An Overview of Employee Motivation (Part 2): A Modern Look at Motivating Employees

Following on from the last blog post where I presented some of the traditional, ‘old school’ theories around motivation, we can now delve into some more recent thinking around motivating employees in the workplace.

Firstly, let’s look at Daniel Pink’s ‘third drive’ approach to motivating employees:

The Third Drive

Scientists have long known that two main drives truly power human behaviour – the biological drive including hunger, thirst and sex, and the reward-punishment drive already discussed in my previous article. However in 1949, Harry F. Harlow, professor of Psychology at the University of Wisconsin, argued for a third drive – intrinsic motivation – the joy of the task itself.

His theory was based on studies of primate behaviour when solving puzzles. Harlow found that when presented with a puzzle, monkeys seemed to enjoy solving the puzzles without the presence or expectation of rewards. He found these monkeys, driven by intrinsic motivation, solved the puzzles quicker and more accurately than monkeys who received food rewards. Edward Deci, a university psychology graduate student, went on to replicate these findings with human beings in 1969, concluding that human beings have an “inherent tendency to seek out novelty and challenges, to extend and exercise their capabilities, to explore, and to learn.” (Pink, 2009, 8) This essentially means that motivating employees is actually about motivating them, and not all about merely throwing money at them!

Why the Carrot-and-Stick Approach Doesn’t Always Work

The ‘carrot-and-stick approach’ worked well for typical tasks of the early 20th century – routine, unchallenging and highly controlled. For these tasks, where the process is straightforward and lateral thinking is not required, rewards (the carrots) can provide a small motivational boost without any harmful side effects. But jobs in the 21st century have changed dramatically; they have become more complex, more interesting and more self-directed, and this is where the carrot-and-stick (rewards and punishment) approach has really become unstuck. Pink demonstrates that with the complex and more creative style of modern jobs, traditional rewards can actually lead to less of what is wanted and more of what is not wanted.

He provides ample evidence to support the notion that this traditional approach can result in:

• Diminished intrinsic motivation (lowered third drive);
• Lower performance;
• Less creativity;
• ‘Crowding out’ of good behaviour;
• Unethical behaviour;
• Addictions; and
• Short-term thinking

A New Theory of Motivation

Daniel Pink proposes that businesses should adopt a revised approach to motivation which fits more closely with modern jobs and businesses, one based on self-determination theory (or SDT). SDT proposes that human beings have an innate drive to be autonomous, self-determined and connected to one another, and that when that drive is liberated, people achieve more and live richer lives. Organisations should focus on these drives when managing their human capital by creating settings which focus on our innate need to direct our own lives (autonomy), to learn and create new things (mastery), and to do better by ourselves and our world (purpose). This forms part of the holistic view of employee engagement, but does not directly inform how employee engagement is enacted and ensured throughout an organisation.

Below are a few initiatives that fit with Pink’s revised motivation theory which will assist an organisation to motivate its employees in the correct way:

Autonomy – provide employees with autonomy over some (or all) of the four main aspects of work:

• When they do it (time) – Consider switching to a ROWE (results-only work environment) which focuses more on the output (result) rather than the time/schedule, allowing employees to have flexibility over when they complete tasks. (this is expanded upon below)

• How they do it (technique) – Avoid dictating how employees should complete their tasks. Provide initial guidance and then allow them to tackle the project in the way they see fit rather than having to follow a strict procedure.

• Whom they do it with (team) – Although this can be the hardest form of autonomy to embrace, allow employees some choice over who they work with. If it would be inappropriate to involve them in the recruitment/selection process, instead allow employees to work on open-source projects where they have the ability to assemble their own teams.

• What they do (task) – Allow employees to have regular ‘creative’ days where they can work on any project/problem they wish – there is empirical evidence which shows that many new initiatives are often generated during this ‘creative free time’.

Mastery – allow employees to become better at something that matters to them:

• Provide “Goldilocks tasks” – Daniel Pink uses the term ‘Goldilocks tasks’ to describe those tasks which are neither overly difficult nor overly simple – these tasks allow employees to extend themselves and develop their skills further. The risk of providing tasks that fall short of an employee’s capabilities is boredom, and the risk of providing tasks that exceed their capabilities is anxiety.

• Create an environment where mastery is possible – to foster an environment of learning and development, four essentials are required – autonomy, clear goals, immediate feedback and Goldilocks tasks.

Purpose – take steps to fulfil employees’ natural desire to contribute to a cause greater and more enduring than themselves:

• Communicate the purpose – make sure employees know and understand the organisation’s purpose goals not just its profit goals. Employees, who understand the purpose and vision of their organisation and how their individual roles contribute to this purpose, are more likely to be satisfied in their work.

• Place equal emphasis on purpose maximisation as profit maximisation – research shows that the attainment of profit goals has no impact on a person’s well-being and actually contributes to their ill-being. Organisational and individual goals should focus on purpose as well as profit. Many successful companies are now using profit as the catalyst to pursuing purpose, rather than the objective.

• Use purpose-oriented words – talk about the organisation as a united team by using words such as ‘us’ and ‘we’, this will inspire employees to talk about the organisation in the same way and feel a part of the greater organisational cause.

The Main Role of Employee Motivation
Motivated employees are needed in modern rapidly changing workplaces. Motivated employees help organisations survive and progress, and are generally more dynamic and productive. To be effective, managers need to understand what motivates employees within the context of the roles they perform. Of all the functions a manager performs, motivating employees is arguably the most complex. This is due, in part, to the fact that what motivates employees changes constantly. For example, research suggests that as employees’ income increases, money becomes less of a motivator. Also, as employees get older, interesting work becomes more of a motivator.

In the next article we’ll explore the methods that enable and engender motivation amongst employees, and examine how old and new approaches to motivation could actually be the foundation of employee engagement and employee retention – which ultimately ensure improved organisational performance.

