Процесс Appreciative Inquiry для решения проблем

 

Татьяна Кузнецова

Концепция Appreciative Inquiry, применяемая и в бизнесе, и в государственном управлении, и во многих других сферах, хороша своей универсальностью и простотой. Ее можно использовать для решения практически любых проблем, возникающих в компании. Нужно только знать последовательность шагов и правила игры. О них и пойдет речь в этой статье.

Методология Appreciative Inquiry родилась, когда команда ученых из школы менеджмента Weatherhead School of Management консультировала госпитали Cleveland Clinic. Им пришла в голову идея вместо традиционных вопросов о проб­лемах задавать служащим клиники вопросы о позитивных сторонах их работы, и было замечено, что при этом у сотрудников появлялись энергия и желание работать. А еще в результате таких бесед были выявлены факторы, влияющие на успех компании.

Концепцию Appreciative Inquiry можно описать так: это эволюционный метод поиска лучшего в компаниях, их сотрудниках и окружающей среде. В самом широком смысле Appreciative Inquiry предполагает определение того, что делает систему «живой», выявление моментов, когда она функционирует наиболее эффективно и в плане экономических показателей, и в сфере управления людьми. Основной инструмент при этом — умение задавать вопросы так, чтобы они помогали укреплять сильные стороны компании, в отличие от традиционного подхода к решению проблем, сфокусированного преимущественно на трудностях и ошибках (рис.1). Вопросы при этом формулируются позитивно, а в процесс поиска ответов зачастую вовлекаются сотни и даже тысячи сотрудников организации.

Корни идеи о том, что для достижения желаемого результата надо фокусироваться на позитивном, можно увидеть еще в работах Питера Друкера, который говорил: «Управление изменениями — это укрепление сильных сторон сотрудников настолько, чтобы их слабые стороны перестали играть какую-либо роль». Концепция Appreciative Inquiry позволила развить эту мысль и создать набор инструментов, помогающий компаниям решать проблемы и повышать свою инновационность, а сотрудникам — избавляться от чрезмерно критического взгляда на свою работу и пессимизма. Сегодня Appreciative Inquiry применяется при стратегическом планировании, реструктуризации и т. д. Используют концепцию и в бизнес-структурах, и в других сферах. К примеру, некоторые футбольные команды применяют Appreciative Inquiry для анализа наиболее позитивного опыта игры. А казино The Santa Ana Star благодаря концепции Appreciative Inquiry справилось с проблемой сокращения части персонала и при этом существенно повысило свою прибыль. Как же действует эта чудо-методология?

Позитив по циклу

Процесс Appreciative Inquiry состоит из четырех стадий, которые образуют цикл. Первая из них называется «Исследование». Она предполагает мобилизацию ресурсов всей компании на поиски «позитивного ядра перемен», то есть наилучших моментов в ее деятельности и наиболее значимых успехов, которых ей удалось достичь за время своего существования. Цель данного этапа, помимо прочего — стимулировать в сотрудниках чувство гордости за себя и за свою организацию, настроить их на позитив.

Руководитель компании, решившей улучшить свою деятельность с помощью Appreciative Inquiry, может обратиться к подчиненным примерно с такими словами: «Подумайте о вашей карьере в нашей организации. Вспомните момент, когда вы чувствовали себя наиболее эффективными и вовлеченными в общее дело. Опишите, что вы тогда ощущали и что именно сделали, чтобы получить такие результаты».

Если у компании есть какие-то проблемы, которые нужно срочно решить (к примеру, недостаточная мотивация персонала), руководитель может задать подчиненным более конкретные вопросы: «Подумайте, когда за последние несколько лет вы чувствовали себя наиболее мотивированными? Над каким проектом вы тогда работали? Что именно вселяло в вас энтузиазм, заряжало энергией? Опишите факторы, которые, по вашему мнению, сделали эту ситуацию настолько запоминающейся для вас».

Сотрудники, принимающие участие в данном процессе, должны сначала индивидуально ответить на заданные руководителем вопросы, продумав или изложив письменно свои истории. Затем они объединяются в пары, делятся своими историями и мыслями и задают друг другу следующие вопросы:

• Если бы вам нужно было выбрать один фактор, который сделал для вас этот момент таким важным, то что бы это было?

• Какие навыки помогли в этой ситуации?

• Что стало тогда ключом к вашему успеху?

