Что такое позиционирование продукта в маркетинге?

 Позиционирование товара на рынке — маркетинговый процесс, помогающий определить конкурентно выигрышное положение компании на рынке. Позиционирование продукта на рынке является первым шагом при разработке стратегии продвижения, определяет прямых и косвенных конкурентов и помогает компании проложить четкий курс на долгосрочный успех в отрасли.

В статье мы подробно расскажем о понятии, сущности и основных задачах позиционирования бренда, а также расскажем о процессе разработки и управления позиционированием торговой марки компании.

Историческая справка

Автором термина позиционирования товара является Джек Траут. Траут подробно описал теорию позиционирования продукта в своей статье журнала «Промышленный маркетинг», которая была опубликована в июне 1969 года. Статья вызвала высокий интерес маркетингового сообщества, и позже, в 1981 году в своей книге «Позиционирование, битва за умы» Джек Траут и Эл райс подробно раскрыли понятие «позиционирование товара», дополнив его множеством примеров и наглядных бизнес-кейсов.

Причина возникновения теории позиционирования — желание найти способ выделить товар среди аналогичных по свойствам и характеристикам продуктов по средством маркетинговых коммуникаций. Теория позиционирования гласит, что потребитель не может запомнить характеристики всех товаров на рынке по причине их многочисленности, поэтому он запоминает методом ассоциаций, наделяя каждый товар определенными атрибутами, которые важны ему при покупке товара.

Например, дорогие и дешевые марки одежды; современная и традиционная одежда; одежда для похода в ресторан, для прогулки, для дома и т.п.

Давайте представим, что в сознании потребителя создаются ячейки c определенными характеристиками, в которые он помещает названия всех брендов. Задача позиционирования товара — правильно определить принцип формирования этих ячеек, найти свободные незанятые ячейки или создать собственные по средствам маркетинговых коммуникаций. Идеальная цель любого позиционирования: найти такую ячейку, в которой бренд станет единственным в своем роде и будет являться единственно лучшие выбором.

Необходимо ли позиционирование компании?

Мы определили, что сущность процесса рыночного позиционирования — прочно закрепить необходимый образ бренда в сознании целевой аудитории. А действительно ли это необходимо? Давайте рассуждать логично: без позиционирования товар компании не будет иметь отличительных свойств и потребитель идентифицирует его как «один из», отложив его в темные уголки своей памяти или просто не обратит внимание. Почему? Потому что, потребитель не обязан запоминать наш товар, в своем выборе он движется по пути наименьшего сопротивления и обращает внимание только на яркие, четкие, однозначные заявления, которые за несколько секунд помогают определить характеристики продукта.

Конкурентное позиционирование не нужно на монополистических рынках или рынках, на которых характеристики товара не являются причиной выбора продукта. Во всех остальных случаях позиционирование важно для предприятия, так как помогает объяснить потребителю:

• Для кого предназначен товар компании?
• Какие потребности потребителя товар способен удовлетворить?
• Чем товар компании отличается от себе подобных?
• Почему потребителю выгодно приобрести этот товар?
• При каких условиях и когда потребитель должен использовать товар?

Если, взглянув на ваш товар или просмотрев рекламное сообщение вашего товара, потребитель однозначно может ответить на эти вопросы, то у вашего товара есть четкая концепция позиционирования, и вы ее правильно донесли до целевой аудитории.

Позиционирование в равное степени важно как для нового отдельного продукта, так и в целом для компании. Каждый товар в вашем ассортименте может иметь свое (более четкое и узкое позиционирование), которое не противоречит глобальному позиционированию организации на рынке.

Позиционирование особенно важно для рынка услуг, когда товар и так не является материальным продуктом и потребитель испытывает сложности в его идентификации.

Критерии успешного позиционирования

Любая концепция позиционирования бренда должна быть проверена на соответствие шести критериям:

Во-первых, позиционирование должно отражать желаемую, а не фактическую позицию бренда на рынке. Желаемая позиция на рынке — положение, которое обеспечивает бренду максимальный объем продаж и прибыли в условиях существующей конкуренции.

Во-вторых, при разработке позиционирования предприятия необходимо опираться на представление потребителей о конкурентах для того, чтобы сформулировать более выгодное предложение от бренда компании и правильно дифференцировать свой товар.

В-третьих, позиционирование продукции должно строиться на важных для потребителя свойствах и увеличивать ценность товара. В противном случае, даже хорошо донесенное позиционирование товара не принесет ожидаемого уровня продаж. Потребитель будет знать о продукте то, что хочет компания, но не будет совершать выбор в пользу товара компании.

В-четвертых, позиционирование бренда должно быть долгосрочным. Позиционирование товара — длительный и сложный процесс, поэтому характеристики товара, являющиеся основой позиционирования должны оставаться актуальными на протяжении 5-7 лет минимум.

В-пятых, позиционирование фирмы должно быть единым в каждом элементе комплекса маркетинга товара. Одно и то же позиционирование должно отражаться в рекламе, в свойствах продукта, в цене и местах продажи продукта.

И в-шестых, позиционирование продукта компании должно быть однозначным и понятным для целевой аудитории.

Что позиционировать: компанию или продукт?

На первом этапе разработки позиционирования специалист по маркетингу должен принять важное решение, а именно: что сделать объектом позиционирования — отдельный товар или компанию в целом. На практике в конкретной ситуации практически всегда интуитивно приходит правильный ответ, но уделим этому вопросу несколько минут.

