9 шагов к идеально работающей системе KPI

 

Автор: Тыщенко Александр

Когда я говорю «система ключевых показателей эффективности», я делаю акцент именно на слове «система». Управление по показателям в том или ином виде существует в каждой компании: сотрудники отработали тысячу часов, произвели тысячу единиц продукции, за которую компания получила 1 000 у.е. Этот набор из трех ключевых показателей, даже увязанных в логическую цепочку, назвать системой нельзя. Система требует не только логических связей, но и математически выверенных переходов с увязкой с другими показателями деятельности.

Грамотно выстроенная система управления на базе KPI дает Генеральному Директору не только эффективный инструмент онлайн управления предприятием. Она является важным звеном в формировании других инструментов управления:

• организационного проектирования;
• финансовой структуры; 
• системы (материального и нематериального) стимулирования персонала;
• бюджетирования;
• создания системы менеджмента качества и т.д.

На производственных предприятиях внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) приводит к выравниванию производственного цикла, снижению затрат на единицу производимой продукции, разграничению ответственности между ключевыми подразделениями (продажи, производство, склад), создает возможность внедрить эффективную систему управления качеством выпускаемой продукции на базе разработанных показателей .

Внедрение системы управления по KPI должно выполняться в совокупности с применением еще целого ряда инструментов.

Внедрение системы ключевых показателей эффективности: пошаговый алгоритм 

Шаг первый. Цели

Инструмент – стратегическая сессия.

Без интегрального результата (установления целей) не может быть построено дерево KPI. От целей и путей их достижения будет во многом зависеть структура системы KPI, её разветвленность и содержание.

При постановке цели очень важно учитывать то, что бизнес - это не площадка, где должны реализовываться мечты акционеров. Должны учитываться потребности персонала, клиентов, поставщиков, требования контролирующих органов и государства, условия окружения и внешней среды. В противном случае «обделенные» участники будут оказывать сопротивление, снижая эффективность деятельности компании.

Шаг второй. Целевая воронка

Целевая воронка формируется, исходя из логики основного бизнес-процесса предприятия. Схематично ее можно описать так: НИОКР – Маркетинг – Продажи – Закупки – Производство – Логистика (хранение, доставка) – Сбор средств с клиентов за доставленную продукцию.

Сформировав целевую воронку и оцифровав входы и выходы по каждому этапу, мы можем уже предварительно оценить эффективность предприятия, выявить проблемные зоны, определить основные направления формирования дерева KPI. 

Встречаются компании, у которых выпадают блоки Производство, НИОКР, а иногда в основном бизнес-процессе остается только 1-2 блока. 

Пример. Компания занимается энергосбытовой деятельностью в одном из регионов России. Анализ компании выявил, что из представленных выше этапов основного бизнес-процесса на предприятии нет: 

• НИОКР; 

• маркетинга; 

• продаж, поскольку компания - единственный уполномоченный государством на областном рынке поставщик электроэнергии, цены устанавливает ФАС; 

• блока закупки (на рынке электроэнергии есть только один поставщик ЕЭС и закупки возможны только у них); 

• производства; 

• доставки потребителю (согласно законодательству, доставка электроэнергии передана сетевым компаниям). 

В зоне оперативного управления остался только блок сбора средств. Именно в этой части анализ деятельности и выявил основные точки роста эффективности. 

Формирование системы управления с детализацией KPI по сектору работы с задолженностью, предоплатой, взаимоотношению с клиентами, позволили в короткие сроки повысить рентабельность компании в 2 раза. 

Первый и второй шаги полезно делать всем компаниям, находящихся на любой стадии развития. Без большого отвлечения трудовых, финансовых ресурсов и в минимальные сроки вы можете определить зоны наибольших потерь и, соответственно, процессы, в которых требуется оперативное вмешательство.

Шаг третий. Описание бизнес-процессов. 

