Чего требовать от подчиненных: 8 условий эффективности команды

Все команды разные, и контролировать все из единого центра бывает крайне сложно. Поэтому исследователи сформулировали те позиции, с помощью которых можно спрогнозировать устойчивую эффективность работы любой команды.

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители». Ее написали исследователь трудовых ресурсов и эффективности Маркус Бакингем и Эшли Гуделл, старший вице-президент по исследованиям лидерства и команд в Cisco Systems. Spark публикует отрывок, посвященный ключевым качествам эффективных команд.

Итак, первое заблуждение, которое мы должны развеять, заключается как раз в том, что людям небезразлично, на какую компанию они работают. Называть это заблуждением вроде бы странно, ведь каждый из нас действительно чувствует определенную связь со своей компанией, но продолжайте читать, и вы увидите: то, что нас действительно волнует, может, и начинается как «компания», но очень быстро превращается в нечто совсем иное.

Все качественные исследования требуют количественных изысканий, поэтому некоторое время назад мы провели несколько часов с командой сотрудников офиса Cisco в польском городе Кракове. Нам было интересно узнать, как они чувствуют себя на своих рабочих местах и какими особенностями обладает их команда. В группе было около 15 человек, которые занимали различные должности в службе поддержки клиентов компании. Мы спрашивали их, что из того, что они делают часто — ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, кажется им наиболее важным. Трое из участников разговора заговорили об обеде. Они сказали, что не ходят в столовую, а приносят еду с собой. Во дворе есть место, где они могут поесть. Они собираются там в одно и то же время, вне зависимости от происходящего, и иногда говорят о работе, а иногда о чем-то помимо нее — и делают это каждый день.

Позже мы увидели, где эта команда из 15 человек работает (первый наш разговор состоялся в переговорной). Это был длинный ряд рабочих мест, отгороженных друг от друга вертикальными перегородками. Трое работников, которые вместе обедали, отозвали нас в сторонку и показали на ничем не примечательное место на полу, в паре метров от рабочих мест. «Смотрите!— сказали они. — Здесь мы совещаемся». Мы спросили, что они имеют в виду. Выяснилось, что, когда происходит нечто, что им нужно обсудить, они встают со своих рабочих мест и собираются на этом пятачке, чтобы решить, что делать.

Итак, у нас была команда из 15 человек, выполняющих реальную работу в реальном мире, а внутри нее — маленькая подкоманда из трех человек, также выполняющих реальную работу в реальном мире. И эти трое каждый день находили время на то, чтобы вместе поесть, а также — благодаря этим обедам или независимо от них — придумали свой способ быстрого и неофициального общения для совместного решения насущных проблем.

Что такое «культура» для этой команды внутри команды? Отличается ли она от «культуры» более крупной команды из 15 человек и если да, то чем? Кто знает? Мы поняли только то, что как эта мини-команда, так и большая команда из 15 человек очень продуктивны и заинтересованы в своей работе. В штаб-квартире Cisco в Сан-Хосе, Калифорния, генеральный директор Чак Роббинс делает все возможное для создания коллектива увлеченных энтузиастов, но он находится в тысячах километров и нескольких организационных уровнях от повседневных реалий, с которыми сталкиваются команды в Кракове, и понимает, что у контроля из центра есть свои пределы. Он лишь может надеяться, что ему удастся способствовать тому, чтобы эти местные команды — и все остальные тысячи и тысячи команд — работали с максимальной отдачей каждого из их членов.

Так чего же он должен требовать от них? Каковы наиболее важные аспекты их повседневной работы?

Найти ответ на этот вопрос можно единственным способом. Во-первых, нужно набрать две группы людей: одну — из команд с высокой эффективностью работы (высокой продуктивностью, высоким уровнем инноваций, высокой удовлетворенностью клиентов, низкой текучкой кадров, малым количеством потерянных рабочих дней, что бы ни значила эффективность для данной компании или бизнес-подразделения), а вторую — из команд с низкой или средней эффективностью.

