Scenario Analysis Template

1. 1. Page  2 YOUR LOGO Scenario Analysis Strategic Planning / Scenario Funnel Time Present Observablequantity Trendscenario Worse Case Best Case a Disturbance Decision Point A B b
2. 2. Page  3 YOUR LOGO Scenario Analysis Procedure Scenario technique This is a placeholder text. All words can be replaced with your own. This is a placeholder text. All words can be replaced with your own. This is a placeholder text. This is a placeholder text. All words can be replaced with your own. This is a placeholder text. All words can be replaced with your own.
3. 3. Page  4 YOUR LOGO Scenario Analysis Scenario Scenario Funnel + Positioning Present Short time Medium time Long time Trend scenario Disturbance Decision Point a b A1 B1 A2 B2 I IV II III + Case - Case  This is a placeholder text.  All words can be replaced with your own.  This is a placeholder text.  All words can be replaced with your own.  This is a place for own text.
4. 4. Page  5 YOUR LOGO Scenario Analysis Future prospects Disturbance Decision Point Present Short time Medium time Long time  This is a placeholder text.  All words can be replaced with your own.  All words can be replaced with your own.  This is a placeholder text. Trendscenario Download at www.PresentationLoad.com
5. 5. Page  6 YOUR LOGO Scenario Analysis Visions, utopias and future plans Present Observablequantity Past Future Empirical data, past performance Scenario Driver Scenario A Scenario B Scenario C Scenario D Scenario E Discontinuity Download at www.PresentationLoad.com

Pfizer's Buyout of Anacor Pharmaceuticals for $5.2 Billion Is a Bad Move

While complimentary to its product portfolio, Pfizer's acquisition of Anacor could take a long time to pay off for shareholders.

After an unexpected breakup in April that saw the pending megamerger between Pfizer(NYSE:PFE) and Allergan fall by the wayside, Pfizer has found its new target.

It's no secret that Pfizer has been looking to complement its roughly half-dozen therapeutic areas of focus with acquisitions in order to boost its late-stage pipeline and provide earnings accretion relatively quickly for its shareholders. In fact, during Pfizer's quarterly conference call, CEO Ian Read stated that the company was actively looking at ways to boost its innovative business with late-stage and/or commercial products. Pretty much everyone on Wall Street knew an acquisition was probably coming soon, the only question we had was how big it would be.

We now have our answer.

A complimentary fit

On May 16, Pfizer announced that it was acquiring Anacor Pharmaceuticals(NASDAQ:ANAC) for the hefty sum of $99.25 in cash per share, or a 55% premium to where Anacor shares closed on Friday. The crown jewel of the $5.2 billion acquisition is crisaborole, a non-steroidal topical anti-inflammatory PDE-4 inhibitor that's been submitted for regulatory review in the U.S. for mild-to-moderate atopic dermatitis (a type of eczema). Crisaborole is also being studied as a treatment for psoriasis. Pfizer believes that Anacor's lead compound could generate up to $2 billion in peak annual sales.

"Crisaborole is a differentiated asset with compelling clinical data that, if approved, has the potential to be an important first-line treatment option for these patients and the physicians who treat them," said Albert Bourla, Group President of Pfizer's Global Innovative Pharma and Global Vaccines, Oncology, and Consumer Health Businesses.

IMAGE SOURCE: PFIZER.

That "compelling clinical data" Bourla speaks of comes from the AD-301 and AD-302 phase 3 studies released in mid-July 2015 that showed a statistically significant advantage in clearing the chronic rashes that occur with atopic dermatitis compared to the placebo. In terms of primary endpoint, the percentage of patients experiencing an Investigator's Static Global Assessment (ISGA) score of 0 (clear) or 1 (almost clear) with a minimum two-grade drop at day 29 was 32.8% in AD-301 and 31.4% in AD-302 compared to the placebo's 25.4% and 18% respective effectiveness.

The secondary endpoint, which examined which patients achieved an ISGA of 0 or 1 regardless of whether or not they had a minimum two-grade drop, also demonstrated success for crisaborole. In AD-301 and AD-302, 51.7% and 48.5% of patients experience full or almost-full clearing, which compares to 40.6% and 29.7% full or almost-full clearing, respectively, for the placebo. 

As icing on the cake, Pfizer also gains access to topical toenail fungal treatment Kerydin, which was approved by the Food and Drug Administration in July 2014.

