% picking the right problem, 50% not chasing the wrong one.

 

Not every shiny idea is worth the chase. Use a simple 2×2 to map:

• High value, high feasibility → quick wins

• High value, low feasibility → long-term bets

• Low value → deprioritize or drop

 

Don’t treat validation as a final step – make it part of the prioritization process itself.

But keep in mind: feasibility isn’t only about internal capabilities like data quality, tech infrastructure, or talent. It again requires an outside-in perspective. Some spaces may appear attractive – large markets, mature tech – but may be difficult to win due to high entry barriers, capital intensity, or strong incumbents. Others may be constrained by regulation or shifting policy.

Assess feasibility by asking:

• Do we have – or can we build – the internal capabilities needed to execute?

• Are there external constraints (like regulation or market saturation) that make this hard to win?

• Is this a space where competitors already have a significant lead or unfair advantage?

This broader view helps ensure you don’t pour time and energy into exciting ideas that aren’t winnable – no matter how technically feasible or high-potential they might seem.

Feasibility and prioritization should be pressure-tested with experts and stakeholders:

• Functional leads can speak to business urgency and context

• Data and AI teams can assess technical viability

• External experts (or even clients/partners) can help uncover blind spots or industry dynamics

This cross-functional input ensures you’re not just chasing ideas that look good on paper, but investing in those that are actionable, relevant, and supported across the business. Refine. Align. Then move forward with the top 3–5 high-value opportunities.

Use this dual-lens canvas to guide the conversation.

5. Don’t stop at “Where to Play” - define “How to Win”

Phase 4 (feasibility analysis and prioritization) helps you decide which AI opportunities are worth pursuing, based on value and feasibility. But Phase 5 is about “How to Win” and it goes one level deeper: once you’ve chosen your plays, this step is about spelling out the enablers that will make success possible.

Ask:

• What capabilities do we need to deliver this opportunity?

• What gaps exist in our current tech, data, or talent landscape?

• Are there gaps we can close through ecosystem collaboration, strategic acquisitions, or new ways of working?

Feasibility tells you if something’s worth doing. ‘How to win’ tells you how to make it real.

And here’s an important note: the more disruptive the opportunity, the more critical these enablers become.

But don’t be fooled: even incremental use cases can fail if the foundations aren’t in place. Whether you’re optimizing call centers or building AI-native products, success hinges on your ability to deliver:

• Data that’s accessible, relevant, and well-governed

• People who are trained, engaged, and empowered

• Technology that is flexible and scalable

• Governance that ensures alignment, ownership, and responsible use

Strategy isn’t just choosing where to play - it’s deciding what you’re willing to build or shift in order to win

If you want AI to be more than a buzzword, stop asking “Where can we use AI?” and start asking “Where can AI deliver disproportionate value?”.

And make sure you’re thinking both from today’s pain and tomorrow’s possibility – with a clear plan to make those opportunities real.

 

Summary & key takeaways

5 step framework to help executives move beyond AI hype and focus on high-value, feasible opportunities

To unlock real value, leaders must ask not just “Where can we use AI?” but “Where can AI deliver disproportionate value—and how will we make it real?”

1. Start outside-in:

Analyze the AI market landscape, competitor moves, and adjacent innovation.

Build executive-level AI fluency to avoid falling for hype and make informed calls.

 

2. Explore AI opportunities through two lenses:

·      Business-led (Today → AI): Where can AI optimize current operations?

·      AI-led (AI → New Business): What new offerings or models become possible because of AI?

 

3. Run a cross-functional opportunity scan:

Identify signals of AI potentials on a functional level to surface concrete use cases and clusters of opportunity that are grounded in reality

Narrow down to 2–3 high-priority domains where AI can make a real difference

 

4. Score and prioritize (value vs feasibility):

·      Use a 2×2 matrix to separate quick wins from long-term bets.

·      Assess feasibility and prioritize AI opportunities through two lenses/

 

5. Define “How to Win”:

·      Identify required capabilities in data, tech, people, and governance.

·      Close gaps through hiring, partnerships, or ecosystem collaboration.

 

https://tinyurl.com/47yr533m

Всё начинается с целей: три категории практического целеполагания

 

Цель есть планируемый результат или опредмеченный мотив. Откуда цели берутся, по каким причинам эти результаты планируются? По источникам возникновения можно выделить три категории целеполагания. Мы распределили эти цели по нарастанию качества — от простейших до высших.

