Топ-10 самых дорогих стартапов мира, потерпевших неудачу

 

Издание Cbinsight представило подборку самых дорогих стартапов мира, потерпевших неудачу. AIN.UA выбрал 10 компаний, которые не смогли добиться успеха при миллионных инвестициях. Среди основных причин — неспособность получать стабильный доход, плохое соответствие продукта рынку, проигрыш конкурентам и нехватка средств.

Solyndra — $1,6 млрд инвестиций

Компания предлагала солнечные панели по инновационной технологии еще с 2000-х годов. Разработка позволяла максимально рационально использовать поверхность солнечных панелей. Solyndra удалось привлечь в сумме почти $1,6 млрд инвестиций, включая $535 млн от правительства США. Компания объявила о банкротстве 1 сентября 2011 года, оставив без работы более 1000 человек. Среди причин: обвал мировых цен на компоненты солнечных панелей. Solyndra не выдержала конкуренции, поскольку другим компаниям удалось снизить стоимость на свои разработки.

LeSports — $1,4 млрд инвестиций

Стартап LeSports родом из Гонконга должен был стать крупнейшим владельцем прав на трансляции спортивных мероприятий в Китае. Спустя меньше чем 4 года, компания объявила о банкротстве — основатель Цзя Ютинг задолжал кредиторам около $3,6 млн.

Arrivo — $1 млрд инвестиций

Основатели стартапа предлагали свою версию гиперлупа – высокоскоростного транспорта. Спустя год в конце 2018 года компания была вынуждена закрыться из-за нехватки финансирования.

Jawbone — $929,9 млн инвестиций

Американский стартап Jawbone производил фитнес-трекеры, bluetooth-гарнитуры и колонки. Получив к 2014 году оценку в $3,2 млрд, продукция занимала менее 3% рынка. Jawbone начала ликвидацию активов в июле 2017 года, просуществовав 17 лет.

Better Place — $675,3 млн инвестиций

Об израильской компании Better Place заговорили в 2007 году. Стартап хотел производить электромобили. Получив $675,3 млн инвестиций и выпустив менее 1000 электрокаров, руководство заявило о банкротстве в 2013 году. Компания не смогла справится с проблемами, связанными с логистикой, что помешало ей масштабироваться.

Abound Solar — $614 млн инвестиций

Abound Solar была ведущей американской компаний по производству солнечных батарей. Долги компании превысили $100 млн, а успешно продукцию реализовать не удавалось. Как сообщалось, Abound Solar не смогла конкурировать с китайскими производителями. В 2012 году компания обанкротилась.

Theranos — $500 млн инвестиций

Компания Theranos представила в 2003 году эволюционную технологию для анализа крови, с помощью которой можно выявить множество заболеваний. Спустя 15 лет она прекратила свою деятельность — Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) обвинила основательницу и бывшего президента Theranos в «массовом мошенничестве». «Инновационная разработка» так и не была создана, а компанию объявили банкротом.

Essential Products — $330 млн инвестиций 

Стартап Essential от создателя операционной системы Android Энди Рубина закрылся менее, чем через 3 года. За время своего существования компания выпустила только смартфон Essential Phone, который получил неоднозначные отзывы и плохо продавался. Следующее устройство, а также ряд других технологий были анонсированы, однако до релиза не дошло.

Pets.com — $110 млн инвестиций 

Pets.com — онлайн-зоомагазин запустился в ноябре 1998 года и закрылся спустя 2 года. Для привлечения клиентов компания во многом полагалась на скидки. В результате фирма все время продавала товары по цене ниже себестоимости. Руководители вернули деньги инвесторам и продали домен зоомагазина.

ScaleFactor — $104 млн инвестиций

Американский стартап ScaleFactor создавал инструменты на базе искусственного интеллекта, которые заменяли бухгалтера на предприятии. Спустя 6 лет на рынке, компания объявила о закрытии. ScaleFactor использовала агрессивную тактику продаж и уделяла приоритетное внимание погоне за капиталом. Как результат, на задний план отошло создание программного обеспечения, которое в конечном итоге не соответствовало анонсированным технологиям — продукт не был эффективным. Кроме этого, руководство стартапа попыталось скрыть масштабы реального ущерба.

Татьяна Грицык

Как пережить смерть своего стартапа: откровения украинских предпринимателей

В мире предпринимательства самая тяжелая тема — закрытие проекта. Для основателей смерть своего бизнеса — настоящая трагедия. Это огромный стресс, но иногда — избавление. Украинские стартаперы рассказали AIN.UA о том, как они переживали закрытие своих проектов и какие уроки из этого вынесли.

Виталий Кедык, Wishround

Проект Wishround — сервис коллективных подарков. Достаточно много писали о нем, в том числе на AIN.UA. Проработали с 2014 года по 2017. Из достижений — стали достаточно популярны в Украине (несколько тысяч успешных кампаний) и попали в акселерационную программу в Великобритании, подписав соглашение с крупным интернет-магазином Asos. К сожалению до интеграции так и не дошло. В принципе, о причинах закрытия написал в постмортем-посте. Гипотезы не подтвердились, интеграция с магазинами оказалась слишком сложной, без магазинов комиссии были слишком высокими.

Офис закрыть было несложно — мы все время работали в коворкингах. Сокращение штата проходило в несколько этапов. С ребятами до сих пор поддерживаем связь, а с некоторыми думаем о новых проектах. Наши инвесторы — суперпрофессионалы, и с первой копейки понимали риски. Wayra, например, взяла с нас честное слово, что они первыми узнают о наших новых проектах. Со всеми дружим, конфликтов не было. Понимая, что все катится в никуда, мы оставили достаточно средств, чтобы закрыть все юридические лица. Благо в выбранных нами юрисдикциях это было сделать несложно.

Стресс был, когда мы жили в условиях зомби-стартапа. Мы понимали, куда все катится и что у нас не осталось идей, как с текущей бизнес-моделью вырулить. У нас были предложения на новый фандинг, но надо было делать радикальный пивот. Настолько радикальный, что это был бы новый проект практически с нуля. Поговорив с инвесторами, пришли к тому, что не готовы это делать. Мы выгорели.

Когда у тебя победы связаны не с показателями бизнеса, а с номинациями в стартап-конкурсах красоты и опортунистическими партнерствами с именитыми компаниями, для которых это скорее PR, а не желание что-то делать вместе, это сильно угнетает.

У нас корпоративное прошлое, мы привыкли, что бизнес должен зарабатывать, а не фандрайзить постоянно. Естественно, есть период роста, когда ты реинвестируешь или дотируешь все свои транзакции. Мы долгое время так и делали, но не нашли способа заставить работать экономику проекта.

Когда мы анонсировали закрытие, мы выдохнули с облегчением.