Pfizer believes the deal will not materially affect its outlook in 2016, that it'll be slightly dilutive to full-year EPS in 2017, and be accretive to its bottom-line in 2018 and each year thereafter.

Sounds like a great deal, right? I'm not so sure.

Pfizer may have vastly overpaid for Anacor

While I'm all for having Pfizer use its cash flow to boost the inorganic growth side of the equation, I'd contend that it vastly overpaid for Anacor when it offered $5.2 billion for the drug developer.

IMAGE SOURCE: PIXABAY.

Taking this step by step, Pfizer really is getting two assets: kerydin and cirsaborole. Anacor does have other topical anti-inflammatory products in development, but they're all in the discovery or preclinical stages of development. Aside from these two therapies, the only other drug in clinical studies is AN3365 for infections caused by Gram-negative bacteria, and it's far too early to tell if this clinical therapeutic is effective.

Kerydin is, to be blunt, an afterthought in this acquisition. Anacor forged an agreement with Sandoz to help market Kerydin back in 2014, and last year total distribution and commercialization segment revenue was $69.7 million. With peak sales estimates of $400 million, it's not going to move the needle much for Pfizer.

The bigger concern would be for crisaborole. On one hand, there's probably a better than 50-50 shot at FDA approval come its PDUFA date in January 2017 thanks to the drug's meeting its primary and secondary endpoints in both studies and its being generally well tolerated by patients. With few options in treating atopic dermatitis, crisaborole could gobble up market share quickly. But, it's what happens one or two years from now when crisaborole is facing a bounty of potential new competitors that worries me.

IMAGE SOURCE: CELGENE.

Celgene's (NASDAQ:CELG) oral PDE-4 inhibitor Otezla is already approved to treat psoriatic arthritis and plaque psoriasis, but Celgene has hopes of eventually gaining a label expansion for atopic dermatitis as well. In a previously conducted, though small, study involving Otezla that defined treatment benefit as a 50% (or higher) decrease in the Eczema Area and Severity Index (EASI), Otezla delivered a 62% success rate. Keep in mind that EASI and ISGA aren't comparable measurements, so we can't simply say one drug is better than the other. But it does suggest that Otezla could be on track to become the first oral eczema treatment for those with moderate-to-severe forms of the disease.

In addition, Regeneron Pharmaceuticals (NASDAQ:REGN) and Sanofi (NYSE:SNY) are expected to file for regulatory approval of injectable dupilumab for the treatment of moderate-to-severe atopic dermatitis in the third quarter. In the LIBERTY AD SOLO1 and SOLO2 trials 37% and 36% of patients who an IGA score of 0 or 1 (clear or nearly clear) compared to just 10% and 8.5% for the placebo. EASI improvement from baseline was also a healthy 72% and 69% for dupilumab compared to just 38% and 31%, respectively, for the placebo. Regeneron and Sanofi's injection was also well-tolerated.

IMAGE SOURCE: SANOFI.

Roche, AstraZeneca, and Chugai in Japan are also working on midstage atopic dermatitis therapies. This is an increasingly crowded space, and $2 billion seems like a longshot with other successful therapies making their way down the pipeline. 

Even with the assumption that crisaborole becomes a blockbuster ($1 billion in annual sales), it could be a very long time before Pfizer realizes a "gain" on its investment. Assuming a healthy margin on crisaborole of say 70%, and taking into account added revenue from Kerydin, the dilutive effect this acquisition could have on 2017 EPS, and the likelihood that crisaborole would take a few years to ramp up sales, it might be 2024 or 2025 before Pfizer finds its $5.2 billion "investment" in Anacor yielding positive results.

The good news here is Pfizer is generating more than enough cash flow to facilitate additional deals, and its oncology segment is on fire with an immuno-oncology offering (avelumab) waiting on the wings. The bad news is I don't believe its acquisition of Anacor was a particularly good move, and I don't see any immediate benefits to this deal for shareholders.

There's something big happening this FridayI don't know about you, but I always pay attention when one of the best growth investors in the world gives me a stock tip. Motley Fool co-founder David Gardner (whose growth-stock newsletter was the best performing in the U.S. as reported by The Wall Street Journal)* and his brother, Motley Fool CEO Tom Gardner, are going to reveal their next stock recommendations this Friday. Together, they've tripled the stock market's return over the last 13 years. And while timing isn't everything, the history of Tom and David's stock picks shows that it pays to get in early on their ideas.

