Business Acumen: A General Understanding of Business Principles

 By S. Anthony Iannarino

Business acumen doesn’t follow closing, differentiation, or prospecting, even though it is fourth on the list.

Although there are salespeople who may be able to close and obtain commitments, most of the time the ability to obtain commitments is reinforced or enabled by the salesperson’s business acumen.

There are lots of ways to differentiate yourself and your company from competitors, and business acumen is surely one of the most important. These two attributes and skill sets enable and reinforce each other.

Prospecting is a skill that may precede the need for business acumen, but in most cases it is made immensely more powerful by the addition of business acumen.

What Is Business Acumen?

Business acumen is a general understanding of business principles. It is the ability to make thoughtful business decisions. Mostly, business acumen relates to the ability to make decisions that lead to profit.

Business Acumen in Sales

It is only recently that business acumen became one of the primary drivers of success in sales. In the past, it was often enough to possess product knowledge, features and benefits knowledge, and a strong sales acumen (overcoming objections, rapport building, etc).
As sales has evolved, the role of value creation has required a new set of skills.

Great salespeople understand how business works. They understand their company’s go to market strategy, their company’s unique value proposition, how they compete and win in their market, and their financial metrics.

Great salespeople also understand generally how their clients compete in their market segments, their client’s unique value propositions, and their client’s financial metrics.

Great salespeople are now great business generalists.

Great salespeople are comfortable discussing profitability, metrics, throughput, and any number of financial metrics. They are as comfortable proving ROI using a spreadsheet as they are presenting ideas using PowerPoint.

Great salespeople are comfortable discussing execution with their client’s operations staff, and discussing technical ideas and details with their client’s technical team. Great salespeople are comfortable discussing compliance and legal issues with their client’s procurement and risk management teams.

Great salespeople leverage their business acumen to identify areas where value can be created, to build the vision of how that value will solve problems or create a competitive advantage, and to work with their clients to build solutions that deliver the promised outcomes.

When Business Acumen is Missing?

When business acumen is missing, the salesperson struggles to understand how their own company competes and wins in the marketplace, and they chase opportunities that don’t fit their company’s target or client models. They often try to sell price when their company doesn’t compete on price.

When business acumen is missing, the salesperson is unable to speak the language of business with their prospects. They lack the conceptual understanding to be able to discuss the business issues, challenges, and opportunities in a way that is meaningful and valuable to their prospects.

When business acumen is missing, the salesperson doesn’t understand the financial metrics that drive their prospect’s business, and they cannot develop solutions that improve those metrics. They are uncomfortable with numbers, spreadsheets, and proving ROI.

When business acumen is missing, the salesperson struggles to build consensus with their prospect’s buying teams. They cannot speak to operations about execution, they cannot speak to technical issues with the technical team, and they cannot speak to legal and compliance issues with the procurement.

When business acumen is missing, the salesperson cannot develop and create the vision of improved performance or the solutions that will deliver that value for their clients.

All of this can be lacking in a salesperson with very high sales acumen. They may have a natural ability to develop rapport and present ideas. They may have very high-level skills at prospecting and closing. Without business acumen, these are no longer enough to succeed in sales. Better the salesperson have the business acumen and the desire to sell.

Conclusion

In the past, success in sales depended very heavily on the salesperson’s sales acumen. While sales acumen is still necessary, business acumen is now equally as important as sales acumen (and in many cases, more!). The business of sales is now the business of business. Salespeople now need the business acumen of a great general manager.

7 Most Powerful Sales Tools

 

It’s not about the worksheets: These tools are what really create success sales.

The world is inundated with sales tools: worksheets, playbooks, sales scripts, software, brochures, and so forth.

But all of those sales tools put together are insignificant if you don’t have the intellectual and emotional tools that truly create success.

Here are seven sales “tools” you need to develop:

1. Patience

If you’re patient, you let customers decide at their own speed.  You realize that nobody ever got a plant to grow faster by pulling at the leaves of a seedling. If you lack patience, you’ll be frustrated whenever things take longer than you’d like. Customers will sense your frustration and hesitate to buy.

2. Commitment

If you’re truly committed to both your customer’s success and your own success, you’ll do whatever it takes (within legal and ethical bounds) to get the job done. You’ll banish all thoughts of ever giving up. If you lack commitment, you’ll consistently fail to follow through–and will often drop the ball at the worst possible moment.

3. Enthusiasm

Enthusiasm is contagious: If you’re enthusiastic about yourself, your firm and your product, your customers will “pick up” your enthusiasm and believe in your ability to improve their lives.  If you lack enthusiasm, however, you’ll always find yourself surrounded by naysayers and endless “objections.”

4. Curiosity

Curiosity is essential to growth–and if you’re growing as an individual and a professional, you’ll spend time each day learning something new to better serve your customers. You’ll read books, listen to audio training, take courses, and network with peers. If you’re not growing, your ideas will become stale; your career will languish and your ability to compete will slowly drain away.

5. Courage

If you’ve got courage, you take the necessary risks to expand yourself and your business into new areas–even when you’re facing enormous odds. You’ll see setbacks as learning opportunities rather than failures.  But if you lack courage, you’ll freeze up when things get weird, turning small failures into big ones.

6. Integrity

If you’ve got integrity, there’s no disconnect between your stated purpose and your real motivations. Because there’s no hidden agenda, customers sense the honesty and feel comfortable working with you. If you lack integrity, however, customers will have a nagging feeling that something is “not quite right”–and tend to balk rather than buy.

7. Flexibility

Life is all about change; nothing stays the same. If you’ve got flexibility, you can observe what’s working and what’s not and change your approach to match changing circumstances. If you lack flexibility, you’ll pursue brittle strategies and tactics long after they’ve ceased to work.

 

The Integrated Strategy Map

 A strategy map provides the visual foundation of a business strategy. It provides the means by which a business can communicate its strategic plan to customers, employees and stakeholders. As such, it is probably one of the most powerful documents a business can create.

Whether you are working in a company of 5 or 5,000 you want to know what your company is trying to achieve. You want your leaders to be visionary and have a strong sense of where the business is going. You want to be sure your company has ambition, the right plans in place and will be around for the long-haul.

For this, the strategy map has become the communication tool of choice. On a single page, the whole story can be laid out. If constructed correctly, links can be seen from the resource level and organisation capacity requirements through to required process changes. These in turn will impact customers and finally financial results.

