Стратегический менеджмент. 9. Формирование стратегии одиночного бизнеса

 

9.1. Конкурентные стратегии

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

- ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

- дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

- фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:

- фокусировка на базе  низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;

 - фокусировка на базе  дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

Таблица 9.1

Характеристики конкурентных стратегий

	Продуктовая дифференциация	Рыночная сегментация	Отличительная компетентность
Ценовое лидерство	Низкая (в основном по цене)	Низкая (массовый рынок)	Производство и управление материалами
Дифферен-циация	Высокая (в основном по свойствам)	Высокая (много рыночных сегментов)	НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусиро-вание	От низкой до высокой (цены или свойства)	Низкая (один или немного сегментов)	Все виды отличительной компетентности

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

- сильной конкуренции по цене,

- производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,

- стандартного использования товара.

 В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;

- ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе:  массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

- при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие недостатки стратегии:

- возможны затяжные ценовые войны;

- методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

- существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

- стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

- продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

- дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;

- сервисная дифференциация – это предложение более высокого  и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

- мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

- заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

- основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

- создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

- слишком высокая цена за дополнительные свойства;

- отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной  группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход.  Применение стратегии приемлемо когда:

- присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

- отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

- в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

- сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

- существует более тесная связь с потребителями;

- ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

- существует риск вытеснения компании конкурентами;

- нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

- сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

9.2. Стратегии инвестиций

Стратегия инвестиций предполагает развитие ресурсов и формирование конкурентных преимуществ. Выбор стратегии инвестиций зависит от двух факторов: 

- конкурентной позиции компании в отрасли (определяется, долей рынка и наличием отличительных преимуществ);

- стадии жизненного цикла отрасли. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: зарождение, рост, замедление роста, зрелость и закат.

В табл. 9.2. приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли.

Таблица 9.2

Характеристика этапов жизненного цикла отрасли

	Характеристика отрасли	Особенности	Стратегия компании	Задачи компании
Формирующаяся отрасль	- формируются закономерности отрасли; - сложен прогноз; - роль патентов; - входные барье-ры относительно низки	- важны службы маркетинга; - возможна нехватка финансов для завершения НИОКР	- стратегия носит эксперименталь-ный характер; - получение дос-тупа к ресурсам и формирование конкурентного преимущества	- выявление уг-роз и возмож-ностей; - поиск источников фи-нансирования; - выбор сегмен-та рынка
Динамичный  рынок	- возможна смена технологий; - сокращение жизненного цикла товара; - активные дейст-вия конкурентов; - рост требований потребителей	компании реа-гируют на из-менение си-туации, прог-нозируют их и стараются уп-равлять изме-нениями	- цель: захват ры-ночной доли; - прогнозирова-ние изменений рынка и управле-ние  ими (актив-ное формирова-ние правил игры в отрасли)	- инвестирова-ние в НИОКР; - стратегичес-кое партнерс-тво с субъекта-ми рынка; - поддержание привлекатель-ности товаров
Замедление роста	- определены ли-деры отрасли; - снижаются  тем-пы прироста ем-кости рынка	- конкуренция по качеству, сервису, це-нам; - достигнута экономия на эффекте масштаба	стратегия осно-вана на ценовой компоненте кон-куренции	- задачи повы-шения качества продукции, сер-висного обслу-живания
Зрелая отрасль	- отсутствует рыночный  рост; - обостряется конкурентная борьба; - растет требо-вательность покупателей; - усиливается  международная конкуренция; - слияния и поглощения	- нежелательны производствен-ные инновации   из-за угрозы пе-репроизводства; - затруднено об-новление  про-дукта; - происходит постоянное или временное сни-жение прибыль-ности	- укрепление по-зиций путем  заключения дол-госрочных дого-воров с постав-щиками и потре-бителями; - переманивание клиентов конку-рентов за счет предоставления им более выгод-ных условий	- сокращение  количества то-варных групп; - оптимизация  цепочки цен-ности; - приобретение других ком-паний или  выход на меж-дународные рынки; - формирова-ние новых кон-курентных преимуществ
Этап спада в отрасли	- снижение спроса ужесто-чает конкурен-цию; - увеличивает-ся конкурент-ная сила пос-тавщиков; - снижается отраслевая прибыльность; - увеличивает-ся количество покупок ком-паний, слия-ний и выходов из отрасли	- деятельность компании долж-на соответство-вать возможнос-тям отрасли; -  сложность управления приростом производствен-ных мощностей; - усложняется процесс созда-ния товарных инноваций	- уход с рынка для слабых ком-паний, - для сильных компаний функ-ционирование в долгосрочной перспективе	- сужение номенклатуры;  - снижение себестоимости за счет опти-мизации про-изводства; - увеличение продаж  уже существую-щим клиентам; - покупка кон-курентов; - выход на международ-ные рынки