Почему этот вопрос является важным? Потому что это вопрос уровня инвестиций. Позиционируя компанию в целом, вам требуется один рекламный бюджет на донесение одного набора атрибутов товара. Позиционируя каждый товар компании в отдельности, вам требуется рекламный бюджет для каждого отдельного товара.

Результатом позиционирования компании является четкий образ в сознании потребителя, который распространяется на все товары предприятия. Например, компания General Electric развивает бренд компании, используя одинаковое позиционирование для всех своих товаров «Мы делаем мир лучше» (анг. We bring good things to life). Такое позиционирование эффективно, когда все товары компании тесно связаны между собой.

Результатом развития позиционирования товара является четкий образ в сознании потребителя, который распространяется на конкретный товар. В таком случае развивается бренд отдельного товара,а потребители часто даже не подозревают при покупке этого бренда, товар какой компании они приобретают. Пример, компания General Motors использует позиционирование товара и развивает отдельные бренды Cadillac, Chevy, Buick. Такое позиционирование применяется, когда товары компании сильно дифференцированы друг от друга и существует риск того, что неудачи одного продукта могут перекинуться на остальные товары в случае использования позиционирования компании.

В современном мире все чаще компании используют подход двустороннего брендинга: разрабатывают стратегию позиционирования товара и компании одновременно. Например, компания Ford позиционирует свою компанию на идеи высокого качества — «Качество прежде всего» (англ. Quality is Job One), и разрабатывает отдельные программы позиционирования для своих продуктов Ford Taurus, Ford Focus и т.д.

Не допустите простых ошибок

Часто, погружаясь с головой в процесс позиционирования товара, специалисты по маркетингу допускают простые стандартные ошибки. От ошибок не защищен даже самый опытный менеджер по маркетингу. Поэтому после выбора целевой позиции для своего товара, пройдите следующий проверочный тест из 9 вопросов:

• В основе позиционирования лежит 2-3 важных характеристики продукта.
• Четко определена целевая группа товара, из позиционирования очевидно, что товар рассчитан «не для всех потребителей»
• Если в основе позиционирования заложена цена, то она не является единственным параметром
• Если товар позиционируется против основного лидера рынка, то он имеет абсолютное превосходство в отдельной конкретной области
• Для одного целевого рынка используется только один вид (стратегия) позиционирования товара
• В основе позиционирования заложены обещания и свойства товара, которые компания в состоянии выполнить
• Позиционирование не предусматривает кардинальное репозиционирование товара. А если предусматривает, то разработано промежуточное позиционирование товара.
• Если существующее позиционирование товара было успешным, то новое позиционирование его только улучшает, а не меняет.
• При разработке позиционирования было рассмотрено достаточное количество альтернатив, а не выбран первый удачный вариант.

Разработка и управление позиционированием

Весь процесс позиционирования выглядит следующем образом: он начинается с анализа и сегментирования рынка и заканчивается разработкой стратегии позиционирования компании.

После создания концепции позиционирования необходимо составит четкий план управления и контроля: проводить мониторинг того, насколько близко к разработанной концепции воспринимают товар потребители; и затем составлять план корректирующих действий, чтобы желаемое позиционирование продукта стало реальным и прочно укрепилось в сознании целевых клиентов.

https://bit.ly/3xmM2wJ

Looking beyond the pandemic: Could the world economy gain more than it lost to COVID-19?

 

Safeguarding lives and livelihoods in the next phase could usher in an age of health and prosperity.

For more than a year, the world has been battling SARS-CoV-2 and the economic impact of this great pandemic. While there is an enormous amount of work left to do across the globe, countries leading the COVID-19 exit have given us a glimpse of how hearts and minds can shift to reunions with friends and family, and a return to more normal work and life. As we emerge, what is the right paradigm to guide our collective effort of transitioning through the end of the pandemic to a better future for all?

In March 2020, we suggested that the imperatives of our time were the battles needed to flatten two curves: the curve of the viral spread and the curve of the economic shock. Today, after two terrible peaks of viral spread, and with the vaccine rollout progressing, some regions are finally close to flattening both curves (Exhibit 1). Many others have seen three or even four peaks; their situation remains difficult, and in some countries is as bad as it has ever been. Even some countries that flattened their curves early are again at risk, as new variants spread and vaccination rates are low. The battle is far from over.

Exhibit 1

Of course, governments have applied public-health measures and economic stimulus with varying intensity, and experienced different impacts on mortality and their economies. But one thing is now clear. In early 2020, there was a debate on the trade-off between the virus and the economy. At that time, we suggested that the question was off the mark: there was no trade-off. The facts are now clear: as this article will show, no country kept its economy moving well without also taking control over the virus spread.

The big question now is what should public- and private-sector leaders focus on next? Is the agenda still about how we deliver on the twin imperatives of safeguarding lives and livelihoods? We think so. But what do the twin imperatives mean when we translate them into the current reality and the possibilities for the next decade? Three broad beliefs shape our answers.

• First, 3 to 4 percent global economic growth is achievable with available technology—a “productivity miracle” is not needed.

• Second, we do not have to choose between sustained and inclusive growth—quite the opposite, these goals can be complementary. Past periods of sustained growth have shown across countries and over time that “a rising tide” is a tried and true way to “lift all boats.”1

• Third, the medical advances and process accelerations achieved in response to this pandemic open the possibility that we spark a renaissance in public-health innovation and delivery and make rapid and unprecedented progress tackling persistent health problems.