Далее начните задавать вопросы о том, на что похожа работа в этих командах изнутри. Задайте много, много вопросов эффективным работникам, а затем задайте те же вопросы малоэффективным работникам. Отберите те несколько утверждений, с которыми будут единодушно согласны работники эффективных команд и не согласны работники средне- или малоэффективных. Ваша цель — попытаться найти отличия высокоэффективных команд, которые видят сами их члены.

За последние несколько лет мы проводили подобные исследования сотни раз во многих компаниях, всегда сосредотачиваясь на вопросах, которые наиболее четко отграничивают лучших от всех остальных. Конечно, мы не были первыми в такого рода исследованиях. Еще в конце 1990-х гг. Институт Гэллапа провел революционное исследование заинтересованности, идентифицировав 12 ее основных условий. Впоследствии такие организации, как Corporate Executive Board, Korn Ferry и Kenexa, собрали новые данные по этой теме, углубив наше понимание относительно того, как можно наиболее надежно и точно измерить фактор заинтересованности. Используя эти результаты в качестве основы, мы провели свое исследование и в итоге вычленили лишь несколько аспектов, которые, с точки зрения самих работников, резко отличают высокоэффективные команды от прочих. Эти восемь аспектов и восемь точно сформулированных позиций* являются надежными прогностическими факторами устойчивой эффективности работы команды:

1. Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.
2. На работе я четко знаю, чего от меня ждут.
3. В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности.
4. На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать свои сильные стороны.
5. Товарищи по команде всегда меня поддержат.
6. Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу.
7. Я твердо уверен в будущем моей компании.
8. На работе у меня всегда есть возможности для роста.

Вы можете сразу же заметить некоторые вещи, касающиеся этих позиций. Во-первых, члены команд не оценивают напрямую своих лидеров, свои компании или что-то еще — они оценивают только свои ощущения и опыт. Это объясняется тем, что, как мы увидим в главе 6, люди крайне плохо умеют оценивать других людей. Когда мы просим кого-то оценить наличие и выраженность у другого человека какого-то абстрактного качества, например эмпатии, видения или стратегического мышления, его ответ больше скажет нам о нем самом, чем о том, кого он пытается оценить. Чтобы получить надежные данные, мы должны спрашивать людей об их собственном опыте и чувствах.

Во-вторых, вы можете заметить, что эти восемь позиций попадают в две основные категории. Первая — позиции под нечетными номерами:

1. Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.

3. В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности.

5. Товарищи по команде всегда меня поддержат.

7. Я твердо уверен в будущем моей компании.

Это утверждения, относящиеся к элементам опыта человека, возникающим во взаимодействиях с другими членами команды, — коллективный опыт работы, если хотите. Что у нас общего как у команды или компании? Мы можем считать эти позиции категорией «лучшее в нас».

Вторая группа состоит из позиций под четными номерами:

2. На работе я четко знаю, чего от меня ждут.

4. На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать мои сильные стороны.

6. Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу.

8. На работе у меня всегда есть возможности для роста.

Эти позиции относятся к личному опыту и ощущениям от работы. Что уникального во мне? Что ценного во мне? Есть ли у меня возможности и стимулы для роста? Мы можем считать эти позиции категорией «лучшее во мне».

Эти две категории опыта — «Мы испытываем» и «Я испытываю» — необходимы каждому для процветания на его рабочем месте. Они конкретны; их можно надежно измерить; они персональны; они раскрывают местный опыт отдельной личности во взаимосвязи с местным опытом коллектива. Они существуют постоянно, каждый день. Если вернуться к польской команде, можно сказать, что, хотя мы и не знаем, в чем состоит ее «культура», нам известно, что совместные обеды и неформальные совещания оказывают влияние на то, что ощущают члены этой команды: например, что они всегда готовы поддержать друг друга, у них общее представление о том, что такое отличная работа, от них часто требуется выкладываться на 100%, они помогают друг другу делать все правильно и т. д. Эти восемь вопросов оказываются простым способом оценки трудового опыта, который вы, как лидер, можете использовать.

* В узком смысле позиция — утверждение, на которое отвечает участник опроса. Поскольку это утверждения, а не вопросы, они не снабжены вопросительными знаками. Однако их часто называют вопросами, как будто стараясь в наибольшей степени запутать всех, кто хочет разобраться, что происходит. Авторские права на данные восемь позиций принадлежат институту ADP.