Чтобы преодолеть финансовые сложности, мы начали помогать разным проектам консалтингом. В конечном итоге в одном из проектов остались фултайм. Челенжи и цели у нас тут такие же, как в собственном стартапе. Сегодня работаем в cex.io — это компания, связанная с криптой и блокчейном. Фактически, мы наемные сотрудники, но здесь совсем не типичная корпоративная работа. Драйв просто зашкаливает и нагрузка сумасшедшая. Нам этого не хватало в последний год в нашем зомби-проекте.

Важный урок — надо фокусироваться. Многие об этом говорят, но не многие реально понимают, о чем речь. Фокусироваться надо не просто на одном проекте, а на главной задаче в проекте. Мы для себя пока такой вывод сделали.

Влад Лишафай, Luckyprice

Мы делали сервис, решающий проблему ценообразования и организации акций со скидками с помощью игрового подхода (геймификации). Проверили гипотезу «случайных цен» еще в 2013, об этом AIN.UA в свое время писал. С первой реализацией идеи я смог на форуме украинских разработчиков найти сильного партнера, который отвечал за техническую часть. С ним мы даже прошли в финал отбора одного из канадских инкубаторов, но приглашение так и не получили. Официальной причиной было то, что на тот момент канадская стартап-виза уже была анонсирована, но в реальности никто не знал, как с ней работать.

После этого мы так или иначе работали над проектом в течение 3 лет. В последней своей версии это была кнопка «Выиграть скидку», встраиваемая в любой интернет-магазин или лендинг. Она позволяла продавцам продавать товары по розничной цене, не теряя прибыль с клиентов, готовых платить полную цену, но в то же время позволяла удержать покупателей, чувствительных к ценам и скидкам. Механизм был похож на игру «пан или пропал», где клиенты могли получить скидку случайного размера и должны были принять решение соглашаться на нее или попробовать получить еще одну скидку, которая может быть как ниже, так и выше предыдущей. Там был интересный механизм подталкивающий «игроков» расшаривать информацию о товаре или продавце в соцсетях или, например, подписываться на страницы продавца.

Среди наших клиентов были большие сети отелей и интернет-магазины, но, к сожалению, за рамки СНГ мы так и не вышли. Причин закрытия было много, но основная наверное, в том, что мы просто перегорели. Если проект не взлетает в первый год, его проще закрыть. В нужный момент мы не смогли найти общий язык с инвесторами и утратили интерес к проекту. Определенную роль сыграло ошибочное таргетирование на местный рынок «для начала» — в итоге там и застряли.

Несмотря на техническую сложность продукта, юридически мы не успели построить что-либо обременительное. Инвесторов у нас не было. Людей, кроме интернов, на момент закрытия — тоже. В течение недели все было завершено.

В самом конце стресса уже не было. Были настоящие американские горки в начале и на отметке одного года после старта. Отвлекаться приходилось в основном на зарабатывание денег и содержание семьи. Поверив в идею, я продал свой предыдущий бизнес — небольшой интернет-магазин, что также было сложным решением.

Финансовые трудности преодолевать не пришлось — у нас вышла обратная ситуация. Закрытие проекта и стало преодолением финансовых трудностей. Мы с Николаем устроились на хорошо оплачиваемую работу: Николай — в Amazon, я — в компанию по-меньше. Оба уехали из Украины со своими семьями.

Сегодня я работаю менеджером проектов в одной из американских аутсорс-компаний удаленно, привыкаю к новому месту, занимаюсь личными делами. Раздумываю о запуске офлайн-бизнеса в Польше со своими партнерами из Украины, есть пара идей для проектов связанных с криптовалютами.

В целом история с Luckyprice была интересной. Мы привлекли крупных клиентов, создали что-то действительно сложное, прошли через длительные переговоры с инвесторами и получили массу опыта и знакомств. Нет ни капли сожаления о принятых решениях, опыт помог дойти туда, где я нахожусь сейчас и хорошо делать то, за что платят проектным менеджерам — быстро принимать сложные решения.

Основные уроки я бы определил так:

• нет ничего нереального,
• можно самому выучить программирование за три недели, склепать прототип, привлечь гуру в команду, нанять канадца дизайнером и прямо общаться лицом к лицу с мультимилионерами,
• без английского ничего бы не было,
• есть понятие стеклянного потолка — это потолок собственных возможностей, уровня доступных тебе людей и инвестиций, готовности рынка к продукту; когда ты достиг потолка, а на level-up еще не заслужил, остановка — это лучше, чем долбиться о потолок 5-10 лет.

Богдан Сас, Helko

Главным образом в проекте нас двигала вперед «большая картинка» будущего, в котором все спортивное оборудование оснащено датчиками и путем геймификации и мотивирует заниматься спортом. Из такой «картинки будущего» появилась идея нашего продукта — умной гантели. С ее прототипом мы попали на акселерацию в IoT Hub, а позже — привлекли от него на Demo Day $40 000.

Самая главная ошибка, по-моему, в том, что после привлечения денег я решил потратить их на разработку, а не на маркетинг и запуск Kickstarter-кампании. По итогу у нас оказался готовый к массовому производству технически сложный продукт, который при этом не был валидирован рынком. Кроме того, у меня не получилось привлечь деньги на проект с продуктом, но без трекшена, ни в Украине, ни в Америке. 

Над Helko мы работали около двух лет. Под конец мы с инвестором Романом Кравченко (основатель IoT Hub) обсудили видение будущего и решили заморозить проект. Поскольку команда работала в коворкинге, нам понадобилось немного времени, чтобы закрыть офис.

Эмоционально закрытие проекта очень тяжелый момент, и тут сильно помогало общение с друзьями и близкими.

Самое обидное было осознавать насколько базовые ошибки мы совершили. В то же время успокаивала уверенность в том, что мы сделали все возможное, чтобы «дожать» проект.

После закрытия Helko Роман Кравченко предложил мне усилить команду другого проекта его акселератора — Feel VR, и я перешел туда на позицию CMO. Там вместе с командой мы запустили Kickstarter-кампанию, собрав на производство продукта $470 000. Сейчас я, используя полученный опыт в Helko и Feel VR, занимаюсь проектами по маркетингу для украинских компаний и стартапов. Также вместе с партнером работаю над новым продуктом — инструментом для краудфандинга проектов social impact.

Александра Струмчинская, TheUkrainians

Я много лет занимаюсь продвижением бизнеса в социальных сетях и давно считала, что в Украине должна быть собственная соцсеть. Она будет не просто локальной, а станет платформой, выходящей за рамки украинских границ. Станет хорошим продуктом. Когда прошлой весной приняли закон о блокировке российских соцсетей на территории Украины, это стало сильным толчком для меня. Было ощущение, что рынок в хаосе, он пустой, и сейчас идеальное время занять эту нишу.