Вопросы могут быть разные, главное — чтобы в результате этого разговора у собеседников сложилось как можно более четкое представление о своих сильных сторонах. После этого сотрудники пытаются выявить общие факторы, которые способствовали их успеху. Сам процесс обсуждения историй в парах не менее важен, чем информация, полученная на первом этапе. Ведь мотивация людей повышается уже в результате воспоминаний о самых удачных примерах их работы в данной организации. 

Однако для этого необходимо соблюдать такие «правила игры»:

• Прежде всего объясните своим подчиненным суть методологии Appreciative Inquiry. Ведь, как и все новое, идея тратить время на подобные обсуждения может показаться им странной. Объясните им разницу между традиционным подходом к решению проблем и Appreciative Inquiry (рис.1). И обязательно ответьте на все вопросы, которые у них появятся.

• Формулируйте все вопросы позитивно (это особенно важно на первом этапе).

• Придерживайтесь единого порядка проведения интервью друг с другом. Сначала нужно попросить собеседника рассказать какую-то историю из личного опыта («расскажите мне о времени, когда…»). Основная задача каждого — выяснить, каким было его поведение в моменты, когда он был наиболее эффективен, и уловить связь с его ощущениями в то время (чтобы понять, что для него означает пребывать в оптимальном состоянии).

• Очень хорошо, если общаться между собой будут сотрудники, не похожие друг на друга, к примеру — разного возраста, статуса, из разных подразделений компании и т.д. Как показывает практика применения Appreciative Inquiry, лучшие результаты демонстрируют самые необычные пары собеседников.

• Следите за временем. Как правило, эффективная беседа длится около часа.

Быстрый старт

Начать внедрение Appreciative Inquiry можно с простого — регулярно задавать себе несколько вопросов:

• Какой положительный опыт я приобрел сегодня?

• Что помогает мне улучшать взаимодействие с клиентами, членами команды, партнерами?

• Как я улучшил свое отношение к работе за сегодняшний день?

• Для достижения каких двух важных целей я сделал что‑то сегодня и могу гордиться этим?

• Что хорошее произошло со мной в последнее время вне работы?

Есть еще одна безотказная техника, основанная на принципах Appreciative Inquiry. Ее можно использовать в общении с подчиненным, которого нужно воодушевить. Состоит она из трех шагов:

1. Попросить сотрудника рассказать о тех моментах, когда он чувствовал особенно сильный прилив энергии, когда ему хотелось работать. Затем задать четыре‑шесть вопросов о тех факторах, которые сделали описываемую подчиненным ситуацию столь запоминающейся.

2. Вернуть сотрудника из прошлого в настоящее, задав ему ряд вопросов. Что вы можете сделать, чтобы описанная ситуация повторялась чаще? Каким задачам вы бы хотели уделять больше времени? Какие из ваших типичных заданий вы бы хотели выполнять по-другому? Почему это для вас так важно?

3. Предложить сотруднику свою помощь, спросив его: «Как я мог бы помочь вам в этом? Какие ресурсы, обучение и т.д. я мог бы предложить, чтобы вы преумножали свои успехи?»

Вот пример из практики. Компания-производитель продуктов питания Nutrimental Foods в 1997 году приняла решение трансформироваться, чтобы стать более конкурентоспособной и прибыльной, а также определиться со стратегией дальнейшего развития. Для этого она применила подход Appreciative Inquiry. Собрав всех 700 сотрудников, консультанты сказали им: «В истории компании были и плохие, и хорошие моменты. Вам нужно сосредоточиться на позитивных». Сотрудники должны были вспомнить, когда они чувствовали себя наиболее эффективными и гордились своей компанией, и сделать заметки, чтобы потом обсудить наиболее важные моменты с коллегами. Истории могли касаться чего угодно: работы над проектом в команде, взаимоотношений с руководством, коллегами, партнерами, клиентами.

Затем были заданы следующие вопросы: «Что вы больше всего цените в себе как в человеке, друге, отце, коллеге и т.д.? Что вы больше всего цените в своей работе? Что вы больше всего цените в вашей компании?»

И, наконец, последним было такое задание: «Представьте себе, что вы — исследователь. Посмотрите на компанию «сверху» и подумайте, какие ключевые факторы делают ее «живой». Без чего она не могла бы существовать?»

После этого присутствующие должны были поделиться своими историями и мыслями друг с другом — по парам. При этом задача заключалась в том, чтобы задавать как можно больше вопросов, помогающих собеседнику вспомнить максимум подробностей. На это общение отводилось 40 минут — по 20 каждому. Потом люди объединялись в группы и обсуждали самые интересные идеи и истории. Сформировали 70 групп по 10 человек и отвели час для беседы. Наиболее интересные истории и инновационные мысли были представлены перед всей компанией.

