Как управлять изменениями в компании?

 

МАРИНА АНШИНА

Наша жизнь наполнена изменениями. Поэтому управление изменениями — неотъемлемая часть современного управления. Практически все компании, так или иначе, управляют изменениями. Но далеко не всегда понятно, что же такое изменение, как у нему подходить? Статья дает ответы на эти вопросы и описывает этапы процессов управления изменениями.

Управление изменениями — это одна из самых сложных задач, стоящих перед любой организацией.

Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Все изменения в организации по масштабу можно разделить на два типа: операционные изменения, связанные с улучшением производственных процессов и процедур, и трансформацию организации в целом, коренной реинжиниринг ее работы. Основные объекты изменений — это цели и стратегия организации, оргструктура, распределение ролей и полномочий, принципы и методы ведения деятельности, технологии, продукция, кадры и культура организации.

Можно утверждать, что без грамотной организации управления изменениями, компания не будет развиваться, а следовательно, соответствовать постоянно меняющемуся окружающему миру, в частности, ситуации на рынке. Для того, чтобы читатели продолжили изучать эту тему, приведу несколько вполне реальных «страшилок». Отсутствие управления изменениями может привести и обычно приводит к следующему:

• Компания становится слабо управляемой, так как различные изменения вступают в противоречие друг с другом, сотрудники не знают, что происходит, и не могут нормально выполнять свою деятельность.
• У компании наблюдаются серьезные экономические потери, задержки в выполнении операций и процессов.
• Ухудшается качество процессов производства и обслуживания, снижается качество продукции и уровень предоставления услуг (вплоть до потери клиентов).

Хаос, в который повергает компанию отсутствие управления изменениями, может привести ее к полному краху. Просто задумайтесь о том, что ваша компания представляет собой систему, состоящую из взаимосвязанных частей. А это означает, что изменение в одной ее части с большой долей вероятности приведёт к изменениям в остальных. Это не относится, конечно, к слабо интегрированным холдингам (впрочем, их становится все меньше).

Сегодня управление изменениями стало неотъемлемой частью современной теории управления. В управлении проектами управление изменениями рассматривается как отдельный процесс, причем один из важнейших. Аналогичный процессный взгляд на деятельность по управлению изменениями есть и в методиках регулярной управления ИТ-деятельностью. В целом, один из самых эффективных способов управления изменениями — это взгляд на него именно как на процесс, а не просто как структурированную деятельность.

Что такое изменение?

Трудности на пути пеостановки процесса управления изменениями начинаются уже с определения самого понятия «изменение». Опыт показывает, что понятие «изменение» трактуется различными компаниями совершенно по-разному. И это не так страшно. Страшно, когда в одной и той же компании разные подразделения, а порой и сотрудники одного подразделения понимают, что такое «изменения» по-своему.

Поэтому начинать постановку процесса управления изменениями надо именно с формирования корпоративного словаря и в частности, с определения, что такое изменение. Например, можно предложить такой вариант:

Изменение — это добавление, модификация или удаление чего-либо, что может иметь влияние на деятельность организации, в том числе бизнес-процессов, активов, организационной структуры и т.д.

В соответствии с этим определением под понятие «изменения» попадает практически любая деятельность. В частности и вся проектная деятельность, которая должна управляться несколько по-другому. Однако, при таком подходе и введение штатной единицы уборщицы — это тоже изменение. Возникает необходимость отделить ту деятельность, которую мы относим к «изменениям», от других перемен в организации, как совсем небольших, так и глобальных. На практике обычно выделяют несколько типов действий, связанных с модификацией предприятия:

• два вида перемен (изменение и проект);
• три вида перемен (изменение, задача и проект).

Чтобы отнести любые перемены в организации к одному из этих типов, можно использовать следующие параметры:

• значение перемен для деятельности компании;
• влияние перемен на функционирование различных подразделений и/ или отдельных сотрудников
• трудозатраты на проведение перемен;
• стоимость.

Какие параметры для классификации перемен выбрать, и какой вес придать каждому из них, организация должна решить сама, предпочтительно коллегиально. В результате «изменения» будут отделены как от больших проектов, так и от незначительных перемен. Должно появиться определение «изменений», которое обязательно нужно донести до всех участвующих в реализации изменений, а также попадающих в область их влияния заинтересованных лиц (обычно это все сотрудники компании и, зачастую, ее клиенты и партнеры). Например, в одной из компаний использовали следующую классификацию:

Изменение — это деятельность с длительностью выполнения не менее 1 и не более 10 рабочих дней, затрагивает не более 2 подразделений компании и требует не более 80 чел. часов или 120 тыс. руб. для своего выполнения.