У меня были знакомые, которые заинтересовались моей идеей. Мы встретились, договорились работать вместе. Я должна была отвечать за маркетинговую часть и стать лицом проекта, а они — за инвестиции и разработку. Мы решили запустить опрос, нужна ли украинцам своя соцсеть. Его мы запустили 18 мая и хотели собрать 50 000 голосов за 12 дней. Но неожиданно активность оказалась сумасшедшей — уже за 3,5 дня мы собрали 70 000 голосов «за». Это был «зеленый свет» — мы приступили к работе над продуктом.

Мы обещали сделать соцсеть за 4 месяца с функциями, аналогичными «ВКонтакте», и в будущем это частично стало причиной, по которой проект закрылся. Хотя поначалу мы двигались отлично — за 2,5 месяца на сайте соцсети, набор функций в которой мы запускали постепенно, зарегистрировалось более 400 000 пользователей. 

По достижению отметки 405 000 пользователей мы приняли решение о закрытии проекта. Мы поняли, что модель, которую мы изначально взяли за основу, не дает возможности монетизировать этот трафик при таком бешеном потоке.

Я была против закрытия. Я верила в идею и продукт, верила, что модель можно изменить со временем, нужно лишь пережить наплыв. У инвесторов такой веры не было.

Для всех участников TheUkrainians был сайд-проектом, поэтому закрытия офиса как такового не было — все просто вернулись к своей повседневной жизни. Я параллельно также продолжала работать с другими проектами, которые обеспечивают мне личную финансовую независимость. У меня есть своя SMM-компания со штатом около 10 человек, которая работает уже примерно два года. Никаких финансовых трудностей после закрытия стартапа у меня не было, поскольку я не брала на себя никаких финансовых обязательств по инвестированию проекта.

Стресса у меня тоже не было, я скорее разозлилась. Потому что я очень верила в TheUkrainians и ощутила огромную поддержку людей, которым я обещала реализовать проект. Поэтому когда мои партнеры отказались от своих обещаний, я спросила себя — как я могу без их поддержки продолжать работать над проектом. Я не отказалась от идеи создания украинской соцсети, возможно, даже более масштабной и амбициозной, чем TheUkrainians.

На момент закрытия TheUkrainians, о котором я объявила публично, у меня было около 30 предложений присоединиться к подобным проектам в Украине. Я выбрала проект с наиболее продуманной бизнес-моделью, в котором сейчас и работаю — это «єСвоє» — соцсеть без ограничений. В начале ноября мы запустили бета-версию, в которой зарегистрировалось около 20 000 пользователей. 17 мая мы открыли официальную версию для всех.

Для меня TheUkrainians был колоссальным опытом. Самый главный урок, который я из него вынесла, заключается в том, что никогда не нужно концентрироваться на прошлых неудачах. 

 Майя Яровая

https://goo.gl/UnBxAY

Самые цифровые страны мира

Бхаскар ЧакравортиАджай БхаллаРави Шанкар Чатурведи

С того момента, как Сергей Брин и Ларри Пейдж зарегистрировали доменное имя google.com, прошло только 20 лет. Всего 10 лет назад в Сан-Франциско Стив Джобс представил миру первый iPhone. И тем не менее за этот короткий срок цифровые технологии в корне изменили наш мир. В 2015 году на страницах HBR мы представили рейтинг Digital Evolution Index, целью которого было проследить появление так называемой «цифровой планеты», то есть смену физических взаимодействий (в общении, коммуникации на политическом и социальном уровне, торговле, медиа и развлечениях) цифровыми взаимодействиями. Мы обозначили ряд точек по всему миру, в которых эти изменения происходят наиболее быстро, а также места, где темпы перехода замедляются. Два года спустя в разных городах и странах движение к «цифровой планете» все еще происходит с разной скоростью.

Цифровые технологии сегодня

Несмотря на то, что за последние два года изменилось многое, на пути технологического прогресса все еще стоят на удивление прочные препятствия. Ниже представлены пять наиболее характерных особенностей современного цифрового ландшафта.

Цифровые технологии продолжают распространяться. На сегодняшний день число мобильных соединений превышает численность населения Земли. А число жителей планеты, у которых есть доступ к мобильному телефону,превышает число людей, у которых есть доступ к нормальной уборной. Количество межгосударственных цифровых потоков информации возросло в несколько раз, что обеспечило больше трети мирового ВВП в 2014 году. Все это происходило на фоне спада свободного обмена товаров и услуг и движения капитала между странами, вызванного рецессией 2008 года. Все больше жителей Земли получают доступ к информации и цифровым коммуникациям. Но вместе с этим у недобросовестных людей появляется больше возможностей вызывать хаос, растет масштаб их действий. Число, размер и сила воздействия кибератак увеличиваются с каждым годом.

Крупные игроки обладают огромной рыночной силой. Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon и Facebook входят в список самых дорогих компаний в мире по рыночной капитализации. Самая дорогая неамериканская компания — китайский гигант интернет-торговли Alibaba Group. Их успех объясняется сетевым эффектом, эффектом масштаба и доминирующей позицией на рынке. Эти игроки обладают всеми необходимыми ресурсами для внедрения инновационных решений и способны влиять на темпы распространения цифровых продуктов.

Цифровые технологии изменят будущее работы. Автоматизация производства, большие данные и искусственный интеллект, использование которых стало возможным благодаря цифровым технологиям, могут повлиять на 50% мировой экономики. Того, что произойдет с нами после наступления«второй эры машин», мы одновременно и ждем, и опасаемся. Более миллиона профессий ($14,6 трлн в зарплатах) могут быть автоматизированы с использованием современных технологий. Это позволяет открыть новые пути использования человеческого потенциала, но при этом уничтожить рутинные работы и повысить уровень социального неравенства.

Цифровые рынки не равны. Политика, правовые нормы и уровень экономического развития играют существенную роль в формировании цифровой индустрии страны и ее рыночной привлекательности. Цифровой рынок Китая, страны с самым большим в мире числом интернет-пользователей (721 млн), существует почти независимо от мирового, так как большое количество крупнейших глобальных игроков на нем не присутствует. Цифровая экономика Индии с 462 млн интернет-пользователей, по мнению экспертов, обладает наибольшим рыночным потенциалом для крупных игроков. Тем не менее финансовые операции в ней осуществляются на нескольких языках и связаны с рядом инфраструктурных проблем, что, несмотря на значительные усилия властей, сказывается на функционировании цифрового рынка. В Европейском союзе 412 млн интернет-пользователей, но его рынок фрагментирован. Лидеры стран ЕС до сих пор работают над созданием «единого цифрового рынка». Во многих странах некоторые сайты или цифровые компании блокируются правительством. Да и сам доступ к интернету по всему миру далеко не равномерен: на данный момент им обладает всего около 50% мирового населения.