References:

• Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (ed.), Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press.
• Bedeian, A. G. (1993). Management (3rd ed.). New York: Dryden Press.
• Bowen, B. E., & Radhakrishna, R. B. (1991). Job satisfaction of agricultural education faculty: A constant phenomena. Journal of Agricultural Education, 32 (2). 16-22.
• Buford, J. A., Jr., Bedeian, A. G., & Lindner, J. R. (1995). Management in Extension (3rd ed.). Columbus, Ohio: Ohio State University Extension.
• Buford, J. A., Jr. (1990). Extension management in the information age. Journal of Extension, 28 (1).
• Buford, J. A., Jr. (1993). Be your own boss. Journal of Extension, 31 (1).
• Chesney, C. E. (1992). Work force 2000: is Extension agriculture ready? Journal of Extension, 30 (2).
• Conlin, M. (2010) Smashing the Clock. Bloomberg Business Week. October, 2010. [Accessed 19thDecember: http://www.businessweek.com/stories/2006-12-10/smashing-the-clock ]
• Harpaz, I. (1990). The importance of work goals: an international perspective. Journal of International Business Studies, 21. 75-93.
• Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. New York: John Wiley & Sons.
• Higgins, J. M. (1994). The management challenge (2nd ed.). New York: Macmillan.
• Huffington Post. (2013) Is ROWE The Future Of Work? Or An Unworkable Fantasy? [Accessed 19 December 2013: http://www.huffingtonpost.com/2013/04/15/rowe-future-work_n_3084426.html]
• Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give different answers.Business Horizons, 30. 58-65.
• Kreitner, R. (1995). Management (6th ed.). Boston: Houghton Mifflin Company.
• Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, July 1943. 370-396.
• Pink, D. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Rivergate Books
• Skinner, B. F. (1953). Science and Human Behavior. New York: Free Press.
• Smith, G. P. (1994). Motivation. In W. Tracey (ed.), Human resources management and development handbook (2nd ed.).
• Smith, K. L. (1990). The future of leaders in Extension. Journal of Extension, 28 (1).
• Terpstra, D. E. (1979). Theories of motivation: borrowing the best. Personnel Journal, 58. 376.
• Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley

An Overview of Employee Motivation (Part 1): An Introduction to Employee Motivation

Mainstream Thinking About Motivation

Motivating oneself is difficult, motivating others is even more difficult. With this in mind we need to embark on a journey of sorts – to discover and reveal what motivation truly is and how to harness and fully utilise its benefits for the development of an organisation.

Motivation, according to many definitions, is an employee’s intrinsic enthusiasm about and drive to accomplish activities related to work. Motivation is in essence that internal drive and level of energy that causes an individual to decide to take action – usually a positive action that ensures growth, progress and general or direct improvement of conditions or performance.

An individual’s level of motivation is influenced by biological, intellectual, social and emotional factors. As such, motivation is a complex, not easily defined, intrinsic driving force that can also be influenced by external factors. Ultimately every employee has activities, events, people, and goals in his or her life that he or she finds motivating.

Motivation is about some aspect of life that exists in each person’s consciousness and behaviour. The trick for employers is to figure out how to inspire and ensure employee motivation at work. To create a work environment in which an employee is motivated about their role and their work, involves both intrinsically satisfying and extrinsically encouraging factors. Employee motivation is thus the combination of fulfilling the employee’s needs and expectations from work, and the workplace factors that enable employee motivation – or not. These variables make motivating employees rather challenging. Over the years motivation has been defined as:

• the psychological process that gives behaviour purpose and direction;
• a predisposition to behave in a purposive manner to achieve specific, unmet needs;
• an internal drive to satisfy an unsatisfied need;
• and the will to achieve some selected goal or objective.

Motivation is operationally defined as the inner force that drives individuals to accomplish personal and organisational goals.

Like Albert Einstein once said: “Weakness of attitude, becomes weakness of character.” Which essentially means that if your employees have a negative attitude or exhibit unengaged behaviour, then they will become unmotivated (if not already), and hence unproductive.

Employers understand that they need to provide a work environment that produces and enables motivated people. But, many employers fail to understand the significance of motivation in accomplishing the mission and vision of the organisation. Even when they understand the importance of motivation, they lack the skill and knowledge to provide a work environment that truly fosters employee motivation and organisational health. Employers and organisational leaders should keep updated with the latest and most useful motivation methods and techniques, but also be brave enough to experiment with new ways of motivating their workforce. Whilst also remaining cognisant of the tried-and-tested theories and approaches to ensuring one’s employees are continually motivated about their work and their life in general.

Some Mainstream Motivation Theories

Five major approaches that have led to our understanding of employee motivation are:

• Maslow’s (1943) need-hierarchy theory,
• Herzberg’s two- factor theory (1959),
• Vroom’s (1964) expectancy theory,
• Adams’ (1965) equity theory,
• and Skinner’s (1953) reinforcement theory.

According to Maslow, employees have five levels of needs: physiological, safety, social, ego, and self- actualising. Maslow argued that lower level needs had to be satisfied before the next higher level need would motivate employees. Herzberg’s work categorised motivation into two factors: motivators and hygienes. Motivator or intrinsic factors, such as achievement and recognition, produce job satisfaction. Hygiene or extrinsic factors, such as pay and job security, produce job dissatisfaction.

Vroom’s theory is based on the belief that employee effort will lead to performance and performance will lead to rewards. Rewards may be either positive or negative, the more positive the reward the more likely the employee will be highly motivated. Conversely, the more negative the reward the less likely the employee will be motivated. Adams’ theory states that employees strive for equity between themselves and other workers. Equity is achieved when the ratio of employee outcomes over inputs is equal to other employee outcomes over inputs. Whilst Skinner’s theory simply states that those employees’ behaviours that lead to positive outcomes will be repeated, and behaviours that lead to negative outcomes will not be repeated. Managers should positively reinforce employee behaviours that lead to positive outcomes, and managers should, carefully and tactfully, negatively reinforce employee behaviour that leads to negative outcomes. Managers and leaders obviously need to learn to be context-specific when communicating and interacting with employees, and remain calm and understanding yet still be firm.

Moving Towards a Modern Understanding of Motivation

Daniel Pink’s (2009)persuasive theory on what motivates us  (in work, school and in our personal lives) is backed by four decades of solid scientific research on human motivation, and highlights an extreme mismatch between the human capital practices that businesses use and the practices that really work. Below (and following on in the next article) is a summary of Dan Pink’s theory on motivation, how it applies to the business world, and how the human capital practices in the organisation can be updated so as to have the most motivated and productive employees possible.

The 20th Century Motivation Model

In the early 1900’s, the practice of scientific management was born. The brainchild of Fredrick Winslow Taylor, scientific management was based on the premise that all work consisted largely of simple, uninteresting tasks, and that the only viable method to get people to undertake these tasks was to incentivise them properly and monitor them carefully. Put simply, in order to get as much productivity out of workers as possible, one must reward the behaviour one seeks, and punish the behaviour that should be discouraged amongst workers – otherwise known as the carrot-and-stick approach.

This theory assumes that the main drive which powers human behaviour is the drive to respond to rewards and punishments in our environment. As Pink (2009) notes, this suggests “human beings aren’t much different from horses – that the way to get us moving in the right direction is by dangling a crunchier carrot or wielding a sharper stick.” However, scientists began to encounter situations during their experiments where the reward-punishment drive wasn’t producing the expected performance results. This led to the discovery of a possible third drive for human behaviour.