Мечтать не вредно

На второй стадии, которая называется «Мечта», формируется видение будущего — на основе информации о наиболее значительных успехах компании в прошлом, а также на поиске ответа на вопрос: «К чему стремимся мы и компания в целом?» Другими словами, на этом этапе сотрудникам предлагают помечтать о том, какой может стать их организация.

Задача групп — нарисовать картинку идеального будущего, но хотя бы немного связанную с реальностью. Для этого они могут задавать себе такие вопросы:

• Как выглядели бы наша компания, рынок и мир в целом, если бы моменты наших наибольших свершений стали нормой?

• Какими были бы повседневные обязанности сотрудников, если бы компания стала идеальной?

• Какова глобальная цель нашей компании?

• Становится ли мир лучше благодаря нашей организации, и если да — то в чем?

На стадии мечты сотрудники, объединившись в группы, делятся своими соображениями. В результате у них вырисовывается представление об идеальном будущем компании. Они определяют, какое поведение сотрудников может привести к достижению желаемых результатов и превратить организацию в идеальную.

Часто на второй стадии Appreciative Inquiry задействуются уже не все сотрудники. К примеру, все та же Nutrimental Foods к созданию понятной и конкретной корпоративной мечты привлекла уже не 700, а 150 человек (но в их число также вошли представители всех уровней: руководители и рядовые сотрудники, поставщики и представители общественных организаций, клиенты).

Люди задавали себе и друг другу вопросы: «К чему призывает нас окружающий мир? Что из того, что мы делаем, нам хочется сохранить во что бы то ни стало? Давайте представим себе, что мы проснулись утром и наша компания стала идеальной: все сильные стороны стали еще сильнее, все наши мечты сбылись — если сравнить ее с нынешней Nutrimental, какие основные отличия можно увидеть?» Обсуждение продолжалось четыре дня, и в результате было сформулировано три новых бизнес-направления. А через шесть месяцев благодаря реализации этой мечты прибыль компании выросла на 300%.

Позитивные цели и планы

После того как сотрудники определили, как выглядит в их понимании идеальная компания, необходимо переключить внимание на то, что именно нужно изменить в организации. На третьей стадии Appreciative Inquiry (она называется «Дизайн») составляется список долгосрочных и краткосрочных целей, достижение которых поможет компании приблизиться к идеалу.

Некоторые руководители совершают ошибку, пропуская второй этап и сразу переходя к определению целей. Авторы концепции Appreciative Inquiry предупреждают: это не принесет компании ожидаемой пользы. Ведь если не мечтать о том, что на первый взгляд кажется невероятным, невозможно достичь выдающихся результатов.

На данном этапе задача всех участников — составить и представить группе свои предложения о том, как можно улучшить деятельность компании, тем самым приблизив ее к идеальной. Эти предложения могут касаться отдельных бизнес-процессов или их элементов, работы тех или иных подразделений. Люди могут делиться и своими инновационными идеями. Эти предложения обсуждаются и оцениваются в группах.

Чтобы было проще составлять конкретные предложения, можно задавать себе и окружающим такие вопросы:

• Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы компания приблизилась к своему идеалу?

• Что нужно добавить, удалить или реорганизовать в ее процессах?

• Что нам нужно делать почаще?

• Что мы можем предпринять для того, чтобы укрепить успех, о котором говорилось на первом этапе Appreciative Inquiry?

Например, в английской компании Healthco, предоставляющей частные медицинские услуги, было решено с помощью Appreciative Inquiry определить направление дальнейшего развития организации. После сбора информации и формирования образа идеальной компании сотрудники начали обсуждать предложения и цели, которые смогут сделать Healthco существенно лучше. В результате было сформулировано десять целей, среди которых значились и такие:

• Healthco — прибыльная компания, инвестирующая средства в дальнейшее расширение и рост доходов. Однако она ограничивает долю прибыли, выплачиваемую в виде дивидендов и других форм возврата на капитал, одной третью. Это необходимо для постоянного улучшения качества обслуживания пациентов.

• Успех компании в создании клиентоориентированного пространства, в котором качество обслуживания пациентов стоит на первом месте, зависит от условий работы персонала и взаимоотношений в коллективе. Поэтому Healthco всячески поощряет и стимулирует командную работу и взаимную поддержку. Для этого она обязуется выделять четыре рабочих дня в год на то, чтобы люди могли пробовать себя на других должностях, тем самым приобретая новый опыт и лучше вникая в обязанности своих коллег.