Цифровая торговля еще не победила наличные деньги. Согласно прогнозам, оборот мировой розничной интернет-торговли к 2020 году составит $4 трлн, то есть увеличится почти вдвое. Основным препятствием для электронной коммерции остаются наличные деньги, которые до сих пор не заменены цифровой альтернативой, несмотря на множество вариантов такой замены. В 2013 году 85% денежных операций во всем мире осуществлялись наличными. Несмотря на то, что Нидерланды, Франция, Швеция и Швейцария вошли в список стран с наименьшим использованием наличных денег, даже в Еврозоне 75% покупок оплачиваются наличными. Большая часть развивающегося мира тоже полагается на них: в Малайзии, Перу и Египте безналичная оплата составляет только 1% от общего числа денежных операций. Даже эксперимент Индии с демонетизацией не смог побороть зависимость страны от наличных. Пять месяцев спустя после того, как индийские власти демонетизировали 86% своей валюты, изъятие денежных средств из банков возросло на 0.6% по сравнению с предыдущим годом.

У каждой из этих пяти особенностей есть свои минусы и плюсы. Более того, сила, с которой они на вас воздействуют, зависит от того, в какой части света вы находитесь. Глобальным технологическим игрокам и законодателям крайне важно понимать, как именно происходит движение к «цифровой планете» в разных уголках Земли.

Сопоставление динамики развития в разных частях света

В рамках сотрудничества с компанией Masterсard Школа права и дипломатии им. Флетчера в Университете Тафтса представили рейтингDigital Evolution Index, проанализировав состояние и темпы развития цифровой экономики в 60 странах. Это развитие — результат взаимодействия четырех основных факторов. Мы оценивали его по 170 показателям.

Наше исследование началось со следующих вопросов:

1. Каковы паттерны развития цифровой экономики в мире? Какие факторы могут объяснять эти паттерны и как они меняются от региона к региону?

2. Какие страны обладают наиболее конкурентоспособной цифровой экономикой? Какие организации являются главными драйверами экономики, и принадлежат ли они частному или государственному сектору?

3. Как страны стимулируют темпы развития своей цифровой экономики?

Измерив текущее состояние развития цифровой экономики и темпы ее развития, мы построили представленную ниже схему — карту нашей «цифровой планеты». Страны на ней разделены на четыре группы: лидеры, страны с замедляющимся темпом роста, перспективные и проблемные. Некоторые страны находятся на границах этих областей.

Страны-лидеры обладают крайне развитой цифровой экономикой и мощной динамикой развития. Они стимулируют внедрение инноваций, эффективно используя свое выгодное положение. Тем не менее весьма сложно поддерживать высокие темпы роста на протяжении долгого времени, а инновации часто оказываются ненадежным фундаментом для расширения экономического влияния. Чтобы не потерять своих позиций, эти страны должны создавать новый спрос, а разработка инновационных решений должна идти в них полным ходом. В противном случае они рискуют перейти в разряд замедляющихся стран.

Страны с замедляющимися темпами роста обладают развитой цифровой экономикой, но теряют динамику развития. Пять стран в нашем рейтинге с наиболее высокими оценками (Норвегия, Швеция, Швейцария, Дания и Финляндия) находятся в этой категории, что показывает, как непросто сохранить темпы роста. Чтобы преодолеть «цифровое плато», этим странам придется приложить сознательные усилия к переосмыслению своей экономической модели, поставить все на те цифровые технологии и технологический сферы, в которых они лидируют, и устранить любые препятствия на пути инноваций. Тому, как поддерживать инновационное развитие, они могут поучиться у стран-лидеров. Используя свой опыт, масштаб и сетевой эффект, страны с замедляющимися темпами развития могут преобразиться и снова начать расти.

Перспективные страны в настоящий момент находятся на низком уровне цифровизации, но стремительно развиваются. Существенная динамика развития и большой потенциал могут сделать их очень привлекательными для инвесторов. Их сдерживают неразвитая инфраструктура и низкое качество институциональной среды. Лучшее решение для них —создавать новые качественные институты, которые помогли бы стимулировать внедрение инноваций. Перспективные страны обладают потенциалом для того, чтобы стать лидерами будущего. Возглавляют эту группу Китай, Малайзия, Боливия, Кения и Россия.

Проблемные страны находятся на низком уровне цифровизации и обладают низкой динамикой, что создает для них большие трудности. В некоторых из них темпы цифрового развития и вовсе снижаются. Некоторые из проблемных стран креативно подходят к проблемам существенной нехватки инфраструктуры, институциональных ограничений и неискушенности потребителя. Самым надежным способом увеличить динамику развития для них будет улучшение доступа населения к интернету за счет сокращения разрыва в использовании мобильного интернета, то есть разницы между количеством мобильных телефонов и мобильных телефонов, подключенных к сети.

Как можно заметить, две крупнейшие мировые экономики, США и Германия, находятся на границе между странами-лидерами и замедляющимися странами. Рядом с ними располагается и третья по размеру экономика в мире, Япония. Совершенно необходимым для них является осознать риск оказаться в «цифровом тупике» и на примере менее крупных, обладающих большей динамикой развития стран изучить, принятие каких политических мер может повысить конкурентоспособность страны. В то же время динамика цифрового развития у Великобритании больше, чем у стран Европейского союза.

Очевидно, что наиболее интересным регионом с точки зрения развития цифровой экономики является Азия. Китай и Малайзия — яркие тому подтверждения. Можно ожидать повышенного интереса инвесторов и предпринимателей к этому региону. Однако важно, чтобы политические институты в этих странах были стабильны и оказывали поддержку технологическому сектору.

Индия прикладывает значительные усилия на законодательном уровне, чтобы повысить свой уровень цифровизации. К ним относятся программа «Цифровая Индия» и инициативы, направленные на расширение использования электронных платежей. Тем не менее Индии следует помнить о своем низком темпе развития цифровой экономики, так как он может тормозить любые подобные начинания. Чтобы ускорить цифровое развитие в такой среде, нужны более масштабные и системные изменения.

В Африке две крупнейшие экономики в регионе, Нигерия и ЮАР, находятся в группах перспективных и проблемных стран соответственно, в то время как лучше внедряющая цифровые технологии Кения набирает существенные темпы роста и создает успешную технологическую экосистему. Одновременно с этим некоторым странам в Латинской Америке стоило бы поучиться на примере менее крупных и быстрорастущих стран, таких как Колумбия и Боливия.

На пути к «цифровой планете»

Из нашего анализа цифрового развития следует сделать несколько выводов, которыми могут воспользоваться руководители как из частного, так и из государственного сектора, стремящиеся улучшить состояние цифровой экономики по всему миру.

Во-первых, больше новаторов в области цифровых технологий должны понимать, что государственная политика определяет успешность цифровой экономики. В странах с высокопроизводительным технологическим сектором, например, в странах ЕС, в большинстве случаев государство принимало активное участие в формировании цифровой экономики. Так же дела обстоят и в странах с высоким уровнем динамики развития (таких, как Сингапур, Новая Зеландия и ОАЭ), и во многих перспективных странах (среди них Китай, Малайзия и Саудовская Аравия).