Построение функциональных карт важно описать не только что делается и на каком этапе, но еще и что у нас на входе, на выходе каждого бизнес-процесса, подпроцесса и кто является потребителем этого результата. Такой подход поможет определить не только ответственного за процесс и результат на выходе, но и тех, кто должен оценивать эффективность выполненных действий.

Пример. На хлебокомбинате наблюдается тенденция падения продаж. Задача - выявить причины падения продаж и исправить ситуацию. Ненадлежащая работа торговых точек? Но служба реализации продает продукцию, полученную из производственных цехов, если они не надлежащего качества – клиент уходит. 

Некачественный процесс производства продукции? Но если привезли плохую муку или в цехах стоит устаревшее оборудование, мы не получим продукцию надлежащего качества. Вина закупщика? Но отдел закупок не может приобрести хорошую муку, если выделено мало средств, но жестко установлены весовые характеристики закупки. 

Виноват финансовый отдел (нет денег на оборудование, ограничение бюджета на закупку)? Но если Генеральный Директор задал уровень маржи (от него, например, зависит премия финансового отдела), продажи подрывают план поступления денежных средств, а в банках лимит на заимствования исчерпан, финансовый директор ограничит бюджеты. Круг замкнулся. Что сделать, чтобы исправить ситуацию? 

Необходимо сформировать карту функций по компании в целом, распределить зоны ответственности и установить параметры входящих ресурсов и выходящих продуктов по каждой зоне. 

Шаг четвертый. Построение дерева KPI 

Имея карту основного и сопутствующих бизнес-процессов и оцифровав входы и выходы, мы получаем последовательность показателей, которые «стекаясь» по веткам, формируют интегральный результат. При построении дерева показателей, как правило, упор делается на нефинансовые показатели. 

Объединение управления финансами (экономичностью) и управления по KPI (результативностью) в единую систему позволяет повысить эффективность деятельности предприятия. 

Схема взаимосвязи ССП и KPI

Схема ветки дерева КPI - Расходы (экономичность)

Схема ветки KPI – Доходы (результативность)

Шаг пятый. Строим карту стратегических показателей 

Система ключевых показателей эффективности – это оперативное ежедневное наблюдение за достижением запланированных результатов. Контролируя опережающие показатели и прикладывая усилия в исправлении негативных отклонений, мы работаем на опережение в достижении интегрального результата, поставленных целей. 

Но в суете текучки можно потерять контроль за стратегическими целями. Продавать старый продукт старым клиентам проще, чем продать то же количество нового продукта старым клиентам или старого продукта новым клиентам.

Если установить продавцу основным показателем эффективности объем продаж или маржу, мы автоматически губим свои планы по развитию продаж новых продуктов или освоению новых рынков. 

Необходимо создать карту стратегических целей и оценивать результаты по результатам квартала, полугодия, года, временного цикла проекта.

Связи на схеме ССП

Схема формирования показателей блока «Финансы» карты ССП из показателей дерева КPI 

(KPI - учет онлайн и подведение итогов ежемесячно; ССП - по итогам года)

Схема формирования зависимости показателей для ССП от показателей в дереве KPI

Шаг шестой. Мотивация 

Человеческое участие превращает ресурсы в конечную продукцию. Реализация продукции позволяет достичь целей, поставленных перед бизнесом (прибыль, доля рынка). Имея дерево KPI с распределенными зонами ответственности, мы можем приступить к построению системы материального стимулирования персонала. 

Шаг седьмой. Организационное проектирование 

Необходимо отметить, что организационная структура формируется и дорабатывается на каждом из вышеперечисленных этапов, но окончательное утверждение штатного расписания, должностных инструкций, осуществляется после разработки функциональной карты, дерева KPI и распределения зон ответственности между подразделениями и сотрудниками. 

Именно такой подход к оргпроектированию позволяет создать эффективную организационную структуру, оптимально использующую трудовые ресурсы компании.