Project management: BA’s perspective

Having completed the PRINCE2® Foundation Course, I was inspired by the elegance of the methodology and process orchestration, and I thought, “Wouldn’t it be great to show it from the BA’s point of view?”Project managers and BAs work together closely, and I wanted to show that interaction throughout the main stages of a project. While I was at it, I decided I would also list all the documents written in the course of a project. I ended up with a poster that shows

• stages and iterations in the project lifecycle
• key documents produced by the project manager in the course of a project
• BA knowledge areas used during each stage
• which PM artifacts are used by BAs

Here it is:

http://aoteastudios.com/files/project-management-poster.pdf

I’d like to highlight two more points:

• PM documents can be very helpful and make BA work more effective, as well as ensuring alignment of BA activities with the project approach
• Both the PM and BA artifacts should go into the corporate repository at the end of the project to contribute to the knowledge base for future projects.

Strategy Maps

Strategy maps are usually the result of a very in depth Balanced Scorecard exercise. They quickly help to visualize the key performance drivers, and the linkages between them, on one chart. Most people are familiar with the Balanced Scorecard concept originally introduced by Kaplan and Norton. If not, there is a great Wikipedia page and plenty of other materials available on the web.

In a nutshell, the concepts states that many firms are almost exclusively focus on financial metrics, and that they should really broaden that perspective. The authors group the metrics into four key buckets: Customers, Financial, Internal Processes and Learning & Growth. Given the broader set of metrics, many non-profit organizations and governance agencies, but also many functions within a corporation that may not have a full P&L, have found this to be a very helpful concept. Firms have applied this concept at the corporate level, and you can then cascade it down to different departments and even individual performance metrics and targets. This would optimally create perfect alignment from the detailed individual performance metrics all the way up to key corporate strategic goals.

The main idea to show a strategy map is depict each objective/metric in your balanced scorecard as a shape, usually oval or square. These shapes are then grouped by the four perspectives and lines are drawn to show the cause and effect chains.

12.1. Современные подходы формирования межотраслевого баланса

Межотраслевой баланс предназначен для планирования и прогнозирования затрат и выпуска товаров и услуг отраслями на основе фактических данных за прошедший период и учета их взаимосвязи. Надо заметить, что межотраслевой баланс в традиционном понимании не позволяет увидеть пропорциональность или диспропорциональность развития и отраслей, и агрегированных частей или подразделений общественного производства, определить состояние простого или расширенного общественного воспроизводства. Рост выпуска товаров и услуг, пропорциональное потребление промежуточных продуктов, сырья и прочих в каждой отрасли еще не означает, что происходит процесс пропорционального развития общественного производства или простого или расширенного общественного воспроизводства. Так, если в стране преимущественно развиваются отрасли добывающей промышленности и в несоответствующей им степени обрабатывающие отрасли или другие, хотя виден их относительный прогресс по сравнению с прошлым периодом, то это еще не значит, что созданы условия для простого или расширенного общественного воспроизводства. Межотраслевой баланс такую задачу не решает, поскольку многочисленные отрасли и их развитие на макроуровне не позволяют увидеть процесс обмена и распределения между агрегированными секторами или подразделениями, служащих для понимания пропорциональности развития основных частей общественного производства.

Один из «отцов» межотраслевого баланса В.В.Леонтьев понимал интуитивно «магическую силу» привлекательности схемы простого и расширенного общественного воспроизводства К.Маркса, при этом, не относя его модели к «важнейшим аргументам этого направления анализа». Здесь лучше процитировать В.В.Леонтьева по данному поводу, где он писал следующее: «Выступая против рассуждений Жана Батиста Сэя о сведении, в конечном счете, валового продукта общества к доходам, Маркс предвосхищал критику точки зрения Е.Бем-Баверка. Он также создал основополагающую схему, описывающую взаимосвязь между отраслями, выпускающими средства производства и предметы потребления. Отнюдь не являясь важнейшим аргументом этого направления анализа, схема Маркса все еще составляет одно из немногих положений, относительно которого между представителями большинства теорий делового цикла существует, по-видимому, молчаливое согласие» [1, с. 105].

Для доказательства необходимости установления взаимосвязи межотраслевого баланса и модели определения простого или расширенного общественного воспроизводства следует осмыслить содержание и методы формирования межотраслевого баланса, поскольку в них имеются противоречия, сводящие к получению ошибочных результатов, что не может послужить стыковке межотраслевого баланса с балансом между подразделениями модели общественного воспроизводства.

