природа конкуренции и конкурентное окружение очевидны
Фрагментированная корпоративная культура
Фрагментированная корпоративная культура (низкая солидарность, низкая социальность):
низкая ассоциативность сотрудников с организацией, в которой они работают (-)
люди работают за закрытыми дверями или дома (-)
разногласия по поводу корпоративных целей, критических факторов успеха, и стандартов производительности (-)
подходит для (+):
предпочитающих работать в одиночку или строго разделять профессиональную жизнь и личную
производственных концернов, в деятельности которых существенную роль играет аутсорсинг сдельной работы
профессиональных организаций (таких как консалтинговые и юридические фирмы), где высокопрофессиональные специалисты предпочитают уединенный стиль работы
Сильная, "благоприятная" корпоративная культура может подвергнуться угрозе в результате реализации процессов уменьшения компании, интенсивного аутсорсинга, слияний, реинжениринга
Корпоративной культурой нельзя управлять, на нее только можно влиять
Изменение корпоративной культуры - сложный и болезненный процесс, сопровождающийся ощущением потери и затрагивающие множество аспектов организации
Что поможет пройти неизбежные конфликты и быстрее вывести сотрудников на стабильный результат
Модель Такмана — это схема, которая помогает понять, на каком этапе развития находится команда и какие управленческие действия сейчас дадут наибольший эффект
Команда обычно проходит стадии пять стадий: формирование → конфликт → нормализация → исполнение → расставание. Если меняются цели или состав команды, она может вернуться на предыдущий этап
На старте командной работы важнее всего прояснить цель, роли и правила взаимодействия, а также определить, что считается готовым результатом. Так команда быстрее приходит к общим решениям и меньше переделывает
Конфликт — нормальная часть развития команды. Важно не игнорировать напряжение, а переводить его в понятные правила: кто принимает решения, к кому идти, если решения нет, как обсуждать разногласия и какие критерии качества использовать
На этапе исполнения команда больше работает на результат. Задача руководителя — не перегружать команду, поддерживать устойчивый процесс и улучшения. При завершении проекта важно передать знания, чтобы результаты не потерялись
Согласно модели Брюса Такмана, команда начинает слаженно работать не сразу: сначала люди знакомятся, затем возникают разногласия. Только после этого закрепляются рабочие договоренности и выходят на стабильный темп.
Модель Такмана помогает быстро распознать, на какой стадии находится команда, и выбрать управленческие действия, которые уместны именно сейчас — чтобы управлять конфликтами и постепенно выстраивать сплоченный коллектив.
В статье разберем пять этапов развития команды и практические шаги, которые помогают пройти их быстрее и спокойнее.
Что такое модель Такмана и для чего она нужна
Брюс Такман — психолог и исследователь групповой динамики. Он описал типичный жизненный цикл команды: от знакомства и притирки до стабильной совместной работы. Позже в модель добавили этап завершения, когда команда закрывает проект и расходится.Модель Такмана нужна как ориентир для руководителя и HR. Она помогает быстрее понять, что сейчас происходит в команде, и выбрать подходящие действия. Например, на старте работы важнее прояснить роли и правила, а в период конфликтов договориться о том, как принимать решения и решать спорные вопросы.
Этапы выглядят так:
Формирование (forming) — люди знакомятся, осторожничают, много вопросов про цели, роли и договоренности
Шторминг (storming) — проявляются разные ожидания и подходы, начинаются споры про приоритеты, ответственность и качество
Нормирование (norming) — команда фиксирует правила работы и начинает им следовать
Исполнение (performing) — больше самостоятельности и доверия, меньше трений, стабильнее результат
Завершение (adjourning) — команда завершает работу, подводит итоги и передает знания, чтобы не потерять наработки
Производительность команды растет после этапов формирования и шторминга
Плюсы и минусы модели Такмана
Чем полезна
Что может пойти не так
Как избежать ошибок
Помогает быстро описать текущую ситуацию в команде и обсудить ее более предметно
Модель начинают использовать как оправдание вместо того, чтобы разбираться в проблемах
Зафиксировать правила работы и что происходит, если их нарушают, обсуждать конкретные ситуации и договоренности
Выравнивает ожидания в начале работы команды
Возникает ожидание, что этапы всегда идут строго по порядку
Держать модель как ориентир и помнить, что при изменениях команда может вернуться на предыдущий этап
Подсказывает, на что опираться на каждом этапе и что сейчас важнее всего для команды
Модель описывает динамику отношений и поведения в команде, но не помогает с условиями работы и системными причинами проблем: перегруз, конфликт целей, непонятные критерии хорошего результата, неудобные регламенты, зависимость от внешних согласований
Параллельно проверить и поправить сам процесс и условия работы — иначе команда может надолго застрять на этапе шторминга
Этапы развития команды по Такману
Этап 1. Формирование
Люди знакомятся и присматриваются друг к другу. Много неопределенности: кто за что отвечает, как принимаются решения, что считается хорошим результатом.