If global leaders set the expectations that these outcomes are possible, and act on them, then the world could be on the cusp of a new age of prosperity: an economic recovery that will add 30 to 50 percent to GDP over the next decade, with better quality of life for more people, and a more sustainable future for the planet. If not, then the recovery could end up adding only 10 to 20 percent to GDP, less equitably distributed, less sustainable, and with worse outcomes for global health and the environment.

It’s an extraordinary opportunity—and a commensurate challenge. The road ahead will be rough in places. The first year of the pandemic and the policies designed in response have had a profound impact on how people regard their governments, on how well economies are positioned to rebound from the crisis, and how much public and private debt has been accumulated through weathering the economic disruption. However, provided the world’s public- and private-sector leaders make the right moves, a new age of prosperity for all could become a reality.

Reality check: The costs of the pandemic

One year on, how did the world fare in containing the spread of the virus, and in cushioning the economic impact it had on people everywhere? As Exhibit 1 shows, despite early optimism, even OECD countries experienced at least two peaks of COVID-19 cases and related deaths, and economic activity is not yet fully back.

Exhibit 2

While OECD countries managed to cap the exponential spread of the virus, they weren’t able to crush it. Depending on the effectiveness of their response, countries and regions wound up with distinctly different economic outcomes (Exhibit 2). No country grew its economy while also suffering high mortality. The best economies are found in countries with the lowest mortality and the most economic stimulus.

Many factors played a role in shaping the outcomes of the pandemic, including how early the outbreak happened, the readiness to respond, the need for lockdowns, as well as the degree of economic support provided to the economy through fiscal and monetary interventions. Initial conditions also mattered—the underlying health and age of populations as well as the momentum of economies prior to the pandemic.

Countries and regions that controlled the virus, and those that supported their economies the most, fared better. A few that were well prepared and had the means to act swiftly weathered the crisis best. The often-mentioned trade-off between the virus and the economy did not materialize (for more on these outcomes, see the sidebar “Four pandemic outcomes”).

Four pandemic outcomes

Our analysis of mortality and economic growth shows four distinct clusters of GDP outcomes, depending on their public-health and economic responses:

Box 1: Effective total response. These countries and regions either controlled the virus from the onset or crushed it after an initial outbreak with one massive lockdown. Those that resorted to a big lockdown also intervened heavily with stimulus to mitigate negative individual and economic outcomes. This fast response produced better health and economic outcomes. For one of these countries, its economy in 2020 was stronger than before the pandemic.

Box 2: Effective total response, with external shock. In these countries, the viral impact was more limited, but they suffered the consequences of global lockdowns (such as the collapses in goods trade, tourism, and remittances).

Box 3: Ineffective total response. In these countries and regions, severe virus outbreaks produced a high toll on lives that required multiple stringent lockdowns and other tough and recurring public-health measures. Stimulus packages were either ill-timed or insufficient, the underlying pre-COVID-19 economy was weak, or additional factors exacerbated the situation.

Box 4: Ineffective public-health response, but effective stimulus. In these countries, the virus had a moderate to severe impact on lives. But they were able to limit the economic damage with stimulus programs that complemented the incoming momentum in their economies. One large economy suffered from high viral impact, but a large stimulus combined with a strong prepandemic economy to deliver a smaller decline in GDP than countries with a similar disease profile. Another large country saw a moderate viral impact and had slower underlying economic momentum, but a significant stimulus program and better health preparedness similarly limited the extent of GDP decline.

What can we learn from the events of 2020? While there are many lessons, the overriding insight is that acting with determination and speed mattered most. That’s true for protecting lives from the virus, and for the vigor required to protect livelihoods from the subsequent economic shock. The faster governments moved, and the greater the scale of the intervention, the better outcomes for citizens were. How we convert these learnings to better manage future pandemics will undoubtedly be the subject of many debates.

A crossroads for lives and livelihoods?

Fortunately—and this was by no means a given—COVID-19 vaccines were developed in record time, and they work. In early 2021, real-world data from Israel and the United Kingdom validated the clinical-trial results by showing a sharp reduction in hospitalizations and deaths. Other countries are now experiencing similar results. The vaccines also appear to be effective in reducing transmission and against the variants of concern encountered thus far. Furthermore, the global vaccine rollout has made real strides in scaling production and setting up supply chains to support massive inoculation programs that are now accelerating in many countries. Just as important: sentiment about vaccine adoption is improving.

To be sure, there have been setbacks, and risks abound; the formation of new virus mutations is of particular concern. Endemicity is almost certain in various parts of the world, most likely in places where vaccine access is limited, where few people choose to be vaccinated, or where virus variants reduce vaccine efficacy. Endemicity might include cyclic, seasonal waves of disease, broadly like the flu, or even a multiyear cycle of resurgence. But on balance, safe, effective vaccines are changing the game. We are witnessing one of the true miracles of modern science.

On the economic front, government support through fiscal and monetary policies has also unequivocally worked. Employment is recovering in all countries, though at different rates. As a result, uncertainty is receding and losing the paralyzing grip it took in the early part of the pandemic (Exhibit 3).

There now is a keen sense that the world is moving steadily to the next stage of the pandemic. Progress on reducing the virus spread differs depending on where you live. But it seems that in some countries, such as the United States and the United Kingdom, the transitional return to normal is under way. Herd immunity in some regions might be reached well before the end of 2021. Most of Europe is on a similar path, though on a slightly slower timetable.