О сложности составления межотраслевого баланса для национальных информационных систем писал А.Г.Гранберг: «В экономической теории предшественниками межотраслевого анализа были «экономическая таблица» Ф.Кенэ, схемы общественного воспроизводства К.Маркса, модель общего экономического равновесия Л.Вальраса. Математическую основу простых форм межотраслевого анализа составляют линейная алгебра и система линейных дифференциальных уравнений; более сложные модели межотраслевых связей используют весьма разнообразный аппарат современной математики. …Построение и применение межотраслевых моделей требуют большой работы по сбору и стандартизации разнообразной и детальной информации и являются до сих пор труднейшим испытанием для национальных информационных систем»[2, с. 11].

Здесь отметим, что модель межотраслевого баланса искусственно сформирована, поскольку составлена на основе ошибочных экономических положений, предопределяющих к использованию огромного количества эмпирического материала и ошибочного математического аппарата. Это можно понять при анализе формирования модели межотраслевого баланса. Впервые об этом было написано мной в научной статье 2003 году[3], а 2006 г. с опровержением математического аппарата В.Леонтьева в составлении межотраслевого баланса была опубликована статья российского ученого С.А.Карганова, который писал, что «к недостаткам экономико-математической модели В.Леонтьева следует отнести:

-  искажение экономических понятий и значений оцениваемых по модели параметров;

-  неадекватность значений показателей, рассчитываемых по модели, их ожидаемым величинам;

-  непригодность модели для определения полных объёмов затрат и результатов производства в стране;

-  не сбалансированность рассчитанных по модели объёмов производства продукции с потребностями в объёмах её производства;

-  невозможность использования экономико-математической модели МОБ «З–В» для оценки результатов внедрения мероприятий научно-технического прогресса;

-  непригодность модели МОБ «З–В» для планирования и оценки ожидаемых объёмов условно чистой продукции.

К недостаткам информационного обеспечения МОБ «З–В» следует отнести:

-  принятую систему оценочных показателей и принципов функционирования модели;

-  неопределённости, возникающие при формировании производственных отраслей МОБ «З–В», будь то отрасли «чистые» или «хозяйственные»;

-  ошибочность экономической интерпретации вычислительных процедур в модели В.Леонтьева»[4].

Формирование межотраслевого баланса В.В.Леонтьев начал с исследования упрощенных схем трехсекторной экономики, с учетом натуральных единиц, затем и стоимостных[2, с. 22–25]. Это напоминает «Экономическую таблицу» Ф.Кенэ. Далее В.В.Леонтьев предлагает упрощенную таблицу структурных коэффициентов в трехсекторной экономике[2, с. 27] и метод определения технологических коэффициентов, а также систему линейных уравнений, которые приводят «к соотношениям общего равновесия между совокупными выпусками … всех производящих секторов и списком товаров … для сектора конечного спроса, потребляемых домашними хозяйствами, правительством, другими потребителями, входящими в этот сектор…» [2, с. 27]. В продолжение следует процитировать, отмеченные выше приведенным автором, высказывания о том, что «в межотраслевом балансе операции, относящиеся к процессу производства продукции экономической системы, представляются матрицей, в строках которой показано распределение продукции каждого промышленного сектора между секторами, потребляющими эту продукцию, а в столбцах — затраты, получаемые данным сектором из других отраслей. Соотношение каждого вида затрат и общего выпуска данного сектора — коэффициент затрат — выпуска — отражает технологическую потребность в этом виде затрат, которая обычно выражается в денежной форме»[2, с. 198].

Теперь обратимся к современным учебным изданиям по экономическим наукам, где показываются методы формирования межотраслевого баланса на основе идей и методов В.В.Леонтьева[5, с. 560–562; 4, с. 151–156]. В учебном пособии «Математика в экономике» показаны методы формирования и основное содержание межотраслевого баланса, который состоит из 4 квадрантов[6, с. 152]. Для более детального представления обратимся к таблице анализа общей структуры межотраслевого баланса из этого учебного пособия. В данной таблице по первому квадранту итоги по вертикали и горизонтали представляют единую систему, а конечный продукт и валовой показаны отдельно во втором и в третьем квадрантах, где вместо конечного продукта отмечают условно чистую продукцию равную по стоимости величине предыдущей. «В таблице каждая отрасль представлена двояким образом. Как элемент строки, она выступает в роли поставщика производимой его продукции, а как элемент столбца — в роли потребителя продукции других отраслей экономической системы[6, с. 152]. В этой работе выводится равенство сумм в строках и столбцах, потому что состоят из одних и тех же слагаемых… и поэтому равны между собой…»[6, с. 154].

