На что вы опираетесь в работе?
В последнее время мы обнаруживаем, что довольно редко наши студенты приходят в обучение за ростом по деньгам. Чаще это про то, как решить проблемы, из которых состоит работа, и как сделать так, чтобы работа приносила больше кайфа (каждому своего). Если разберешься с этим, то и рост по деньгам и карьере случается. А если не разбираться, то чем дальше, тем будет сложнее, и с большой вероятностью придет ощущение «это не мое». Давайте пойдем вглубь. Если в интернете набрать «факторы стресса», то вам покажут сотни картинок. Например, такую:
1. Тип личности
Если у человека интровертный склад личности, а работа предполагает много общения, будет тяжело. Потому что свой ресурс интроверты восстанавливают, находясь в одиночестве. Если расписание интроверта становится перегружено созвонами, обсуждениями и прочей болтовней, то в конце дня часто возникает ощущение «а что я сделал-то?», а через несколько недель начинается мини-депрессия и хочется убежать в свой куст и побыть там одному.
И выхода тут два: во-первых, научиться восстанавливаться. Потому что если на работе много общения, а дома еще трое детей и супруг(а), то легче не будет. (Тут кивают все управляющие партнеры Стратоплана, которые совместили в себе и интровертный тип личности, и семьи, в которых по трое детей у каждого. К ним горячо присоединяется ведущий эксперт Стратоплана по управлению проектами, Иван Селиховкин, который совместил… ну, вы понимаете).
Во-вторых, можно думать, как перестроить свою работу так, чтобы лично вам доставалось меньше общения. Сделать себе коммуникационные окна, специальные дни, где у вас дикое количество созвонов, и где вы от себя многого не ждете, и т.д.
У экстравертов другая картина — они восполняют свой ресурс через общение с людьми. И тут нате вам — пандемия! Когда в офис не прийти, лично встретиться никак, а на созвонах еще и все камеры поотключали. Как и что вы можете тут сделать? Где вы можете найти еще общение?
Это если на пальцах, рассматривая только одну дихотомическую шкалу про тип личности. Этих шкал намного больше. И важно понимать, кто вы. Что вам дает энергию, а что ее забирает. Как ваш тип личности влияет на ваш процесс.
Например, в начале вы можете быть очарованы новым сотрудником или новым проектом: «Наконец-то! Теперь у нас есть настоящий техлид! Наконец-то! Теперь мы сможем все сделать с нуля и по уму». И вот через три месяца вы уже ненавидите и обесцениваете реальность: «Ну, как обычно…». Как работает этот процесс? Это про ваш тип личности и все возникающие от этого стрессы.
2. Ролевая перегрузка
Тимлид и менеджер, как известно, балансируют между несколькими историями:
— Интересы бизнеса
— Интересы команды
— Собственный авторитет (власть)
Бизнес иногда распадается на несколько подпунктов: интересы заказчика и интересы вашего директора. Заказчик хочет побыстрее и подешевле, директор компании хочет, чтобы проект никогда не заканчивался, а ручеек денег от заказчика не пересыхал, а, по возможности, становился рекой. Но чтобы заказчик был при этом довольным.
А команда хочет развиваться и делать интересные задачи. А вот поддерживать то, что написано до них, не хочет. А это нужно делать, чтобы заказчик был довольным. Но если ты начнешь давить, то авторитет в глазах команды начнет того… А если не начнешь, то кто тогда будет делать то, что никто делать не хочет?..
Если постоянно находиться между молотом и наковальней, то волей-неволей начнешь нервничать.
3. Ролевой конфликт
Давным-давно мы общались с одним предпринимателем. Он пришел с вопросом о том, что ему делать с группой своих ITшников, потому что этой группой (это были сисадмины) были недовольны все в компании, при этом сисадмины ловко отбивались, объясняя, что это все вокруг козлы, а они — Д’Артаньяны.
Как это часто бывает, разговор свелся к обсуждению лидера команды сисадминов. Выяснилось, что этот человек давно выгорел, и без его замены вряд ли что-то изменится. И предприниматель тогда сильно задумался: «Да… Что же делать… Это мой лучший школьный друг…».