Табл. 9.3 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

Таблица 9.3

Выбор стратегии инвестирования

Стадия жизненного цикла отрасли	Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная  позиция
Зарождение отрасли: - создаются конкурентные преи-мущества, - требуются инвестиции (в НИОКР, сбыт)	Создание рынка	Создание рынка
Рост отрасли: - требуются инвестиции в маркетинг, - происходит выбор конку-рентной  стратегии	Рост  рынка: - расширение рын-ка, -закрепление пози-ций, - новые входы, - стратегия  ценно-вого лидерства или дифференциации	Концентрация рынка: - выбор рыночного сегмента, - удержание позиций, - стратегия фокусиров-ки
Замедление роста отрасли: - растет конкуренция, -  для ценового лидера требу-ются инвестиции в управление стоимостью, - для компании-дифференциа-тора требуются инвестиции в расширение продуктового диа-пазона и сети распределения	Рост рынка: - необходимы ре-сурсы для расши-рение рынка за счет слабых компаний	Концентрация рынка: - удержание позиций, - «сбор урожая», - ликвидация
Зрелость отрасли: - компании стремятся защитить позиции и возвратить прошлые инвестиции, - инвестиции в поддержку стратегии	Стратегии поддержки бизнеса или «сбор урожая»	Стратегии выхода из отрасли: «сбор уро-жая», раздевание, лик-видация
Спад отрасли	Снижение актив-ности, концентра-ция рынка, «сбор урожая»	Стратегии выхода из отрасли: раздевание или ликвидация

9.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли

В основе конкурентной борьбы лежат действия, связанные с формированием или защитой конкурентных преимуществ, в связи с чем в конкурентной борьбе можно придерживаться двух типов стратегий: наступательной (мероприятия по приобретению конкурентных преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер реакции).

 Стратегии характеризуются  различными вариантами действий и направлены на конкурента или группу конкурентов.

Чтобы отстоять свои преимущества компания может применить один из шести основных стратегий наступления:

1. Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны соперника. Возможны следующие действия:

- предложение аналогичного товара по более низкой цене;

- достижение низкоценового лидерства;

- использование прорывов в технологиях;

- придание товару новых потребительских свойств;

- рекламная компания с элементами антирекламы.

Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер.

2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой  попытку выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех. Слабыми сторонами конкурента могут быть:

- регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

- сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает;

- ситуации, когда соперник отстает в качестве и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего качества;

- ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

- места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

- провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров;

- ситуации, где рыночные лидеры упускают нужды покупателей.

3. Общее наступление - это одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цены, реклама, выпуск новых товаров и т. д.) Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные организации.

4. Наступление в конкретном направлении предполагает получение преимущества в новой области и включает в себя:

- предложение новых видов товаров,

- захват географически новых рынков,

- создание новых сегментов при дифференциации продуктов;

- внедрение новых технологий.

5. Партизанские действия состоят в  оперативном использовании любой предоставляющейся возможности путем нанесения внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При этом важен фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания рынка. Однако стратегия не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Варианты реализации стратегии:

- неожиданное резкое снижение цен,

- всплеск маркетинговой активности,

- проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами.

6. Упреждающие удары – превентивная атака для сохранения преимущества, которую конкурент не сможет продублировать. Возможны следующие действия:

- приобретение компании, обладающей ключевой компетенцией;

- расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента;

- использование лучшего сырья и более надежных поставщиков;

- захват и защита лучших географических территорий;

- обслуживание престижных потребителей;

- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного сегмента;

- завоевание имиджа и позиции у потребителей;

- обеспечение лучших каналов распространения в этой области.

Данная стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия, но обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию.

При реализации наступательной стратегии необходимо выявить против кого из соперников следует предпринимать действия:

- лидеров рынка с целью атаки по размеру и доле рынка;

- ближайших следователей: атака целесообразна если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно;

- компаний, находящихся на грани ухода с рынка – атака ускорит их уход;

- небольших местных и региональных компаний – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов.

Таким образом, наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на конкурентном преимуществе.