Вот в такой формальной логике кроется и ошибка, которая показывает на то, что авторы поверхностно воспринимают экономические процессы в масштабе национальной экономики. Поставка товаров в таблице по строке не должна быть равна потреблению по столбцу. В их соотношениях экономическим смыслом становится превышение денежного выражения поставок товаров по отношению к потреблению. В экономической литературе анализ межотраслевого баланса исходит из прошлых фактических затрат, промежуточного продукта, конечного и валового продуктов. Поэтому, во-первых, ошибочными предпосылками для В.В.Леонтьева и его последователей стали упущения учета реальной последовательности фрагментов в реализации экономических отношений получения добавленной стоимости, конечного продукта, а также валового продукта. Даже определение технологических коэффициентов и коэффициентов прямых внутрипроизводственных затрат[6, с. 164] не позволило уйти от ошибочного подхода, поскольку они выражали результаты соотношения равенства потребления и поставок товаров в пределах только промежуточных продуктов.

Во-вторых, ошибкой послужили изначальные измерения соотношений потребления и поставок в натуральных величинах, которые должны были быть равны, а отсюда последовала ложная логика равенства их стоимостных величин. Если рассматриваются количественные соотношения натуральных величин в вышеназванных процессах, то содержания их выражают отношения между материальными продуктами, вещами, а стоимостные соотношения должны выражать в основе отношения между людьми, поставщиками и потребителями, продавцами и покупателями по поводу товаров. Это значит, что поставщики — продавцы увеличивают цены продаваемых товаров на основе объективных экономических законов на величину добавленной стоимости, хотя не увеличивается масса данных продуктов.

Отсюда, в-третьих, к ошибочной предпосылке нужно отнести составление и анализ межотраслевого баланса без дифференциации в денежном выражении полного объема поставок товаров и потребления промежуточного продукта.

В-четвертых, в межотраслевом балансе при планировании и прогнозировании автоматически выпадают такие важные процессы в рыночных условиях как обмен и распределение на основе учета объективных экономических законов: закона спроса и предложения, закона стоимости, закона конкуренции и других. В связи с этим необходимо учитывать в среднем соотношения спроса и предложения как по отраслям, так и в целом по национальной экономике, что осуществимо посредством определения общественно необходимых затрат труда и коэффициента приведения индивидуальных затрат к общественно необходимой величине для обеспечения обмена и распределения на планируемый период. Учет общественно необходимых затрат труда в межотраслевом балансе показывает выполнение требований закона стоимости и закона спроса и предложения, поскольку в стоимости заложено среднее соотношение спроса и предложения. А использование коэффициента приведения индивидуальных затрат к общественно необходимой величине в межотраслевом балансе позволит реализовать требования закона конкуренции в пределах стоимостного выражения.

В-пятых, определение пропорций промежуточного продукта как доли других отраслей к выпуску еще не означает полноту выявления баланса между отраслями, поскольку в нем отсутствуют критерии общей оценки пропорциональности развития национальной экономики. В связи с этим нужно отметить, что название «межотраслевой баланс» некорректен по отношению к содержанию, так как каждая часть выпуска или валового общественного продукта не представляется составной в той или иной пропорции для обеспечения соблюдения требований общих критерий определения условий простого или расширенного общественного воспроизводства экономики в масштабе страны. Существующей традиционной модели «межотраслевой баланс» правильно будет, с некоторой корректировкой ее содержания, дать следующее определение: «межотраслевое соотношение в национальной экономике».

Межотраслевой баланс — это равновесие отраслей в структуре национальной экономики. Данное равновесие определяется условиями обеспечения пропорциональности и равновесности агрегированных частей (подразделений) в воспроизводстве национальной экономики посредством реализации эквивалентного обмена и распределения с учетом общественно необходимых величин.

Логика научного планирования и прогнозирования хозяйственной деятельности в масштабе страны требует, во-первых, определения межотраслевого соотношения в национальной экономике; во-вторых, выявления баланса между подразделениями как агрегированных частей целостности; в-третьих, только после соблюдения предыдущей последовательности возникает возможность перейти к расчету межотраслевого баланса.