The outlook for economic progress is also brightening for countries leading the COVID-19 exit, with positive results now being reported for Q1. But the virus still dictates the economy—Japan, which has experienced a recent resurgence and a set of lockdowns, reported negative growth in Q1. Even some countries that have yet to fully reopen and are currently facing challenges are likely to see strong headline GDP growth in 2021 in the scenarios that will most likely bound the outcomes during the next two years (Exhibit 4). (For more on our scenarios, see sidebar “Nine scenarios for COVID-19.”)

The real question is not so much about whether and when economies around the world will exit from the disruptive crisis—they will—but whether the exit will be strong enough to reinvigorate widespread growth in jobs and income and avoid a return of inflation or debilitating burdens from increased debt.

Nine scenarios for COVID-19

In March 2020, we published a set of nine COVID-19 scenarios to gauge developments in public health and the economy (exhibit). Recently, the global executives we surveyed have favored scenario A1; A2 and other scenarios also get votes.

Are we heading for a 20 percent or 40 percent economic expansion?

Not all businesses, industries and economies face the same circumstances today and will certainly fare differently in the years ahead. But some fundamental questions that will affect almost everyone are now emerging with more clarity:

• Will the pace of economic growth return to its pre-COVID-19 path, even if the composition of the next-normal economy turns out to be different?

• Will the pandemic have lasting negative impact on growth, for entire economies and specific sectors in particular?

• Is it possible that the pandemic will have a galvanizing positive impact on growth and productivity in the global economy?

History suggests that there are essentially two types of economic expansions after recession: those that see GDP grow by 10 to 20 percent cumulatively in postcrisis years, and those that see 30 to 50 percent cumulative growth (Exhibit 5).

Exhibit 5

In the United States, the expansions in the 1960s, 1980s, and 1990s all delivered cumulative increases of total GDP of 30 to 50 percent. Call them “40 percent recoveries.”2 Other countries performed similarly during some or all of these periods including Australia, Canada, Singapore, South Korea, and the United Kingdom. All were aided by some combination of demographic tailwinds, higher investment, and productivity surges, underpinned by supportive economic and business policies.

Other US recoveries, like those in the 1970s, 2000s, and 2010s, have delivered only half that growth. The tepid pace of recovery coming out of the financial crisis was not limited to the United States; GDP in France and Germany did not return to 2008 levels for three to four years, the United Kingdom took five years, Spain nearly nine years, and Italy’s GDP was still 5 percent below its 2008 level when the pandemic hit in 2020.

Forty percent recoveries do not happen by accident. They are the result of choices made by leaders in government and business and by individuals, families, and households.

Regression to pre-COVID-19 limitations

A 40 percent recovery is by no means guaranteed. Any near-term spending surge could easily prove temporary, returning the global economy to a 2 to 3 percent growth trajectory, mirroring our worst performance over the past decade. In this case, growth would be constrained in new and old ways:

• Vaccination campaigns avert the worst outcomes, but COVID-19 becomes endemic in most countries, causing cyclic, seasonal waves of disease.

• Productivity gains from accelerated digitalization trigger layoffs to save costs, not new opportunities for job creation. The transition toward sustainability is halting.

• Labor-market tensions persist, driven by skill mismatches, rising unemployment (especially among the young), and stagnant wages. Social tensions over the distribution of a limited and shrinking set of resources remain a polarizing force.

• Innovation slows to “below COVID-19 speed,”—the rapid pace of progress defined by vaccine development—thus limiting advances in health and technology.

Millions of workers have dropped out of the labor force. Some industries have been left with significant and persistent overcapacity. The rise of the digital economy could suppress investments in physical assets as companies capitalize on productivity gains. The global economy could be stuck in a mediocre growth trajectory. But a 20 percent recovery is also not preordained.

The possibility of a new age of prosperity for all

Imagine a recovery that delivers 3 to 4 percent sustained global GDP growth over at least a decade. Such a recovery starts with a well-managed exit from the pandemic that masters the tricky hand off from demand led by government stimulus to private-sector-led spending, income, and job creation. If we make good choices, it might look like this:

• Increasing vaccination rates drive uncertainty even lower and unleash the large cache of accumulated savings and pent-up demand to engage in “real life” again.

• Accelerated digitization and important transitions toward sustainability trigger new demand, new jobs, and higher productivity growth.

• Significant reskilling and smart assistance to vulnerable populations support a broad-based recovery in workforce participation, human capital, and wages. The economy becomes more inclusive.

• Better public health and lower mortality rates become the norm as many positive new behaviors from the COVID-19 crisis are incorporated into everyday lives (better hygiene, more concern for the health of others, faster and more decisive reactions to public-health threats).

• Medical innovation accelerates, for example by bringing mRNA-related and other cures to major diseases like cancer and malaria (a new malaria vaccine has reported promising data from its Phase 2 trial).

Our analysis shows that in a new age of prosperity for all, global growth reaches 3.6 percent annually by 2030, nearly 1.5 percentage points above the “limitations” scenario at that time (Exhibit 6). It’s a seemingly small difference, but from acorns grow mighty oaks. Momentum builds as businesses invest and create jobs in response to rising demand and the need to catch up on postponed upgrades to equipment, structures, and training. About 30 percent of net new growth comes from investment and another 20 percent from more people working with better skills. This kind of recovery is sustained by the higher living standards of households and profits of businesses that stronger productivity, which accounts for the remaining 50 percent of growth, delivers.