Целью защитной стратегии является не усиление конкурентных преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике используются два варианта защитных стратегий:

1. Попытки блокировать действия атакующих – предотвращает наступательные действия конкурентов путем воздвижения препятствий. Оборонительная позиция предполагает:

- разработку альтернативных технологий, чтобы компанию не застигло врасплох появление на рынке конкурента;

- разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента, что снизит риск проникновения на рынок дифференциаторов;

- включение в ассортимент недорогих моделей, что снижает риск атаки на основе снижения цен;

- улучшение кадровой политики;

- увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок;

- требование на официальном уровне проверки качества продукции конкурентов.

2. Сигнализирование о реальных угрозах предполагает препятствие действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:

- публичные обращения к фирмам, действующим на рынке;

- заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, в расчете на то, что это заставит конкурентов отложить активные действия;

- обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

- создание резерва высоколиквидных активов;

- решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности отрасли.

https://bit.ly/3sZrrOe

Топ-10 самых дорогих стартапов мира, потерпевших неудачу

 

Издание Cbinsight представило подборку самых дорогих стартапов мира, потерпевших неудачу. AIN.UA выбрал 10 компаний, которые не смогли добиться успеха при миллионных инвестициях. Среди основных причин — неспособность получать стабильный доход, плохое соответствие продукта рынку, проигрыш конкурентам и нехватка средств.

Solyndra — $1,6 млрд инвестиций

Компания предлагала солнечные панели по инновационной технологии еще с 2000-х годов. Разработка позволяла максимально рационально использовать поверхность солнечных панелей. Solyndra удалось привлечь в сумме почти $1,6 млрд инвестиций, включая $535 млн от правительства США. Компания объявила о банкротстве 1 сентября 2011 года, оставив без работы более 1000 человек. Среди причин: обвал мировых цен на компоненты солнечных панелей. Solyndra не выдержала конкуренции, поскольку другим компаниям удалось снизить стоимость на свои разработки.

LeSports — $1,4 млрд инвестиций

Стартап LeSports родом из Гонконга должен был стать крупнейшим владельцем прав на трансляции спортивных мероприятий в Китае. Спустя меньше чем 4 года, компания объявила о банкротстве — основатель Цзя Ютинг задолжал кредиторам около $3,6 млн.

Arrivo — $1 млрд инвестиций

Основатели стартапа предлагали свою версию гиперлупа – высокоскоростного транспорта. Спустя год в конце 2018 года компания была вынуждена закрыться из-за нехватки финансирования.

Jawbone — $929,9 млн инвестиций

Американский стартап Jawbone производил фитнес-трекеры, bluetooth-гарнитуры и колонки. Получив к 2014 году оценку в $3,2 млрд, продукция занимала менее 3% рынка. Jawbone начала ликвидацию активов в июле 2017 года, просуществовав 17 лет.

Better Place — $675,3 млн инвестиций

Об израильской компании Better Place заговорили в 2007 году. Стартап хотел производить электромобили. Получив $675,3 млн инвестиций и выпустив менее 1000 электрокаров, руководство заявило о банкротстве в 2013 году. Компания не смогла справится с проблемами, связанными с логистикой, что помешало ей масштабироваться.

Abound Solar — $614 млн инвестиций

Abound Solar была ведущей американской компаний по производству солнечных батарей. Долги компании превысили $100 млн, а успешно продукцию реализовать не удавалось. Как сообщалось, Abound Solar не смогла конкурировать с китайскими производителями. В 2012 году компания обанкротилась.

Theranos — $500 млн инвестиций

Компания Theranos представила в 2003 году эволюционную технологию для анализа крови, с помощью которой можно выявить множество заболеваний. Спустя 15 лет она прекратила свою деятельность — Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) обвинила основательницу и бывшего президента Theranos в «массовом мошенничестве». «Инновационная разработка» так и не была создана, а компанию объявили банкротом.

Essential Products — $330 млн инвестиций 

Стартап Essential от создателя операционной системы Android Энди Рубина закрылся менее, чем через 3 года. За время своего существования компания выпустила только смартфон Essential Phone, который получил неоднозначные отзывы и плохо продавался. Следующее устройство, а также ряд других технологий были анонсированы, однако до релиза не дошло.

Pets.com — $110 млн инвестиций 

Pets.com — онлайн-зоомагазин запустился в ноябре 1998 года и закрылся спустя 2 года. Для привлечения клиентов компания во многом полагалась на скидки. В результате фирма все время продавала товары по цене ниже себестоимости. Руководители вернули деньги инвесторам и продали домен зоомагазина.