Когда список целей согласовали с акционерами компании, приступили к следующему этапу Appreciative Inquiry.
 
Четвертый и последний этап заключается в том, чтобы конкретизировать действия, определенные на предыдущей стадии. Весь процесс должен закончиться составлением четкого плана, включающего подробное описание шагов, указание необходимых ресурсов и ответственных за выполнение людей. Здесь дополнительно можно использовать любые методы стратегического планирования, но при этом обязательно поддерживать позитивный образ мышления, не позволять сотрудникам отвлекаться на проблемы и возможные негативные последствия планируемых действий.

Например, одна из целей компании Healthco, определенная на третьем этапе Appreciative Inquiry, звучала так: «Healthco ценит своих сотрудников и стремится повысить уровень безопасности их работы. Поэтому задачи, выполняемые членами коллектива, соответствуют их навыкам и темпераменту». Разумеется, если оставить формулировку в таком виде и не конкретизировать ее, цель будет всего лишь красивыми словами. Поэтому сотрудники совместно с руководством «расшифровали» эту цель, составив ряд правил. В частности, одно из них гласило, что ни один член коллектива не обязан работать с «проблемными» пациентами, если только сам не захочет этого. Еще одним важным моментом было прояснение вопросов с выделением жилплощади сотрудникам. В результате руководство и все сотрудники компании взяли на себя определенные обязательства и составили список действий, которые им нужно будет совершить.

Лицом к негативу

В процессе применения Appreciative Inquiry, особенно когда сотрудники только осваивают этот подход, часто возникают сложности. Многим тяжело переключаться на позитивное мышление, и они время от времени возвращаются к привычному стилю мышления — формулируют проблемы и ищут пути их решения. В этом случае можно применить одну из трех тактик:

• Отложить. Если вы не готовы ответить на негативное замечание прямо сейчас, скажите, что вы приняли во внимание это замечание и вернетесь к нему позже. Не забудьте о своем обещании.

• Выслушать. Если вы видите, что сотрудника действительно беспокоит какая-то проблема, дайте ему возможность высказаться. При этом старайтесь поддерживать позитивную атмосферу и переключить собеседника на положительные аспекты его работы.

• Увести от проблемы. Если проблема не кажется вам достаточно серьезной или вы уверены, что услышали о ней уже достаточно, постарайтесь вернуть сотрудника в конструктивное русло, сказав нечто вроде: «Я думаю, что уже понял, в чем суть проблемы (можно изложить ее в двух словах). Но давайте вернемся к обсуждению ситуаций, когда вы получали наилучшие результаты (или когда компания функционировала лучше всего — в зависимости от темы обсуждения). Расскажите мне о тех моментах, когда вы замечали, что делаете успехи».

Не исключено, что ваш собеседник будет сообщать вам и негативные факты. Не стоит игнорировать эту информацию. Принимайте ее к сведению — возможно, она окажется не менее полезной, чем данные о наиболее позитивных моментах в истории компании.

Процесс Appreciative Inquiry ценится многими компаниями за то, что он не только помогает повысить эффективность бизнеса, но и служит отличным тим-билдинговым и мотивационным инструментом. Ведь во время коллективных встреч сотрудники имеют возможность пообщаться друг с другом, с клиентами и высшим руководством — и получается, что в результате применения Appreciative Inquiry не только прибыль растет, но и командный дух укрепляется.

Журнал «Новый менеджмент»

Appreciative Inquiry (AI) (в переводе — «Исследование с благодарностью» или «Позитивное исследование») — это метод управления изменениями в организациях, основанный на поиске и развитии их сильных сторон, а не на исправлении ошибок.

В отличие от классического менеджмента, который ищет проблемы и их причины, методология AI изучает лучший прошлый опыт команды, чтобы спроектировать успешное будущее.

Классический подход vs Appreciative Inquiry

Критерий	Традиционный подход (Problem Solving)	Appreciative Inquiry (AI)
Главный фокус	Что сломалось? В чем проблема?	Что работает хорошо? В чем наш успех?
Отношение к компании	Организация — это проблема, которую нужно решить.	Организация — это живое чудо, которое нужно развивать.
Внутренняя энергия	Возникает из дефицита, страха и критики.	Возникает из вдохновения, гордости и открытий.
Итоговый вектор	Анализ причин прошлых неудач.	Создание новых возможностей на основе побед.