Что же касается Америки, то она рискует попасть в группу стран с замедляющимся темпом роста. Один из авторов этой статьи (Бхаскар Чакраворти) уже отмечал, что в США «нет политической дискуссии» о цифровой экономике, несмотря на то, что американские компании и инновационные решения господствуют повсеместно во всем мире. Чтобы избежать торможения экономического развития и восстановить его былой темп, необходимо законодательным путем обеспечить: государственно-частное сотрудничество в области цифровых инноваций; более активное использование автоматизации, информационных потоков и новых технологий в экономике; вложение в профессиональную переподготовку кадров и обучение студентов в школах навыкам и мышлению для успешного существования в цифровом мире; улучшение доступа к инфраструктуре капиталовложений и цифровой инфраструктуре и сокращение неравенства; разумные правовые нормы, которые идут в ногу с меняющимися правилами конкуренции и демонстрируют динамичный подход к защите интересов потребителей без замедления внедрения инноваций; переосмысление конкурентной стратегии США с учетом ее цифровой экономики и международных потоков информации; а также прогнозирование того, что будет происходить за пределами традиционного производства и торговли физическими товарами и услугами. В сфере цифрового предпринимательства количество IPO и удачных выходов инвесторов из бизнеса не соответствует рекордным суммам, вкладываемым в экономику. Необходимы более разумные и создающие ценность инвестиции, а не мышление толпы. Оно привело к столпотворению единорогов и одновременно с этим лишило жизненно необходимых ресурсов более сложные, менее причудливые венчурные начинания, которые занимались более серьезными проблемами.

Во-вторых, тем, кто стремится ускорить цифровую динамику своей страны, следует сосредоточиться на конкретных особенностях: выявить и усилить уникальные драйверы динамики цифрового развития в стране. В зависимости от уровня развития цифровой экономики и экономики вообще ответственность за динамику развития лежит на нескольких ключевых драйверах. В связи с этим страны с развитой экономикой должны отдавать предпочтение инновациям, а страны с развивающейся экономикой — институтам. Страны с наименее развитой цифровой экономикой должны разумно распределять ограниченные ресурсы. Обеспечение доступа к интернету с мобильного телефона — наиболее выгодное инвестиционное решение.

Размер страны тоже имеет значение. Страны меньшего размера с сильными институтами могут, будучи первопроходцами, создавать высокую ценность и эффект демонстрации, формируя правильную технологическую экосистему. Традиционные международные центры торговли (такие, как Гонконг, Сингапур и Великобритания) и новые цифровые центры (например, Новая Зеландия и Эстония) могут быть первыми, кто начнет создавать такие «умные» цифровые экосистемы.

В заключение следует отметить, что мировая цифровая экономика стоит на пороге ситуации, где возможности и риски находятся в равновесии. Даже за тот короткий период, который прошел с момента, как мы опубликовали своей предыдущий отчет Digital Evolution Index, многое на пути к «цифровой планете» изменилось. Не менее удивительно и то, что на этом пути все еще встречается множество преград. Очевидно, во многом это обусловлено динамикой роста цифровой экономики в разных странах, а также системным характером сил, которые управляют цифровым развитием. Несомненно, что страны-лидеры и перспективные страны выигрывают от сочетания высокого уровня цифровизации и участия власти в формировании своей цифровой экономики.

Будет ли отраженный в рейтинге Digital Evolution Index 2017 мировой порядок изменен благодаря трансформационному потенциалу таких новых технологий, как искусственный интеллект? Повлекут ли они широкомасштабные изменения или политические и нормативные особенности стран лишь увеличат неравномерность цифровых рынков? Изображение, описывающее состояние нашей «цифровой планеты», изменится, если это произойдет.

Примечание авторов: Мы глубоко признательны Микаэле Бек, Десмонду Чонгу, Кристине Филипович, Юве Хедрик-Вонг, Кассандре Паган, Каролине Троен, Полу Трумену и Кристоферу «Расти» Туннарду, чьи знания, анализ и идеи были необходимы для этого исследования.

Примечание редакции: Каждый рейтинг или индекс — лишь один способ анализа и сравнения компаний и регионов, основанный на конкретных данных и методологии. Мы в Harvard Business Review убеждены, что тщательно продуманный индекс способен предоставить важную информацию, но при этом остается лишь одним взглядом на картину в целом и может иметь недостатки. В каждом таком случае следует внимательно читать раздел, посвященный методике составления рейтингов. С подробной методикой рейтинга цифровой конкурентоспособности можно ознакомиться здесь.

Об авторах. Бхаскар Чакраворти, старший декан отделения международного бизнеса и финансов в школе им. Флетчера в Университете Тафтса, основатель и исполнительный директор института бизнеса в глобальном контексте им. Флетчера. Автор книги «The Slow Pace of Fast Change».

Аджай Бхалла, президент подразделения корпоративных рисков и безопасности Mastercard, отвечающий за вопросы безопасности глобальной сети компании, старший научный сотрудник Совета по предприятиям на развивающихся рынках в школе им. Флетчера.

Рави Шанкар Чатурведи, заместитель директора по исследованиям института бизнеса в глобальном контексте им. Флетчера при Университете Тафтса, доктор наук, занимается вопросами инноваций и изменений

Построить Amazon в Украине: как «Розетка» стала маркетплейсом

Владислав Чечеткин построил одну из крупнейших ecommerce-площадок в стране. И не собирается останавливаться на достигнутом.

Когда основатель и CEO Amazon Джефф Безос поставил перед своим новым сотрудником, бывшим топ-менеджером ритейлера Wal-Mart, задачу десятикратного увеличения мощностей распределительного центра, тот очень удивился. Зачем? Шел 1998 год, основанная в 1995-ом Amazon росла быстро, но на тот момент торговала только книгами. «Мы должны найти решение, которое позволит доставлять покупателям абсолютно все, кроме, разве что, авианосца», — объяснил Безос. Собеседник был уверен, что шеф его разыгрывает.

Однако уже тогда основатель Amazon мечтал о крупнейшем в мире онлайн-супермаркете. Для этого он задумал создать универсальную платформу, которую могли бы использовать для электронной коммерции и другие продавцы из сети. В 2000 году Amazon объявила об инициативе Marketplace, и на ее странице впервые появились товары сторонних продавцов. Сотрудников внутри компании охватила паника: как, Amazon будет терять выручку, позволяя конкурентам торговать на ее же сайте и пользуясь ее инфраструктурой? Но Безос думал лишь о том, как предложить покупателям максимальный выбор, и в этом видел гарантию своего успеха. Уже через 2 года платформа для ритейлеров стала давать Amazon треть выручки. Позже эту модель повторили многие: получать доход от быстрого развития своих конкурентов оказалось заманчиво.