Как понять, что вы на этом этапе:
Команда задает много вопросов про роли, приоритеты и правила работы
На созвонах все согласны, но после встречи каждый действует по-своему
Даже мелкие решения завязаны на руководителе
Что делать руководителю или HR:
Зафиксировать цель команды и критерии успеха на ближайший период
Разложить ответственность: кто принимает решения, кто исполняет, кто консультирует
Договориться о базовых правилах работы: каналы общения, сроки реакции, формат постановки задач, определение готовности
❌Типичная ошибка: пытаться ускорить работу команды активностями на вовлеченность, когда цели, роли и правила еще не ясны.
Этап 2. Шторминг (конфликт)
Команда начинает по-разному видеть цели, приоритеты и границы ответственности, из-за этого усложняется совместная работа.
Как понять, что вы на этом этапе:
Начинаются споры о приоритетах и ответственности
Появляются параллельные и неформальные согласования
Люди защищают свой участок работы, растет число правок и возвратов задач
Что делать руководителю или HR:
Зафиксировать, кто и в какие сроки принимает решения, что делает команда, если договориться не получается
Установить правила обсуждений: опираться на факты, фиксировать решения письменно, не переводить спор на личности
Перенести фокус с людей на процесс: где ломается передача задач, где не хватает данных, где разные критерии качества
❌Типичная ошибка: считать, что проблема в том, что люди не подходят друг другу, и менять состав команды вместо настройки правил и процесса.
Этап 3. Нормирование
Команда закрепляет общие правила, внутреннего трения становится меньше.
Как понять, что вы на этом этапе:
Появляются устойчивые ритуалы: планирование, синхронизации, ретроспективы
Работа становится предсказуемее: меньше сюрпризов, больше прозрачности
Люди чаще помогают друг другу без отдельной просьбы
Решить, что отслеживать: время до результата, возвраты на доработку, долю срочных задач
❌Типичная ошибка: снять контроль слишком рано и перестать поддерживать правила, пока они еще не стали привычкой.
Этап 4. Исполнение
Команда работает устойчиво и может достигать результата с меньшим контролем.
Как понять, что вы на этом этапе:
Задачи проходят путь без лишних согласований
Конфликты решаются быстрее и по заранее заданным правилам
Команда сама предлагает улучшения процесса
Что делать руководителю или HR:
Ограничивать количество задач, которые одновременно находятся в работе
Давать команде больше самостоятельности
Помогать команде улучшать процесс работы через короткие эксперименты: гипотеза, проба, разбор результата
❌Типичная ошибка: перегрузить команду срочными задачами и вернуть работу в режим хаоса и постоянных конфликтов.
Этап 5. Завершение
В проектных командах финалом становится закрытие проекта. В постоянных командах финал — закрытие рабочего цикла, например квартала, или подведение итогов года. В обоих случаях результаты важно зафиксировать, иначе команда может повторить пройденные ошибки в будущем.
Как понять, что вы на этом этапе:
Закрываются ключевые цели, сокращается бэклог
Люди переключаются на новые задачи и роли
Что делать руководителю или HR:
Провести краткий разбор итогов: что сработало, что мешало, что не стоит повторять
Организовать передачу дел и назначить ответственного, кто поддерживает результат дальше и к кому идти с проблемами
❌Типичная ошибка: закрыть проект формально и разойтись без передачи знаний. В итоге решения остаются в переписках и у нескольких людей, незакрытые задачи всплывают позже, а новая команда повторяет те же ошибки.