A strategy map is usually tiered. One for the whole business and several for each division and department. These are also linked, never losing sight of the business vision and goals.

The only criticism of a basic strategy map is the lack of a link to measures, targets and initiatives. These things have to be in place but are not usually described on the ‘public’ view of the strategy map. This can be a mistake. By failing to include this detail, the value of the strategy map is greatly decreased.

It is when the ‘how’ is included with the ‘what’ that the real power of this one page document reveals itself. The diagram below shows an example of an Integrated Strategy Map. That is, it includes all of the business elements on a single page:

The Essence of Strategy Is Now How to Change

 

When environments are complex and dynamic, strategy is about adaptability.

B. Tom Hunsaker and Jonathan Knowles

A fundamental assumption underlying traditional approaches to strategy is that industry boundaries and economics remain broadly stable over time. This assumption is no longer realistic, given that digital technologies and other factors have caused the average age of the companies in the S&P 500 to decline from more than 60 years in 1958 to less than 20 years today. This has reduced the relevance of tools such as the GE/McKinsey matrix and the BCG Growth-Share matrix, the diagnostic power of which relies on relatively stable industry structures.

A second dimension on which strategy development has become more complex is the requirement that companies show that they are actively contributing to the broader society rather than simply serving as financial entities seeking to maximize their return on capital. The current emphasis on corporate purpose and environmental, social, and corporate governance are manifestations of the intense pressure companies are under to demonstrate their social legitimacy.

As a result, business leaders need to evolve how they think about strategy in two important ways to be relevant in today’s dynamic and complex environments:

• First, their focus needs to shift from what is stable to what is changing — and specifically how these changes may neutralize historical sources of advantage and how they may give rise to new opportunities.
• Second, they need to broaden the number of stakeholders whose needs and potential contributions are evaluated during the strategic planning, review, and refinement process.

In our previous article, “Changing How We Think About Change,” we outlined a framework to help business leaders evaluate the relevance and sustainability of their current strategy and identify what form of strategic adaptation is appropriate to their situation:

• Magnitude: “We need to strengthen our execution of the current path.”
• Activity: “We need to adopt new ways of pursuing the current path.”
• Direction: “We need to take a different path.”

The MADStrat framework uses two perspectives to determine what form of change (magnitude, activity, or direction) is appropriate in a given context:

• Fit to purpose evaluates your market context and involves assessing the closeness of fit between your offering and the needs of customers (both now and in the foreseeable future), and how your business model also delivers value for other stakeholders. What are the outcomes that you enable your customers and their stakeholders to achieve? What wider social value does your business generate? This axis considers differentiation from the perspective of Who are you different for?
• Relative advantage involves assessing your capabilities relative to alternatives, not just direct competitors. In which areas can you claim to offer a distinctive advantage to customers and other key stakeholders? This axis considers differentiation from the perspective of How are your offerings valuably different from those of others?

By identifying the factors that underpin the appeal of a company, business unit, or brand to its customers and other key stakeholders, together with the factors that cause it to be regarded as irreplaceable, the MADStrat approach provides the insight for companies to understand whether their context calls for a change in magnitude, activity, or direction.

This more nuanced and context-driven insight serves as an alternative to the polarized advice that companies are presented with today: to either double down on what they’re already doing or engage in disruptive transformation.

The MADStrat Matrix

A company’s change decision is informed by its performance on fit-to-purpose and relative advantage criteria.

Does your situation call for a change in magnitude to deepen your existing strengths, a reimagination of the activities involved in the design and delivery of your offerings, or a fundamental shift of direction to establish a more sustainable future for your business?

For some companies, this insight can be gained through self-assessment (a version of this self-assessment can be accessed at https://madstrat.com), but others will benefit from primary research among different stakeholder groups to validate that they truly have understood how they are performing on the key dimensions of fit to purpose and relative advantage.

Once a company has established the nature of the change that it should be considering, the task becomes that of identifying the actions that will be most effective in improving their fit to purpose and/or their relative advantage.

In the following table, we outline the actions that business leaders should consider, depending on whether their situation calls for a change of magnitude, activity, or direction.

What Strategic Actions Should Your Company Consider?

Business leaders can use the following recommendations to stimulate discussion about how to enhance the performance of their company, business unit, or brand according to whether the MADStrat analysis calls for a change of magnitude, activity, or direction.

We have applied a MADStrat lens to our analysis of the 500 largest merger and acquisition transactions over the past 20 years to explore the importance of congruence between actions taken and the type of change recommended by the MADStrat analysis. For example, what explains the divergence of Google’s experience between its hugely successful purchase of Android in 2005 versus its largely unsuccessful acquisition of Motorola Mobility in 2011?

Our conclusion is that mergers based on economies of scale are effective for companies seeking changes of magnitude, given that they already enjoy high levels of fit to purpose and relative advantage — think InBev’s merger with Anheuser-Busch in 2008.

However, merely getting bigger does not solve the underlying problem for weakly positioned companies (such as Kmart and Sears in 2004) that should have implemented a change of activity (like acquiring access to new forms of digital distribution — as Walmart did in 2016 with its acquisition of Jet.com).

Similarly, mergers predicated on economies of scope are only wise for companies that enjoy high levels of customer equity, since having high fit to purpose is the prerequisite for effective cross-selling. An example is Disney’s acquisition of 21st Century Fox in 2019.

A change of direction (often through diversification) is a necessary strategy for a company whose future fit to purpose is threatened by changes in technology (such as the threat to Ford’s and GM’s businesses from the shift to electric vehicles and alternative mobility options) and/or consumer preferences (such as the threat to Tyson’s business from the move toward meatless sources of protein). However, diversification can be a source of management distraction for companies that should really be focusing on changes in either activity or magnitude. GE’s forays into mortgages through GE Capital is just one of the company’s unwarranted diversifications.

In dynamic environments, understanding when and how to change is the essence of strategy. Tools that help you spot the opportunities and challenges that exist or are emerging in your company’s specific context are now more relevant than the traditional strategy frameworks that rely on the premise of long-run industry stability and competitor benchmarking.

The most successful businesses today are those that identify when and how to change to improve their strategic advantage. Whether it is Amazon embracing physical retailing to complement its digital capabilities and enable new business models, or Pfizer leveraging its marketing and distribution capabilities by partnering with other drug development companies, these actions can be traced to acting on change signals that indicated a focus on magnitude, activity, or direction.