Шаг восьмой. Регламентация

По результатам разработки KPI для внедрения перечисленных выше инструментов возникает необходимость формализации и регламентации деятельности на предприятии. Описание бизнес-процессов, подпроцессов, инструкций, правил и обязанностей позволяет исключить субъективизм в оценке результатов и наладить контроль за работой сотрудников. 

Особенно важно формализовать процессы в «точках» передачи результатов из одного подразделения в другое. Оценка выполненных работ должна осуществляться подразделением, следующим далее по цепочке бизнес-процесса, либо руководителем, отвечающим за результат по всему бизнес-процессу. 

Доработка, внесение изменений и доведение до сведения исполнителей – обязательный процесс поддержания системы управления по KPI в рабочем состоянии. 

Шаг девятый. Автоматизация сбора, визуализации, анализа, расчета KPI 

Разделяй и властвуй - вот основной принцип современного бизнеса. Только своевременно выделив убыточные направления, перспективные продукты и приняв верные организационные решения, компания может получить конкурентное преимущество. 

Для принятия оптимальных и своевременных решений уже не достаточно Excel или бухгалтерских отчетов. Требуется специализированные программные комплексы, позволяющие в текущем режиме получать необходимые аналитические разрезы и отчетность. Дерево из 250 показателей для 10 продуктов превращается в дерево с 2 000 показателей. 

Стоит добавить аналитики, скажем, по 5 менеджерам, и дерево превращается в мега-граф с 10 тыс. показателями. Чтобы наполнить такую модель в Excel онлайн, необходим большой штат экономистов, что может свести к нулю экономический эффект от внедрения системы по управлению KPI. 

Альтернатива - программные продукты, в автоматическом режиме подгружающие данные из систем учета и формирующие необходимые аналитические разрезы, отчетности, индикаторы выполнения ключевых показателей деятельности. Каждому подразделению требуются аналитические данные в определенном разрезе, не подходят отчетности для других подразделений. 

Для организации управления по KPI в современных условиях обязательно требуется автоматизация сбора и анализа данных. Инвестиции в автоматизацию процессов окупаются в течение 6-12 месяцев. 

Технологические инновации, замена оборудования, строительство новых мощностей, как правило, требует более значительных финансовых вливаний, а окупаемость, в среднем, превышает два года. Но если внедрение современных технологий управления дает положительный эффект в 90% случаев, то модернизация оборудования и вливания в новые производственные мощности без должной системы управления и контроля становится неэффективной.

Источник: https://tinyurl.com/2vmm4t8w

Удержание сотрудников: 12 действенных стратегий в 2025 году

 

Алексей КлочковСЕО

Найти хорошего специалиста — уже удача. А вот удержать его в команде надолго — настоящее искусство. Сегодня, когда рынок труда динамичен, а предложения сыплются на хороших кандидатов буквально со всех сторон, компании больше не могут себе позволить терять ценных людей.

В этой статье поговорим о том, какие факторы на самом деле помогают сохранять ключевых специалистов, и что может сделать HR, чтобы команда не только оставалась, но и росла вместе с компанией.

Всех ли сотрудников нужно удерживать?

Удерживать нужно не всех подряд, а тех, кто действительно приносит ценность компании. Условно команду можно разделить на три группы:

1. 20% — ключевые игроки. Самые сильные, креативные и вовлеченные. Именно они двигают бизнес вперед, приносят свежие идеи и заметный результат. Их быстро замечают конкуренты, а заменить — сложно и дорого. Вот за этих людей стоит держаться крепко. Их уход почти всегда бьет по прибыли и по команде.
2. 70% — надежная основа. Специалисты, на которых держится ежедневная работа. Возможно, они не блистают, но стабильно выполняют свои задачи. Замену им найти можно, но выгоднее вкладываться в их рост — развивать, обучать, предлагать варианты развития в компании.
3. 10% — нелояльные сотрудники. Тут 2 варианта. Это либо те, кто утратил мотивацию и выгорел, но при этом еще способен вредить процессам (критиковать руководство, распространять негатив и деморализовать новых сотрудников), либо сотрудники, которые и некомпетентны, и нелояльны: по сути, балласт для команды. Они могут тормозить процессы, создавать напряжение и мешать адаптации новичков. Удерживать таких — себе дороже. Лучше прощаться спокойно и заранее, не дожидаясь, пока начнут вредить.