ScaleFactor — $104 млн инвестиций

Американский стартап ScaleFactor создавал инструменты на базе искусственного интеллекта, которые заменяли бухгалтера на предприятии. Спустя 6 лет на рынке, компания объявила о закрытии. ScaleFactor использовала агрессивную тактику продаж и уделяла приоритетное внимание погоне за капиталом. Как результат, на задний план отошло создание программного обеспечения, которое в конечном итоге не соответствовало анонсированным технологиям — продукт не был эффективным. Кроме этого, руководство стартапа попыталось скрыть масштабы реального ущерба.

Татьяна Грицык

Как продать бизнес в Украине в наших реалиях?

Алексей Олейников 

Пошаговое руководство о том, как эффективно и быстро продать небольшой бизнес в реалиях Украины. Советы по оценке стоимости бизнеса, выбору маркетинговых каналов для поиска покупателя, прохождения due dilligence и многому другому.

Традиционный взгляд на продажу бизнеса подразумевает, что владелец бизнеса имеет значительно меньше шансов достичь целевого результата без консультации с экспертами, советниками, профессиональными брокерами или инвесткомпаниями. И все же, если Вы решили действовать самостоятельно, вот несколько дельных советов.

Подготовьтесь к продаже

Подготовьтесь должным образом перед выходом с предложением на рынок, и вы резко увеличите вероятность сделки при этом получите достойную и справедливую цену за свой бизнес. Если же выход на рынок будет преждевременным, вы не только получите множество отказов с различными причинами не покупать ваш бизнес от инвесторов, но и столкнетесь с риском провала сделки в перспективе.

• Подготовьте последние финансовые отчеты (лучше продавать бизнес накануне или вскоре после окончания финансового года).
• Приведите в порядок договора аренды, контракты и юридическую документацию (основная причина срыва сделок – проблемы с прохождением комплексного юридического аудита).
• Урегулируйте судебно-правовые споры с контрагентами и разногласия с сотрудниками.
• Снизьте до минимума потоки денежной наличности, чтобы максимально добиться возможности аудирования денежных потоков.
• Сократите зависимость бизнеса от владельца и повысьте сферу и вес ответственности наемного руководства.
• Взаимодействуйте с профессиональными консультантами, чтобы обсудить выгодную систему налогообложения сделки.
• Не забудьте немного приукрасить свое предложение.

Не зацикливайтесь на предпродажной оценке бизнеса

Предпродажная оценка бизнеса (особенно для небольших предприятий) часто отвлекает внимание, и, что еще хуже, может исказить ожидания продавца по сравнению с реалиями рынка. Оценочной стоимостью движет рынок и наличие спроса. Нежели проводить сертифицированную оценку стоимости бизнеса лучше сконцентрироваться на предпродажной подготовке и разумном маркетинге. Оптимально сделать экспресс-оценку стоимости бизнеса и взять в основу один или несколько распространенных и общепринятых методов оценки (доходный метод, метод аналогов / мультипликаторов, либо затратный подход).

Создайте одностраничный бриф (презентацию) по продаже бизнеса

Подготовьте рекламное объявление (тизер) на одну страницу с ключевой информацией о вашем бизнесе. Используйте этот документ в качестве шаблона для распространения среди покупателей и рекламодателей. Включите сюда следующее:

• Сфера деятельности компании и приблизительное расположение
• Конкурентное преимущество (местоположение, клиенты, контракты, технологии и т.д.)
• Потенциал для роста
• Причина продажи
• Основная финансовая информация за последние 3-5 лет (оборот, EBITDA, чистая прибыль)
• Контактная информация (создайте уникальный адрес электронной почты gmail, чтобы сохранить первоначальную анонимность)

Мы рекомендуем на первом этапе поиска покупателей не разглашать бренд компании и точное месторасположение бизнеса / активов. 

Выберите и используйте правильные маркетинговые каналы

Поиск покупателя для малого и среднего бизнеса – это зачастую игра чисел. Ваша задача охватить как можно больше потенциальных покупателей и постараться добиться разумного выбора между вашей доступностью и временем их поиска.

Рассмотрите следующие каналы:

• Специализированные сайты по продаже бизнеса (вбейте в поисковую строку Google «Продажа бизнеса в Украине» и воспользуйтесь онлайн площадками - лидерами на рынке продажи бизнеса в Украине)
• Люди, которых вы уже знаете (конкуренты, клиенты, поставщики)
• Исследование рынка (изучите информационное поле - кто сегодня активно покупает на рынке, кто является советниками этих сделок, кто комментирует сделки)
• Точечные предложения (изучите потенциальных покупателей и отправьте им индивидуальные предложения)
• Социальные сети (Twitter, Facebook, Google+, Linkedin)
• Местные публикации / предпринимательские сети
• Контекстная реклама Google Ads

Сохраняйте конфиденциальность

Утечка информации о продаже вашего бизнеса может вызывать беспокойство у различных заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, поставщиков). Если конфиденциальность важна, подписывайте с покупателями Соглашение о неразглашении информации (NDA), прежде чем предоставлять подробную информацию о компании. Ни один здравый покупатель не откажется пойти на этот шаг. Есть много доступных примеров такого соглашения в сети, или свяжитесь с InVenture, и вам помогут с необходимыми документами.