Классический цикл изменений: Модель 5D

Методология реализуется через последовательный цикл из пяти ключевых этапов:

1. Definition (Определение)
• Формулировка темы исследования в позитивном ключе.
• Вместо «Как снизить текучесть кадров» выбирают тему «Как сделать нашу компанию лучшим местом для работы».
2. Discovery (Открытие)
• Поиск и исследование моментов наивысшего успеха организации.
• Участники берут друг у друга интервью, отвечая на вопрос: «Вспомните время, когда вы чувствовали себя максимально вовлеченными и продуктивными?».
3. Dream (Мечта)
• Коллективное проектирование идеального будущего компании.
• Команда визуализирует, как организация будет выглядеть через 3–5 лет, если весь лучший опыт из этапа Discovery станет повседневной нормой.
4. Design (Проектирование)
• Создание конкретных планов, систем и структур для реализации «мечты».
• Разрабатываются принципы работы, меняются процессы коммуникации, создаются новые форматы взаимодействия.
5. Destiny / Deliver (Судьба / Воплощение)
• Переход к реальным действиям и поддержание изменений в долгосрочной перспективе.
• Сотрудники берут на себя ответственность за внедрение инициатив, запускаются пилотные проекты.

Главные принципы методологии

• Конструктивизм: То, как мы говорим об организации, определяет то, какой она становится. Наш язык формирует нашу реальность.
• Одновременность: Исследование и изменения происходят одновременно. Сам факт того, что сотрудникам задают позитивные вопросы, уже меняет их отношение к работе.
• Поэтичность: Организация подобна открытой книге. Ее историю можно переписать в любой момент, выбрав другие акценты.
• Антиципация (Предвосхищение): Наше поведение в настоящем определяется нашим образом будущего. Яркий позитивный образ мотивирует сильнее, чем сухие инструкции.
• Позитивность: Чем более позитивные вопросы задаются в процессе фасилитации, тем долговечнее и успешнее будут изменения в компании.

Скотт Гэллоуэй. Большая четверка. Секреты успеха Amazon, Apple, Facebook и Google.

 

Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли и бизнеса

 

Определение КФУ:

 

Ключевые или критические факторы успеха (КФУ, CFS, critical success factors) - это управляемые переменные в стратегически важных областях деятельности, в которых организация должна преуспеть, чтобы достичь своих стратегических целей и результатов, что определяет ее конкурентное преимущество в достижении успеха на определенном рынке или в данной отрасли бизнеса.

Они определяют, какие действия, задачи и компетенции критически важны для успеха в определенной отрасли или на конкретном рынке. КФУ не являются самими действиями, а скорее стратегическими целями высокого уровня, достижение которых обеспечивает конкурентное преимущество и повышает прибыльность.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе должны стать основой стратегии, разрабатываемой предприятием. В зависимости от сферы деятельности КФУ будут отличаться. Также они могут изменяться с течением времени. Однако можно определить базовые ключевые факторы успеха предприятия.

В основе КФУ может лежать производство, НИОКР, различные техники продаж, маркетинг, финансы или методы управления.

Речь также идет о стратегических задачах, которые компания должна решить, и результатах, которые она должна продемонстрировать, чтобы добиться успеха на рынке и повысить свою конкурентоспособность. К ним относятся:

стратегические силы — активы и компетенции, позволяющие обойти конкурентов;

стратегические потребности — активы и компетенции, которые не дают прямых конкурентных преимуществ, но их отсутствие ослабляет положение компании.

 

История ключевых факторов успеха

 

Концепция факторов успеха была впервые разработана в 1961 году доктором Рональдом Дэниелом, консультантом McKinsey & Company. Впоследствии Джон Ф. Рокарт опубликовал статью в журнале Harvard Business Review, в которой сформулировал методику определения ключевых факторов успеха. В этой статье, опубликованной в 1979 году, Рокарт даёт следующее определение КФУ: «[Ключевые факторы успеха] — это ограниченное количество областей, удовлетворительные результаты в которых обеспечат высокую конкурентоспособность организации. Это несколько ключевых областей, в которых «всё должно идти правильно», чтобы бизнес процветал. Если результаты в них будут неудовлетворительными, то успехи организации за этот период будут не столь значительными.”