Ключевых сотрудников не ищут — их удерживают

Причины текучести кадров

Прежде чем работать над удержанием, важно понять, почему вообще люди уходят. Только разобравшись в настоящих причинах, можно построить стратегию, которая действительно сработает.

Обычно за увольнениями стоят одни и те же проблемы. Всего их 5 и все они касаются ожиданий сотрудников:

1. Низкая зарплата. Если уровень оплаты не соответствует усилиям или рынку, люди начинают искать варианты получше.
2. Напряженные отношения в коллективе. Токсичная атмосфера может выжить даже отличного специалиста.
3. Проблемы с руководителем. Недоверие, контроль вместо диалога, отсутствие поддержки — все это подталкивает к решению уйти.
4. Отсутствие перспектив. Когда человек не видит возможностей для роста, он начинает искать их в другом месте.
5. Недостаток признания. Если старания остаются незамеченными, мотивация быстро тает.

Понять, какие именно факторы вызывают отток в вашей компании, можно с помощью анонимных опросов персонала. Например, платформа Happy Job помогает собрать обратную связь по ключевым аспектам — от зарплаты и условий до отношений в команде. 58 продуманных вопросов дают объемную и честную картину происходящего. Это хороший старт, чтобы осознанно менять ситуацию к лучшему.

Карта метрик на платформе Happy Job

После завершения опроса платформа автоматически формирует план работ — четкий план действий по улучшению ситуации в компании. План работ уже содержит приоритеты и рекомендации от методологов Happy Job, позволяет ставить задачи по комментариям сотрудников, назначать ответственных и отслеживать динамику работы над вовлеченностью. Это особенно полезно для руководителей подразделений, которые сразу видят, на чем стоит сосредоточиться.

12 способов удержать сотрудников от увольнения

А теперь переходим к практике. Ниже собраны стратегии, которые действительно работают. Они помогают создавать рабочую среду, в которой сотрудникам хочется оставаться.

1. Нанимайте тех, кто разделяет ценности компании

Навыки можно развить, знания — расширить. А вот внутреннюю совместимость с культурой компании не натренируешь. Именно поэтому важно уже на этапе подбора обращать внимание не только на опыт, но и на общие ценности.

Когда человек чувствует, что это «его» место, он быстрее адаптируется, активнее включается в процесс и с большей вероятностью останется надолго. Поэтому на собеседовании также задавайте вопросы о ценностях, взглядах, подходах к работе.

Еще один важный момент — прозрачное и честное EVP (ценностное предложение для сотрудников). Если обещаете, например, заботу и развитие, будьте готовы действительно их давать — на этом строится доверие и лояльность.

2. Внедрите гибридный формат работы

Сегодня гибкий график и возможность работать из дома — стандартные условия, на которые ориентируются многие специалисты. Сотрудники ценят гибкость: можно сэкономить время на дорогу, работать в удобной обстановке и без дресс-кода. Работодателям это тоже на руку — меньше офисных расходов, шире география подбора.

Да, не всем руководителям просто отпустить контроль. Но если вы не готовы полностью перейти на удаленку, начните с компромисса. Разрешите команде пару дней в неделю работать из дома, чтобы они поняли, что вы им доверяете.

Удаленка — это не то, где ты работаешь, а как ты работаешь

3. Цените не только результат, но и вложенные усилия

Далеко не всегда итог отражает всю картину. Сотрудник может приложить максимум усилий, проявить креативность и профессионализм, но столкнуться с внешними факторами, которые повлияли на конечный результат. Признание старания и качественной работы, даже если цели не были достигнуты полностью, показывает сотруднику, что его вклад замечен и важен для компании. Это формирует культуру, где люди не боятся браться за сложные задачи и экспериментировать, зная, что их усилия будут оценены справедливо.