Общайтесь и квалифицируйте потенциальных покупателей

Отвечайте как можно скорее на запросы потенциальных покупателей (у них есть много альтерантивных возможностей для капиталовложений). В своих ответах запрашивайте информацию об их мотивации:

• Почему они хотят купить ваш бизнес?
• Где они базируются и как долго они ищут возможности для инвестиций?
• Каковы их текущие обстоятельства и какой у них опыт в вашем секторе?
• Как они будут финансировать сделку?

Вычисляйте и отсеивайте так называемых «рыночных троллей» / псевдопокупателей и сосредоточьтесь на истинных покупателях.

Проведите онлайн исследование о покупателях через Google, Twitter, LinkedIn, Facebook. Сделки, как правило, происходят в обстановке взаимного уважения, прозрачности и понимания.

Разработайте инвестиционный меморандум

Некоторые покупатели запрашивают подробную информацию в виде инвестиционного меморандума. Мы советуем нашим клиентам проявлять инициативу и заранее готовить такой документ. Никто не знает бизнес лучше, чем продавец, так почему бы не заинтересовать покупателя личным представлением о том, что вы будете делать, приобретая бизнес.

Будьте открыты, общительны и понимающими с потенциальными покупателями

Сделки могут быть трудными при заключении и требуют терпения со всех сторон.

По ходу подготовки к сделке появляется множество «ловушек». Тем не менее, стоит выделить 2 наиболее распространенных барьера:

1. Негибкость продавцов по цене и срокам сделки (часто зависит от предпродажной оценки)
2. Продавцы не имеют представления об уязвимости рынка для своего бизнеса, соответственно недооценивают риски для покупателя.

Избегайте завышения пункта 1 и/или недооценки пункта 2.

Будьте готовы к переговорам и завершению сделки

• Что является приемлемой и допустимой ценой сделки?
• Без оценки, как узнать, является ли предлагаемая цена приемлемой?
• На этапе переговоров с потенциальными покупателями, вы узнаете, как рынок оценивает ваш бизнес. У вас появится понимание, что необходимо предпринять чтобы повысить его привлекательность и ликвидность.
• Это действительно единственный покупатель?
• Можете ли вы создать аукцион среди покупателей?
• Если вы скажете «нет» этому покупателю, появится ли еще один, и какова ценность вашего времени между потерей одного и поиском другого?

В конечном итоге, получение коммерческого предложения о покупке бизнеса – это отличная новость, и от нее не следует отказываться. Если оно не оправдывает ваших ожиданий, хватит ли вам воли для поиска компромиссного предложения? Можете ли вы сформировать структуру и условия сделки, которая позволит вам преодолеть разрыв в цене покупки и продажи?

Будьте как можно более гибкими и не отклоняйте предложения без лишних раздумий – даже если ваш инстинкт настроен ситуативно враждебно. Постарайтесь понять обоснование цены предложения покупателя.

Создать документ «Договор о намерениях» (LOI)

Как только вы договорились о цене сделки, убедитесь, чтобы покупатель подтвердил свои намерения в письменной форме, подписав Договор о намерениях. Как правило, это не юридически обязательный документ, но он дает обеим сторонам ясность в отношении того, что было согласовано, и становится шаблоном сделки для прохождения юридической проверки и соглашения о купле-продаже.

Документ может потребовать многочисленных изменений, пока все стороны не согласятся, поэтому не бойтесь задавать вопросы. Любое неправильное понимание условий сделки сегодня создаст проблемы завтра.

Но при этом, не усложняйте структуру и объем данного документа и не за затягивайте процесс его согласования, так как можно попросту не дойти до следующего, немаловажного этапа сделки.

Будьте готовы к комплексной финансово-юридической экспертизе

Не думайте, что, достигнув стадии комплексного финансово-юридического аудита (due dilligence), все закончено. Вы собираетесь вступить в самую трудную и напряженную часть процесса сделки, где есть все, за что еще нужно бороться.

Поскольку покупатель (и/или его советники) вникают в детали вашего бизнеса, они могут использовать эту возможность, чтобы снизить стоимость сделки.