This third drive (and other thinking by Pink) will be expanded upon in the next blog post, along with the pros and cons of the carrot-and-stick approach, and a look at the more modern (and postmodern!) approaches to motivating employees – to ensure one’s organisation is truly healthy and effective.

Почему Amazon является самой инновационной компанией 2017 года

Быстрое развитие Amazon Prime и смелые планы компании помогают ей предлагать свои услуги клиентам быстрее, чаще и умнее.

Вот уже почти 22 года Amazon приходит в разные сферы деятельности и «облагораживает» их, даже если для этого приходится уничтожить собственные, уже существующие, структуры. 

• Умная колонка Amazon появилась после провала смартфона Fire Phone. 
• Последняя версия музыкального сервиса Amazon Music Unlimited заменила музыкальный магазин Amazon MP3, который открылся девять лет назад.
• Оригинальные телесериалы Amazon Studios, получившие премию «Эмми», появились благодаря краудсорсинговой платформе для поддержки начинающих сценаристов, которую Amazon представила еще в 2010 году. 

По оценкам банковского холдинга Morgan Stanley, Amazon занимает второе место в списке крупнейших магазинов одежды США. Это направление бизнеса компании возникло после экспериментов Amazon с продажей садовой мебели (в 2004 году), товаров для дома (в 2008), электронных приборов (в 2009) и подгузников (в 2014). Сейчас компания торгует скоропортящейся продукцией, например, органическим кофе, соответствующим стандартам Справедливой торговли. 

«Наша работа заключается в том, чтобы изобретать варианты услуг, которых ранее не существовало, и смотреть, понравятся ли они нашим клиентам», — Джефф Безос 

В отличие от Apple, Google и Microsoft, Amazon не загоняет себя в рамки узкой экосистемы взаимосвязанных приложений и сервисов. Наоборот, Безос подчеркивает, что каждая платформа предоставляет клиентам лучший и самый быстрый вид обслуживания. 

«Наши клиенты верны нам ровно до того момента, как кто-нибудь не предложит им лучший сервис, — считает он. — И мне это нравится, ведь так у нас есть мощная мотивация». 

Продукты Amazon 

Именно благодаря мотивации появилось так много креативных продуктов высшего качества. 

• В прошлом году сервис Prime Video стал работать более чем в 200 странах, а в ноябре состоялся показ эксклюзивного тв-шоу The Grand Tour, и ни одна премьера передачи от Amazon еще не набирала столько просмотров, как эта. 
• Сервис онлайн-трансляций видеоигр Twitch, который Amazon приобрела в 2014 году, представил три оригинальные игры, разработанные собственной студией. 
• Amazon вкладывает миллионы долларов в стартапы, которые создают приложения для голосовых команд виртуальному ассистенту Alexa и обучают ее новым навыкам. 
• Компания открыла более двух десятков новых центров исполнения заказов, завоевала титул крупнейшего онлайн-магазина в Индии и впервые доставила посылку беспилотным дроном в Великобритании. 

Стратегия Джеффа Безоса 

Стратегия Безоса, нацеленная на постоянное развитие компании, позволяет Amazon экспериментировать в смежных сферах, а затем встраивать их во франшизы. 

• Сайт, который раньше торговал только книгами, теперь позволяет любому желающему создать виртуальную витрину и продавать практически все, что угодно. 
• Компания построила склады и организовала систему логистики для хранения, упаковки и доставки книг — теперь за дополнительную плату ими может воспользоваться любой продавец. 
• Amazon Web Services был создан для собственных коммерческих нужд компании, а теперь он стал $13-миллиардным бизнесом, который не только обеспечивает работу таких сервисов, как Airbnb и Netflix, но и хранит электронные книги и помогает Alexa решить, стоит ли вам сегодня брать с собой зонтик. 

3 направления, которые двигают вперед Amazon 

Amazon — необычная компания. Она возглавляет список самых инновационных компаний, по версии издания Fast Company, потому что не сбавляет темпов даже после того, как достигла таких невероятных высот. Но чтобы понять, как Amazon покажет себя в 2017 году, придется взглянуть не только на отчеты о продажах ($100 миллиардов за 2015 год) и цены на акции компании (за последние пять лет они выросли более чем на 300%). Нужно обратить внимание на три направления, которые сейчас двигают вперед Amazon. 

Это программа Amazon Prime, которая предлагает оформить членство за $99 в год, открытие физических магазинов (от этой идеи компания отказывалась много лет) и строительство нового центра исполнения заказов, где современные роботы работают вместе с людьми, совсем как на какой-нибудь футуристической фабрике. 

Наш мир, ориентированный на мобильные устройства и услуги по запросу, во многом обязан своему развитию идее, заложенной при основании Amazon — идее о том, что цифровая коммерция радикально изменит рынок. Компания уже оказывает на него ошеломительное влияние. 

В январе благотворительная исследовательская организация Institute for Local Self-Reliance провела опрос среди 3000 независимых предпринимателей, половина из которых занималась торговлей. Целью опроса было выяснить, с какими самыми крупными угрозами они сталкивались в своей работе. Среди ответов была конкуренция с торговыми сетями и крупными магазинами, вопросы здравоохранения, поиск сотрудников, повышение арендной платы, но все они не шли ни в какое сравнение с самым популярным ответом: больше всего предприниматели опасались конкуренции с Amazon. Кроме того, исследование показало, что в 2015 году из-за расширения деятельности Amazon компании потеряли в целом около 149 тысяч сотрудников. 

Несмотря на все неожиданные события и сюрпризы, происходящие на рынке в последние несколько лет, Amazon по-прежнему остается неоспоримым лидером. А в душе компания все еще остается стартапом, который стремится превзойти наши ожидания и постоянно меняться. 

Что такое Amazon Prime 

Программа Amazon Prime — это действительно выгодное предложение. Помимо бесплатной доставки за два дня, компания предлагает доставить десятки тысяч товаров менее чем за час с помощью услуги Prime Now. Кроме того, вам могут менее чем за час доставить еду из ресторана. 

Каждый месяц участники программы получают бесплатную электронную книгу (однажды бесплатно раздавали целую серию книг о Гарри Поттере) и могут смотреть трансляции на Twitch без рекламы. Все эти услуги входят в годовую подписку на сервис Amazon Prime. 

Участники программы обладают доступом к лучшим предложениям от Amazon и неограниченному хранилищу фото, а также могут воспользоваться 20%-ной скидкой на подгузники. 

За дополнительную плату можно улучшить свой аккаунт Prime — тогда вы получите неограниченный доступ к аудиокнигам, доставке продуктов и подписку на канал HBO, который можно посмотреть через медиаплеер Fire TV от Amazon. По словам Грега Грили (Greg Greeley), вице-президента Amazon Prime, только во второй половине 2016 года участники программы получили более 50 новых «выгодных предложений». 