4. Заботьтесь о благополучии команды

В такие турбулентные времена, как сейчас, забота о ментальном и физическом здоровье должна быть одним из приоритетов работодателей. Сотрудники ценят, когда компания предоставляет медицинскую страховую, заботится о work-life balance, организует программы психологической поддержки и создает комфортные условия труда. Гибкий график, возможность работать удаленно, дополнительные выходные для восстановления, корпоративные занятия спортом или медитацией — все это показывает, что руководство действительно заботится о своих людях.

5. Поддерживайте социально значимые инициативы

Сегодня все больше людей хотят работать не просто ради прибыли — им важно, чтобы их труд приносил пользу обществу. Особенно это актуально для миллениалов и зумеров: для них ценности компании — важный фактор при выборе работодателя. Именно поэтому участие в проектах КСО (корпоративной социальной ответственности) — это не просто способ улучшить репутацию бренда, но и мощный инструмент мотивации персонала. Волонтерские программы, экологические инициативы, поддержка местных сообществ, благотворительность — все это дает сотрудникам ощущение причастности к значимым переменам.

6. Развивайте культуру обратной связи

Чем чаще вы разговариваете с командой, тем лучше понимаете, чем живут люди, что их тревожит и что можно улучшить. Спрашивайте, слушайте, давайте обратную связь. Это не только помогает выявить слабые места и сильные стороны бизнеса, но и показывает, что вам не все равно.

Как хвалить сотрудников

Эмпатия — мощный инструмент удержания, но она работает только тогда, когда за словами следуют действия. Если сотрудники видят, что их идеи реально внедряются, доверие к компании растет в разы.

7. Помогайте сохранять баланс между работой и жизнью

Опросы показывают, что каждый десятый сотрудник уходит с работы потому, что не может выстроить баланс между личным и профессиональным. Особенно это актуально для семей с детьми.

Но на самом деле создать условия для баланса — не так уж сложно. Уважайте личное время людей, сведите к минимуму переработки, предлагайте гибкий график, если это возможно.

И главное — не просто говорите о балансе, а показывайте это личным примером. Когда руководитель сам пишет в чате ночью — команда понимает: отдыхать тут не принято. А если уходит вовремя и просит других не сидеть допоздна — это формирует здоровую культуру.

8. Регулярно пересматривайте размер зарплаты

Деньги — по-прежнему один из главных факторов, который влияет на решение остаться или уйти. По данным Superjob, 44% сотрудников ищет новое место работы именно из-за неудовлетворенности зарплатой.

44% сотрудников недовольны своей заработной платой

Но просто повысить оклад — не всегда выход. Это сработает, но на короткий срок. Сотрудник быстро привыкнет к новому окладу и захочет больше. Поэтому должна быть продуманная система мотивации. Например, можно перераспределить структуру дохода: сделать фикс меньше, но усилить переменную часть — процент с продаж, бонусы за выполнение KPI или участие в проектах. Это даст сотруднику больше контроля над своим доходом и усилит ощущение справедливости.

Хороший вариант — ввести систему грейдов, где с ростом компетенций и зоны ответственности автоматически растет и зарплата. Люди любят прозрачность: когда понятно, за что платят, мотивация резко возрастает.

9. Проявите оригинальность в вопросах поощрения

Не все упирается в деньги. Часто нестандартные бонусы вызывают у сотрудников больше эмоций и запоминаются надолго. Главное — понимать, что именно важно вашей аудитории.

Для молодых специалистов это может быть дополнительный выходной в день рождения, оплачиваемые курсы или участие в профессиональных конференциях. Для родителей ценными окажутся гибкие часы или возможность иногда приводить детей в офис. Творческим людям понравятся необычные рабочие пространства или свобода в выборе проектов. Кто-то мечтает о встрече с экспертом отрасли, кто-то — о корпоративном дне в спа-салоне.