Чем прозрачнее ваш бизнес, тем меньше вероятность возникновения проблем во время комплексного due dilligence. Одной из абсолютно важных областей, которые нужно проработать заранее, являются проблемы, связанные с арендованным имуществом.

Защитите себя и свой бизнес

Помочь с соглашением купли-продажи бизнеса помогут в компании InVenture.

Для более крупных продаж и/или продажи акций желательно привлечь юридическую компанию с учетом следующих соображений:

• Запросите доказательства подлинного опыта проведения сделок купли продажи бизнеса.
• Не вводите юристов слишком рано – на практике много хороших сделок было потеряно из-за неопытности или вмешательства адвокатов;
• Запросите и утвердите сроки и план работы по процессу комплексного финансово-юридического аудита. Помните, что промедления могут сорвать сделку. Не привлекайте юристов, у которых нет немедленной возможности включиться в работу и помочь завершить сделку.

Сколько времени нужно, чтобы продать бизнес?

Второй любимый вопрос от владельца бизнеса: сколько времени занимает продажа бизнеса? Правильный ответ бизнес-брокера: «Когда как».

Длительность процесса продажи бизнеса полностью зависит от множества переменных и, в частности, готовность рынка, ожидания определенного сектора и продавца играют решающую роль в ответе на этот вопрос наряду с некоторыми пунктами, указанными ниже.

Долгосрочность сделки

Долгосрочность сделки также зависит от определенного количества удачи. Например, предложение о продаже бизнеса может поступить на рынок в тот момент, когда финансовый директор инвестора получил зеленый совет от совета директоров, чтобы принять участие в агрессивной стратегии поглощения и хочет ускорить процесс заключения сделки.

Временные рамки могут повлиять на продажу

И наоборот, другой бизнес может появиться на рынке в неподходящее время (когда совет директоров наоборот приостановил полномочия финансового директора по поглощению) или столкнуться с проблемой отсутствия интереса на рынке в определенном сегменте.

Так сколько же нужно времени, чтобы продать небольшой бизнес?

Исходя из личного опыта, я советую клиентам готовиться к 6 – 12 месяцам между началом процесса поиска инвестора и завершением сделки. Если бизнес нужно подготовить к выходу на рынок, продлите этот период еще на соответствующий период, для того чтобы привести все в порядок. На нашей практике, нам удавалось закрывать сделки от 2 недель (когда покупатель входил в сезон с желанием быстро расширить свою деятельность и был готов оперативно быстро выделить своих юристов и провести due dilligence) до 2 лет (когда целевого покупателя искали долго, и к тому же продавец столкнулся с проблемой непримиримой третьей стороны и, следовательно, с затянутой датой завершения сделки. В качестве оптимистического сценария для продажи небольшого бизнеса, можно ориентироваться на 3 – 6 месяцев.

Продажа средних и крупных компаний занимает больше времени

Для средних и крупных компаний готовьтесь к 12 – 18-месячному процессу сделки, особенно если вам необходимо подготовиться к выходу на рынок.

Еще одна ключевая психологическая проблема заключается в том, чтобы владелец бизнеса никогда не предполагал, что Соглашения о намерениях автоматически означают гарантию проведения сделки. За Соглашением о намерениях следует процесс комплексного процесса due dilligence, когда покупатель (и/или его советники) погружаются в детали деятельности целевого предприятия и проводит тщательный всесторонний анализ его деятельности и активов. Это может быть довольно длительный, нервный и сложный процесс.

Еще раз напомню, что ключом к минимизации риска торможения процесса комплексного финансово-юридического DD является предварительная подготовка бизнеса к продаже.

Также необходимо учитывать, что покупателю для оплаты по сделке может потребоваться внешнее финансирование, что может занять время для подготовки и одобрения кредитора / инвестора. Продавец должен как можно раньше проверять финансовую платежеспособность покупателей на переговорах и не принимать все то, что они говорят, за чистую монету.

Нет смысла вести долгие переговоры с кем-то, кто не может позволить себе заплатить.

Не заставляйте себя продавать как можно скорее и не торопитесь соглашаться на первое же предложение. Ключом к любому процессу продажи бизнеса является постоянное сохранение контроля и терпение.

Продать бизнес в Украине не легкое дело

Вышеупомянутые советы являются общеприменимыми, конечно, же к любой сделке необходимо подходить индивидуально. Даже самые простые сделки содержат подводные камни, неожиданные повороты и неоправданные ожидания.