В первую очередь Amazon Prime продает время. Все руководители компании твердят о желании доставить нужный товар в кратчайшие сроки. Стефани Лондри (Stephenie Landry), вице-президент Amazon, запустила сервис Prime Now в 2014 году и отвечала за его распространение в 49 городах семи стран. По ее словам, ее бизнес должен отвечать на два простых вопроса: «Есть ли у вас то, что мне нужно?» и «Сможете ли вы доставить это, когда мне нужно?». Дальнейшее взаимодействие с клиентом уже строится на том, чтобы ответить на эти вопросы положительно. 

Чем больше продуктов и сервисов Amazon сможет добавить в программу Prime, тем больше пользователей захотят обновить подписку и купят больше товаров. Это, в свою очередь, лучше расскажет Amazon об их предпочтениях и о том, что они, вероятнее всего, купят в следующий раз. Такая информация используется для раскрутки новых продуктов и услуг, например, кнопки Dash, нажав на которую вы можете пополнить запасы популярных продуктов. Кстати, это можно сделать и с помощью виртуального ассистента Alexa. «Просто скажите ей "Alexa, закажи зубной пасты", и она поймет, какая именно вам нужна», — рассказал Джефф Безос. 

Именно поэтому он называет сервис Prime «маховиком» — устройством, которое постоянно подает энергию в двигатель. Он способствует как развитию самой компании, так и ее росту ее прибыли. 

Офлайн-магазины 

По словам Безоса, целых 20 лет его спрашивали о том, откроет ли он когда-либо физические магазины. И каждый раз он давал отрицательный ответ. Однако сейчас у Amazon в разработке есть четыре концепта магазинов. 

С чего вдруг такие перемены? Отчасти они произошли из-за Prime — физические магазины могут привлечь новых участников программы. Но, по словам Безоса, скорее дело в том, что благодаря технологиям Amazon посетители таких магазинов смогут взаимодействовать с цифровыми площадками совершенно новым способом. А ведь Amazon всегда следила за взаимодействием с пользователями в поисках новых возможностей. 

Первая волна магазинов Amazon выглядит вполне традиционной: в конце прошлого года в США появилось более 30 временных стендов с электроникой от Amazon — Kindle, Echo, Fire TV, планшетами Fire и кнопкой Dash. Далее появились книжные магазины Amazon Books, в которых продавались произведения, рядом с которыми были указана средняя оценка покупателей Amazon и даже отрывки из рецензий. 

Но именно третий эксперимент Amazon вызывает особый интерес — магазины Amazon Go. Компания анонсировала их в декабре прошлого года, первые магазины откроются в Сиэтле в начале 2017. На входе в магазин посетитель должен приложить мобильный телефон к специальному устройству, чтобы оно считало штрих-код. Затем покупатель может взять все, что пожелает — каждый товар волшебным образом будет отмечаться на цифровой карте и автоматически оплачиваться при выходе. 

Благодаря облачным вычислениям, машинному обучению, голосовому управлению и логистическому ноу-хау Amazon смогла избавить своих клиентов от стояния в очереди и оплаты на кассе. Можно сказать, что это еще один пример того, как Amazon создала технологическую платформу, которую можно продать другим компаниям. 

Разумеется, вряд ли такие магазины полностью изменят привычные походы в магазин за хлебом. Но Amazon умеет ждать и постоянно совершенствует свои предложения. Сервис AmazonFresh запустился в 2007 году и со временем начал работать в десятках городов США. 

Как устроена логистика Amazon 

В городе Дюпон (штат Вашингтон) неподалеку от военной базы находится центр исполнения заказов Amazon. Со стороны он выглядит как обычный склад, к которому тянется длинная линия грузовиков в ожидании приема и отгрузки заказов. Но внутри можно увидеть зрелище, которое показывает, насколько Amazon продвинулась в сортировке, упаковке и доставке товаров. 

В самом начале находится специальная конвейерная лента, накрытая куполом, под которым скрывается множество камер и сканеров. Каждая коробка отгружается из грузовика, затем фотографируется и сканируется со всех сторон. После этого алгоритм распознавания изображений сортирует каждый товар по размеру и весу. Человек со сканером штрих-кода выполнил бы эту работу за час, а машина — в два раза быстрее. 

Затем коробки отправляются на гигантский склад площадью более 90 тысяч квадратных метров. Иногда доставкой на склад занимаются беспилотники. На этом складе хранятся самые крупные товары, которые доставляет Amazon — специально для них здесь работает огромный шеститонный робот желтого цвета. Своей подвижной рукой он может легко поднять целый автомобиль, но чаще всего поднимает на второй этаж склада большие упаковки с подгузниками и пластиковыми стаканчиками, где те будут ждать отправки. Роборука работает практически бесшумно, а внизу обычно суетятся небольшие роботы от компании Kiva Systems, которую Amazon приобрела в 2012 году за $775 миллионов. В прошлом году эти роботы начали полноценно работать в центре исполнения заказов. 

Покинув склад, коробка с товаром может оказаться на борту самолета Boeing 767 с логотипом Prime Air. В январе Amazon анонсировала, что эти самолеты будет обслуживать новый авиакомплекс в Кентукки, в котором будет работать 2000 сотрудников. По словам представителя международного аэропорта Цинциннати, компания вложила в этот проект $1,49 миллиарда. На всех самолетах, как и на тысячах грузовых трейлеров, уже красуется логотип Amazon Prime, а значит теперь компания меньше зависит от соглашений с FedEx, DHL и почтовой службой США. Кроме того, когда компания получит одобрение от Федерального управления авиацией США, то с помощью грузовых дронов она сможет снизить время доставки товара по стране до 30 минут. 

Заменят ли роботы людей? Amazon подчеркивает, что новые автоматизированные центры исполнения заказов требуют больше сотрудников, чем старые, потому что в новых центрах обрабатывается больше заказов. Для упаковки и общей проверки по-прежнему нужны люди, а не машины. Кроме того, кто-то же должен ремонтировать роботов. Центр в Дюпоне открыт практически 24/7, и в нем постоянно работают тысячи людей. 

Чтобы справиться с большим объемом заказов, во время зимних праздников Amazon наняла еще 120 тысяч сотрудников для работы в центрах по всему миру. 

Трудности 

Даже Amazon иногда сталкивается с серьезными трудностями. Из-за того что компания захотела доставлять больше заказов в более короткие сроки, значительно выросла стоимость доставки (за год она составила свыше $11 миллиардов). Из-за этого компании и ее сотрудникам пришлось работать буквально на пределе своих возможностей. В преддверии зимних праздников пилоты Amazon Prime Air устроили забастовку, требуя снизить нагрузку. Неудивительно, что статья двухлетней давности в New York Times об изматывающей работе в Amazon до сих пор очень популярна. 