Exhibit 6

Concerns about debt and inflation

To deliver on a new age of prosperity for all, the global economy will have to deal with two concerns raised as part of the debate about “going for growth”: first, that newly accumulated debt will become unsustainable and constrain growth, and, second, that there is a potential for higher inflation. Both are a possibility—but both can also be dispatched.

Problems from a debt overhang are not inevitable. In the United States, for example, outstanding debt in 2020 reached 133 percent of GDP, topping the previous record of 123 percent in 1946, just after World War II. But in the post-war years, and in many other examples over time, the debt burden was reduced by driving nominal growth, not by cutting debt (Exhibit 7).

Exhibit 7

Similarly, in a new age of prosperity for all, the debt burden could again fall, as nominal GDP growth exceeds debt growth and the nominal interest rate (Exhibit 8).

Exhibit 8

The second issue is inflation. The stimulus pumped into the system by fiscal authorities and central banks is creating a snapback in spending and raising concerns about an uncontrolled rise in inflation. We are seeing price increases and higher wages in many geographies and markets and will likely see more as supply scrambles to catch up with surging demand. But as major central banks have continued to emphasize, these near-term shifts are not expected to turn into an ongoing inflationary threat. Inflation may well be above ~2 percent targets for the near term in major economies including the eurozone, the United Kingdom, and the United States, but this is viewed as tolerable and potentially even desirable, given the deflationary pressures of the past several years. If inflation surprises and threatens to become more persistent, major central banks will “take away the punch bowl from the party” and move to keep inflation expectations in check. They have the tools to do so. Central banks in countries with less credible inflation-fighting track records could be forced to tighten policy earlier to manage near-term price increases and long-term expectations.

Safeguarding lives and livelihoods beyond the pandemic—an age of health and prosperity

It’s time to shift the conversation again—and with the same intensity as the world did a year ago when it pivoted from the single imperative of safeguarding lives to the twin imperatives of safeguarding lives and livelihoods. The world now needs to focus on the next battleground.

For the first imperative of safeguarding lives, it was clear before the pandemic that longer, healthier lives for vast portions of the world’s population is a realistic goal. Medical advances and the process acceleration achieved in response to this pandemic have only increased our ability to accomplish this. We now know that it’s possible to spark a renaissance in public-health innovation and delivery, and to make unprecedented progress in tackling persistent health problems.

For the second imperative, safeguarding livelihoods, the impact of shifting to a higher growth path would raise global GDP to about $122 trillion by 2030, 45 percent above the $84 trillion recorded in 2019—a strong acceleration even when compared with our pre-COVID-19 trajectory. A bigger global income does not by itself solve the problems of inequality and sustainability, but it opens a wide range of possibilities for families, businesses, and governments to consider. With it comes a hope to alleviate some of the societal tensions and polarization that have become common within and across countries.

Similarly, faster economic growth need not slow down the drive toward sustainability; it might even accelerate it as we mobilize the investment required to make the transition to clean energy. If we play our cards right, the world might well come to a point where clean energy is fully deployed at a truly global scale. All of this will take enormous resources. But the interest and ability to organize for more sustainable growth are markedly higher in wealthier economies.

We are not dismissing the potential risks to a sustained and sustainable recovery. And the next few years are critical for sustainability. If businesses and governments don’t climb aboard the transition to the net-zero economy, they risk being left behind, unable to reap the advantages of sustainable growth. But, based on our observations across countries and over time, the prosperity scenario is possible if we make the right choices. This optimism is bolstered by the unprecedented actions that were taken during the pandemic. There was no trade-off between the virus and the economy in the pandemic, and there might very well not be one between growth and sustainability, and equality.

For business leaders this is an urgent call to action, too. It’s now that strategic moves will be made to propel companies ahead of these mega trends; it’s now that the direction will be set for years to come; and it’s now that many organizations, “unfrozen” by the pandemic, are ready to adapt to the new requirements for future success. Plenty of business leaders are already eagerly stepping up to help shape our societies and build a new age of health and prosperity for all. Many more will have to join the fight.

This is a true strategy moment for governments and businesses alike, a chance to set the switches for the next decade. Depending on their choices, the outcomes could not be more different.

The trauma of this pandemic will be with us for a long time to come. The big question for humanity is whether we can now turn this crisis into a pivotal moment, where we harness the innovations, the new insights, and the crisis-fortified determination to improve the world. The time for these choices is now. It’s up to all of us whether we will move into the 2020s with a new paradigm for safeguarding lives and livelihoods: a new age of health and prosperity for all.

ABOUT THE AUTHOR(S)

Sven Smit is a senior partner in McKinsey’s Amsterdam office and a coleader of the McKinsey Global Institute; Martin Hirt is a senior partner in the Greater China office; Ezra Greenberg is a partner in the Stamford office; Susan Lund is a partner in the Washington, DC, office; Kevin Buehler is a senior partner in the New York office; and Arvind Govindarajan is a partner in the Boston office.

The authors wish to thank colleagues Jeffrey Condon, Krzysztof Kwiatkowski, and Tomasz Mataczynski, and Neil Walker of Oxford Economics, for their contributions to this article.

https://mck.co/3yohFG8

This article was edited by Mark Staples, an executive editor in the New York office.