Большинство критических этапов продажи бизнеса часто требуют помощи экспертов и советников, особенно если покупатель начинает привлекать своих профессиональных консультантов.

https://bit.ly/3aDXbNs

Взгляд экспертов: какие метрики стартапа наиболее важны для инвесторов

На какие показатели более всего обращают внимание инвесторы, когда оценивают потенциал стартапа? Как изменяются ключевые метрики, когда компания ищет финансирование? Какие неочевидные характеристики анализирует венчурный капиталист во время принятия решения о финансировании команды? Это именно те вопросы, которые чаще всего приходят на ум начинающему предпринимателю, когда он развивает свой бизнес и пребывает в поисках финансирования.

Какие метрики являются наиболее важными для вас при инвестировании на посевном раунде, если говорить о стартапе по выпуску потребительского ПО? 

— Дейв Макклур (Dave McClure), основатель фонда 500 Startups.

В целом эти метрики представляют собой различные вариации одного и того же вопроса:

• Это продукт, который уже готов к поставке?
• Есть ли пользователи или заказчики у данного продукта?
• Каков опыт пользования этим продуктом, на что он похож? Насколько легко «активировать» или заинтересовать человека этим продуктом, сервисом или приложением?
• Как много пользователей или заказчиков «активны» и планируют далее применять продукт? Что делается для удержания клиента?
• Проект является уже прибыльным или возможно станет в ближайшем будущем?
• Что сделано для роста бизнеса? Какие каналы сейчас работают и прибыльны?
• Что сделано, чтобы добиться устойчивого роста или стабильного уровня дохода?
• Есть ли уверенность в том, что бизнес привлечет инвесторов или покупателей?

Среди других вопросов: какого цвета небо и что я думаю насчет того, чтобы обедать с основателем стартапа несколько раз в году в течение следующих пяти лет? (Некоторые из вышеперечисленных вопросов не назовешь аналитическими, однако жизнь слишком коротка, чтобы иметь дело с теми, кто хочет получить деньги «на шару», втираясь к вам в доверие).

В последнее время ведется много дискуссий касательно завышенной оценки стартапов и сокращения рынка венчурного финансирования. Какие советы вы можете дать стартапам, которые ищут финансирование на ближайшие годы? 

– Марк Сустер (Mark Suster), главный партнёр в Upfront Ventures.

Если говорить кратко, то:

• Начинайте поиск средств как можно раньше.
• Учтите, что поиск средств будет идти долго (на всех стадиях, но особенно — на поздних).
• Будьте настойчивы в поиске инвестора и нужной суммы финансирования, в то же время будьте мудры и готовы к принятию меньшей суммы инвестиций, если очередной раунд финансирования затянулся. Наличие инвестиций играет более важную роль, чем их размер.

Какой рост бизнеса должен показать стартап во время питчинга, чтобы инвестор выделил его среди остальных? 

— Айлин Ли (Aileen Lee), основатель фирмы Cowboy Ventures.

Все зависит от категории бизнеса. Но для большинства компаний органический рост (рост, который компания может показать за счет собственных ресурсов без привлечения сторонней помощи) — очень полезная метрика. В зависимости от обстоятельств, цифра 20–50% представляет собой очень хороший показатель. Вместе с тем, удержание и отток клиентов и рекомендации других игроков на рынке — это то, на что мы также обращаем внимание.

Существует ли какой-либо специфический базовый метод, который позволяет  быстро ускорить рост бизнеса, и который вы смогли проверить на примере вашего собственного бизнеса или тех фирм, в которые вы инвестировали? 

— Кейт Рабоиз (Keith Rabois), партнёр в Khosla Ventures.

Несомненно, большинство компаний не показывают взрывного роста. Компании PayPal потребовалось раскрыть листинги eBay. Yelp пришлось полностью обновить свою бизнес-модель от email до SEO и сообществ пользователей. LinkedIn понадобился Outlook Uploader, напоминания о приглашении, чуть позже — SEO, и в конечном итоге — определение того, как общаться с основным сегментом пользователей. В Square в определенный момент времени не было ясно, как привлечь заказчиков и малый бизнес, чтобы это было эффективно с точки зрения затрат.

Как вы оцениваете план по затратам? 

— Марк Сустер (Mark Suster), главный партнер в Upfront Ventures.

На ранней стадии меня больше волнуют затраты, чем доходы, поскольку доход, как правило, очень мал и часто непредсказуем (тогда как затраты говорят о том, как планировать развитие бизнеса). Но что я действительно оцениваю, так это качество, идеи и способности команды (70%), а также то, насколько я уверен в рыночных возможностях проекта (30%).

На какой тип метрик вы обращаете внимание больше всего при оценке инвестиций? Есть ли соответствующий аналитик в вашей команде?

— Джош Элман (Josh Elman), партнер в Greylock.