Как уволить друга? Что будет с вашими отношениями? Что важнее? В жизни руководителя часто бывает такое: по-человечески ты сотруднику сочувствуешь и переживаешь за него, но как руководитель ты хочешь его уволить… И вот тут сложность — понять, из какого уровня сейчас нужно реагировать (человек-человек, функция-функция и т.д.), что проговаривать, что не проговаривать…
***
Факторов стресса много. И поверьте, они есть у всех, ВСЕХ руководителей. В момент назначения эти факторы вызывают тревогу, тебе как будто не хватает точек опоры. Дальше проблемы с людьми и проектами не уходят, и стресс накапливается. И вот уже плато, когда ты понимаешь, что деньги, к которым ты привык, не компенсируют этого уровня геморроя, с которым ты сталкиваешься каждый день. И не очень понятно, есть ли тут вообще светлое будущее…
Что происходит внутри группы?
До этого мы говорили о факторах стресса тимлида и менеджера, которые возникают на индивидуальном уровне: тип личности, ролевая перегрузка, ролевой конфликт.
Поговорим о групповом уровне:
1. Несоответствие статуса.
После назначения на позицию тимлида или менеджера команды/проекта появляется формальный авторитет. По закону тебя должны слушать. А на самом деле? А на самом деле, у людей в команде есть масса способов съехать с задачи, включив режим итальянской забастовки. Люди также могут не делиться с тобой какой-то информацией. Потому что ты пока не заработал авторитет — неформальный. Тебя тестируют: а как наш отреагирует на вот такое? А на такое?
По твоим действиям и по твоему бездействию люди делают выводы о том, кто ты. Они решают, стоит тебя слушать или можно игнорировать. Как заработать авторитет — важная история, которую мы часто разбираем с нашими студентами в кейсе «Медовый месяц менеджера: первые шаги после назначения». Заимствование авторитета, маленькие победы, отсутствие революций, совет, встречи 1:1 — все это помогает привести твой неформальный статус в соответствие с формальным.
2. Насилие на рабочем месте.
В IT людей не бьют. Обычно 😅. Нет, всякое бывает, но мы не можем по единичным случаям назвать это проблемой. А вот психологического насилия полно. Что делать с токсичным коллегой? Как сделать так, чтобы он перестал вести себя нездоровым образом? Пассивная агрессия, газлайтинг — как так получается, что слова звучат вроде бы вежливые, а осадок остается так себе… Что делать, когда так себя ведет сотрудник в твоей команде. А он может вести себя так, потому что см. п.1 «Несоответствие статуса».
3. Внутригрупповой конфликт.
Команд без конфликтов не бывает — просто в силу того, что мы разные, у нас разные картины мира, иногда в нас включается иерархический инстинкт, и вообще «ну как можно так делать, когда правильно делать по-другому?» 🙂. Вопрос в другом — насколько чётко вы понимаете вашу роль в этом конфликте, и умеете ли ей следовать.
Что замечаем мы в нашей индустрии — тимлиды и менеджеры практически поголовно страдают синдромом «спасателя». Они спасают людей от проблем, от конфликтов друг с другом, от всего, что не является признаком идеальной команды. И люди в команде к этому привыкают — что им необязательно решать проблемы между собой, потому что все равно придет тимлид/менеджер и все разрулит.
Решение здесь в том, чтобы очень отчетливо понимать, в какой конфликт вмешиваться, что говорить, а где оставить людей друг с другом, чтобы они договорились сами. Пусть не сразу, зато без вас. В противном случае, если вмешиваться во все неприятные ситуации, здравствуй еще один фактор стресса.
***
Мы уже говорили о том, что снижает стресс — тренировка. Что еще снижает его: четкое понимание того, кем ты на текущий момент являешься, и что на самом деле происходит.
Какой у тебя, в действительности, неформальный статус — и тогда можно не требовать от себя и людей действий, как если бы вы были безусловным авторитетом. Что человек делает, уходя в пассивную агрессию — чего он, на самом деле, хочет добиться? Есть конфликт между сотрудниками в твоей команде — чего они хотят, конфликтуя перед тобой?
https://bit.ly/3lwKOeE
Комментариев нет:
Отправить комментарий