10. Напоминайте о миссии компании

Человек гораздо охотнее делает свою работу, если понимает зачем. Когда повседневные задачи откликаются внутренним ценностям — появляется настоящий смысл, который не заменить бонусами.

Регулярно рассказывайте команде о том, как их работа влияет на клиентов, какие проблемы решает компания и какой вклад в общее дело вносит каждый сотрудник. Делитесь успешными кейсами, отзывами благодарных клиентов, показывайте конкретные результаты совместных усилий. Важно, чтобы миссия не была просто красивыми словами на корпоративном сайте, а живым ориентиром, который помогает принимать решения и вдохновляет на новые достижения.

11. Празднуйте успехи

Праздники — отличный способ укрепить команду и сказать спасибо за вклад каждого. Это могут быть не только юбилеи компании, но и завершение проектов, выход новых продуктов или просто удачные недели. Главное — делать это от сердца. Хвалите персонально, а не всех и сразу. И с учетом характера человека: кому-то приятно, когда его хвалят тет-а-тет, а кто-то с радостью выйдет на сцену под аплодисменты.

Вместе работаем, вместе радуемся

12. Давайте возможность проявить себя

Иногда люди увольняются не потому, что им не нравится компания, а потому что выгорели. Рутины стало слишком много, задачи больше не радуют, и кажется, что единственный выход — уйти. Но это не всегда так. Часто все, что нужно, — сменить фокус.

Если сотрудник проявляет интерес к другой сфере или обладает скрытыми талантами, дайте ему шанс попробовать себя в новой роли. Например, маркетолог, увлеченный дизайном, может частично перейти в креативную команду. Или проектный менеджер, который изучает фронтенд, — пройти обучение и принять участие в простом техническом проекте.

Помогайте сотрудникам развиваться и пробовать себя в чем-то новом. Такой подход позволяет сохранить ценных людей и открыть для бизнеса новые точки роста.

Резюме

В 2025 году для удержания сотрудников просто предложить высокую зарплату — недостаточно. Важно выбирать такие стратегии удержания, которые резонируют с ценностями вашей компании и отвечают реальным потребностям людей. Забота о сотрудниках, гибкость, честная обратная связь, признание заслуг, внимание к ментальному и физическому состоянию стали необходимостью.

Индивидуальный подход — вот что отличает сильного работодателя. Если каждый член команды чувствует себя важным, нужным и услышанным, — он вряд ли посмотрит в сторону конкурентов. А значит, у вас будет команда, в которой можно быть уверенным.

https://tinyurl.com/mrxpm55y

WFM, или Workforce management: какие задачи решают системы управления персоналом

 

Редактор: Анна Ефимова

Как цифровые инструменты помогают следить за нагрузкой команды и эффективно планировать ресурсы

WFM-система (от англ. Workforce management system) — это программа, которая помогает планировать и отслеживать нагрузку сотрудников, а также управлять ей.

Согласно исследованию Государственного университета управления, WFM-системы повышают эффективность бизнеса, оптимизируют внутренние процессы и снижают влияние человеческого фактора при управлении персоналом.

Разберемся, как работает WFM, какие задачи решает и как использовать систему с пользой.

Что такое Workforce management

Система WFM — это инструмент для управления рабочим временем, загрузкой и эффективностью сотрудников. Она помогает контролировать, что каждый человек в команде работает столько, сколько нужно бизнесу, в нужное время и не перегружен.

Хорошая WFM-система помогает принимать решения: где не хватает людей, как перераспределить задачи, почему падает производительность в конкретной команде. Такой подход особенно важен в компаниях с посменной работой: в клиниках, логистике, магазинах, колл-центрах. Но и в офисах он становится все нужнее, особенно если бизнес практикует гибридный формат работы.