Бизнес-урок 15. Показатели деятельности руководителей

 Подход к разработке показателей деятельности руководителей отличается от того, что мы рассмотрели выше. Дело в том, что руководители заняты в процессах управления и не участвуют в основной деятельности в качестве исполнителей. Поэтому рассматривая должность руководителя, следует задать следующие вопросы:

• Владельцем каких процессов является этот сотрудник?
• Какие стратегические цели, находятся в его сфере ответственности?
• Какие проекции управления находятся в его сфере ответственности?

Показатели процессов

Рассмотрим, что стоит за этими вопросами. Каждый руководитель выступает владельцем определенных процессов. Отдельные показатели этих процессов могут входить в состав его KPI. Поскольку в ходе идентификации процессов были определены как владельцы, так и показатели, то задача выбора KPI не представляет сложности.

Стратегические показатели

Чтобы ввести в состав KPI сотрудника стратегические показатели, необходимо рассмотреть стратегические цели компании. Эти цели формируются в ходе разработки стратегии компании и отражаются в сбалансированной системе показателей. Если система стратегических показателей создана, то для каждой стратегической цели определены ответственные должностные лица. В этом случае ничего изобретать не нужно, просто соответствующий стратегический показатель входит в состав KPI руководителя, который указан, как ответственное лицо. О том, как создается система стратегического контроллинга, можно узнать из видеозаписи вебинара “Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей”.

Практическим руководством по разработке сбалансированной системы показателей служит видеокурc “Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей (BSC)”.

Показатели проекций управления

Разрабатывая показатели для руководителей нужно вспомнить также о проекциях управления компанией. Дело в том, что анализируя процессы, мы видим компанию только в одной проекции – как совокупность бизнес-процессов. Но это одностороннее представление. Компания не сводится к процессам; существует целый ряд других проекций, требующих внимания руководителей:

• Финансы и экономика,
• Рынок,
• Сотрудники,
• Знания,
• Корпоративная культура,
• Инвестиции
• Информационные технологии.

В каждой из этих проекций существуют специфические цели и показатели, которые не выводятся непосредственно из процессов.

Финансы. Каждый руководитель подразделения является одновременно и руководителем центра финансовой ответственности в финансовой структуре компании. Он отвечает за определенные показатели бюджета, и эти показатели входят в его KPI.

Рынок. В проекции “Рынок” могут присутствовать такие показатели, как доля рынка, узнаваемость бренда, лояльность клиентов. Они не являются показателями каких-либо процессов. Это интегральные индикаторы деятельности компании на рынке. Такие показатели могут входить в состав KPI руководителей, отвечающих за продвижение и продажу продуктов и услуг компании.

Сотрудники. Управление в проекции “Сотрудники” обеспечивает привлечение и удержание лучших специалистов. Здесь используются такие показатели, как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников условиями работы и их вовлеченность в трудовую деятельность. Каждому руководителю подразделения могут быть установлены показатели этой проекции.

Знания, Проекция “Знания” отражает усилия менеджмента по формированию и развитию корпоративных знаний, К показателям управления знаниями относятся индексы роста квалификации сотрудников, определяемые по итогам оценки, удовлетворенность сотрудников обучением, а также показатели наполнения базы знаний компании полезной информацией.

Корпоративная культура. Управление корпоративной культурой пока не освоено менеджментом большинства компаний. Тем не менее лидеры, стремящиеся создать основу для долгосрочного успеха организаций, уделяют серьезное внимание интеграции коллектива на основе общих ценностей. Существуют методики оценки корпоративных ценностей и определения измеримых показателей проекции “Корпоративная культура”.

Инвестиции. Для управления в проекции “Инвестиции” используются показатели, характеризующие стоимость компании и ее привлекательность для инвесторов.

Информационные технологии. В современных условиях информационные технологии стали ключевым ресурсом бизнеса. Поэтому показатели, характеризующие уровень информационного обеспечения компании, нередко входят в состав KPI руководителей.

***

Итак, мы рассмотрели следующие источники, из которых формируются KPI руководителей высшего, среднего и нижнего звена компаний:

• Стратегические цели компании, координаторами которых могут выступать руководители подразделений.
• Проекции управления, каждая из которых представляет особый взгляд на организацию и особую методологию управления. В разрезе проекций ставятся цели и целевые показатели, которые входят в KPI руководителей. Бизнес-процессы являются одной из проекций управления. В состав KPI владельцев процессов входят показатели соответствующих процессов.

Резюмируя сказанное, следует заметить, что KPI руководителей формируются на основе двух систем показателей: стратегического контроллинга и тактического (оперативного) контроллинга.

С концепцией построения системы контроллинга компании от стратегического до оперативного уровня можно ознакомиться, посмотрев запись вебинара, посвященного целевому управлению.

Рассмотрим, как определяются KPI на примере руководителя отдела продаж компании, занимающейся оптовой продажей кофе-машин и кофе в капсулах. Этот руководитель является владельцем процесса продаж. Показатели этого бизнес-процесса:

• Число активных клиентов, делающих регулярные закупки;
• Объем продаж в натуральном выражении (число кофе-машин и число капсул);
• Выручка от продаж;
• Маржинальная прибыль (выручка минус переменные расходы);
• Производительность (выручка на одного работника).

Первые три показателя характеризуют результативность продаж, а следующие два – эффективность этого процесса.