Планы и новая штаб-квартира

Но Amazon стремится исправить эту ситуацию. В январе компания заявила, что в ближайшие полтора года собирается открыть более 100 тысяч вакансий и построить новую штаб-квартиру в деловом центре Сиэтла. Она будет представлять собой пять зданий и конференц-зал на 2000 мест, между которыми будут находится три закрытые стеклянные сферы с 3000 видов растений и деревьев со всего мира.

Так будет выглядеть новый кампус Amazon

Кроме того, в офисе будет пространство с диванами и «лаборатория самовыражения», где сотрудники смогут научиться вязать или рисовать. На одном из этажей будет небольшой парк для выгула собак, магазины и кафе. Amazon также планирует проложить дополнительные трамвайные пути из комплекса в город и велосипедные дорожки. «Самое важное заключается в том, что у нас не пригородный кампус. Мне кажется, новая штаб-квартира изменит настроение и энергию компании», — прокомментировал Безос. 

В ноябре Amazon опубликовала рекламный ролик про двух старых друзей — священника и имама. В рекламе оба они смеются, обнимаются, а потом заказывают друг другу в подарок одинаковые наколенники. В этом ролике Amazon выступает в виде компании, которая объединяет разные культуры. Реклама вышла буквально две недели спустя избрания Дональда Трампа президентом, так что, возможно, компания планирует бороться с культурными различиями, которые сейчас являются острой проблемой в США.

Джефф Безос прокомментировал эту догадку довольно прямо. 

«Скажу так, я не считаю, что между людьми есть какие-то различия, — ответил он. — Все люди хотят, чтобы им быстро доставляли заказ. Чтобы цены были низкими. И тут я абсолютно серьезен. Наша работа заключается в том, чтобы предоставить клиентам отличный сервис, а его хотят все люди в мире». 

С этим не поспоришь. Но все же такой шаблонный ответ не раскрывает всей истории. Amazon не только пополняет запасы зубной пасты, она делает гораздо большее. По словам Безоса, компания стремится предугадать возможное недовольство клиента, а значит стимулирует постоянный прогресс. Все вокруг меняется, но, возможно, это и к лучшему. Кто знает, может быть в наше время следует вести бизнес именно так?  

По материалам "Why Amazon Is The World’s Most Innovative Company Of 2017", Fast Company.

Источник: http://www.management.com.ua/qm/qm227.html

Директор по маркетингу: второе рождение

В настоящее время должность директора по маркетингу переживает второе рождение. Довольно распространенные упрощенные представления о ней — «человек, который занимается рекламой» — основывались на стереотипах, которые, в общем-то, никогда корректно не отражали круг обязанностей, выполняемых многими директорами по маркетингу. А уж сегодня подобные представления и вовсе устарели.

В целом за последние несколько лет значительно расширился перечень должностей топ-менеджеров, в которых так или иначе присутствует маркетинговая составляющая. Директора по развитию отношений с клиентами, по обслуживанию потребителей, по работе с заказчиками, по цифровым технологиям... Такое многообразие не только отражает углубляющееся понимание взаимосвязи между развитием бизнеса и удовлетворенностью клиентов, но и свидетельствует о том, что важная роль маркетинга в укреплении этой взаимосвязи сегодня осознается все более четко.

 

Такой сдвиг в восприятии во многом обусловлен прорывами в развитии цифровых технологий. Появление инструментов и процессов на основе цифровых платформ повлекло за собой изменение ассортимента продукции и методов продаж, в корне перевернуло традиционные механизмы взаимодействия с клиентами, породило изобилие новых каналов их обслуживания, новых конкурентов и привело к тому, что компаниям стало гораздо сложнее пробиваться сквозь окружающий «белый шум» на рынке.

 

Под влиянием всех этих изменений набирает обороты такая тенденция, как коммодитизация, то есть продукты и услуги становятся все более и более обезличенными. Цифровые технологии стирают границы между отраслями, причем это касается даже устоявшихся направлений бизнеса, предлагающих «традиционные» продукты, — таких как телекоммуникационный сектор и страхование. Эта же самая прозрачность обусловила радикальное сокращение сроков существования любых новых коммерческих преимуществ. «Мы тратим массу времени на то, чтобы вывести продукт на рынок, но при этом нам приходится учитывать, что после запуска продукта мы будем иметь стартовое преимущество не более полугода, — говорит Гэри Букер, директор по маркетингу компании Dixons Retail. — И пока наши конкуренты нас догоняют, мы должны переключаться уже на что-то следующее».

 

Все эти тенденции усилили и усложнили роль директора по маркетингу. Обеспечение темпов роста, опережающих рынок, все чаще зависит от дифференциации предложения для клиентов и укрепления отношений с ними. Это, в свою очередь, требует не только высокого профессионализма в области маркетинга, но и максимальной интеграции маркетинговой деятельности в структуру организации в целом. Добиться этого нелегко, но игра стоит свеч: как показывает наше недавнее исследование, компании с развитыми компетенциями в области маркетинга демонстрируют такие темпы роста выручки, которые превосходят среднерыночные показатели в два-три раза.

 

В разных секторах конкретные функции директора по маркетингу, разумеется, неодинаковы, однако мы выделили три важные задачи, решать которые в настоящее время должны все без исключения руководители, занимающие эту должность.

Анализировать ситуацию на основе надежных данных и делать выводы, позволяющие стимулировать рост

Формирование четкого, содержательного представления о конъюнктуре рынка и механизмах принятия потребительских решений — задача номер один для сегодняшнего директора по маркетингу. «Когда начинаешь интересоваться, кто именно задает „провокационные“ вопросы и агитирует за всяческие перемены с учетом потребностей клиента, — говорит Тарик Шаукат, директор по маркетингу компании Caesars Entertainment, — выясняется, что это те сотрудники, которые находятся к клиенту ближе всех и обладают наиболее достоверной информацией. То есть фактически это те, кто так или иначе связан с маркетингом». В 2013 г. компания McKinsey провела исследование DataMatics, посвященное использованию информационных технологий для анализа данных о клиентах. Как показывают результаты этого исследования, те компании, которые активно анализируют сведения о клиентах и потребительское поведение, в среднем вдвое чаще демонстрируют показатели прибыли на уровне выше среднерыночных по сравнению с теми, которые не уделяют должного внимания такому анализу. Кроме того, первые из указанных компаний опережают вторые на всех этапах жизненного цикла клиента; они в девять раз чаще обеспечивают максимальный уровень лояльности клиентов и в целых 23 раза чаще превосходят менее склонных к аналитике игроков по показателям приобретения новых клиентов. Однако для достижения таких результатов приходится обрабатывать горы информации, чтобы обнаружить и систематизировать сведения, ускользнувшие от внимания других, а затем сформировать организационные навыки, позволяющие максимально быстро и эффективно использовать эти сведения с целью опередить рынок по темпам роста.