Автор: Аркадий Ильич Пpигoжин

Вряд ли есть более волнующая и драматическая сфера человеческой деятельности, чем поиск и осуществление целей. Более того, можно утверждать, что основные источники неблагополучия людей (от личности до человечества) лежат как раз в несовершенстве целеполагания. Лучше всего оно поставлено в коммерческих фирмах. Гораздо хуже дело обстоит на уровне государства.

Для начала вполне достаточно определить понятие «цель» простейшим образом: цель есть планируемый результат или опредмеченный мотив. Другое дело — откуда цели берутся, по каким причинам эти результаты планируются? По источникам возникновения можно выделить следующие категории целеполагания.

I. Заданное (пассивное) целеполагание

Это встраивание целей в деятельность человека, организации, социума объективно или извне. К нему относятся:

• целеполагание от заданий. Простейший уровень целеполагания, продолжение чьих-то внешних целей, формируемый директивно. Другое дело, что цели-задания неизбежно проходят через личные и групповые интересы исполнителей, преобразуясь в цели-ориентации, т. е. в понимание ими полученных заданий или способов их выполнения. Различия между целями-заданиями и целями-ориентациями могут быть как несущественными, так и блокирующими;
• целеполагание от потребностей (витальных и психологических). Тут мы имеем дело с так называемой телеономией — целями, органически и неизбежно формируемыми на уровне человека, организации, социума, государства, человечества. Например, потребность в выживании задает разработку систем производства питания и жилища, здравоохранения и проч. Строго говоря, такие цели не являются предметом субъективного выбора. Скажем, прибыль для коммерческого предприятия не выбирается предпринимателем, она является условием существования фирмы на рынке: если прибыли нет — фирма исчезает. Это как дыхание для животного или человека;
• целеполагание от угроз. Такой уровень целеполагания возникает в ответ на вопросы: чего избежать, чему противостоять? Здесь уже про является некоторая субъектность, поскольку угрозы надо обнаружить в отличие от потребностей, которые проявляются сами по себе. Разработка систем безопасности как защитного, так и упреждающего типа — массовая практика человечества во все времена;
• целеполагание от проблем. Оно возникает из-за случившихся или ожидаемых неудач в осуществлении каких-то планов (препятствия, нехватки, сбои). Проблема есть трудности по преодолению трудностей. Иначе говоря, это не сами препятствия, а то, почему эти препятствия не удается преодолевать. Допустим: глава местной администрации утверждает, что главная проблема — весенние паводки. В действительности проблема в том, почему администрация и население не могут противостоять этим паводкам? Типичные вопросы для такого типа целеполагания: что предпринять, где искать решение?

II. Конкурентное (состязательное) целеполагание

Эти цели возникают от более свободного, но сфокусированного на конкретных задачах выбора. По этим задачам целеполагание делится на:

• целеполагание от борьбы интересов. Осознание отличий интересов личных, своей группы, организации, страны от таковых у других субъектов. Когда мы обнаруживаем эти различия, то пытаемся отстоять свои интересы либо через согласование их с другими, либо через преобладание, подчинение других. Ключевой вопрос: как победить, выиграть?
• целеполагание от взаимного сравнения: быть как он; не отстать от того, обойти другого. В таком случае некоторые целевые образцы уже имеются и появляется мотивация достижения, направленная на успех в сопоставлении с другими людьми, организациями, государствами. Конечно, взаимное сравнение — сильный мотиватор человеческого поведения, и каждый из нас хорошо знает это по себе еще с детства. Необходимо только найти целевой вариант и двигаться к нему или превзойти его. Так, для многих государств ориентиром для целеполагания стали страны «золотого миллиарда» или некоторые конкретные из них. Архаически ориентированное целеполагание, напротив, пытается воспроизвести ушедшие когда-то формы теократии (в исламском мире).

III. Ценностное целеполагание

Оно становится результатом социального творчества и происходит из следующих источников:

• целеполагание от видения. Это образ желаемого будущего для себя, своей организации, города, региона, страны. Именно образ, а не проект или план, поскольку так проявляются амбиции или мечты. Основные вопросы в таком целеполагании: каким я хочу стать, к какому состоянию хочу привести организацию или страну, когда это будет достигну то, какие стадии для этого надо пройти?
• целеполагание от идеалов и идеологем. Социальные ценности можно разделить на идеалы и идеологемы. Первые есть ценности абсолютные, ценности сами по себе, по отношению к которым невозможно ответить на вопрос «зачем?», — здоровье, счастье, справедливость, любовь и т. п. Вторые суть прикладные ценности практического назначения: качество, законность, конкурентность, демократия. Целеполагание этого типа отвечает на вопросы: что в жизни главное, для чего стоит жить, к чему надо стремиться?
• целеполагание от миссии. Редко, но оно проявляется на уровне личности, организации, государства, озабоченных своим предназначением, стремящихся сделать какой-то важный вклад в развитие города, региона, отрасли, страны, человечества. Миссионеры отталкиваются от вопроса: в чем мое, наше предназначение, что мы должны осуществить, что и зачем изменить вокруг себя?