Практическое применение модели Такмана
1. Фиксируйте факты, а не впечатления. Например, решения принимаются долго, задачи часто возвращаются на доработку, договоренности после созвонов не выполняются, люди обходят друг друга и не синхронизируются.
2. Сопоставьте факты с этапом. Выберите этап, который больше всего похож на вашу ситуацию, и сразу уточните, что именно мешает команде двигаться дальше.
3. Выберите несколько действий на ближайшие 2–3 недели. Сформулируйте конкретные изменения в работе команды: уточнить роли и зоны ответственности, договориться о правилах принятия решений, настроить формат и регулярность синхронизаций, закрепить правила коммуникации, ввести ретроспективы.
4. Определите показатели, по которым будете оценивать изменения. Например, меньше возвратов задач, меньше ручных согласований, стабильнее темп работы.
5. Учитывайте, что команда может вернуться на предыдущую стадию. Это происходит, если добавились новые люди, поменялись цели или началась реорганизация. В таких случаях полезно снова прояснить роли, правила работы и порядок принятия решений.
Пример. Одна команда делает задачи сразу для нескольких внутренних заказчиков. Почти каждую неделю появляются срочные дела, приоритеты постоянно меняются, а часть задач зависает на середине. На встречах обсуждение уходит в спор о том, что важнее, и команда не понимает, что брать в работу дальше.
Руководитель сверяет факты с моделью и относит ситуацию к штормингу: нет общих правил приоритизации и понятных договоренностей по работе. Затем вводит два правила:
Один список задач на неделю
Один человек, который утверждает приоритеты
Через две недели руководитель проверяет, стало ли меньше задач, которые бросают на середине, и быстрее ли задачи доходят до результата.
Популярные вопросы
Сколько времени длится каждый этап модели Такмана? Фиксированных сроков нет. Все зависит от размера команды, сложности задач, опыта людей и того, насколько быстро прояснили роли и правила работы. Примерные ориентиры:
Формирование — от 1 до 4 недель
Шторминг обычно начинается к концу первого месяца и может усиливаться до конца второго
Нормирование начинается на третьем месяце и занимает до 6 недель
Исполнение — с 4–5 месяца и может длиться долго, если условия не меняются
Важно помнить, что этапы могут накладываться друг на друга и повторяться, особенно если меняются цели или состав команды.
Может ли команда перескочить через этап конфликтов? Полностью — редко. Чаще напряжение уходит в скрытую форму: люди избегают обсуждений, решения принимаются вне общих встреч, растут задержки и возвраты задач.
Что делать, если команда застряла на одном этапе? Вернитесь к цели и разложите ее на ближайшие понятные шаги, чтобы у команды снова появился общий фокус. Дальше заново настройте базу совместной работы: проясните цели, роли и задачи, договоритесь, как команда обсуждает конфликты и принимает решения. Это снижает напряжение и помогает перейти к следующему этапу.
What product skill could you teach somebody in 3 minutes or less?
For me, one of my favorite product techniques is what I call TribeRank. It is a way to prioritize better, faster, and with more fun! We’ve all sat through tedious roadmap/planning meetings at some point where after several hours of discussion you leave unsure about what you decided upon as a team and without a realistic (i.e., small) number of priorities. TribeRank is the antidote.
The thesis is that a cross-functional, diverse tribe (who has been immersed in the market, product, customer needs) can quickly prioritize top opportunities if the right framework is applied. Note that I use the word tribe, because this technique is best used when it includes individuals who are outside of a core scrum team— including marketing, sales, and customer service.
When to use this technique:
This technique works for prioritizing pretty much anything. When forming a product strategy, I have often repeated it multiple times: first with prioritizing KPIs, then customer segments, then initiatives, then features/epics, all the way down to user stories if needed (or sometimes even my own personal to do list).
Let’s get to it — the 5 steps to TribeRank:
Write the question you want to solve at the top of the board. For example: “What features do we want to launch in [time], to drive [KPI] for [customer segment]?”