Тем самым здесь можно подчеркнуть, что межотраслевой баланс представляется производной от баланса между подразделениями в воспроизводстве национальной экономики и не относится к первостепенным задачам в моделировании перспективного развития общественного производства. Поскольку баланс между подразделениями предопределяет пропорциональность и равновесность основных агрегированных частей в национальной экономике, то он обусловливает и соотношение отраслей в пределах равновесности. Поэтому определение баланса между подразделениями включает в свое содержание и выявление межотраслевого баланса, то есть это говорит о том, что межотраслевой баланс представляется подструктурой в балансе подразделений общественного производства.

А теперь для составления модели «межотраслевого соотношения в национальной экономике» и формирования ее содержания определим последовательность действий в выявлении соотношения между целостностью и ее частями, обозначим их символами, приведем в табличном виде для простоты восприятия, а также в математических формулах.

Предложенную таблицу 10 также разделим на 4 квадранта. В I-м квадранте на фактических (или нормативных) данных вычислим коэффициенты определения поставок и потребления по отраслям на основе выпусков продукции отраслей. Определение разницы между поставками и потреблениями позволяет выявить конечный продукт. Во II-м квадранте соотношение конечного продукта отраслей к его составным частям дает возможность рассчитать коэффициенты определения этих составляющих. III-й квадрант позволяет определить на основе предыдущих квадрантов общественно необходимые величины выпуска продуктов по отраслям и отклонения от «общего знаменателя». Определение отклонения выпуска продукта от общественно необходимой величины представляется ориентиром для IV квадранта, где осуществляется распределение и перераспределение доходов государства на основе сборов налогов и платежей.

Таблица 10

Межотраслевое соотношение в национальной экономике на основе фактических или нормативных данных поставок и потребления и общественно необходимых затрат труда

I квадрант	I квадрант
		Р1	Р2	Рn-1		Pn	х
	Р1	а11х1 b11y1	а12х1 b12y1	а1(n-1) х1 bb1(n-1) y1		а1nх1 b1ny1	х1
	Р2	а21х2 b21y2	а22х2 b22y2	а2(n-1) х2 bb2(n-1) y2		а2nх2 b2ny2	х2
	Рn-1	a (n-1)1х (n-1) bb (n-1)1y (n-1)	a (n-1)2х (n-1) bb (n-1)2y (n-1)	a (n-1) n-1х (n-1) bb (n-1) n-1y (n-1)		a (n-1) nх (n-1) bb (n-1) ny (n-1)	хn-1
	Pn	аn1хn bn1yn	аn2хn bn2yn	аn (n-1) хn bbn (n-1) yn		аnnхn bnnyn	хn
	∑xp	x1	x2	xn-1		xn	∑xp
	∑yp	y1	y2	yn-1		yn	∑yp
	∑zp	z1	z2	zn-1		zn	∑zp
II квадрант	V	υ1z1	υ2z2	υn-1zn-1		υnzn	∑Vp
	M	m1z1	m2z2	mn-1mn-1		mnzn	∑Mp
	C1	c11z1	c12z2	C1(n-1) zn-1		c1n zn	∑C1p
	R	r1z1	r2z2	rn-1zn-1		Rnzn	∑Rp
		Р1	Р2	Рn-1		Pn	∑zp
II квадрант
III квадрант
y+c1	V+M+R	y+c1 V+M+R	k	X'			III квадрант
						Р1
						Р2
						Рn-1
						Pn
∑(y+c1) p	∑(V+M+R) р		kp	∑X'	() P	∑P
						Р1	IV квадрант
						Р2
						Рn-1
						Pn
R (y+c1)	R (V+M)	Rp+ ∆				∑R+∆
Фонд накопления	Фонд потребления	Фонд резервный				∑ сумма
IV квадрант

Расшифруем символы в данной таблице: Р — обозначает отрасли; Х — выпуск продукции отрасли; У — промежуточный продукт; Z — конечный продукт; а — коэффициент поставки; b — коэффициент потребления; V — оплата труда; M — прибыль; С₁ — амортизационные отчисления; R — налоги, υ — коэффициент оплаты труда; m — коэффициент прибыли; c_1n — коэффициент амортизационного отчисления; k — коэффициент приведения индивидуальных затрат к общественно необходимым величинам; Х' — общественно необходимая величина выпуска продукта; ∑ — сумма; ∆ — дополнительные доходы за счет платежей и других источников.

Далее, имеющие данные I и II квадрантов таблицы можно представить в следующих экономико-математических моделях «межотраслевого соотношения в национальной экономике» на основе фактических или нормативных данных поставок и потребления и общественно необходимых затрат труда.