Мы распределили эти цели по нарастанию качества — от простейших до высших.

Все эти определения сугубо условны, между ними нет строгих граней, они пересекаются и сочетаются, но образуют некоторый понятийный аппарат, который годится для применения к практике государственного и организационного целеполагания.

Таблица 1. Типология целей.

Мы видим, что цели типа I не есть предмет выбора, они встроены в природу любого социума. Это телеономия, самопроизвольно возникающие цели. Их можно только конкретизировать. Как прибыль для фирмы: если не зарабатываем — уходим с рынка. Не цели, а условия существования. В общем, чистые синкретики — уцелеть бы.

В колонке II целеполагание более субъектное — от борьбы и сравнения можно уклоняться. Но подлинное самоопределение социума происходит при обращении его лидеров к высшим целям (колонка III).

На таблице есть незримая диагональ, ведущая от I в, г — к III а, б. Да, синкретические цели — базовые, но многие страны как раз на синергиках из колонки III смогли успешно решить цели типа I. Скажем, еще недавно сугубо провинциальные и бедные Финляндия и Южная Корея создали сильные мировые и местные бренды, приведшие их к процветанию. Словом, самое перспективное направление поиска целей страны — справа.

Возьмите эту таблицу, покажите ее мэру, владельцу фирмы, губернатору, президенту и спросите: откуда идут их цели? Увидите: если это коммерческая организация, то набор источников целеполагания охватит едва ли не все три колонки. Если же государственная или муниципальная — то там будут цели типа I б, в, г плюс II б, но в большинстве случаев даже самые честные из них влачат жалкое телеономическое существование.

***

В основном цели нашего государства обнаруживаются на уровне заданных, т. е. в пассивном слое целеполагания, идут от витальных потребностей прежде всего. Они не могут не входить в цели любого государства, им вынуждены следовать даже диктаторы. Правда, их задает не столько творчество лидеров, сколько тотальный закон возрастания потребностей. Возникает некоторый набор государственных целей, идущих от угроз.

Что же касается целей, идущих от проблем, то проблемный анализ во всей системе целеполагания проявлен очень скудно. Преобладают жалобы и возмущения. Никто всерьез не занимается структуризацией проблемного поля, т. е. грамотной постановкой проблем, выявлением взаимосвязей между ними с выходом на корневые проблемы, с решения которых и следует начинать преодоление тех сбоев, которые не дают реализоваться реформам.

Обратимся к активному целеполаганию. Вроде бы есть немалый опыт взаимного сравнения, оно просто напрашивается и постоянно будоражит личное и массовое сознание граждан. Чем чаще они посещают другие страны хоть на Западе, хоть на Востоке, тем больше обостряется это сравнение.

Но вот где действительно пустота предложения и огромный спрос одновременно, так это в третьей группе целей. Слабость социального творчества в формулировании ведущих ценностей для страны создает не только тягостную неопределенность в жизненных приоритетах, но и риски перехвата инициативы утопиями и иллюзиями.

https://tinyurl.com/5ah6jj6w

Multi-focal Views of Organisational Culture

 

Organisational Culture – Part 2

Gaze Awareness

In sociology, critical theory, and psychoanalysis, ‘the gaze‘ refers to the awareness and perception an individual or group has of other individuals, other groups or themselves.

In literary criticism, for example, the gaze of the writer and the gaze of the reader are often the subject of comment. We recognise that different points of view offer qualitatively different perspectives on what is happening in a storyline and what it means.

In postmodernist and post-structuralist terms, truth is relative and depends on the filters and perceptions of the perceiver. Postmodernism is highly sceptical of explanations that claim to be valid for all groups, cultures, traditions, or races, and instead focuses on the relative truth of each person. Post-structuralism seeks to go beyond the structuralism of theories that imply a rigid inner logic to relationships that describe any aspect of social reality. In governance terms, the view from the boardroom is only one of a number of valid views.