Companies that recognize the change signals appropriate to their context are more likely to direct their management and innovation energies most effectively — gaining the advantage.

https://bit.ly/34PO2Bs

Как проанализировать текущий интернет-маркетинг, и кто это должен делать?

 Успешность интернет-маркетинга завязана на многих факторах. Чтобы провести потенциального покупателя через всю воронку продаж, придется выстроить такой механизм взаимодействия, который будет работать на каждом этапе, как швейцарские часы, — отлажено и безотказно.

Конверсия — штука капризная. Потенциальный клиент может слиться на любом этапе взаимодействия: поленится дочитывать нудную портянку о компании, устанет заполнять форму заявки, не дождется загрузки сайта на смартфоне или ответа на свой вопрос в социальной сети. Свести к минимуму такие факапы поможет анализ сайта и всех маркетинговых активностей компании в интернете.

Комплексный аудит интернет-маркетинга позволяет:

1. Оценить, насколько сильна позиция компании в интернете. Анализ электронного маркетинга всегда проводится в связке с конкурентным анализом. Это значит, что вы сможете понять, достаточно ли прокачан сайт компании, увидеть сильные и слабые стороны не только своего сайта, но и ресурсов конкурентов. А дальше останется лишь перенять лучшие практики и учесть промахи.
2. Определить, отвечает ли получаемый результат целям компании. Так, если вы крупный поставщик стройматериалов, ориентированный на оптовые продажи, вас вряд ли устроят заявки от затеявших ремонт новоселов, даже если таких заявок много. Скорее всего, это будет значить, что либо у вас страдает позиционирование, либо криво работают каналы привлечения аудитории.
3. Понять, на каких участках интернет-маркетинг проседает. Аудит интернет-маркетинга поможет понять, почему посетители не доходят до оформления заказа, что не так с постами в социальных сетях, из-за чего рассылку не открывают, почему контекст выжигает бюджет и не несет отдачи и т. д. Вы увидите, над чем нужно работать, и сможете наметить точки роста бизнеса.

Если вы думаете, что с вашей интернет-рекламой все хорошо, скорее всего, вы просто еще не сделали ее аудит

 

Что должно входить в аудит интернет-маркетинга?

Общий анализ трафика

В первую очередь бизнесу важны посетители, приносящие доход. Голая посещаемость без совершения покупок и заказов для компании так же бесполезна, как и ее отсутствие. Что делать, если посетителей мало или они нецелевые, подскажет анализ трафика. Системы аналитики Яндекс и Google позволяют узнать, кто приходил на сайт (демографические характеристики аудитории), откуда и по каким ключевым словам, с каких устройств, сколько времени длился визит, какие страницы заинтересовали посетителей, какие целевые действия были выполнены и т. п.

Проанализировав все эти данные, можно понять:

• насколько качественный трафик вы получаете;
• насколько известен бренд или компания в интернете;
• почему на одни страницы приходит больше посетителей, а на другие — меньше;
• как перераспределить бюджет между каналами, чтобы они приносили больше целевого трафика, и др.

Анализ контекстной рекламы в Яндекс и Google

Контекстная реклама требует постоянных финансовых вливаний, и зачастую серьезных. А все, что связано с деньгами, должно быть максимально прозрачно. Никакой магии — только комплексный анализ, грамотная настройка и качественный контент. Если хотя бы одно звено даст слабину, велик риск слить весь рекламный бюджет и не получить финансовой выгоды.

Во время анализа контекстной рекламы оценивается динамика трафика, эффективность кампаний, групп объявлений, использование ключевых и минус-слов, настройка utm-меток, качество посадочных страниц, ретаргетинговые кампании, достижение целей, уровень CTR, конверсии и другие метрики.

Проведя аудит, мы сможем ответить на следующие вопросы:

• насколько эффективны рекламные кампании;
• в какой рекламной системе кампании приносят больше лидов;
• какие ключевые слова и объявления наиболее эффективны;
• как лучше использовать рекламный бюджет и др.

Анализ сообществ в социальных сетях

Социальные сети — место прямого диалога бизнеса с аудиторией. Здесь компания представляет себя, выстраивает коммуникацию, узнает своих клиентов, получает обратную связь, обрабатывает возражения. С помощью социальных сетей можно понять, чего не хватает аудитории, что ей нравится или не нравится.

Аудит соцсетей дает представление о демографических характеристиках аудитории, ее вовлеченности (лайки, репосты, комментарии, упоминания), качестве постов и др.

Основываясь на этих данных, можно делать и более глубокие выводы, например:

• за счет чего одни посты вызывают больший отклик, чем другие, и как это использовать для масштабирования результата;
• правильно ли выбраны социальные сети для продвижения бизнеса;
• какая социальная сеть работает лучше и почему;
• насколько аудитория в соцсетях схожа с целевой аудиторией компании;
• достигаются ли цели по проекту и др.

 

Анализ позиционирования и торгового предложения

С самого первого контакта с бизнесом потенциальный клиент должен понять, что это за компания, какие его потребности она может закрыть и какие боли снять. Это идеальная ситуация. На практике к нам часто приходят клиенты, позиционирование у которых отсутствует. Они не отстраиваются от конкурентов, не говорят о своих УТП, либо их УТП вовсе не уникальные: а-ля быстрая доставка, высокое качество, опытные специалисты.

В рамках анализа позиционирования и торгового предложения мы делаем выводы:

• отражены ли на сайте конкурентные преимущества компании;
• какие аргументы приводятся для подтверждения УТП (в идеале это цифры, сертификаты, ГОСТы, отзывы клиентов);
• соответствуют ли УТП потребностям аудитории;
• действительно ли УТП выигрышны по сравнению с торговыми предложениями конкурентов и др.

 

Анализ механик и элементов сайта, влияющих на конверсию

Сайт — это инструмент продаж. Он должен приводить посетителей и помогать им стать покупателями. Если на нем нет телефона для связи или нужно перелопатить все страницы, чтобы его найти, это плохо. Плохо, если для заказа через форму на сайте нужно заполнить полтора десятка полей. Если сайт недостаточно хорош с точки зрения поиковика, это тоже плохо, потому что клиент вас просто не найдет в недрах поисковой выдачи.