 

Например, в крупной компании, занимающейся гостиничным бизнесом, директор по маркетингу может использовать аналитические методы, чтобы не только выяснять, какие объекты или категории объектов пользовались более высоким или более низким спросом в выходные, но и отслеживать, какую динамику при этом демонстрировали основные клиентские сегменты. Если данные показывают, что прибыльные «туристы выходного дня» в среднем сократили продолжительность своего пребывания в гостиницах, маркетологи могут разработать соответствующие привлекательные предложения, включая различные бонусы, такие как возможность выписки после расчетного часа или определенные бесплатные услуги, с целью изменить потребительское поведение в нужную сторону и не допустить сокращения выручки.

 

Благодаря углубленному анализу таких данных можно повысить рентабельность инвестиций в маркетинг на 10—20% и обеспечить средний рост прибыли на уровне 14%. Однако лишь 30% компаний считают, что они достаточно хорошо знают потребности своих клиентов, чтобы понять, какие мероприятия способны обеспечить рост.

Как повысить эффективность функции маркетинга и продаж: рекомендации генеральному директору

Сделайте директора по маркетингу руководителем высшего звена. Этот практичный подход позволяет не только учитывать мнение клиентов при выполнении основных процедур по планированию, но и давать директору по маркетингу целостное общее представление обо всем, что происходит в компании. Привлекая директора по маркетингу к активному участию в совещаниях руководителей, генеральный директор компании Caesars Entertainment Гари Лавмен продемонстрировал всем остальным, что он относит маркетинг к числу основных движущих сил бизнеса. И поэтому маркетологи участвуют в анализе экономической деятельности, стратегическом планировании и даже в финансовом анализе.

 

Сделайте директора по маркетингу связующим звеном между подразделениями­. В процессе принятия решений клиенты в среднем используют шесть каналов обмена информацией. Зачастую контроль над этими каналами распределен между разными подразделениями компании. Эта последовательность этапов (так называемый «процесс взаимодействия с клиентом») подчеркивает одну из важнейших задач в сегодняшнем мире бизнеса: руководителям, ответственным за развитие брендов, необходимо объединить усилия различных функциональных направлений внутри организации, чтобы согласованно и последовательно обеспечивать единый уровень качества обслуживания клиентов. Если компании удается существенно преуспеть в улучшении взаимодействия с клиентами, у нее появляется возможность увеличить темпы роста доходов на 10—15% и снизить расходы на обслуживание клиентов на 15—20%. Генеральный директор Phillips Healthcare Дебора ди Санцо регламентировала процесс разработки новых продуктов — от создания концепции до вывода на рынок. Этот процесс охватывает производственные подразделения, отдел по работе с клиентами, научно-исследовательские подразделения, специалистов по клиническим испытаниям, отдел продаж, операторов цепочки поставок и группы сервисного обслуживания.

 

Сами примите активное участие в маркетинговой деятельности. Значительная часть работы генерального директора на самом деле связана с маркетингом, с продвижением компании на рынке. Крайне важно, чтобы генеральный директор принимал участие в разработке маркетинговой стратегии, а не просто получал ее в готовом виде. Генеральный директор Essent Эрвин ван Латхем лично участвовал в отборе специалистов по маркетингу и во многих случаях сам проводил собеседования с кандидатами на руководящие должности. Глава компании Philips Healthcare Дебора ди Санцо проводит совещания с директорами по маркетингу раз в две недели.

 

Разработайте содержательный план для службы маркетинга. В большинстве компаний есть маркетинговый план, но удивительно, как редко у руководителей есть план работы для самой службы маркетинга. В качественно подготовленном плане работы маркетинговой службы подробно описывается, что будут делать маркетологи, чтобы достичь коммерческих целей компании. Помимо этого, маркетинговый план должен быть четко согласован с бизнес-планом и планом операционной деятельности организации, чтобы, например, производственные подразделения были готовы обеспечить выпуск дополнительных партий продукции согласно запланированным мерам по стимулированию продаж со стороны маркетинговой службы или чтобы был набран и обучен торговый персонал перед выводом на рынок новых продуктов.

 

Наладьте прямую связь между вами (генеральным директором) и клиентами. Директор по маркетингу должен обеспечивать всех остальных сотрудников организации подробной информацией о поведении клиентов, полученной в результате тщательной аналитической работы и позволяющей глубоко понять все аспекты взаимо­действия с клиентами. В отчеты по эффективности для высшего руководства необходимо включить ключевые показатели эффективности, которые охватывают параметры взаимодействия с клиентами, определяющие перспективы дальнейшего развития. В компании Ford решили создать такой механизм, который позволил бы руководителю отдела по работе с социальными интернет-ресурсами связываться напрямую с генеральным директором компании Аланом Мулалли. В один прекрасный день сотрудники отдела обратили внимание на следующую запись в сети Twitter: «Вообще я предпочитаю Volkswagen и Audi, но сейчас я за рулем этой новой машины — Edge Sport, и я думаю, что она реально крутая». Руководитель отдела по работе с социальными интернет-­ ресурсами попросил автора записи прислать свой номер телефона. Сразу же после этого — пока водитель еще был на тест-драйве — ему позвонил генеральный директор компании Ford и поблагодарил его за то, что он проявил интерес к модели Edge Sport.

 

Дайте директору по маркетингу больше полномочий для эффективного контроля бизнес-процессов во всей организации. Еще один показательный пример успешного взаимодействия между различными функциональными направлениями — организация маркетинговой деятельности в группе компаний Starwood Hotels & Resorts Group. Эта группа задалась целью разработать модели идеального обслуживания клиентов для всех своих брендов — от St. Regis до Sheraton Four Points — и всех точек взаимодействия — от консьержа в вестибюле гостиницы до социальных интернет-ресурсов. Сотрудникам компании Starwood удалось существенно увеличить показатели «доли в кошельке клиента» благодаря следующим результатам: согласованные стандарты обслуживания клиентов в разных гостиничных сетях, соблюдаемые всеми службами, распределение ответственности за контроль отдельных точек взаимодействия между подразделениями, реализация индивидуального подхода к информационному наполнению веб-сайта группы и содержанию почтовой рассылки, а также — самое главное — признание своей ответственности за результат.