Organisational culture lenses

Similar observations can be made about the various lenses brought to bear on ‘organisational culture’ and ‘organisational behaviour’. (I tend to use these terms interchangeably, reflecting an underlying belief that “by their deeds you will know them”). Depending on the context, and the skills, knowledge, and worldviews of the players, an entirely different analysis of an organisation’s culture will be generated.

Leaving aside, for now, the differences which result from the personalities, sectors, and roles involved, and restricting our gaze to the formal dimensions in which cultural analysis is conducted, I found an article by iEduNote on the 6 contributing disciplines to the organisational behaviour field offered useful insights.

As illustrated in the animated header image, they identify the following disciplines as the key lenses of analysis:

• Psychology – the study of mind and behaviour, including the study of conscious and unconscious phenomena
• Anthropology – the study of the relationships between human beings and their environment
• Sociology – the study of social systems, their interactions, and the processes that preserve and change them
• Social Psychology – the study of social interactions and cognition, including their origins and their effects on the individual
• Political Science – the study of the behaviour of individuals and groups within a political environment
• Economics – the study of the satisfaction of needs and wants through the allocation of scarce resources which have alternative uses.

The governance lens has been added to these six disciplines, to acknowledge the board’s obligation to address both the performance and conformance aspects of the organisation’s operations.

Avoiding ‘narrow’ gaze

Each of these seven lenses offers valuable perspectives which can help directors and managers to better understand what is happening within their organisational culture and why.

No one of these disciplines alone will necessarily identify measures that can assist with cultural improvements – or reformation in some cases – required for your organisation. In various combinations, however, they may reduce the risk of too narrow a gaze, leading to either superficial measures which fail to address deeper or enduring issues, or the adoption of measures that misfire entirely.

Transdisciplinary cultural review

In research, the distinction between multi-disciplinary and transdisciplinary studies is understood. As illustrated in the chart below, multi-disciplinary studies involve faculty members from different disciplines working independently on a common problem or research question. Transdisciplinary studies actively involve researchers from multiple disciplines, often also including stakeholders, in a shared process of defining and solving problems.

Sharing the process of defining the cultural problem (accommodating relational gaze), and then jointly setting about solving it offers a much greater likelihood of delivering the shifts in assumptions and beliefs which will address poor or under-performing behaviour for your organisation.

Defining and solving the cultural problem in the boardroom without engaging stakeholders is pretty much guaranteed to fail. The key exception to that would perhaps be where the problem in question relates to the relationships between (and behaviour of) the directors themselves.

https://tinyurl.com/4teewpx8

«Strategic Problem Solving»: 7-кроковий фреймворк для ефективного розв’язання проблем

 

Книга «Strategic Problem Solving: A Step-by-Step Guide to Solve Hard Problems» постає як цінний гайд для тих, хто стикається зі складними викликами в різних сферах – від бізнесу та освіти до особистого життя. Семикроковий фреймворк, запропонований консультантом Марком Гартлі (Mark Hartley), не лише допомагає ефективніше розв’язувати поточні проблеми, а й формує навички та спосіб мислення, які залишаються актуальними протягом усієї професійної кар’єри.

1. Точне визначення проблеми

Перший розділ книги розкриває фундаментальну істину: більшість проблем залишаються невирішеними не через брак рішень, а через неточне визначення. Гартлі елегантно демонструє, як наша схильність боротися із симптомами, а не з першопричинами, призводить до циклічних труднощів, що виснажують ресурси та підривають моральний дух.

Автор із майстерністю скульптора представляє техніки точного визначення проблем, що розсіюють неясність. Він закликає до відродження втраченого мистецтва ставити глибокі запитання, які кидають виклик припущенням, розкривають приховані аспекти й виявляють справжню природу проблем. Через кейси, що охоплюють невдачі у розробленні продуктів і збої в ланцюгах постачання, Гартлі ілюструє, як переосмислення проблем може перетворити, здавалося б, нездоланні перешкоди на керовані завдання.

Розділ завершується добіркою діагностичних фреймворків, які допомагають читачам розрізняти справжні проблеми та їхні прояви. Підхід Гартлі тут водночас методичний й інтуїтивний, визнаючи, що визначення проблеми вимагає як структурованого аналізу, так і невловимої якості розсудливості, що приходить із досвідом.

Ключовий висновок: Перш ніж розв’язувати проблему, запитайте себе: «Це справжня проблема чи лише симптом?» Глибоке опитування та всебічний погляд допоможуть виявити істинну причину.