Рассматривая стратегические цели компании, мы видим, что руководитель отдела продаж является координатором следующих целей:

• Создать широкую сеть региональных продаж; целевые показатели: число филиалов компании в регионах и объемы продаж филиалов.
• Достичь высшего уровня зрелости процесса продаж; целевой показатель: уровень зрелости бизнес-процесса.

Рассматривая проекции управления, мы выбираем те из них, в которые включен руководитель отдела продаж.

• Финансы. Руководитель отдела продаж отвечает за финансовые результаты ЦФО “Продажи”, которые измеряются показателем прибыли ЦФО (маржинальный доход минус расходы отдела продаж).
• Сотрудники. В ответственности руководителя отдела продаж находятся показатели удовлетворенности работой сотрудников его отдела и текучесть кадров.
• Знания. Руководитель отдела продаж отвечает за развитие знаний компании в области продаж; целевые показатели: (1) обеспечение процессов продаж методиками и регламентами, (2) рост квалификации сотрудников отдела продаж (на основании оценки сотрудников).

Рассмотрев все области ответственности руководителя отдела продаж, мы можем теперь определить состав целевых показателей на каждый период его деятельности.

На горизонте месяц:

• Число активных клиентов;
• Объем продаж в натуральном выражении;
• Выручка от продаж;
• Маржинальная прибыль (выручка минус переменные расходы);
• Прибыль ЦФО “Продажи”.

На горизонте год:

• Число филиалов компании;
• Объем продаж филиалов;
• Уровень зрелости процессов продаж;
• Удовлетворенность сотрудников отдела работой;
• Текучесть кадров;
• Рост квалификации сотрудников;
• Производительность труда.

Для этих показателей устанавливаются целевые значения, осуществляются контроль и анализ результатов.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3yfJQHm

Шаблон для анализа продаж и прибыли в компании

 Анализ продаж и прибыли компании является одним из важных аспектов деятельности специалиста по маркетингу. Имея под рукой правильно составленный отчет по продажам, вам намного проще будет разрабатывать маркетинговую стратегию развития компании, а ответ на вопрос руководства «Каковы основные причины снижения продаж?» не будет занимать много времени.

В данной статье мы рассмотрим пример ведения и анализа статистики продаж на производственном предприятии. Пример, описанный в статье, также подойдет для сферы розничной и оптовой торговли, для анализа продаж отдельного магазина. Подготовленный нами шаблон по анализу продаж в Excel носит очень масштабный характер, он включает в себя различные аспекты анализа динамики продаж, которые не всегда нужны каждой компании. Перед использованием шаблона обязательно адаптируйте его к специфике вашего бизнеса, оставив только ту информацию, которая нужна для мониторинга колебаний продаж и оценки качества роста.

Вводные моменты по анализу продаж

Прежде чем проводить анализ продаж, вам необходимо наладить сбор статистики. Поэтому определите ключевые показатели, которые вы хотели бы анализировать и периодичность сбора данных показателей. Вот перечень самых необходимых показателей анализа продаж:

Показатель	Комментарии
Продажи в штуках и рублях	Сбор статистики продаж в штуках и рублях лучше вести отдельно по каждой товарной позиции на ежемесячной основе. Данная статистика позволяет найти отправную точку снижения / роста продаж и быстро определить причину такого изменения. Также такая статистика позволяет отслеживать изменение средней цены отгрузки товара при наличии различных бонусов или скидок партнерам.
Себестоимость единицы продукции	Себестоимость товара является важным аспектом любого анализа продаж. Зная уровень себестоимости продукта, вам проще будет разрабатывать трейд-маркетинговые акции и управлять ценообразованием в компании. На основе себестоимости можно рассчитать среднюю рентабельность продукта и определить наиболее выгодные с точки прибыли позиции для стимулирования продаж. Статистику по себестоимости можно вести на ежемесячной основе, но если нет такой возможности, то желательно отслеживать квартальную динамику данного показателя.
Продажи по направлениям сбыта или регионам продаж	Если ваша компания работает с разными регионами / городами или имеет несколько подразделений в отделе продаж, то целесообразно вести статистику продаж по данным регионам и направлениям. При наличии такой статистики вы сможете понимать, за счет каких направлений в первую очередь обеспечен рост / падение продаж и быстрее выяснить причины отклонений. Продажи по направлениям отслеживаются на ежемесячной основе.
Дистрибуция товара	Дистрибуция товара напрямую связана с ростом или снижением продаж. Если у компании есть возможность мониторинга присутствия товара в РТ, то желательно такую статистику собирать минимум 1 раз в квартал. Зная количество точек, в которых непосредственно представлена отгружаемая позиция, вы можете рассчитать показатель оборачиваемости товара в розничной точке (продажи / кол-во РТ) и понять настоящий уровень спроса на продукцию компании. Дистрибуцию можно контролировать на ежемесячной основе, но удобнее всего проводить квартальный мониторинг данного показателя.
Количество клиентов	Если компания работает c дилерским звеном или на B2B рынке, целесообразно отслеживать статистику по количеству клиентов. В таком случае вы сможете оценить качество роста продаж. Например, источником роста продаж является увеличение спроса на товар или просто географическая экспансия на рынке.

Основные моменты, на которые необходимо обращать внимание при проведении анализе продаж:

• Динамика продаж по товарам и направлениям, составляющим 80% продаж компании
• Динамика продаж и прибыли по отношению к аналогичному периоду прошлого года
• Изменение цены, себестоимости и рентабельности продаж по отдельным позициям, группам товаров
• Качество роста: динамика продаж в расчете на 1 РТ, в расчете на 1 клиента

Сбор статистики по продажам и прибыли

Переходим непосредственно к примеру, наглядно показывающему как сделать анализ продаж.