В рамках анализа механик и конверсионных элементов мы оцениваем юзабилити и коммерческие факторы ранжирования. Смотрим, есть ли информация о способах оплаты, скидках и акциях, отзывы, раздел с контактами, поиск по сайту, фильтры в каталоге и др. Определяем, насколько грамотно все это реализовано.

В итоге можем сделать выводы:

• удобен ли сайт, чтобы сделать заказ здесь и сейчас;
• насколько хорошо он настроен под продажи;
• чем он лучше/хуже, чем у конкурентов, и что с этим делать.

Технический аудит сайта

Удобство сайта — это не только про юзабилити, но еще и про качество работы ресурса. Если сайт не грузится со смартфона или грешит «битыми» ссылками, клиент не будет ждать, когда вы это обнаружите и исправите — он уйдет к конкуренту, у которого все работает. При оценке поведенческих факторов поисковики учитывают такие отказы и ставят сайт на более низкую позицию в выдаче.

Технический аудит позволяет оценить скорость загрузки сайта с мобильного и ПК, адаптивность под экраны мобильных устройств, работоспособность элементов навигации; качество программного кода и другие показатели. В результате вы:

• узнаете об ошибках, мешающих пользователям взаимодействовать с сайтом;
• поймете, что делать, чтобы он работал быстрее.

 

Кто должен анализировать интернет-маркетинг?

Здесь есть минимум два варианта:

• штатные сотрудники. Штатный SMM-щик (либо контент-маркетолог, специалист по контекстной рекламе, SEO-специалист) ведет проект, он же анализирует результаты. Этот вариант заманчив тем, что не требует дополнительных финансовых затрат. Но есть минус: узкие специалисты ограничены пределами своих компетенций, они не имеют общего видения ситуации;
• интернет-маркетологи в агентстве. Внешние аудиторы имеют большой опыт работы с разными компаниями. Они обладают широким набором компетенций, поэтому могут провести независимый анализ и дать свежий взгляд на проект. Главный минус этого варианта — услуги внешнего аудитора стоят денег. Хотя тут есть лайфхак:

Для привлечения клиентов многие агентства предлагают провести бесплатный аудит интернет-маркетинга. Даже если после этого вы решите не продолжать сотрудничество, то все равно получите оценку экспертов и сможете прокачать свою интернет-рекламу.

 https://bit.ly/2M4x3od

18 Tips For Setting Better Business Goals

 

Use these 18 business goal-setting tips to increase the likelihood of realizing your strategic goals.

Joseph Lucco

Strategic goals represent critical or important achievements in your organizational strategy. They’re objectives to be achieved over the next three to five years, which link out to your measures and initiatives. Here are a few examples:

• Balance the budget: A balanced budget reflects discipline in planning, budgeting, and management. It is typically seen in the public sector, or within divisions or departments of the private sector.
• Increase share of market: This customer strategy focuses on selling to more customers, thus increasing the market share. For example, a landscape company may want to reach more households; a hospital may want to serve a greater portion of the local population.
• Grow percentage of sales from new products: This objective focuses on the sales outcome your organization is hoping to achieve. It emphasizes constant innovation, even on your most successful products.
• Create a performance-focused culture: This objective can be used if your organization wants to change its culture to one that focuses more on performance management or incentives. This objective shows up a lot in government and nonprofit organizations.

These goals will identify what you’re working toward as an organization. The business goal-setting process includes three phases: Pre-work before goal setting, goal setting itself, and ongoing management after setting goals. The 18 business goal-setting tips below are divided by stage, to help you take this process step-by-step.

18 Principles To Follow For Business Goal Setting

Before The Business Goal-Setting Exercise

• Complete a SWOT analysis.

SWOT is a high-level strategic planning model that will help you identify where your organization can improve and where it’s doing well. It’s an acronym for “Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.” This detailed SWOT analysis template provides the details of how to conduct the analysis. Doing the analysis first will help you think through your strategic challenges and opportunities before trying to set targets.

• Run internal and competitive benchmarking.

These exercises will help you compare performance in various areas across your organization, and across your competitors’ or peers’ organizations. This information will be helpful during the business goal-setting process by showcasing where you are strong or weak.

• Do a market analysis.

Where do you see your industry headed? What is trending for organizations in your space? A thorough market analysis will help you answer these questions.

• Review your past performance.

Without knowing where you’ve come from, it’s hard to decide where you should be heading. Past performance can help inform a number of your future business goals.

• Solicit input from employees.

Gaining insight from employees is a smart strategy, as it will give your leadership team insight from those on the “ground floor” of the organization. But if you do ask for input, be open to actually using it—otherwise, employees will be less likely to offer up their opinions in the future.

• Determine who will participate in the goal-setting exercise.

Determining who should be a part of this conversation is largely based on the size of your organization. Will you involve mid-level managers, or just senior leadership? What about your board of directors?

• Give all participants some pre-reading homework so they can come prepared.

You want everyone in the room to be on the same page and ready to go once the meeting begins.

During The Business Goal-Setting Exercise

• Be sure every goal ties back to your mission and your vision.

It ensures each goal is oriented on where your organization is headed in the long-term, not just something you’re thinking about in the moment.

• Make your goals descriptive.

The more specific and descriptive you can be, the more likely it is that everyone understands each goal in the same way. For example, a goal like “obtain at least six new corporate accounts per quarter” is more transparent and easily understood than “grow our customer base.”

• Be certain your goals are realistic.

Are all of your goals achievable? Are there some that are simply not within the realm of possibility? It’s great to have stretch goals, but you should be able to reach them within a three- to five-year time period.

• Make sure your goals are appropriately sized.

If you have any goals that are too large or too long, break down the goals into multiple steps and apply target dates for each component.

• Consider whether your goals are measurable.

You won’t be creating measures that coincide with your goals just yet (we’ll discuss that a bit later), but be certain your goals can be tracked, measured, and analyzed in some way.

• Consider what actions you’ll take to achieve these goals.

Sometimes, avoiding contradictions across your goals is easier said than done. For example, one goal might be to have 100% customer satisfaction while another might be to maximize profit. These two things may be incongruent, so one may have to give a bit in order to be realistic.

• Examine who will be responsible for each of your goals.

Who will ensure everyone stays on track? Who will ensure that reporting on progress takes place each month or each quarter? Consider the roles and responsibilities required to assure continuous advancement.

• Identify the resources you’ll need to achieve these goals.