2. Розбиття складних проблем

З мудрістю давнього стратега автор підходить до подолання складних проблем: розділяй і володарюй. Він вводить концепцію «дезагрегації проблеми» — системного підходу до розкладання, здавалося б, монолітних викликів на складові елементи.

Гартлі використовує метафору розбиття гори на керовані пагорби, демонструючи, як інструменти візуалізації — такі як ментальні карти та ієрархічні структури — можуть перетворити абстрактні складності на конкретні компоненти. Текст тут особливо натхненний, оскільки Гартлі пов’язує цей аналітичний процес із глибшими когнітивними принципами — тим, як наш розум природно шукає закономірності й класифікації, щоб осмислити хаос.

Автор акцентує на спільному аспекті дезагрегації, пропонуючи техніки використання різних перспектив для виявлення сліпих зон у нашому аналізі. Результатом є план спільної деконструкції, який шанує як аналітичне мислення, так і соціальний інтелект.

Ключовий висновок: Великі проблеми можуть нас приголомшити. Розбийте їх на менші частини та розв’язуйте кожну окремо. Використовуйте ментальні карти для організації думок і не забувайте залучати різні точки зору для чіткого загального розуміння.

 

3. Пріоритезація для максимального впливу

У цьому, мабуть, найпрагматичнішому розділі Гартлі стикається з реальністю обмеженості ресурсів — часу, капіталу, уваги. Мистецтво стратегічного вирішення проблем, на його думку, полягає не лише у формулюванні рішень, а й у послідовному впровадженні їх для досягнення максимального ефекту.

Гартлі презентує «внутрішню матрицю» — фреймворк пріоритезації, який оцінює компоненти проблеми за потенційним впливом і можливістю реалізації. З математичною строгістю, пом’якшеною доступною мовою, він проводить читачів через матриці рішень, що перетворюють суб’єктивні судження на структуровані кроки.

Його дослідження психології пріоритезації особливо глибоке, оскільки автор визнає, як когнітивні упередження й організаційна політика можуть спотворювати раціональну оцінку. На прикладах компаній, які процвітали, зосередившись на можливостях із високим важелем впливу, Гартлі демонструє, що стратегічна пріоритезація часто є вирішальним чинником між трансформаційним успіхом і поступовим покращенням.

Ключовий висновок: Застосовуйте принцип 80/20 — зосередьтеся на 20% проблеми, що принесуть 80% результату. Завжди запитуйте: «Що найважливіше?» і «Що можна зробити найшвидше?», а потім починайте з найбільш впливових дій.

 

4. Розробка структурованих робочих планів

Теорія перетворюється на дію, коли Гартлі презентує архітектуру ефективної реалізації. У цьому розділі планування розглядається не як адміністративна вправа, а як творчий акт — проєктування шляху від концепції до реальності.

З методичною точністю Гартлі аналізує складові надійного робочого плану: чітке визначення цілей, розподіл ресурсів, побудову графіків і встановлення контрольних точок. Він пропонує інструменти візуалізації, зокрема діаграми Ганта та PERT, не як суто технічні засоби, а як когнітивні інструменти, що допомагають командам уявити складні часові взаємозв’язки.

Сила розділу полягає в увазі до планування на випадок непередбачених обставин — усвідомленні того, що карта рідко ідеально відповідає місцевості. Підхід Гартлі до адаптивності в межах структурованого процесу демонструє його практичну мудрість: добре розроблені плани враховують невизначеність, не занурюючись у хаос.

Ключовий висновок: Хороші плани потребують водночас структури й гнучкості. Використовуйте інструменти візуалізації, як-от діаграми Ганта, але завжди майте запасні сценарії та будьте готові адаптуватися, коли події розгортаються не за планом.

 

5. Критичне мислення та аналіз

У розділі, який можна вважати інтелектуальним ядром книги, Гартлі підносить аналіз від простого обчислення до форми дисциплінованого дослідження. Він представляє критичне мислення не як абстрактну філософію, а як прикладну дисципліну, що є ключовою для оцінки варіантів і ухвалення обґрунтованих рішень.

Розділ охоплює аналітичні фреймворки — від дерев логіки та перевірки гіпотез до сценарного планування й аналізу чутливості. Гартлі надзвичайно тонко підходить до інтерпретації даних, підкреслюючи, що цифри мають значення лише в контексті, а кількісні показники потрібно поєднувати з якісним розумінням.