Первым шагом мы собираем статистику продаж по каждой актуальной товарной позиции компании. Статистику продаж мы собираем за 2 периода: предшествующий и текущий год. Все артикулы мы разделили на товарные категории, по которым нам интересно посмотреть динамику.

Рис.1 Пример сбора статистики продаж по товарным позициям

Представленную выше таблицу мы заполняем по следующим показателям: штуки, рубли, средняя цена продажи, себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные таблицы будут являться первоисточником для будущего анализа продаж.

Попозиционная статистика продаж за предшествующий текущему периоду год необходима для сравнения текущих показателей отчетности с прошлым годом и оценке качества роста продаж.

Далее мы собираем статистику отгрузок по основным направлениям отдела сбыта. Общую выручку (в рублях) мы разбиваем по направлениям сбыта и по основным товарным категориям. Статистика необходима только в рублевом значении, так как помогает контролировать общую ситуацию в продажах. Более детальный анализ необходим только в том случае, если в одном из направлений отмечается резкое изменение динамики продаж.

Рис.2 Пример сбора статистики продаж по направлениям и регионам продаж

Процесс анализа продаж

После того как вся необходимая статистика продаж собрана, можно переходить к анализу продаж.

Анализ выполнения плана продаж

Если в компании ведется планирование и установлен план продаж, то первым шагом рекомендуем оценить выполнение плана продаж по товарным группам и проанализировать качество роста продаж (динамику отгрузок по отношению к аналогичному периоду прошлого года).

Рис.3 Пример анализа выполнения плана продаж по товарным группам

Анализ выполнения плана продаж мы проводим по трем показателям: отгрузки в натуральном выражении, выручка и прибыль. В каждой таблице мы рассчитываем % выполнения плана и динамику по отношению к прошлому году. Все планы разбиты по товарным категориям, что позволяет более детально понимать источники недопродаж и перевыполнения плана. Анализ проводится на ежемесячной и ежеквартальной основе.

В приведенной выше таблице мы также используем дополнительное поле «прогноз», которое позволяет составлять прогноз выполнения плана продаж при существующей динамике отгрузок.

Анализ динамики продаж по направлениям

Такой анализ продаж необходим для понимания, какие направления отдела сбыта являются основными источниками продаж. Отчет позволяет оценить динамику продаж каждого направления и своевременно выявить значимые отклонения в продажах для их корректировки. Общие продажи мы разбиваем по направлениям ОС, по каждому направлению анализируем продажи по товарным категориям.

Рис.4 Пример анализа продаж по направлениям

Для оценки качества роста используется показатель «динамика роста продаж к прошлому году». Для оценки значимости направления в продажах той или иной товарной группы используется параметр «доля в продажах, %» и «продажи на 1 клиента». Динамика отслеживается по кварталам, чтобы исключить колебания в отгрузках.

Анализ структуры продаж

Анализ структуры продаж помогает обобщенно взглянуть на эффективность и значимость товарных групп в портфеле компании. Анализ позволяет понять, какие товарные группы являются наиболее прибыльными для бизнеса, меняется ли доля ключевых товарных групп, перекрывает ли повышение цен рост себестоимости. Анализ проводится на ежеквартальной основе.

Рис.5 Пример анализа структуры продаж ассортимента компании

По показателям «отгрузки в натуральном выражении», «выручка» и «прибыль» оценивается доля каждой группы в портфеле компании и изменение доли. По показателям «рентабельность», «себестоимость» и «цена» оценивается динамика значений по отношению к предшествующему кварталу.

Рис.6 Пример анализа себестоимости и рентабельности продаж

АВС анализ

Одним из завершающих этапов анализа продаж является стандартный АВС анализ ассортимента, который помогает проводить грамотную ассортиментную политику и разрабатывать эффективные трейд-маркетинговые мероприятия.

Рис.7 Пример АВС анализа ассортимента

АВС анализ проводится в разрезе продаж и прибыли 1 раз в квартал.

Контроль остатков

Завершающим этапом анализа продаж является мониторинг остатков продукции компании. Анализ остатков позволяет выявить критичные позиции, по которым есть большой профицит или прогнозируется дефицит товара.

Рис.8 Пример анализа остатков продукции

Отчет по продажам

Часто в компаниях отел маркетинга отчитывается за выполнение планов по продажам. Для еженедельного отчета достаточно отслеживать уровень выполнения плана продаж накопительным итогом и указывать прогноз выполнения плана продаж по текущему уровню отгрузок. Такой отчет позволяет своевременно определить угрозы невыполнения плана продаж и разработать корректирующие меры.

Рис.9 Еженедельный отчет о продажах

К такому отчету приложите небольшую табличку с описанием основных угроз выполнения плана продаж и предлагаемыми решениями, которые позволят снизить негативное влияние выявленных причин невыполнения плана. Опишите, за счет каких альтернативных источников можно увеличить уровень продаж.

В ежемесячном отчете о продажах важно отразить фактическое выполнение плана продаж, качество роста по отношению к аналогичному периоду прошлого года, анализ динамики средней цены отгрузки и рентабельности товара.

Рис.10 Ежемесячный отчет о продажах

https://bit.ly/3wiBEEF