For example, if one of your goals is to develop and use a customer relationship management (CRM) system, do you have the funds appropriated for it? Budgetary limitations should also be considered during the goal-setting process.

After The Business Goal-Setting Exercise

• Meet regularly to check in on your progress.

This ensures everyone involved stays on-task no matter how much time goes by. Keep in mind that some adjustments may be required as your team starts to pursue these goals. Don’t be afraid to adjust as needed!

• Communicate your goals internally (and possibly externally).

Does everyone in your organization understand the goals and why you selected them? The entire company is involved in reaching them, so every department and every individual should understand how their performance impacts the goals—and therefore, the overall success of the company.

• Make sure you have good data for the related measures.

Once your goals have been set, select measures (also known as key performance indicators) that will help you monitor performance toward each goal. Ensuring you have data that informs each measure is imperative.

Don’t forget to reward your organization as you hit your goals!

The process of business goal setting can be challenging, but actually realizing a business goal is even more so! So when your organization achieves a goal, take time to acknowledge it. Knowing that the ‘wins’ are celebrated, not overlooked, will bring renewed motivation to everyone involved. Good luck setting—and reaching—your goals!

https://bit.ly/2JjhI28

Генри Р. Нива «Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»

 Менеджмент качества начинается с глубинных знаний

Если бы всё было так просто! Менеджмент качества начинается не с сертификации, а с осознания системного подхода к управлению. Модное нынче описание бизнес-процессов или написание инструкций заработают только, если будут являться частью чего-то большего – системного взгляда на организацию, преобразования стиля менеджмента.

По словам гуру менеджмента качества Эдварса Деминга: «Знаниям нет замены». Никакие тренинги, никакой менеджмент «здравого смысла» не заменят нам знаний.

Предлагаю вашему вниманию конспект классики менеджмента качества книги Генри Р. Нива «Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга».

Упорных усилий недостаточно; они не гарантируют вам качества.

Первый принцип обеспечения качества: Качество начинается с услаждения потребителя.

"Треугольник Джойнера" показывает, что всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: "Общекомандной работы" и "Научного Подхода". Научный Подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности, деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми причинами.

Наиболее важные числа, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ

1.       ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2.       НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.

3.       ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ. Уничтожай потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества, как в процессе производства, так и при закупках.

4.       ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ низкой ЦЕНЕ. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений качества продукции. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя. Главная цель — сужение вариации на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Задача – минимизировать общие затраты, а не только первоначальные затраты при закупке. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.

5.       УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6.       ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7.       УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8.       ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

9.       РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

10.   ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и таким образом их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11.   УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12.   ДАЙТЕ РАБОТНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОИМ ТРУДОМ. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13.   ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14.   ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к выше рассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

 

СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ

1.       ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯНСТВА. Большой проблемой является недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.

2.       СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА. Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития. Вот типично высказывание американского (смешно, у нас тоже самое J) менеджера: "Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату". Стремление к сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.

3.       СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ И РАНЖИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА и т.п. оказывают разрушительный эффект. "Управление по Целям" — зло того же порядка; "управление на основе страха" было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие: Развивается "близорукое" мышление, взращивается соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды; Одни люди испытывают чувство горечи, другие — отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой они неработоспособны в течение недель после получения оценки своей деятельности, причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Эти методы несправедливы, т. к. они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа.

4.       Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого, конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям. Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом дел, ее проблемами, людьми, потребителями. Опыт, полученный где-либо раньше, ценен лишь в том случае, если имеется достаточное понимание проблем данной деятельности для оценки его. Большинство американских компаний управляется на основе такого критерия, как ежеквартальные дивиденды. Президент назначается советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая все на пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.

5.       ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО КОЛИЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.

 

ПРЕПЯТСТВИЯ

1.       НАДЕЖДЫ НА ПУДИНГ БЫСТРОГО ПРИГОТОВЛЕНИЯ. "Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии".

2.       ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, ЧТО РАЗРЕШАЯ ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ, ВВОДЯ АВТОМАТИЗАЦИЮ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ И НОВЫЕ МАШИНЫ, МЫ ПРЕОБРАЗУЕМ организацию. Качество нельзя купить за деньги

3.       ПОИСКИ ПРИМЕРОВ. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

4.       "НАШИ ПРОБЛЕМЫ — ДРУГИЕ". Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны.

5.       НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИМ МЕТОДАМ. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.

6.       ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТАНДАРТОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО ПРИЕМОЧНОГО КОНТРОЛЯ. Эти стандарты исходят из предпосылки, что существует "приемлемый уровень качества", и таким образом отрицают Необходимость улучшения.

7.       НАШ ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЗАНИМАЕТСЯ ВСЕМИ НАШИМИ ПРОБЛЕМАМИ КАЧЕСТВА. Занимался бы, если бы мог!

8.       НАШИ ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАНЫ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО С КАЧЕСТВОМ ТРУДА ИСПОЛНИТЕЛЕЙ.  Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих.

9.       "МЫ ВНЕДРИЛИ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ". То, что важно для качества, — это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание — нет.

10.   НАПРАСНЫЕ НАДЕЖДЫ НА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЮ. Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. "В компьютере находятся данные". И там они и сидят.

11.   ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ЧТО УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ — ЭТО ВСЁ, ЧТО НУЖНО. Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение — барьер на пути к улучшениям.

12.   "ЛЮБОЙ, КТО ПРИХОДИТ НАМ ПОМОЧЬ, ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ ВСЕ В НАШЕМ ДЕЛЕ". Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с тем, которое они уже имеют.

ВАРИАЦИИ

Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я бы сказал: "Вся суть в уменьшении вариаций".

Компенсатор на заводе Форда.

Гистограмма данных: Автоматический компенсатор включен. Избыточный контроль или Вмешательство 

Гистограмма данных: Автоматический компенсатор выключен.

Приведенный пример с вмешательством, показывает, какой вред может причинить интерпретация общих причин вариаций как особых.

Случается что-либо нежелательное (пожар, происшествие, жалоба) — следует почти автоматическая реакция в ответ на этот изолированный случай, рассматриваемый как особое, выходящее из ряда вон событие. В основе такой реакции лежит предпосылка, что система сама по себе никогда не делает ничего неправильного. Хорошо, если бы это так и было, поскольку особые (конкретные, исключительные, специальные) причины всегда намного легче распознать и устранить, чем причины общие (обычные). На самом деле Деминг только 6% относит на счет человека и 94% нежелательных событий обусловлены самой системой. Поэтому обращение с ними как с особыми, специальными случаями — простое вмешательство в систему с вредными последствиями.