—Джон Ф. Рокарт

Какими бывают факторы успеха организации: 7 основных типов

 

Все ключевые факторы успеха команды, проекта или предприятия можно сгруппировать по семи разным типам. Иногда выделяют и большее количество групп, разбивая основные типы на подтипы. В целом такая оценка ключевых факторов успеха требует максимальных трудозатрат, а ее результаты не всегда необходимы для определения тактики развития и продвижения бизнеса на рынке.

Ключевые факторы успеха производства: список

Существуют следующие ключевые факторы успеха отрасли:

 

1.    Научно-техническое превосходство — компетенция в проведении научных исследований (важно для высокотехнологичных отраслей), умение быстро вводить в практику организационные и/или технологические новшества, опыт работы с технологиями последнего поколения.

2.    Организация производства:

o   высокое качество продукции;

o   учет индивидуальных запросов потребителей — гибкий модельный и размерный ряд изготавливаемых товаров;

o   высокая производительность труда (важно для трудоемких производств);

o   присутствие доступа к квалифицированным трудовым ресурсам;

o   высокий уровень эффективности использования производственных фондов (важно для фондоемких производств);

o   удачное месторасположение предприятия;

o   налаженные партнерские отношения с хорошими поставщиками;

o   невысокие издержки на технологическую подготовку производства, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

o   низкие затраты, связанные с производством товаров.

3.    Маркетинг:

o   широкий ассортимент и возможность выбора продукции;

o   привлекательность, удобство и надежность упаковочных решений;

o   присутствие гарантии на изделия и выполнение гарантийных обязательств;

o   быстрая доставка;

o   достаточная квалификация сотрудников, обеспечивающих сбыт;

o   хорошая организация и доступность сервиса;

o   пунктуальное выполнение заказов;

o   невысокие издержки распределения;

o   присутствие хорошо организованной распределительной сети или постоянных крепких партнерских отношений с независимой сетью.

4.    Знания и опыт:

o   признание таланта, превосходство в профессии (особенно важно для сферы услуг);

o   владение производственными секретами;

o   мастерство создания привлекательного и оригинального дизайна продукции;

o   навык работы с определенными технологиями;

o   применение интересной, увлекательной рекламы;

o   способность к быстрой разработке и продвижению новых товаров.

5.    Организация и управление:

o   надежные и эффективные информационные системы;

o   умение руководителей компании своевременно реагировать на изменения рынка;

o   наличие управленческой команды, хорошо сбалансированной и имеющей опыт работы в этой области деятельности.

6.    Можно выделить и другие КФУ, такие как:

o   хорошая репутация у покупателей;

o   присутствие доступа к финансовым ресурсам;

o   компания признается безусловным лидером отрасли и т. д.

 

Пять главных источников появления КФУ

КФУ зависят от конкретной ситуации в компании или способностей менеджера, разные ситуации ( в отрасли, подразделении, личные) ведут к определению разных КФУ.

 

o   Отрасль;

o   Конкурентная стратегия и рыночные позиции;

o   Внешние факторы;

o   Временные факторы;

o   Качества менеджеров (если КФУ рассматриваются с учетом личностей команды).

Детальное описание КФУ приведено ниже:

Перечень сил и потребностей, имеющих ключевое значение для компании, составляется с учетом используемых средств конкурентной борьбы, принципов организации бизнеса, экономических и технических характеристик отрасли. То есть вы должны учитывать все значимые нюансы ведения бизнеса и продвижения его на рынке.

Варианты ключевых факторов успеха для разных сфер деятельности

Взаимосвязь между стратегическими целями, КФУ, КПЭ и т. п.

Когда речь заходит о постановке целей, приходится жонглировать множеством аббревиатур. Каждая методология постановки целей имеет свои отличительные черты, но не позволяйте всем этим терминам вас запутать. Чтобы понять смысл каждой аббревиатуры и их взаимосвязь, давайте рассмотрим типовой процесс стратегического планирования.

Начните со своего стратегического плана

Стратегическое планирование лежит в основе любого процесса постановки целей. Прежде чем ставить цели, необходимо сначала определить стратегию. Стратегический план помогает определить, в каком направлении хочет двигаться ваша организация и какие действия необходимо предпринять для достижения этих целей.

Определите свои КОЭ и КОР

Аббревиатура КОЭ расшифровывается как ключевые области эффективности — это те области вашего бизнеса, которые определяют ваш успех. Например, если вы сотрудник компании по разработке программного обеспечения, то одной из ключевых областей эффективности может быть работа вашего приложения в режиме онлайн и без сбоев. Если же взять производственную компанию, то соответствующей КОЭ может быть полноценная работа её оборудования.