Джефф Безос в 1997

Кризис — двигатель прогресса

Термин «маркетплейс» используется в широком смысле и обозначает торговую онлайн-платформу, объединенную общим набором правил разной жесткости, объясняет Николай Палиенко, совладелец Prom.ua (контрольный пакет принадлежит глобальной медиагруппе Naspers со штаб-квартирой в Кейптауне). «Это модель, которая помогает бизнесу быстрее развиваться», — говорит он.

По данным Prom.ua, аудитория маркетплейсов растет быстрее, чем традиционных онлайн-магазинов. Последние с 2014 по 2016 год прибавили в трафике всего 4%, тогда как маркетплейсы — 78%. Они тоже бывают разными в зависимости от набора услуг. «Минимум услуг со стороны площадки — это прайс-агрегатор или доска объявлений, максимум услуг — то, что на западе называют «фулфилмент», — детализирует руководитель холдинга Internet Invest Group Александр Ольшанский. Крайние состояния, отмечает он, являются наименее устойчивыми, поэтому онлайн-торговцы пытаются экспериментировать, вводя те или иные допуслуги или отказываясь от них.

«Розетка», крупнейший украинский онлайн магазин, пока зашла дальше всех. Она единственная из всех украинских онлайн-ритейлеров предлагает фулфилмент, то есть полный набор услуг для своих партнеров — от хранения товара у себя на складе до доставки и гарантийного обслуживания. Что это ей дает?

Еще в 2013 году в ассортименте компании насчитывалось 160 000 уникальных товарных позиций. Сегодня – уже 1,5 млн.

Но этого компании мало. Цель — продавать онлайн абсолютно все товары, которые есть в рознице. Если ориентироваться на тот же Amazon, который продает практически все, — то это 12 млн уникальных SKU («артикулов») на одной онлайн-площадке.

«Процессы пока не идеальные. Мы разрываемся между умными и красивыми», — самоиронии Владиславу Чечеткину, основателю и совладельцу «Розетки», не занимать. Компании не дает покоя успех OLX (доска объявлений, также дочерняя компания Naspers), признает Чечеткин. Хотя «Розетка», по его словам, никогда и не пойдет по пути безответственного агрегатора объявлений, идея снизить риски без ущерба для ассортимента ему нравится. «Мы хотим предложить максимальное количество товаров и лучший выбор для нашего покупателя. Стратегия такая», — Владислав Чечеткин практически повторяет кредо создателя Amazon. «Но далеко не все из того, что мы хотим, мы на самом деле можем продавать», — добавляет он. 

Владислав Чечеткин на лекции «Что гложет украинский e-commerce сегодня?»Фото: Ольга Закревская

В 2013 году — самом удачном по обороту для e-commerce — рынок онлайн-ритейла вырос на 25% в сравнении с 2012 и составил около $2,2 млрд (16 млрд грн). По итогам года «Розетка» заняла 135 строчку рейтинга ритейлеров «Forbes Украина» с выручкой 2,13 млрд грн ($350 млн) и стала крупнейшим по обороту онлайн-магазином (вторая и третья строчка достались магазинам «Алло» и Mobilluck).

На тот момент «Розетка» уже продавала на своем сайте различные товары — для активного отдыха, спорта и туризма, для детей, товары для дома, игры и подарки. Сайт насчитывал 160 000 ассортиментных позиций. Чечеткин чувствовал себя вполне уверенно и пытался экспериментировать, выводя на сайт те или иные товары. Однако наиболее сильными позиции компании оставались в традиционных категориях — технике и электронике. Если в целом на рынке онлайн-торговли доля «Розетки» составляла 13% (оценка Ernst&Young), то в сегменте «бытовая техника и электроника» абсолютное лидерство ей обеспечивала доля в 35%. 

Однако в 2014 грянул кризис, обвалив рынок в долларах до объема 1,5 млрд (в гривнах он вырос лишь немного — до 16,6 млрд). Из-за проседания курса украинцы стали беднее, средний чек в магазинах уменьшился вдвое. Позже сбудутся прогнозы пессимистов: падение продолжится и в 2015, откатив рынок онлайн-коммерции до объема $1 млрд. 

Рынок e-commerce, в $ млрд

2.2	1,5	1,0
2013	2014	2015

1.5

1

С началом кризиса, в 2014, эксперимент «Розетки» с товарными категориями вошел в еще более активную фазу. Уже в феврале был введен раздел «ж/д и авиабилеты», в апреле на сайте появилась одежда и обувь. Это значительно более высокорентабельные сегменты, чем та же электроника: маржа в торговле обувью и одеждой может составлять от 50 до 200%, говорит глава УАДМ Валентин Калашников. В сегменте техники и электроники она редко превышает 10-15%.

Понимая, что из-за такого интенсивного расширения страдает «юзабилити» сайта, руководство «Розетки» полностью обновило его дизайн. Новая версия, более приспособленная под расширение категорий, была запущена в марте 2015 года. «Нас уже нельзя назвать специализированным супермаркетом электроники. Мы движемся в сторону интернет-супермаркета как такового, где можно купить почти все: от мобильного телефона до одежды и семян на дачу», — сообщила тогда пресс-служба компании. 

В течение 2 лет «Розетка» ввела в ассортимент категории семян, автотоваров, ювелирных украшений и косметики, начала продавать алкоголь. В 2016 компания вышла в продуктовый сегмент и запустила продажу книг, а в январе 2017 года в продаже появились аптечные товары. 

Чечеткин утверждает, что компания работает по модели маркетплейса уже несколько лет. «А чуть больше года назад мы вывели это в открытый доступ как предложение для партнеров», — уточняет он. Сегодня на главной странице сайта есть прямая ссылка «продавать на «Розетке», кликнув на которую, вы получите предложение заполнить короткую заявку на партнерство. 

Долгий путь

Когда компания Amazon решила заняться чем-то еще кроме книг, в ассортимент были введены видео и музыкальные диски, а потом Джефф Безос стал смотреть в сторону детских игрушек и электроники. Однако он даже не представлял, какие трудности его ждут на пути: к этим товарам потребовался совсем иной подход, чем те, которые уже были знакомы ритейлеру. В преддверии Рождественского бума на игрушки в 2000 году глава компании сделал все возможные ошибки — с оценкой как требуемого ассортимента, так и объема. Еще не зная этого, он инвестировал в новое направление $120 млн и клялся коллективу, что лично на своем авто вывезет на свалку все товарные остатки, если такие окажутся после праздников. В итоге сделать это, особенно учитывая, что Безос ездил тогда на «Хонде Аккорд», оказалось бы проблематичным: компания не смогла распродать игрушек на $50 млн.