Проект — это деятельность длительностью более 10 рабочих дней, затрагивающая более 2 подразделений компании и требующая более 80 чел. часов или 120 тыс. руб.

Этапы процесса управления изменениями

Процесс управления изменениями, как и другие процессы организации, развивается в соответствии с циклом Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act), проходя в своем развитии этапы: Планируй, Делай, Проверяй, Действуй. На рис. 1 приведен цикл Деминга для процесса управления изменениями. Отметим, что некоторые методологии выделяют еще один этап процесса управления изменениями — закрепление изменений (как говорят эксперты, их «заморозку» или «отвердение»). На рис 2. показаны основные операции (работы) процесса управления изменениями.

Рис. 1. Цикл Деминга для процесса управления изменениями.

Рис. 2. Основные операции (работы) процесса управления изменениями.

При постановке процесса управления изменениями рекомендуется ответить на следующие главные вопросы:

• Как будет организованно поступление и учет заявок на изменения?
• Как будут классифицироваться изменения?
• Как будущие изменения повлияют на организацию?
• Кто и как будет проводить согласование и утверждение будущих изменений?
• Как будет проводиться планирование и реализация изменений, как быть со срочными изменениями?
• Будет ли проводится проверка запланированных изменений и как именно?

Поступление и учет заявок на изменения

Многие компании в попытках упростить себе жизнь стараются сократить поток возможных изменений, поставив уже на первом этапе поступления заявок, строгие фильтры. Очень часто это приводит к тому, что вместе с «мусором» выкидываются «алмазы». Поэтому очень важно выстроить процедуру поступления заявок на изменения, предусмотреть различные каналы их подачи: по телефону, через e-mail, напрямую в соответствующую ИТ-систему. Форма заявки на изменение в любом случае должна быть едина.

Несмотря на разные каналы, следует предусмотреть единую точку входа для всех заявок и единые действия по их обработке. Это можно сделать, например, с помощью обычного call-центра, который может быть как внутренним (одно из подразделений компании), так и внешним (их уже достаточно много на российском рынке). Рекомендуется анализировать все заявки, классифицированные как «заявка на изменения». Даже те, которые были отклонены ранее по каким-либо причинам. Иногда именно такой анализ позволяет выявить важные для компании направления развития. Разумная компания должна не ограничивать, а поощрять сотрудников в инициации полезных изменений.

Классификация изменений

Важной операцией обработки заявок в процессе управления изменениями является классификация изменений. Именно классификация позволяет выставлять изменениям приоритеты и планировать их выполнение. Существуют следующие виды классификаций изменений.

1. Классификация по функционалу. Совершенно естественно делить изменения по функциональному признаку. Однако, обычно, даже те из них, которые легко можно отнести к тому или иному направлению, например, изменения организационной структуры, затрагивают многие другие области. В сложных случаях отнести проводимое изменение к какому-либо направлению можно по тем же параметрам, что и при его определении, т.е. чей бюджет, чьи ресурсы в большей степени будут вовлечены в его осуществление, на какое подразделение оно окажет наибольшее влияние.

2. Классификация по типам. Разумно разделить изменения по типам: коррекция, адаптация и оптимизация.

•  Коррекция — это изменение, направленное на устранение обнаруженных ошибок, выявленных в ходе эксплуатации бизнес-процессов, оборудования, ПО. Т.е. это все то, что не дает компании нормально работать. Коррекция обычно классифицируется по признакам влияния на деятельность компании.
•  Адаптация — это изменение, вызванное переменами в окружающей среде или в потребностях клиентов. Адаптацию делят на несколько типов в зависимости от влияния и масштаба: малое изменение, существенное изменение, крупное изменение.
•  Оптимизация — это изменение, направленное на улучшение параметров качества функционирования компании, в частности, на обеспечение ее готовности к будущим изменениям. Оптимизация классифицируется по важности и сложности.

На Рис. 3 приведен один из вариантов классификации изменений по типам.

Рис. 3. Классификация изменений по типам.

3. По срочности выполнения. Можно определить какие изменения можно считать срочными (от их проведения существенно зависит деятельность организации), а какие обычными.

4. Стандартные/нестандартные. Все изменения можно разделить на стандартные и нестандартные. Стандартные — это те, для которых понятен и прозрачен процесс их согласования и реализации, нестандартные — это те, которые непонятно как обрабатывать. В системе управления изменениями необходимо предусмотреть, что делать с нестандартными изменениями. Например, передавать их для последующей обработки ответственному лицу или группе по нестандартным изменениям.