     (113)

Модель (113) — система линейного уравнения определения поставок отраслей.

     (114)

Модель (114) — система линейного уравнения определения потребления отраслей.

           (115)

Модель (115) — система линейного уравнения определения конечного продукта отраслей.

    (116)

Модель (116) — система линейного уравнения определения оплаты труда, прибыли, амортизационного отчисления, налогов как составных частей конечного продукта.

Экономико-математические модели III квадранта вытекают из авторских методов определения общественно необходимых затрат труда и имеющихся данных[7, с. 162–169]. По вышеприведенной таблице и экономико-математическим моделям можно планировать и прогнозировать развитие национальной экономики и соотношение отраслей в ее структуре с учетом общественно необходимых затрат труда. Однако данная модель межотраслевого соотношения в структуре национальной экономики должна стать исходной ступенью в формировании баланса между подразделениями. Для чего отрасли группируют по 9 подразделениям[7, с. 149–157], затем формируют структуру внутри них. Далее определяют равенства между составными частями подразделений для обеспечения обмена и распределения на основе общественно необходимых затрат труда. После этого определяют неравенства между частями подразделений в определении условий расширенного воспроизводства. Осуществив эти последовательности, можно будет определить баланс между подразделениями и скорректировать содержание межотраслевого соотношения в структуре национальной экономики.

Таким образом, межотраслевое соотношение в структуре национальной экономики на основе фактических или нормативных данных поставок и потребления и общественно необходимых затрат труда дает возможность спроектировать развитие отраслей на планируемый период (год). Составление этой модели на основе общественно необходимых затрат позволяет определить отклонение предполагаемых затрат от общественно необходимых величин, что может послужить своевременной корректировке налогообложения, инвестиций, субсидий в отраслях и по национальной экономике.

Методы определения баланса между подразделениями и отраслями национальной экономики являются составными частями содержания рыночного механизма, направленного на формирование социально ориентированной экономики.

Понятие и термины

Баланс; межотраслевой баланс; диспропорциональность; агрегированные сектора; межотраслевой анализ.

Рассматриваемые вопросы

1.  Исторические аспекты формирования моделей воспроизводства национальной экономики.

2.  Теоретическое обоснование и методы формирования межотраслевого баланса по моделям В.В. Леонтьева.

3.  Межотраслевое соотношение в национальной экономике на основе общественно необходимых затрат труда.

6.2 Оперативно-производственное планирование

Центральным звеном всей системы ОУП является оперативно-производственное планирование (ОПП). В современной теории организации, подтвержденной отечественной и зарубежной практикой, система ОПП рассматривается как многоуровневая, структуризуемая на различные блоки и стадии плановых работ. Различают три уровня оперативного планирования: заводской (межцеховой), цеховой, участковый.

По характеру применяемых методов плановые работы подразделяются на три последовательно выполняемых блока:

объемное планирование;
календарное планирование;
текущее (или оперативное) планирование.

Основная задача объемного планирования — распределение выполняемых работ по подразделениям и плановым периодам с учетом загрузки оборудования и площадей.

Календарное планирование предполагает определение сроков начала и окончания работ в цехах и сроков передачи их продукции другим цехам при необходимости с корректировкой результатов объемных расчетов. В качестве планового периода при календарных расчетах чаще всего выбирается месяц или квартал.

Задача оперативного планирования состоит в разработке конкретных производственных заданий по номенклатуре работ и исполнителей на короткие плановые периоды (декаду, неделю, сутки, рабочую смену, час).

Календарное планирование осуществляется как для предприятия в целом, так и для отдельных его цехов. Функции оперативного планирования представлены в табл. 9.

Продуманное и качественное решение основных задач оперативного планирования улучшает почти все основные 

Таблица 9

Функции оперативного планирования производства

Сфера действия	Календарное планирование	Диспетчирование
Межцеховое планирование	Определение исходных данных для расчета заданий. Составление оперативных (как правило, месячных) производственных программ для предприятия в целом и для его цехов	Учет и контроль выполнения цехами плановых заданий. Контроль за обеспечением цехов всем необходимым для выполнения программы. Ликвидация отклонений от календарных планов межцеховых подач
Внутрицеховое планирование	Составление месячных планов производства для участков, линий и бригад. Составление суточ-но-сменных заданий для участков, линий, бригад	Учет и контроль выполнения плановых заданий по цеху, участкам и рабочим местам. Текущее регулирование хода производства: ликвидация отклонений от графика и производственных неполадок

показатели производства (табл. 10), способствует организации ритмичной работы и равномерной загрузки участков на протяжении всего планируемого периода.