Особливість цього розділу — розгляд когнітивних упереджень: систематичних помилок мислення, які впливають навіть на досвідчених осіб, що приймають рішення. Із психологічною проникливістю автор демонструє, як упередження підтвердження, ефект прив’язки та помилка незворотних витрат можуть викривити аналітичний процес. Він пропонує практичні методи, що допомагають зменшити їхній вплив.

Ключовий висновок: Остерігайтеся когнітивних упереджень. Регулярно ставте під сумнів власні переконання, шукайте інформацію, яка суперечить вашим поглядам, і завжди запитуйте себе: «Що я можу упустити?» під час аналізу проблеми.

 

6. Ефективна комунікація рішень

Навіть найяскравіші рішення зазнають невдачі, якщо їх неможливо ефективно комунікувати. У цьому розділі Гартлі перетворює комунікацію з «м’якої» навички на стратегічну компетенцію, необхідну для успішного розв’язання проблем.

Автор досліджує архітектуру переконливої комунікації: як структурувати повідомлення для різних авдиторій, як використовувати візуалізацію даних для висвітлення інсайтів і як створювати наративи, що пов’язують рішення з організаційними цінностями та цілями. Його підхід враховує як раціональні, так і емоційні аспекти переконання, визнаючи, що ефективна комунікація має апелювати і до розуму, і до серця.

Особливо цінним є керівництво Гартлі щодо подолання опору змінам — передбачення заперечень, вирішення проблем і формування коаліцій підтримки. Розгляд комунікації як динамічного діалогу, а не односторонньої передачі інформації, свідчить про глибоке розуміння організаційної психології.

Ключовий висновок: Розумійте свою авдиторію, адаптуйте повідомлення до її особливостей, використовуйте візуальні засоби для ясності та розповідайте історії, що апелюють до логіки й емоцій. Заздалегідь готуйтеся до можливих заперечень.

 

7. Впровадження та стійкі зміни

Книга завершується там, де багато підходів до розв’язання проблем передчасно зупиняються — викликом впровадження. Гартлі стверджує: рішення не є справжнім, доки його не інтегровано в організаційну практику й культуру.

Цей підсумковий розділ розглядає принципи управління змінами — від досягнення перших невеликих перемог до інституціоналізації нових підходів. Спираючись на соціологічні знання, Гартлі демонструє, як рішення мають узгоджуватися з чинними системами й процесами для досягнення тривалого результату. Його дослідження систем вимірювання дає практичні поради щодо моніторингу впровадження та оцінки ефективності змін.

Розгляд адаптивного впровадження — здатності реагувати на неочікувані виклики та можливості в процесі реалізації — демонструє прагматичну мудрість автора. Його поради щодо збереження імпульсу в умовах неминучих труднощів є цінним орієнтиром для забезпечення стійкості змін.

Ключовий висновок: Зміни потребують часу. Почніть з невеликих перемог, заручіться підтримкою та зробіть зміни частиною культури. Регулярно вимірюйте прогрес і будьте готові адаптуватися за потреби.

 

Культивування мислення, орієнтованого на розв’язання проблем

Гартлі завершує книгу не техніками, а філософією, стверджуючи, що стратегічне розв’язання проблем зрештою полягає у формуванні особливої орієнтації на виклики. Спираючись на дослідження Керол Двек (Carol Dweck) про «мислення зростання», він переконливо доводить, що проблеми слід сприймати не як загрози, а як можливості для інновацій і розвитку.

Висновок синтезує методичну строгість книги з гуманістичною перспективою, визнаючи, що розв’язання проблем — це не просто професійна навичка, а життєва позиція, спосіб вдумливого підходу до складнощів нашого світу. Заключні роздуми Гартлі про адаптивність, безперервне навчання й стійкість трансформують те, що починалося як бізнес-методологія, на ширшу філософію орієнтації в умовах невизначеності.

З літературним розмахом книга завершується поверненням до початкової метафори — маяка серед туману, — наголошуючи: стратегічне розв’язання проблем полягає не в усуненні невизначеності, а в розвитку навігаційних інструментів, що дозволяють рухатися впевнено й цілеспрямовано крізь неї.

Ключовий висновок: Розвивайте мислення зростання, що розглядає проблеми як можливості для навчання й розвитку, а не як перешкоди. Практикуйте адаптивність і приймайте той факт, що розв’язання проблем — це безперервний процес, який приносить цінність як у професійному, так і в особистому житті.

 

За матеріалами Money Book Summary

https://tinyurl.com/3cz7k5de