Два типа ошибок управления:

1.       Немедленная прямая реакция на появление дефектов, жалоб, ошибок, инцидентов в виде воздействия на процесс, в то время как проблема вызвана естественными причинами (общими причинами вариаций).

2.       Отсутствие управленческого воздействия, в то время как процесс демонстрирует статистическую неуправляемость и вариации вызваны особыми причинами.

Эксперимент «воронка и мишень» и эксперимент с красными бусинками.

Примеры использования 4-го правил корректировки (стремиться максимально соответствовать последнему значению): испорченный телефон, обучение рабочего рабочим.

Операциональные определения дают возможность передачи смысла с помощью понятий.

Нет истинного значения ни для чего на свете.

Опирациональное определение особых причин – выход за контрольные границы (Шухарт).

Система – последовательность функций или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации которая работает совместно на цель организации.

Существующий стиль менеджмента имеет тенденцию приглушать широту взгляда и системное мышление — это подчеркивает важность девятого из "14-ти Пунктов": "Разрушайте барьеры между отделами". Исключительно полезный прием в ходе обучения — вовлечение людей в систематизацию процессов, в которых они непосредственно участвуют, и затем инициация возможно более комплексного осмысления входов и выходов из этих процессов и, соответственно, их поставщиков и потребителей. Если в обучении участвуют люди из различных служб и отделов внутри компании, список входов и выходов в процессы может быть быстро расширен, и это само по себе существенно улучшает понимание изучаемого процесса.

Основная проблема "порочной практики" современного стиля менеджмента в том, что она приводит к существенному вмешательству в работу стабильных систем.

Организация, как система, против иерархической структуры:

Производственный процесс, рассматриваемый как система

Иерархическая структура организации

В иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, т. е. чья работа делается возможной, облегчается или затрудняется в результате их усилий. Обмен информацией, взаимовлияние и взаимосвязи различного вида — это именно то, что нужно для обеспечения совершенствования системы — осуществляются в этом случае непрямым, косвенным и неэффективным образом до тех пор, пока каким-то путем в этой вертикальной структуре не прочерчены сильные горизонтальные связи. В иерархических структурах те, кто должен быть реальным внутренним потребителем, на самом деле изолированы друг от друга. Заметьте, что внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме явно даже не появляются.

Кто определяет качество? Это делает потребитель: только он может решить, что покупать! Сотрудники (внутренние потребители) в процессе работы часто оказываются беспомощными из-за предшествующих ошибок и дефектов. Проблема на любой операции может воздействовать на все, что случится после нее. Ищите причины «поломок» в том, как процедура выполнялась «выше по течению», то есть на предыдущих этапах.

Эксперимент с Красными Бусами показывает бесполезность попыток управлять результатами, не улучшая формирующих их причин, т. е. не воздействуя на систему, которая производит эти результаты.

Цикл Шухарта

Цикл Деминга

Обычный подход к планированию

Вследствие того, что мы привыкли к образу жизни, соответствующему второму из рисунков, "тушение пожаров" является весьма уважаемым родом деятельности. И, в самом деле, это то занятие, на котором многие люди сделали себе карьеру. Мы забываем, что было бы гораздо лучше, если бы пожары просто не возникали.

Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории.

Чем больше вы знаете о том, что что-то не так с некоторыми числовыми показателями, тем более это для вас полезно. Числа важны только тогда, когда вы знаете, как их использовать; сами по себе они бесполезны.

Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы. Как измерять качество или производительность? Также нельзя удовлетворительно измерить:

·         удовлетворенность покупателя,

·         улучшения, сделанные в месте возникновения проблем качества (у их "истоков"),

·         доверие персонала принципам и целям руководителей,

·         командную работу для улучшений и инноваций внутри и за пределами компании;

·         издержки,

o   возникающие из-за неудовлетворенности покупателя, аттестации работников и других препятствий на пути к чувству гордости своим трудом;

o   вследствие проведения субоптимизации, а не оптимизации,

o   неправильного понимания роли лидера,

o   из-за вмешательства в работу стабильной системы

o   из-за обучения рабочего рабочим;

o   вследствие потери времени, когда руководитель обсуждает проблему с другим руководителем с тем, чтобы улучшить качество, прибыль, расширить рынок без глубинных знаний («Знаниям нет замены).

Такого рода издержки не только неизвестны и неузнаваемы: они не распознаны и об их наличии даже не подозревают. Руководители, которые лишь тешат себя идеями о методах повышения качества и производительности без адекватного их знания и понимания, думают, что они могут оценить количественно, каков может быть ожидаемый доход от такого повышения. Но тот, кто намеревается оценить в долларах выгоды, которые будут нарастать в компании год за годом в результате реализации программы улучшений качества, в соответствии с принципами, проясненными в этой книге, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как он начнет эту программу, что он сможет описать количественно только тривиальную часть от этих выгод.

Два различия в подходах:

·         попадание в допуски; цель достигнута, наступает самоуспокоенность (произвольные численные показатели);

·         функция потерь Тагути – основа постоянного совершенствования.

Каковы же преимущества функции потерь Тагути по сравнению с использованием спецификаций (допусков)?

1.       Хотя могут возникнуть споры по поводу точной природы функции потерь в какой-либо конкретной ситуации, эти споры, как минимум, будут опираться на логическое основание, в противоположность подходу, который никогда не может дать принципиального представления о реальности (произвольно установленные допуски).

2.       Функция потерь Тагути постоянно поддерживает в нашем сознании необходимость постоянных улучшений — если существуют отклонения от номинала, "а они всегда будут", и тогда возникают потери, так что необходимость в улучшениях, "в уменьшении вариаций" всегда присутствует. Это весьма отличается от того образа мыслей, что 100% соответствие требованиям спецификаций в определенном смысле служит конечной целью в обеспечении качества.