Чтобы с полным правом участвовать в разработке корпоративной бизнес-стратегии, директор по маркетингу должен уметь преобразовывать выводы о поведении клиентов в такую форму, которая будет понятна и информативна для высшего руководства. Дебора ди Санцо, генеральный директор Philips Healthcare, некогда занимала должность директора по маркетингу. Она знала, что ей необходимо завоевать доверие главы и членов правления компании, чтобы эффективно влиять на разработку и реализацию стратегии. «Чтобы завоевать такое доверие, — говорит она, — вы должны излагать свою позицию убедительно и авторитетно, опираясь на факты. И лучше всего, если ваши маркетинговые планы будут обеспечивать рентабельность инвестиций». Аналитические выводы в отношении клиентской базы, сделанные на основе надежных данных, как раз и позволяют директору по маркетингу действовать именно таким образом.

Разрабатывать оптимальные стратегии и процессы, позволяющие реализовывать концепцию развития компании в условиях многоканальной системы обслуживания клиентов

В наше время стало очень модно рассуждать о том, как сложно сейчас заниматься маркетингом. При этом, однако, гораздо реже поднимается вопрос о тех профессиональных, в том числе тактических навыках, которыми должен обладать директор по маркетингу, чтобы эффективно выполнять свою работу. Механизмы взаимодействия клиентов с компанией сложны, они охватывают всю организационную структуру. Даже кажущиеся на первый взгляд простыми действия, такие как просмотр ассортимента или покупка товара, зачастую состоят из нескольких шагов, каждый из которых затрагивает ту или иную часть бизнеса. Клиент имеет возможность зайти в интернет, сравнить продукты, просканировать штрихкоды, выполнить поиск и обратиться к исполнителю заказа. Чтобы обеспечить стабильно высокое качество обслуживания на всех этих этапах взаимодействия с клиентом, необходимы комплексное мышление в масштабах всей системы и единый интегрированный подход к предоставлению услуг. Точечные решения, касающиеся по отдельности колл-центра, магазина или сайта, в условиях многоканальной системы уже не работают — во всяком случае, они не позволяют обеспечить максимально эффективное и качественное обслуживание, благодаря которому можно увеличить выручку на величину до 15% и сократить затраты на величину до 20%. 

 

В основе любой грамотно проработанной структуры взаимодействия лежит четкое понимание потребностей клиентов и навыков персонала, непосредственно работающего с клиентами. Это предполагает построение схем рабочих процессов и во многих случаях их оптимизацию с целью обеспечить бесперебойное качественное предоставление услуг. Чтобы планомерно и осознанно свести все эти аспекты воедино, директор по маркетингу все чаще должен выступать в роли главного руководителя, который — официально или неофициально, единолично или вместе с другими руководителями — несет финансовую ответственность за результаты своей деятельности и тем самым напрямую отвечает за обеспечение роста выручки. Такая практика, предусматривающая восприятие результатов с позиций доходов и расходов, имеет важнейшее значение. Вот что говорит по этому поводу Аби Комбер, глава маркетинговой службы компании British Airways: «Финансовая ответственность — чрезвычайно мощный инструмент. Директора по маркетингу должны знать показатели прибыли на каждый фунт стерлингов, вложенный в маркетинг, и должны понимать, как они соотносятся с итоговой прибылью компании».

 

Кроме того, в настоящее время результативность работы директоров по маркетингу часто оценивается исходя из того, насколько эффективно им удается выстраивать и контролировать организационную структуру, охватывающую все направления бизнеса. Сегодня специалисты по маркетингу создают центры по совершенствованию бизнес-процессов, особенно на базе цифровых платформ, для консультирования и поддержки бизнес-единиц и функциональных подразделений, чтобы они могли предоставлять необходимую информацию нуждающемуся в ней человеку в нужном месте и в нужное время.

 

Например, для достижения плановых финансовых показателей директор по маркетингу одной из компаний, работающих в сфере технологий, задался целью сократить продолжительность цикла продаж. Анализ имеющихся данных показал, что наиболее ощутимо на результаты продаж влияли первоначальные встречи торговых представителей с потенциальными клиентами и запросы конкурсных предложений. Тогда маркетологи в сотрудничестве со специалистами по ИТ разработали приложение для iPad, с помощью которого торговые агенты могли составлять списки клиентов и получать подробные сведения о них, включая информацию о важных факторах принятия потребительских решений и потребительских приоритетах, обновленные данные о состоянии дел и другие полезные сведения. Благодаря этому менеджеры по работе с клиентами смогли уделять пристальное внимание актуальным для клиентов проблемам и устанавливать тесные доверительные отношения с заказчиками. Кроме того, при содействии финансовой службы и менеджеров по различным продуктам директор по маркетингу сумел добиться того, чтобы при подготовке запросов конкурсных предложений использовались сведения о ценах и контрольные показатели, что позволило повысить качество запросов и сократить сроки рассмотрения предложений.

 

Аналогичным образом, когда с применением средств интернет-аналитики на одном из сайтов о выдаче кредитов на обучение был выявлен всплеск количества уникальных посетителей, директор по маркетингу помог скоординировать процесс рассмотрения заявок. Чтобы привлечь ценных клиентов с низким уровнем рисков невозврата кредитов, директор по маркетингу совместно со специалистами по управлению рисками принял меры, позволившие ускорить процесс одобрения кредитов.

 

Кроме того, вместе с сотрудниками колл-центра и специалистами по ИТ на сайте была установлена система интерактивного взаимодействия, облегчившая клиентам заполнение необходимых форм в режиме реального времени, — благодаря этому снизилось количество посетителей, предпочитавших затем перейти на сайт конкурента. А когда анализ данных о клиентах показал, что соискатели кредитов более охотно общались с живым человеком, а не с автоматизированной системой, служба маркетинга помогла выделить специального сотрудника, который работал с каждым клиентом. Все эти меры помогли банку увеличить объемы кредитования, что стало весьма ощутимым подспорьем для директора по маркетингу в общении с другими руководителями.

Становиться связующим звеном, стимулирующим преобразования в масштабах всей организации

В настоящее время практически все компании во всех отраслях так или иначе сталкиваются с необходимостью преобразований, поскольку новые технологии, инновации и модели потребительского поведения кардинальным образом меняют прежние, устоявшиеся бизнес-модели. Когда речь заходит о преобразовании организационной структуры, само собой разумеется, что руководители высшего звена, начиная с генерального директора, должны играть в этом процессе ведущую роль. Однако роль директора по маркетингу имеет особое, поистине уникальное значение для успешной реализации преобразований. Глубокое знание моделей потребительского поведения и рыночных тенденций по умолчанию предполагает, что именно директор по маркетингу должен определять, какие преобразования действительно необходимы. Более того, именно директор по маркетингу должен затем стимулировать этот процесс и содействовать осуществлению необходимых преобразований в масштабах всей организации. 