Have each person brainstorm as many solutions/ideas to this question within 5 minutes
Rules: Use one post-it per feature/idea, use Sharpie pens so your writing is visible, draw examples if you can
Have everyone stand-up and stand in a line
One by one, walk past the whiteboard and put ONE of your ideas on the board
Say out loud what is written on the post-it so that everyone can hear
Rules: If you have a duplicate post-it, throw it out. No talking, except when you are putting up your post-it. This is the most important rule for TribeRank: it saves time, ensures you hear the person who is placing a post-it, and preserves discussion for when you are ready for a valuable debate about priorities
Optional step: You can cluster the post-its either by (1) staying in your line and moving the post-its one-by-one or (2) allowing everyone to move post-its as they find a match/related item. Clusters help you develop a taxonomy and they are also a great visual tool for seeing whether your brainstorm has been comprehensive (e.g., are some clusters more populated than others). For example, if you are using TribeRank to prioritize customer segments, I have always found that you can cluster segments at least two different ways (e.g., by industry and also by task/job to be done). This is likely a post of its own, but knowing the lens you look at your segments through is highly impactful
Remember to take a picture of your clusters to document the groupings
Leaving the post-its on the board, draw an x-axis
Label the right side as most valuable (or the appropriate definition of value, such as likelihood to drive the original KPI you stated)
Label the left side as least valuable
Everyone stands back up in a line
One-by-one, each person can move one post-it left or right as they pass the board. It does not need to be one of your original post-its, you can select any of the notes on the board
In the beginning, there is no need to explain why you are moving an item left or right. At some point, you will come down to a couple of post-its that different team members keep moving back and forth. This is the time to allow discussion and debate until you can commit to an order
Rule: Do not overlap the post-its. No talking, except when it’s your turn to move a post-it
Draw a y-axis
Label the top easy
Label the bottom hard
Rules: The post-its cannot be moved left or right any more, only up/down
Repeat the same process as above, walking in a circle, one at a time, moving post-its up and down
Note: You can define easy/hard in more detail or you can also assume that the collective knowledge of the group is good for a first start. For example, easy/hard assumptions could be based on storypoints, ability to sell to a customer segment, volume of dependencies, availability of team skill sets, etc.
Select one person to draw a diagonal line (with a downward slope like the example above)
Everything above the line is a priority
Everything below the line will be cut / put off for later
Debate the line as a team until you can all commit to it together
A secret technique (not so secret now):
I love starting meetings or brainstorms with an opener and closer question. For this type of session, where communication and common understanding is critical, my favorite opener is this:
You: “Think of a ball. In 10 seconds or less tell me what ball you pictured.”
Everyone goes one-by-one and will usually say things like baseball, basketball, dodgeball, and some smarty will say “a dance.”
You: “All I said was the word ball, and we came up with 20 different answers, this is why communication will be critical today. When we describe a feature (or customer segment or KPI), we need to make sure we are all thinking about it the same way.”
A couple of other tricks:
You won’t have commitment across the team unless you have healthy debate. As the facilitator, be sure to allow people who are quieter the chance to speak and share their reactions.
This technique works best with a cross-functional team, who has already been exposed to research on customer segments, user needs, the relative size of sample opportunities, etc. I recommend sharing research and materials to pre-read before the TribeRank session to facilitate this.
You can also take the output on this session and put it through the ringer by market sizing each customer segment, breaking features into user stories and pointing them (to quantify the ease/difficulty), mapping cross-team dependencies for each initiative in detail, etc. At earlier-stage companies this is likely not needed, but as you scale or lead a team with 50+ people, you may need to add more rigor after this initial brainstorm in order to validate your hypotheses.
Some people do best when they have had the chance to sleep on a topic/react to it. Check-back in on whether the tribe stands by the prioritization a day later.
An important side note: I am lucky to have had amazing mentors in my career such Marty Cagan, Jeff Patton, BJ Fogg and many more. I am also aware that there is a cognitive bias called cryptomnesia, where you think you invented an idea, but really it is a forgotten memory. I am sure I learned this technique from one of the brilliant people I have had the chance to work with and hope that you now make it your own!