В нашей команде есть несколько великолепных специалистов, которые помогают нам разбираться в метриках. Однако по метрикам на начальном этапе слишком сложно составить прогноз. Более важно определить заинтересованность групп и сообществ пользователей в продукте. Поверхностные цифры по наличию контактов с потенциальным заказчиком намного менее полезны, чем поиск тех пользователей, которые действительно заинтересованы в продукте.

По вашему мнению, какой способ наиболее оптимален при оценке стартапа, который не приносит дохода? 

— Дейв Макклур, основатель фонда 500 Startups.

Неимоверно сложно  выполнить оценку стартапов на ранних стадиях, особенно тех, которые имеют ограниченное число пользователей или не имеют дохода. Я занимаюсь этим более 10 лет  и до сих пор не знаю, как это сделать! В основном приходится угадывать. 

Если возраст технического стартапа составляет менее года, на чем нужно фокусироваться: на росте бизнеса или на прибыли? 

— Дейв Макклур, основатель фонда 500 Startups.

Прежде всего, необходимо сфокусироваться на активных пользователях. Затем сконцентрироваться на росте до тех пор, пока вы не сможете удовлетворить капитальные нужды бизнеса. Другими словами, вы должны сосредоточиться на прибыли или доходе перед оптимизацией роста. Каждый стартап, конечно же, уникален, однако рост обычно более важен в самом начале. 

На какие показатели вы обращаете внимание при инвестировании потребительских сегментов бизнеса, и что вы думаете касательно помощи тем компаниям, которые уже были однажды проинвестированы? 

— Джон Лилли (John Lilly), партнер в Greylock и бывший генеральный директор Mozilla.

Мы присматриваемся к продуктам, которые люди органично принимают, которые им нравятся и остаются в их памяти и на экране их телефонов. Здесь более важную роль играет качество, а не количество. Если мы однажды инвестировали в компанию, и это помогло, то мы будем инвестировать еще. Набирайте персонал. Развивайте бизнес. Создание компании — это интересно и в то же время сложно, так что мы пытаемся помочь, чем можем.

Как вы определяете, когда отступить и искать «мягкой посадки», а когда продолжать работать далее? 

— Дэн Мартел (Dan Martell), бизнес-ангел и основатель Clarity.

На этот вопрос нет четкого ответа, но обычно рекомендации сводятся к нескольким пунктам:

• Пребывают ли все еще основатели стартапа «в любви» со своими заказчиками и их проблемами?
• Каков путь к безубыточности бизнеса (как минимум)?
• Существует ли стратегия перехода к доходу в 100 млн?

Я отвечаю на эти вопросы и оцениваю суммы затрат на: а) продолжение развития бизнеса;  б) мягкую посадку (то есть, снижение темпов развития бизнеса);  в) сворачивание данного бизнеса и запуск нового. Всё зависит от контекста.

Для предпринимателя сегодня важнее мечтать о каких-либо великих достижениях или о более доступных вещах? 

— Джейсон Калаканис (Jason Calacanis), предприниматель и бизнес-ангел.

У вас должна быть большая, просто неимоверно высокая цель, однако идти к ней нужно небольшими шажками. Так, если взять в качестве примера Uber, вы должны быть уверены, что первые 100 пассажиров в системе получили отличный сервис и не ждали машину долгое время. В то же время необходимо думать о том, как предоставить качественный сервис для 1000 пассажиров каждый час в 300 городах. Это две очень разные задачи. Очень важно помнить о том, что заказчики оценивают ваш продукт/услугу каждый раз после использования. И если вы не сможете обеспечить великолепный сервис для одного клиента, не фокусируйтесь на чем-либо другом, пока каждый ваш заказчик не будет восхищен вашими услугами.

Складывается впечатление, что большинство инвесторов концентрируются лишь на росте бизнеса и метриках, однако эти показатели не всегда растут быстро. Что вы можете посоветовать предпринимателям, которые более задействуют технологии для построения «фасада» бизнеса?

 — Джон Лилли (John Lilly), партнер в Greylock и бывший генеральный директор Mozilla.

Я думаю, что все эти якобы ставшие мгновенно успешными бизнесы на самом деле подразумевают тысячи дней кропотливой работы. Все, что представляет интерес для заказчика, в реальности отнимает время. Поэтому постройте свой собственный образ мира — и приступайте к разработке плана его реализации. Найдите людей, которые верят в вашу идею, найдите достаточное финансирование. Не нужно расти слишком быстро. Идите уверенно за своей путеводной  звездой, осознавайте, что вы делаете и что хотите построить в конечном итоге.

Источник: блог ProductHunt