Как WFM влияет на производительность сотрудников и бизнес-процессы

Влияние WFM	Что значит
Команда испытывает меньше стресса	Когда система показывает, кто когда работает, сотрудники могут планировать свое время: нет путаницы и срочных выходов на смену. Это снижает тревожность и делает работу стабильнее. Например, можно формировать график на две недели вперед, а сотрудники будут его видеть в приложении на телефоне.
Задачи распределяются справедливо	WFM-система собирает загрузку: если один сотрудник постоянно остается после смены, а другой уходит в 17:59, это становится видно. Руководитель может перераспределить задачи или помочь с автоматизацией.
Сокращается количество ручного контроля	Когда отображается, кто что делает и сколько времени это занимает, не нужно проверять лично. Это сокращает микроменеджмент, а сотрудники чувствуют больше доверия.
Помогает быстро реагировать на проблемы	Если у команды падает производительность, система это покажет. Можно вовремя вмешаться: провести обучение, изменить график, проверить внутренние процессы.
Гарантирует честную оплату труда	В некоторых компаниях оплата зависит от отработанных часов или выполненного объема работы. WFM помогает точно учитывать все: кто сколько отработал, когда были переработки, кто вышел по замене. Это исключает ошибки в расчетах.

Функции WFM

Планирование рабочей нагрузки

Сервис помогает понять:

• Сколько людей нужно на смену
  
• Когда бывают пики и спады нагрузки
  
• Кто доступен и на каких условиях: например, кто из специалистов не работает по выходным

На выходе получается график работы, который учитывает интересы сотрудников и потребности бизнеса. 

Например, в службе доставки система выявила высокий спрос по вечерам в субботу. Это помогло менеджеру понять, что нужно вывести на работу еще двух курьеров. Без WFM это могло бы стать заметным слишком поздно — когда заказы начали бы задерживаться.

Учет рабочего времени

Учет рабочего времени предполагает трекинг начала и окончания работы, длительность перерывов, сверхурочной работы, отгулов. Сотрудник может отмечаться через терминал, мобильное приложение или с помощью геолокации, если работает за пределами офиса.

Мониторинг эффективности

Хорошая система WFM показывает, кто как работает, где узкие места, на каких задачах теряется время. 

Например, с помощью WFM руководитель колл-центра понял, что новички обрабатывают звонки на 30% дольше. Это помогло усилить программу онбординга с фокусом на работу с возражениями.

Управление отпусками и отсутствиями

Сотрудник может подать заявку на отгул или отпуск в системе, и она автоматически уходит на утверждение руководителю. 

Если два сотрудника хотят взять отгул или отпуск в один и тот же период, система предупредит о наложении. Это сокращает лишнюю бюрократию.

Управление компетенциями

Некоторые системы WFM могут учитывать навыки: кто умеет работать с кассой, кто прошел обучение по технике безопасности. Это помогает грамотно распределять людей по сменам и точкам. 

Например, на складе крупного ретейлера система помогла учесть, что из трех грузчиков только двое прошли инструктаж по новому оборудованию. Благодаря этой информации их поставили на соответствующую зону.

Отчетность и аналитика

WFM-сервисы собирают данные, которые можно использовать для анализа: сколько времени тратится на разные процессы, как меняется производительность, кто перерабатывает. Это помогает принимать решения не субъективно, а на основе фактов.

Системы Workforce Management

Российские

• Контур.Персонал — часть экосистемы СКБ Контур. Подходит для ретейла, логистики, производств, медицины. Помогает планировать графики, учитывать рабочее время, оформлять отпуска и больничные. Интегрируется с 1С и SAP
  
• Штрих-М — для автоматизации учета рабочего времени и управления сменами. Часто используется в торговых сетях
  
• TimeInformer — система для управления рабочим временем, отпусками и эффективностью сотрудников. Предлагает гибкие настройки отчетности и аналитики
  
• Яндекс Трекер — платформа помогает управлять командами и временем

При выборе WFM стоит проверять, как система работает с другими HR-сервисами, особенно с 1С, если зарплата и КДП ведутся там.