3.       Даже очень грубая оценка функции потерь дает нам чрезвычайно полезную информацию для ранжирования приоритетов в программе улучшений. Даже принимая необходимость, выраженную в пятом из "14 Пунктов" для непрерывных улучшений всех процессов и всех систем, ясно, что мы не можем сделать все сразу: мы должны быть практичными. Последовательность приоритетов должна быть обоснована: наиболее злободневные задачи должны решаться первыми, а другие, хотя и необходимые, могут немного подождать. Есть большой смысл в том, чтобы рассчитывать настолько, насколько это возможно, функцию потерь Тагути для выделенных процессов, с тем, чтобы сконцентрироваться на тех из них, которые имеют наиболее крутую функцию потерь в диапазоне их обычных рабочих условий.

4.       Использование функции потерь Тагути дает нам возможную основу, в случае необходимости, для количественных оценок значимости мероприятий по улучшению качества, а также для улучшения осознания издержек, затрат, вызываемых некоторыми моментами современной практики менеджмента.

НОВЫЙ КЛИМАТ

Ничего не произойдет без изменений. Задача менеджмента — управление изменениями, необходимыми для создания нового климата.

Цель менеджмента, его функция — создание среды, где каждый может получить удовольствие от своей работы.

Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы просто отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Деминг предложил три возможные причины:

1)      страх;

2)      денежные стимулы;

3)      они хотят этого.

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффективной?

Качество делается в зале заседаний Совета директоров.

Четыре острия качества:

·         инновации продуктов и услуг;

·         инновации процессов;

·         улучшение существующих продуктов и услуг;

·         улучшение существующих процессов.

Люди вознаграждаются за послушание. Неудивительно, что мы находимся в упадке. Любое хорошее исследование должно делаться людьми, которые получают радость от своей работы.

Сотрудничество: выигрываем все — становой хребет новой философии.

Никакое количество примеров не составляет теорию.

Одним из первых шагов на пути преобразования должно быть понимание идеи сотрудничества: почему, в чем и как. Работники часто беспомощны из-за отсутствия взаимодействия с коллегами на предшествующей и последующей операциях. Именно это и означает на практике отсутствие командной работы. Новая философия требует лидерства, важнейшая часть которого — командная работа.

Пример. Преимущества для организации, как результат сотрудничества (таблицы). Каждый отдел мог бы предложить свои улучшения, но оказывается, что для организации наилучшим может быть предложение, которое для конкретного отдела будет даже негативным.

ОСНОВЫ ЗНАНИЙ

Теория может быть сложной. Она может быть простой. Она может быть только догадкой, а догадка может быть неверной. Мы учимся путем подтверждения или изменения нашей теории, может быть, даже полностью отвергая ее и начиная все сначала. Полезна ли эта теория для нас, и в особенности пригодна ли она для предсказания? Опыт не учит ничему, пока он не изучается с помощью теории. Никакое количество примеров не создает теории. Люди едут в Японию, но ничему не могут там научиться, так как у них нет теории, необходимой для обучения. Без знания теории копировать успешно работающую фирму — значит накликать на себя беду.

Большинство преуспевающих фирм оказались такими просто по воле случая, ибо в своей практике они используют самые худшие и неэффективные методы управления. Конечно, он не против того, чтобы изучали преуспевающие или терпящие бедствие фирмы с тем, чтобы лучше планировать и управлять, но этого нельзя достигнуть путем копирования — их надо изучать с помощью теории. Всегда есть лучшие и худшие; хотя бы в силу вариабельности J

Распределение уровней успеха компаний

Качество и усердные старания

Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а иллюзия знания.

автоматизация, компьютеризация, изобретения и новые типы машин приведут к тому, что мы будем делать то же, что и раньше, т. е. будем плодить те же проблемы, те же ошибки, но только с большей скоростью и с большей производительностью.

Усердные старания слишком часто являются вмешательством, ухудшающим дело.

Система глубоких знаний

A. Понимание системы и теории оптимизации.

B. Некоторые знания о статистической теории.

C. Кое-что о теории познания.

D. Некоторые знания о психологии.

Цель системного подхода – оптимизация организации как целого. Субоптимизация — дело нетрудное, но она обходится нам недешево. Субоптимизация может создать иллюзию улучшения, но в действительности она создает барьеры, препятствующие действительному прогрессу; более того, субоптимизация одной части часто вредит другим частям, так что в целом изменение наносит больше вреда, чем дает пользы, и, кроме того, затрудняет проведение по-настоящему выгодных преобразований.

НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О СТАТИСТИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ

1.       Нам необходимы знания о вариациях, потому что мы живем в мире, наполненном вариабельностью. В этом мире всегда были вариации и всегда будут вариации — между людьми, между результатами, в производительности, в услугах, в продукции. Мы должны понимать, что вариации пытаются нам сказать. Должны ли мы пытаться сделать что-нибудь с ними и если да, то как?

2.       Мы не знаем, не распознаем и даже не подозреваем о существовании источников большинства наших потерь, ненужных расходов. Мы должны научиться распознавать два рода ошибок, каждая из которых приводит к огромным, трудно оцениваемым потерям:

a.       Ошибка 1: Рассматривать как некоторый особый случай любой недостаток, рекламацию, ошибку, поломку, происшествие, когда на самом деле ничего особенного не происходило, т. е. все это было проявлением действия системы — ее случайных вариаций, обусловленных общими причинами.

b.      Ошибка 2: Относить на счет общих, обычных вариаций системы любой недостаток, рекламацию, ошибку, поломку, происшествие, отсутствие чего-либо, когда в действительности проявилась некая особая причина.

Знание теории вариации помогает нам понимать эти два рода ошибок и потери, которые они приносят. Кто и как сможет прокалькулировать потери от неразличения этих двух видов причин? Таких показателей нет. О них вам ничего не расскажут бухгалтерские книги.

3.       Нет и никогда не будет такого способа, чтобы всегда делать правильный выбор одного из двух видов причин. Поэтому нам необходимы знания о методах, позволяющих достичь минимальных экономических потерь из-за этих ошибок. Как мы можем минимизировать экономические потери? Как мы можем сказать о процессе, стабилен он или нет? Что нам нужно на самом деле, так это операциональное определение, всеми понимаемое правило, когда нужно действовать, общий принцип действия. Шухарт создал такое правило еще в 1924 году. Но многие люди все еще не используют его.