 

«Вы должны быть в состоянии контролировать темпы преобразований в вашей компании, чтобы своевременно реагировать на запросы клиентов и успевать адаптироваться к способам их взаимодействия с вами», — говорит Аби Комбер.

 

Чаще всего наиболее очевидными являются те преобразования, которые касаются обслуживания клиентов. Обеспечить стабильное едино­ образное взаимодействие с клиентом на всех этапах в масштабах всей организации — важнейшая задача, поскольку сегодня клиенты «наказывают» компании, неспособные предоставлять качественные услуги. В банках, например, наблюдается очень сильная корреляция между стабильностью взаимодействия с клиентами и общим качеством их обслуживания. Когда мы поручили группе тайных покупателей посетить 50 отделений различных банков и связаться с 50 банковскими колл-центрами, анализ результатов показал, что среди низкоэффективных игроков уровень обслуживания в разных отделениях одного и того же банка различался значительно сильнее, чем в разных банках как таковых.

 

Однако директор по маркетингу не в состоянии обеспечить улучшение взаимодействия с клиентами исключительно своими силами. Для этого необходимо, чтобы он работал в тесном сотрудничестве с другими руководителями компании, отвечающими за различные этапы этого взаимодействия. В частности, директор по маркетингу должен вместе с руководителем службы продаж, директором по производственным вопросам, начальником центра обслуживания клиентов и другими заинтересованными лицами составить подробную схему, отражающую, что именно делают клиенты в ходе того или иного варианта взаимодействия с компанией, какие функциональные подразделения отвечают за те или иные аспекты работы с клиентами и что каждое из них должно сделать, чтобы обеспечить стабильное и максимально высокое качество обслуживания. В этой связи, когда столь многим корпоративным подразделениям приходится объединять усилия для формирования оптимальной схемы взаимодействия с клиентами, директор по маркетингу должен выступать в роли связующего звена в масштабах всей организации.

 

Эта связующая роль распространяется и на другие аспекты бизнеса, включая предоставление продуктов и услуг. «Маркетинг выполняет функцию интегратора на всех этапах сквозного процесса деятельности компании, — отмечает Дебора ди Санцо. — Если у вас нет службы маркетинга по-настоящему мирового уровня, ваши коммерческие решения не будут соответствовать требованиям рынка».

 

В компании Philips Healthcare такая интеграция воплощена в форме «Большого маркетингового плана». В основе этого плана лежит изложенная на 15 страницах концепция, в которой подробно описано, что должны делать различные организационные единицы и как должны взаимодействовать между собой различные функциональные подразделения, чтобы вывести на рынок тот или иной продукт. Контролирующую и координирующую роль в этом процессе играет именно служба маркетинга.

 

Генеральный директор нидерландской энергетической компании Essent Эрвин ван Латхем подчеркнул значимость этого умения налаживать связи, описывая качества, которые он хотел бы видеть у директора по маркетингу: «Мы искали человека, который обладал бы опытом ведения маркетинга с опорой на фактические данные, причем этот человек должен был превосходно уметь располагать к себе окружающих, уметь притягивать к себе людей и заражать их своим энтузиазмом, чтобы они потом вполне осознанно стремились реализовать ту концепцию и достичь тех целей, которые мы сформулировали».

 

В ходе осуществления преобразований в масштабах организации директору по маркетингу все чаще предлагается не ограничиваться ролью координатора мероприятий, связанных только с продуктами, услугами и качеством обслуживания. Директора по маркетингу, обладающие развитыми коммуникативными и творческими навыками, все активнее берутся за продвижение преобразований, касающихся корпоративной культуры как таковой. Например, в свое время директор по маркетингу British Airways лично возглавил процесс использования социальных сетей с целью превратить компанию в значительно более прозрачную организацию, ориентированную на интересы клиента. Благодаря этим усилиям взаимодействие с клиентами превратилось из одностороннего информирования в активный диалог.

 

«Сейчас British Airways стала гораздо более открытой структурой, чем каких-нибудь десять лет назад», — отмечает Аби Комбер.

 

Чтобы добиться изменений в корпоративной культуре, некоторые директора по маркетингу начинают теснее сотрудничать с кадровой службой. Вот что говорит по этому поводу Питер Марки, директор по маркетингу британской почтовой компании Post Office: «Отношения с директором по работе с персоналом играют для меня очень важную роль, поскольку многое из того, что мы делаем вместе в рамках маркетинга и продвижения бренда, так или иначе связано с преобразованием корпоративной культуры нашей организации. Поэтому директор по работе с персоналом просто обязан быть моим лучшим другом».

 

Такое партнерство, помимо прочего, помогает формировать правильную систему стимулирования. Например, у одной крупной диверсифицированной компании возникла необходимость вовлечь 500 тыс. сотрудников в реализацию нового проекта, направленного на повышение качества обслуживания клиентов. Для этого компания установила взаимосвязь между показателями результативности работы с клиентами и показателями операционной эффективности, а затем приоритизировала их исходя из того, насколько эти показатели могли обеспечить повышение уровня удовлетворенности клиентов и укрепление рыночных позиций компании. Такой подход, предусматривающий использование взаимосвязанных показателей, послужил основой для развития системы стимулирования сотрудников, в том числе с помощью различных бонусов.

 

Не подлежит сомнению, что помимо всех тех сугубо профессиональных навыков, которые необходимы для овладения искусством маркетинга, директор по маркетингу должен довести до совершенства и навыки межличностного общения — без этого добиться подлинного успеха ему не удастся. Формирование тесных рабочих отношений с другими руководителями высшего звена, «наведение мостов» между функциональными подразделениями, открытость в своих действиях, наглядная демонстрация значимости маркетинга и содействие другим руководителям в достижении успеха — вот те ключевые факторы, которые все чаще определяют способность директора по маркетингу по-настоящему эффективно выполнять свои функции.

 

Необходимость решать важнейшие задачи в масштабах всей организации создает для директора по маркетингу немало сложностей. Но она же и повышает престиж этой должности — именно этим отчасти объясняется тот факт, что средний срок пребывания на посту директора по маркетингу в компаниях из списка Fortune 100 приближается к 45 месяцам (по данным компании Russell Reynolds), что почти вдвое больше прежних 23 месяцев, ранее считавшихся нормой. Директора по маркетингу, которые во всех своих решениях опираются на надежные данные, выстраивают эффективные связи внутри организации и используют свой опыт и деловые качества для достижения темпов роста на уровне выше среднего, вполне могут рассчитывать на то, что их авторитет и влияние в скором времени значительно возрастут.  

Дмитрий Савицкий — партнер McKinsey, Москва
Марк Сингер (Marc Singer) — старший партнер McKinsey, Сан-Франциско