Не прошло идеально гладко расширение и у «Розетки». Конкуренты уверяют, что у Чечеткина плохо продавались товары для спорта, не похоже, что «взлетели» ж/д и авиабилеты. «Допускаю, что трафик «Розетки» можно было монетизировать в этом направлении. Но то, как сделал бы я — сильно отличается от того, как они это сделали», — говорит глава Tickets.ua Сергей Кравец. «Билеты окупают себя, но не являются чем-то выдающимся пока для нас. Они живы, но это сотни продаж в день, а не десятки тысяч, как мы рассчитывали», — соглашается Чечеткин. А такую, например, продукцию, как книги, «Розетке» самой вообще не интересно продавать, говорит он: ее логистика попросту не заточена под такой низкомаржинальный товар. «Или шины. Тут есть сильные игроки, у которых процессы хорошо налажены. Нам выгоднее сотрудничать с ними, а не влезать в этот рынок», — продолжает он. 

В целом глава компании неохотно говорит о том, в каких категориях удалось преуспеть, а в каких он потерпел неудачу. «И это логично, ведь знать, что нужно продавать самим, а что лучше отдать на аутсорс — тоже конкурентное преимущество», — соглашается Александр Ольшанский. 

«Вполне закономерно, что у них что-то не получилось. Например, мы четко понимаем, что продавать электронику и одежду — это абсолютно разные вещи. Разное все: от выкладки на сайте до общения с клиентом и доставки», — отмечает Дмитрий Покотило, основатель F.ua. Он вспоминает, как Fotos (прародитель F.ua) долго терял деньги на доставке крупногабаритной бытовой техники, пока логистика магазина не была подстроена под эту новую для продавца фототехники категорию. 

«Почему у нас получается? Наверное, мы очень любим деньги», — шутит Чечеткин. И добавляет, что коммерческий риск — это главный вопрос в торговле. 

«Маркетплейс закрывает для нас этот вопрос, риск — продастся товар или нет — берет на себя предприниматель», — рассказывает бизнесмен

Возле некоторых товаров на сайте «Розетки» указано, что продавцом является не она, а тот или иной магазин — ее партнер. В открытом доступе на сайте можно насчитать около 30 таких магазинов, хотя глава компании утверждает, что их несколько сотен. По его словам, по ассортименту большинство товаров на «Розетке» — это продукция партнеров, хотя в выторге по-прежнему бóльшая доля приходится на собственный ритейл «Розетки». Точных цифр он не называет, но говорит, что позиции «Розетки» остаются очень сильными в бытовой технике, детских товарах, достаточно сильными в одежде.

По данным AIN.UA, почти полностью на аутсорс отданы такие категории товаров, как книги, автомобильные шины и аптечные товары. В категориях автотоваров, обуви, одежды, детских товаров и домашней утвари ассортимент «Розетки» пересекается с ее партнерами. Как получается конкурировать с одним товаром на одной площадке, например, в той же одежде? Сегмент очень большой и перспективный, места хватит на всех. «Условно, есть дорогие этнобренды. Каждая вышиванка стоит 10 000 грн. Верю ли я, что они продадутся? Не уверен. А мой партнер верит, пусть он и берет на себя этот риск», — говорит Чечеткин. Рынок организованного одежного ритейла в Украине оценивается примерно в $5 млрд. У онлайн-розницы — только малая часть этого пирога, не более 3% (по оценкам УАДМ, $140 млн в 2015 году). Однако учитывая, что все больше украинских пользователей интернета предпочитают совершать покупки онлайн, — эти цифры явно будут расти.

Самый заметный конкурент «Розетки» по маркетплейсу — агрегатор объявлений OLX. Компании конкурируют за внимание интернет-аудитории. По данным компании Factum Group, в 2016 году OLX опережал «Розетку» по двум ключевым категориям — охвату аудитории (45% против 40%) и среднедневной доле (17% против 9%). Почему это важно? Продавцы товаров используют оба сайта для привлечения внимания к своему продукту. «Продажи на «Розетке» не дают нам особого дополнительного выторга, хоть их процент очень лоялен. Партнерство с ними скорее имиджевое, это как альтернатива раскрутки в Google, — признается глава онлайн-магазина по торговле одеждой GrandUA Артем Киряхно.

«Розетка» vs. OLX

Охват аудитории в 2016

Сеансы в феврале 2017, млн (по данным SimilarWeb)

«Розетка» 40%

OLX 45%

«Розетка» 35

OLX 74

В этом контексте и «Розетка», и OLX сродни онлайн-медиа: они выступают рекламной площадкой и монетизируют свой трафик. Условия разные. OLX размещает объявления бесплатно, однако продает пакеты для бизнес-пользователей, которых не устраивают лимиты на количество размещений. Prom.ua берет абонентскую плату с клиентов за период обслуживания.

«Розетка» же может предложить партнерам широкий спектр услуг — общение с клиентом, гарантийный сервис, доставку и хранение у себя на складе. Компания не выполняет роль посредника, а гарантирует покупателю качество товара своим именем и своей репутацией. При этом она берет с партнера комиссию от совершенной сделки, а не фиксированную плату, как конкуренты. «Комиссия может быть разной, от доли процента до десятков процентов. Зависит от набора услуг и условий договора, которые для клиентов могут отличаться», — говорит Чечеткин.

Проблемная логистика

Компания Amazon начинала свою деятельность под девизом: «продавать как можно больше, возить как можно меньше». Безос был одержим идеей создания такого виртуального магазина, который не существовал бы в офлайне. Такая модель практически не предполагала создания запасов продукции, и право формировать ассортимент изначально было делегировано торговым партнерам Amazon и издательствам. А вместе с этим правом — и расходы на хранение книг. Но скоро бизнесмен понял: клиенты хотят быструю доставку, и делать ее нужно самому. Так фокус модели сместился на эффективную логистику, компания начала грандиозный инвестиционный проект по строительству фулфилмент-центров по всей территории США, а позже и в других страна мира.

«То, что строит «Розетка» — это очень дорого. Нужно не только иметь средства, чтобы это купить, но и объем рынка, чтобы это окупилось. Мы такого позволить себе не можем, да и вряд ли может кто-то еще», — говорит Дмитрий Покотило из F.ua. Речь об огромном складском комплексе в Броварах, который «Розетка» приобрела в январе этого года. Склады класса А общей площадью около 49 000 кв. м расположены на участке в 9,5 га в 10 км от Киева и 15 км от международного аэропорта «Борисполь». Потраченные на покупку $16 млн — это еще не все. «В два раза больше, чем мы потратили на склад, мы потратим на его оборудование», — говорит владелец «Розетки». 

«Фишка» в том, что склад будет автоматизированным. Размер и оснащение делают его едва ли не уникальным в Украине. На рынке говорят, что даже крупные офлайн-сети подобного не имеют. Да им и не нужно — их модель бизнеса не предполагает создания таких больших запасов, ведь они торгуют «с полки», а не со склада. Для сравнения, размер складов сети «Ашан» в Киевской области — 27 000 кв. м, у «Эпицентра» склад на 20 000 кв. м в пгт Калиновка. Fozzy Group пользуется собственным распределительным центром площадью 30 000 кв. м (хотя общие складские площади группы превышают 100 000 кв. м), а фулфилмент-площади «Новой Почты» — два склада в Броварах и Белгородке — достигают 18 500 кв. м.