Зарубежные

Если компания работает в международной среде или у нее есть доступ к иностранным SaaS, можно рассмотреть зарубежные WFM-сервисы. Некоторые до сих пор работают в РФ через партнеров или официальные представительства.

• Kronos (UKG) — один из мировых лидеров в WFM: глубокая аналитика, управление сменами, производительность, компенсации. Особенно подойдет для сферы производства и ретейла
  
• ADP Workforce Now — система для крупных международных компаний. Объединяет учет времени, расчет зарплаты, бенефитов и аналитику
  
• SAP SuccessFactors Time Tracking — модуль SAP для управления временем. Интегрируется с другими решениями SAP HR и ERP
  
• Workday — HCM-платформа с WFM-модулями. Используют крупные корпорации с офисами по всему миру

Какие метрики использовать для оценки эффективности WFM

▶️ Точность планирования (Forecast Accuracy). Показывает, насколько точно система помогает предсказывать загрузку и потребность в персонале. Высокая точность сокращает количество переработок и простоев.

Точность планирования = 100% – ((фактическое количество сотрудников на смене – прогнозное количество сотрудников на смене) / фактическое) × 100%

Например, система спрогнозировала, что нужно 45 сотрудников, а фактически понадобилось 50. Точность планирования = 100% — (50 — 45 / 50) × 100% = 100% — (5 / 50) × 100% = 100% — 10% = 90%.

Точность прогноза составила 90% — довольно хороший результат.

▶️ Уровень переработок и недоработок (Overtime / Undertime). Позволяет отследить отклонения от плана по рабочим часам. Частые переработки указывают на недоучет пиковых нагрузок, а недоработки — на перепланирование, из-за которого приходится платить за «пустое» время.

Уровень переработок и недоработок = фактическое время – плановое время

Например, план сотрудника — 160 часов в месяц, а фактически — 175 часов. Уровень переработок = 175 — 160 = 15 часов.

▶️ Выполнение графика (Schedule Adherence). Показывает, насколько сотрудники соблюдают план: приходят вовремя, работают в нужные часы.

Выполнение графика = (фактические часы / запланированные часы) × 100

Например, сотрудник должен был работать 160 часов, а по факту — 150. Выполнение графика = (150 / 160) × 100% = 93,75%. 

Сотрудник соблюдает график на 93,75% — это может быть сигналом для анализа причин, которые мешают ему отрабатывать полное время.

▶️ Производительность (Productivity per hour). Показывает, сколько задач выполняется в час. Метрика помогает отследить, насколько эффективно распределяется рабочее время.

Производительность = количество задач / отработанные часы

Например, оператор колл-центра обработал 480 звонков за 40 рабочих часов. Производительность = 480 / 40 = 12 звонков в час.

▶️ Доля отклоненных запросов на отпуск (Time-off Denial Rate). Если заявок много, но почти все отклоняются, это сигнал, что график слишком жесткий. Можно получить текучку или недовольство в команде.

Доля отклоненных запросов на отпуск = (отклоненные заявки / все заявки) × 100%

Например, всего подано 50 заявок на отпуск, из них 15 отклонены. Доля отклоненных заявок = (15 / 50) × 100% = 30%. 

Треть заявок не одобрена — это тревожный сигнал о негибкости графика.

▶️ Время реакции на изменения (Schedule Flexibility). Оценивает, насколько быстро можно перестроить график при форс-мажоре, например, если сотрудник заболел. Эффективная WFM-система позволяет оперативно найти замену и актуализировать расписание.

Время реакции на изменения = время внедрения изменений в график – время запроса на изменение

Допустим, сотрудник сообщил об отсутствии в 9:00, график обновили в 10:30. Время реакции = 10:30 — 9:00 = 1 час 30 минут.

Если производительность падает, а вовлеченность на нуле, одной автоматизацией проблему не решить, нужно анализировать культуру и процессы в штате. Чтобы у HR было на это время, их нужно освободить от рутины найма.

https://tinyurl.com/y2u3pmws