Важно понимать свои КОЭ, чтобы определять те области, на которых вам нужно будет поставить во главу угла при постановке целей. Если в вашем программном обеспечении постоянно возникают ошибки или сбои, то хорошей целью будет их устранение или хотя бы сокращение их количества.

Аббревиатура КОР расшифровывается как ключевые области результативности. Это области, определённые в стратегическом плане как наиболее значимые. КОР шире, чем просто цели. Например, ключевой областью результативности для вашего бизнеса может быть «прибыльность» или «эффективность». В этом случае при постановке целей опишите, что именно нужно улучшить в этих областях.

Выберите методологию постановки целей

Теперь, когда у вас есть стратегический план, настало время применить методологию постановки целей. Главными из них являются OKR и КФУ (в сочетании с КПЭ). На практике следует придерживаться только одной из них, так как эти методологии во многом схожи.

Используйте OKR для простой, но гибкой структуры

OKR расшифровывается как «цели и ключевые результаты». Если вы никогда не занимались постановкой целей, OKR будет отличной отправной точкой, потому что эта методология строится по довольно простому алгоритму:

Я достигну [цели], которая измеряется [ключевым результатом].

 

Цель — это то, чего вы хотите достичь: повышение осведомлённости о бренде, достижение самых низких выбросов углерода в отрасли и т. п.

Ключевой результат — это показатель, по которому измеряется ход достижения цели: привлечение миллиона пользователей на сайт, использование разлагаемых материалов в 25% состава продукции и т. п.

Используйте КФУ и КПЭ для количественного измерения деятельности организации

КФУ — критические факторы успеха — выполняют ту же функцию, что и цели в OKR. Это основные задачи, над которыми работает ваша организация, чтобы выполнить стратегический план на ближайшие 3–5 лет.

Чтобы сделать КФУ действенными, объедините их с ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Это количественные индикаторы того, как ваша команда или организация продвигается к выполнению важных бизнес-целей. Качественные КПЭ дают представление о том, находитесь ли вы на верном пути к достижению ключевых факторов успеха и, как следствие, своих стратегических целей.

Различные типы КФУ и их важность

Обычно ключевые факторы успеха делятся на пять разных категорий. Их понимание помогает вам не упускать из виду важнейшие КФУ при планировании ближайшего периода достижения целей.

1. Отраслевые КФУ

Существуют такие КФУ, которых ваша организация должна придерживаться, чтобы сохранять конкурентоспособность. Для того чтобы быть в курсе отраслевых КФУ, вашей команде необходимо отслеживать и прогнозировать тенденции своей отрасли.

Примеры важнейших отраслевых КФУ:

o   Инновации, позволяющие опережать изобретения конкурентов

o   Экологичность упаковки и производства, соответствующее ожиданиям клиентов

o   Обслуживание клиентов, качество которого выше среднего по отрасли

 

2. Конкурентные КФУ

Эти ключевые факторы успеха формируются на основании действий конкурентов и того, как их успехи или провалы влияют на вашу организацию. Это не сравнение работы конкурентам по пунктам; на эти КФУ, скорее, влияет то, как клиенты воспринимают ваш бизнес в сравнении с конкурентами.

Примеры конкурентных КФУ:

o   Восприятие бренда как «роскошного»

o   Ориентация на определённую демографическую категорию клиентов

 

3. Временные КФУ

Как следует из названия, временные факторы не действуют на вашу компанию постоянно. По своей сути это ограниченные КФУ, которые тем или иным образом влияют на бизнес в течение некоторого периода времени. Распознавание и, при необходимости, преодоление этих факторов способствует непрерывному росту бизнеса.

Примеры временных КФУ:

o   Неожиданные, но временные изменения в бизнес-модели

o   Снижение численности персонала в связи с конкретной, временной проблемой

o   Наем специалистов для поддержки открытия нового офиса или освоения нового региона

 

4. КФУ среды

Эти критические факторы успеха связаны с тем, что ваша организация не может контролировать напрямую, однако от этого они не становятся менее важными. Упреждающее распознавание и отслеживание факторов среды — отличный способ предупреждать возможные проблемы в будущем и предотвращать ненужный риск.