4.       Нам необходимо знание о потенциальных возможностях систем и понимание потерь, которые возникают из-за запросов, требований, лежащих за пределами возможности системы; такие избыточные требования часто возникают вследствие использования "Управления по Целям" (МВО). Уровень потерь от использования методов "Управления по Целям" также неизвестен и не поддается расчетам, но это потери, которые мы не можем терпеть. То, что способна производить стабильная система, определяется ее контрольными пределами. Если желанная цель находится вне этих границ, единственно разумный способ достичь ее — это соответственным образом изменить систему, а это дело руководителей. Если вы лишь ставите цель — тогда это вмешательство. Если мы требуем от людей выполнить что-то, выходящее за пределы возможностей системы, они могут выполнить это требование только путем обмана. Цели часто и в самом деле можно достигнуть, но только ценой увеличения вариабельности, с ущербом для качества функционирования системы как целого.

5.       Нам необходимо знать о принципах взаимодействия сил, включая воздействия системы на эффективность и работоспособность работников, Нам надо понимать зависимости и взаимозависимости между людьми, группами, отделениями, фирмами, отраслями промышленности, странами. В противном случае у нас не будет защиты от опасности субоптимизации.

6.       Нам необходимо знать о различных видах неопределенности в статистических данных и понимать различия между численными и аналитическими проблемами. Статистическая теория чрезвычайно важна для численных исследований и при планировании экспериментов в различных отраслях промышленности. Однако интерпретация результатов испытаний или экспериментов — это аналитическая проблема. Это предсказание того, что конкретное изменение в процессе или процедуре или, напротив, отсутствие каких-либо изменений, будет более благоразумным выбором для будущего.

7.       Нам необходимо знание о функции потерь Тагути, которая помогает нам двумя важными способами. Во-первых, она учит нас, что качество нельзя определить в терминах соответствия требованиям, допускам (спецификациям) или "нуля" дефектов. В пределах допусков или за их пределами всегда есть потери, которые можно уменьшить, уменьшая вариабельность. Во-вторых, рассматривая крутизну "Функции Тагути", мы получаем возможность судить о том, какие показатели качества требуют немедленного внимания руководства. Они не могут заниматься всем сразу, поэтому их задача — найти узкие места и работать с ними.

ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ЗНАНИЙ

1.       Почти каждое действие по управлению требует предсказания. Любой план, какой бы простой он ни был, требует предсказания. На чем основывается предсказание? Одна из многих причин, почему Деминг презирает балльную систему в школах, — это ее мучительная недейственность для предсказания.

2.       Нет знания без предсказания. Утверждение, лишенное предсказательной силы, не несет знания. В нестабильной системе нет предсказания по определению; в стабильной системе предсказание обеспечивается контрольными пределами. В любом случае есть существенное различие между прошлым и будущим временами при поиске того, что лучше.

3.       Нет знания без теории. Нет наблюдения без теории. Нет теории без предсказания. Без теории у нас нет лучшего выбора, чем лотерея, и мы можем попасть в худшее положение.

4.       Интерпретация данных испытания или эксперимента — это предсказание: что будет при применении выводов или рекомендаций, сделанных на основе испытания или эксперимента? Это предсказание будет зависеть от знания предмета, а не статистической теории.

5.        Опыт ничему не учит, пока он не изучен с помощью теории.

6.       Пример ничему не учит, пока он не изучен с помощью теории. Если мы что-то делаем, не имея теории для изучения того, что делаем, мы можем только копировать. И что-нибудь, что может быть вычислено для кого-нибудь еще или в каком-либо другом месте, может стать разрушительным для нас. Мы должны иметь теорию, а теория означает предсказание.

7.       Никакое количество примеров не создает теорию. Но лишь одна неудача теории требует ее переработки или даже отказа от нее.

8.       Операциональные определения образуют внутри концепции средства общения. Нам необходимо точно знать, какая процедура используется, чтобы измерить что-то или судить о чем-либо, и нам нужно однозначное правило решения, говорящее нам о том, как действовать в зависимости от полученных результатов.

9.       Нет истинных значений любого показателя состояния или условия, которые определены в терминах измерений или наблюдений. Есть некоторое число, которое мы получаем, выполняя некую процедуру, и мы могли бы получить и какое-нибудь другое число.

10.   В том, что касается эмпирического наблюдения, нет такой вещи, как голый факт. Любые два человека могут иметь различные взгляды на то, что важно знать о любом данном событии и, соответственно, что фиксировать касательно всего, что произошло.

НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О ПСИХОЛОГИИ

1.       Психология помогает нам понимать людей: взаимодействие между людьми и обстоятельствами, взаимодействие между учителем и учеником, руководителем и подчиненным, в рамках любых управленческих методов, системы.

2.       Люди отличаются друг от друга. Руководитель должен знать об этих отличиях и оптимально использовать способности и наклонности каждого человека.

3.       Люди стараются по-разному и с различной скоростью. Некоторые лучше обучаются читая, другие — слушая, некоторые — рассматривая картинки, фильмы, а третьи — наблюдая, как кто-то что-либо делает. Как можно оправдать нападки, упреки, наказания людей, если вы их не научили делать то, что вы с них спрашиваете? Люди — не машины. С ними нужно обращаться заботливо, тогда они отдадут во много раз больше, если вы проявите эту заботу.

4.       Нам нужны знания о психологии изменений. Фрустрация (недовольство) — это скрытая пружина изменений. Необходимо понять, что руководители в силу своей власти обязаны изменять систему с целью ее улучшения.

5.       Нам нужны знания о трудностях в процессе изменений.

6.       Различают внутреннюю мотивацию, внешнюю мотивацию и переоценку. Внутренняя мотивация связана с внутренним достоинством, самоуважением и уважением других людей. Каждый из нас рождается с внутренней потребностью учиться и изобретать. Каждый по рождению имеет право получать удовольствие от своей работы. Знание психологии позволяет нам взращивать и сохранять эти внутренние положительные качества людей. Современные подходы к управлению людьми обкрадывают людей, лишая их или стирая в них внутреннюю мотивированность, достоинство. Они лишают нас возможности получать радость в процессе работы или учебы. Мы должны вернуть людям их внутреннюю мотивированность на улучшение, на получение удовольствия, радость от учения и работы. Задача состоит в том, чтобы человек был бы подотчетен только самому себе, своей совести. Тогда он будет учиться, тогда он будет добывать новые знания, изобретать, находить новые приложения знаниям. Но до сих пор все это уничтожается современными методами управления.

Как правило, глубинные знания приходят в организацию извне

ДЛЯ ЗНАНИЙ НЕТ ЗАМЕНЫ

https://baguzin.ru/