Общий порядок разработки планов, последовательность определения номенклатуры и разработки производственных программ цехов показан на рис. 30.

Вопрос о том, кто должен составлять, оформлять, утверждать и передавать цехам оперативные производственные планы, решается индивидуально на каждом предприятии в зависимости от его организационной структуры (табл. 11).

Оперативное планирование производства подразделяется на стадии — предварительных расчетов и разработки планов. На пересечении структурных образующих формируется целостная система оперативного планирования производства (рис. 31), включающая в себя совокупность следующих основных элементов:

выбор и обоснование планово-учетных единиц (ПУЕ);
расчеты загрузки оборудования и производственных площадей;
разработка календарно-плановых нормативов;

разработка цеховых и внутрицеховых производственных программ (объемные расчеты);

формирование меж- и внутрицеховых производственных графиков (календарные расчеты);

формирование оперативных заданий (сменно-суточных, часовых и др.).

Суть выбора планово-учетных единиц состоит в разумном укрупнении или, наоборот, в детализации номенклатуры производственной программы применительно к каждому уровню оперативного планирования и управления — от более крупных единиц на общезаводском уровне (заказ, машинокомплект) до более мелких на уровне цеха, участка (деталь, операция).

Значение объемных расчетов в оперативном планировании состоит в определении возможностей оборудования, площадей, трудовых коллективов по выполнению производственных заданий в плановом периоде с учетом скорости движения производства, которая определяется в блоке календарного планирования. Однако громоздкие расчеты, проводимые без календарного обоснования производственного процесса, носят лишь предварительный характер и не могут заменить либо компенсировать отсутствие календарного планирования.

Суть установления календарно-плановых нормативов (объемов партии изделий, длительности производственных циклов, опережений, заделов и др.) состоит в нормировании хода дискретного производственного процесса во времени. В качестве критерия экономичности при выборе, например, объемов партии изделий используются различные показатели:

наименьшее количество переналадок оборудования (либо время наладки);
максимальная загрузка оборудования, минимальная длительность производственного цикла;
наименьший объем незавершенного производства либо совокупных производственных издержек.

Содержание календарного планирования предполагает определение на основе календарно-плановых нормативов сроков выполнения производственных заданий на планируемый период в разрезе установленных планово-учетных единиц при соблюдении объемной разгрузки подразделений. Нужно отметить, что календарно-плановые

задачи для небольших предприятий с небольшой номенклатурой успешно решаются вручную, в случае большой номенклатуры — легко решаются только с применением ПЭВМ.

Отметим, что в зависимости от типа производства применяются различные системы оперативно-производственного планирования, которые с небольшими видоизменениями реализуются на большинстве предприятий (табл. 12).

Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM

В.С. Ефремов

В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики2 . Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, также и структуры большинства других нефтяных компаний, требуется приятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства равно как и прибыль оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использования модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов3 . Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (см. Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рисунок 1. Представление модели Shell/DPM

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство”

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели DPM/Shell могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли:

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х)	Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка	Темпы роста отрасли
Охват дистрибьюторской сети	Относительная отраслевая норма прибыли
Эффективность дистрибьюторской сети	Цена покупателя
Технологические навыки	Приверженность покупателя торговой марке
Ширина и глубина товарной линии	Значимость конкурентного упреждения
Оборудование и месторасположение	Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Эффективность производства	Технологические барьеры для входа в отрасль
Кривая опыта	Значение договорной дисциплины в отрасли
Производственные запасы	Влияние поставщиков в отрасли
Качество продукции	Влияние государства в отрасли
Научно-исследовательский потенциал	Уровень использования отраслевых мощностей
Экономия масштаба производства	Заменяемость продукта
Послепродажное обслуживание	Имидж отрасли в обществе

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

В первом случае (см. Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии Лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. Рисунок 1, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

• выбор переменных для анализа очень условен.
• не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа.
• трудно оценить какие из переменных наиболее значимы.
• присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено.
• трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

1 Продолжение. Начало см. в №№ 1, 2.

2 DPM -Direct Policy Matrix

3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q, and Wade, D.P. (1978). ‘The directional policy matrix: tool for strategic planning,’ Long Range Planning, Vol. 11 (June), pp. 8-15.