Примеры КФУ среды:

o   Спад экономики

o   Политические изменения, влияющие на ваш бизнес

o   Изменения в отраслевом законодательстве

 

5. Лидерские КФУ

В отличие от четырёх основных типов КФУ критические факторы успеха, связанные с руководством, уникальны для каждого человека и его должности, а не для организации в целом. Если вы занимаете руководящую должность, рассмотрите возможность постановки КФУ для улучшения своих навыков управления и лидерства.

Примеры лидерских КФУ:

o   Тренинг по разрешению конфликтов

o   Внедрение процессов управления проектными рисками на уровне команды

o   Методы управления загрузкой

Параметры ключевых факторов успеха в бизнесе

o   Стратегию компании должен разрабатывать человек, который является профессионалом в сфере деятельности фирмы, поскольку для каждой отрасли характерны особые КФУ.

o   Факторы успеха нужно разделять на две составляющие: управление процессом и управление работниками. Необходимо уделять одинаковое внимание обеим областям.

o   Задача компании — важное звено при выделении КФУ, которые являются ее логическим продолжением.

o   Сегодня к ключевым факторам успеха отрасли относится модернизация процесса с помощью применения технологий последнего поколения.

o   Наиболее предпочтительный вариант КФУ для производителей — баланс следующих трех показателей: высокой производительности труда, низкой себестоимости товаров, контроля качества изделий.

o   Для дистрибьюторов ключевым фактором успеха является розничное представление продукции с помощью профессионального мерчендайзинга или построение всеобъемлющей дистрибутивной сети.

o   Ключевые факторы успеха с точки зрения маркетинга — это сила бренда, рекламная кампания, гарантийные обязательства.

 

Пять действий по определению КФУ

Ключевые факторы успеха — это отличный способ постановки и отслеживания критериев успеха. Если вы готовы взяться за дело, выполните следующие пять шагов, которые приведут вас к успеху.

 

1.    Сформируйте стратегический план. КФУ формулируются на основании стратегического плана вашей организации на ближайшие 3–5 лет, поэтому начните с этого плана, если его у вас ещё нет. В связи с тем, что стратегический план определяет задачи высокого уровня на несколько лет вперёд, он становится фундаментом для КФУ на протяжении всего пути.

2. Проанализируйте стратегический план вместе с заинтересованными руководителями. Составив стратегический план, соберите свою команду по стратегическому управлению проектами — это главные заинтересованные лица, которые создают ваши ключевые факторы успеха. Рассмотрите стратегический план и определите бизнес-процессы и ключевые области результативности (КОР), которые являются критически важными и решающими для организации. Например, вы можете задать удовлетворённость клиентов в качестве КОР на предстоящий период достижения целей.

3. Определите свои ключевые факторы успеха и поделитесь ими на уровне организации. Сформулировав свои КОР, прикрепите соответствующие ключевые факторы успеха, которые помогут вам в достижении целей. Например, если в качестве КОР вы задали удовлетворённость клиентов, то связанным с ней ключевым фактором успеха будет улучшение взаимоотношений с клиентами за счёт использования специализированных служб поддержки. Определив свои КФУ, поделитесь ими со всей командой и получите отзывы сотрудников.

 

4. Свяжите КФУ с КПЭ, чтобы сделать их практически значимыми. Для приведения своих КФУ в действие подключите их к измеримым показателям эффективности. Например, если ваш КФУ заключается в улучшении взаимоотношений с клиентами с помощью выделенной службы поддержки, установите КПЭ по созданию отдела сопровождения клиентов численностью не менее 10 сотрудников до конца текущего квартала и второй КПЭ для достижения 12-часового времени отклика на запрос клиента до конца финансового года.

 

5. Контролируйте и измеряйте. После формирования КФУ и КПЭ вам остаётся просто наблюдать за их соблюдением. Если вы этого ещё не сделали, создайте систему отслеживания целей для контроля главных целей организации и управления ими, а также проектов и инициатив, связанных с этими целями.

 

Заключение.

Определение КФУ позволяет сосредоточить усилия на наиболее важных аспектах бизнеса или проекта, что повышает вероятность достижения успеха. Понимание КФУ помогает принимать правильные решения, распределять ресурсы и оценивать прогресс.

КФУ - это жизненно важные элементы, определяющие успех любой организации. Понимание и правильное применение КФУ помогает сосредоточиться на наиболее важных областях, повышая вероятность достижения поставленных целей и конкурентоспособности.

  

По материалам:

https://tinyurl.com/ymcdx33b

https://tinyurl.com/kpe6pnkz

https://tinyurl.com/2deb2ywk

https://tinyurl.com/4zdwn3u3