Размер складов, в тысячах кв. м

27	20	49	30	18.5
«Ашан»	«Эпицентр»	«Розетка»	Fozzy Group	«Нова Пошта»

«Ни один дистрибьютор не держит у себя на складе больше чем 5000-7000 наименований товара. Возможно, у некоторых дистрибьюторов электроники до 10000 уникальных товаров на складе. У нас это — 1,5 млн единиц, мы продаем 250 000 уникальных SKU ежемесячно. Это совершенно другие вызовы, технология и процессы», — говорит Чечеткин. «Есть ли что-то еще подобное в Украине? Не знаю, не уверен. По факту, «Розетка» сегодня входит в тройку крупнейших в Украине компаний (по количеству клиентских транзакций) наряду с «ПриватБанком» и «Нова Пошта», — считает Ольшанский. По словам Чечеткина, логистика является сегодня наиболее затратной частью бюджета компании: на нее тратится около $1,5 млн ежемесячно. 

Покупка склада и движение в сторону маркетплейса — это взаимосвязанные процессы, подтверждает совладелец «Розетки». «Мы строим новую логистику, и это позволит нам предложить услуги фулфилмента нашим партнерам», — говорит он. Интересно, что в этой нише его компании придется конкурировать с одним из ее лучших партнеров — «Нова Пошта». Не так давно та стала предоставлять услуги фулфилмента на аутсорсе. «Вы можете просто привезти им товар, все остальное они сделают сами — отсортируют, перепакуют и доставят в руки покупателю», — рассказывает Дмитрий Покотило. Среди клиентов компании — многие сетевые и офлайн-ритейлеры: «Алло», WOG, Nestle, Philip Morris, Garna Mama, та же «Розетка» и другие. 

Однако «Нова Пошта» — это не только фулфилмент. По факту она избавила «Розетку» от многих головных болей, которых не удалось избежать ни «Амазону», ни многим другим глобальным онлайн-ритейлерам. Речь о самой важной, «последней миле» доставки — до покупателя. «Одно время «Розетка» пыталась развивать собственную доставку, у них была компания под это. Но она не смогла тягаться с «Нова Пошта» и ее закрыли», — рассказывает участник рынка, попросивший не называть его имя. Чечеткин частично подтверждает: да, у НП получается это делать эффективнее с точки зрения экономики. «Розетка» не расформировала свою службу доставки, а ограничила ее деятельность территорией Киева, уточняет он.

«Нова Пошта» сделала сумасшедший вклад в развитие e-commerce в Украине. Вы даже не представляете, насколько он большой», — заверяет Чечеткин.

«Спросите у наших соседей на севере или северо-востоке, как у них с доставкой. Они будут выть и матерно ругаться. У нас такого нет».

Боги контента

Что еще, кроме эффективной логистики, нужно иметь, чтобы быть маркетплейсом и зарабатывать на росте своих партнеров? В Amazon огромную ценность всегда видели в создании удобной инфраструктуры для пользователей сайта. Сперва Безос инвестировал колоссальные средства в покупку технологических компаний и стартапов, которые могли бы влиться в структуру компании и поднять ее на новый уровень инноваций. В период «краха доткомов» в 2000-2001 годах многие из них обанкротились, и Amazon стала заниматься разработками самостоятельно. Одно из знаменитых достижений компании — система онлайн-покупки 1-Click, которая позволяет сократить количество действий покупателя перед покупкой до 1 шага. Когда-то Безос безуспешно и долго пытался защищать свое патентное право на нее, а сегодня ею пользуются (или пытаются к ней прийти) сотни магазинов по всему миру. 

Немало внимания Amazon уделяла и технологиям привлечения на сайт пользователей, а также анализа их поведения на нем. Долгое время над этими задачами трудились два разных отдела, в которых работали сотни людей — редакционный и отдел персонализации. В первом с покупателями имели дело копирайтеры и редакторы, которые выполняли роль экспертов по продуктам и составляли по ним индивидуальные подробные описания. Второй был укомплектован аналитиками и программистами, которые работали с сухими цифрами и составляли алгоритмы. Когда пришел кризис и встал вопрос упразднения одного из отделов для урезания затрат, его жертвой пала редакция. Тесты показали, что шаблонные рекомендации более эффективны. Алгоритмы победили людей. 

В «Розетке» над контентом работают люди: в штате около 60 копирайтеров и редакторов, еще больше — на аутсорсе. Чечеткин четко понимает, как поймать интернет-пользователя на крючок. Ведь большинство идет в сеть не за покупкой, а за информацией. «Мы делали ставку на контент с первого дня существования. Не хочу хвастаться, но если в e-commerce начинают говорить о каком-то новом веянии в плане контента — это значит, что «Розетка» в этом тренде уже несколько лет», — рассказывает бизнесмен. Он утверждает, что та база видео, обзоров, отзывов и описаний продуктов, которую создала «Розетка» за время существования — самая большая в русскоязычном сегменте интернета. «Соглашусь, они — боги контента, нам пока до такого далеко», — подтверждает представитель одного из конкурентов, пожелавший не называть себя. Для примера: видеоканал магазина на YouTube опережает по трафику и количеству подписчиков каналы e-Bay и Amazon. 

В техническом отделе компании работает еще больше людей, чем в редакции, — свыше 100 разработчиков, не считая аутсорса. Чечеткин говорит, что на развитие IT «Розетка» тратит $400 000 в месяц. Компания каждый месяц усиливает IT-инфраструктуру, постоянно переписывает модули, оптимизирует нагрузку и просто физически расширяет мощности, увеличивая с каждым годом количество серверов. «Пожалуй, инфраструктура сайта — это наименее проблемное место для нас сейчас», — констатирует совладелец компании. 

Конечно, разрыв между Amazon и «Розеткой» огромен хотя бы из-за объемов рынка, а в последние годы американский ритейлер ушел еще дальше. По сути, сегодня он уже не только онлайн-магазин, но и технологическая компания. В 2015 году 55,9% выручки Amazon принесла «дочка» Amazon Web Services — операционная система на базе облака, платформа для электронной коммерции для множества компаний. Это логичная ветвь развития «маркетплейса»: совершенствование IT-инфраструктуры и автоматизация процессов доходят до столь высокого уровня, что это позволяет масштабировать сервис и продавать его отдельно как услуги для бизнеса. 

Видит ли для себя такой путь Владислав Чечеткин? Пока он считает, что в Украине электронная коммерция не может существовать без сильной офлайновой составляющей, и намерен развивать прежде всего это направление. Но кто знает, может когда-нибудь «Розетка» тоже станет не торговой, а IT-компанией.

АвторКатерина Гребеник