Оценка влияния будущих изменений

Операция оценки влияния будущих изменений заключается в определении ориентировочных потребностей в ресурсах, сроках и стоимости реализации изменений. Тут можно использовать экспертную оценку, основанную на предыдущем опыте. К вопросу оценки влияния будущих изменений стоит отнестись серьезно, особенно для крупных изменений. Ведь это вторая составляющая, лежащая в основе плана выполнения изменений.

Согласование и утверждение изменений

После определения приоритетов и оценки влияния будущих изменений, их необходимо согласовать и утвердить. Иногда согласование и утверждение изменений выполняют до их оценки, экономя таким образом на затратах на оценку. Иногда перед согласованием выполняют предварительную, грубую оценку изменений, а после утверждения — более точную.

Пожалуй, это наиболее сложные операции процесса. Некоторые компании, в соответствие с рекомендациями «лучших практик», формируют для этого специальный Комитет по изменениям. Однако на практике жизнеспособность такого Комитета в российских компаниях, к сожалению, невелика. Обычно руководители и ключевые сотрудники, которые в нем должны присутствовать, не склонны тратить свое время на такую, кажущуюся им малозначительной, деятельность как обсуждение изменений. Поэтому чаще всего в зависимости от категории изменения его проводят по тому или иному предопределенному кругу согласования, например, с помощью электронной почты или лучше — корпоративной системы документооборота. Утверждение изменений осуществляет один из руководителей компании, обладающий соответствующими компетенциями и полномочиями, или группа руководителей.

Планирование реализации изменений

С учетом приоритетов и категорий согласованные и утвержденные изменения планируются для выполнения. Обязательно надо предусмотреть выполнение срочных изменений (от которых зависит деятельность организации). Планы реализации изменений могут и должны периодически пересматриваться, поэтому необходимо предусмотреть процедуру изменения плана.

Реализация изменений

Реализация изменений осуществляется в соответствии с планом (срочные изменения выполняются вне плана). Этот процесс должен контролироваться, и быть прозрачным для заинтересованных лиц.

Проверка изменений

Большинство изменений могут и должны быть проверены. Без этого велика вероятность серьезных осложнений при их внедрении. Хотя эта операция не нова, ее все равно часто необоснованно убирают из процесса управления изменениями, ссылаясь то на нехватку времени, то ресурсов.

Проведение изменений в компании

Проведение изменений в компании (например, установка ПО, если речь идет об ИТ-системе) вовсе не является такой простой операцией, как кажется на первый взгляд. Зачастую для этого требуется серьезный подготовительный период, работа с теми, на кого это изменение может повлиять (среди которых могут быть и клиенты). Большинство людей по природе консерваторы. Поэтому так много хороших и полезных изменений часто оказываются невостребованными. Внедрение изменений необходимо сопровождать мероприятиями, которые бы смягчили негативное восприятие их сотрудниками.

Документирование изменений

Этому вопросу также нередко уделяется недостаточно внимания. Вероятно, причина в том, что документирование до сих пор понимают, как обязанность — скучно много и непонятно что описывать. Однако если была зафиксирована заявка на изменение (не в устной форме), пройдены процессы ее согласования, утверждения, планирования, реализации, тестирования и установки, то писать дополнительно возможно ничего и не понадобится. В том и состоит прелесть автоматизации, что она позволяет встраивать документирование в другие операции.

Анализ изменений и улучшение качества процесса

Аксиома процессного подхода состоит в том, что если процесс «заморозить» и не трогать, то качество его будет неизбежно ухудшаться. Процесс управления изменениями, как и другие процессы, требует постоянного пригляда: анализа и оптимизации на основе этого анализа. Это касается каждой из перечисленных выше операций.

Кроме того после осуществления крупных и существенных изменений рекомендуется проанализировать результаты их внедрения. В частности, проверить, удовлетворен ли заказчик изменения его результатом, есть ли непредвиденные результаты.

Очевидно, что для управления процессом должны быть выделены соответствующие компетентные людские ресурсы. В частности, полезно назначить менеджера процесса, который будет отвечать за качество процесса и контролировать его выполнение. Для совершенствования процесса Управления изменениями Вам может помочь опыт информационных технологий, в частности в библиотеке лучших практик ИТ — ITIL (Information Technology Infrastructure Library) этому процессу уделено много внимания.

И в заключении, при внедрении процессного подхода к управлению всегда возникает вопрос: когда уже можно сказать, что процесс организован и управляем. В соответствии с многочисленными моделями зрелости, это понять легко — если организация знает свои изменения: те, которые были выполнены, выполняются и запланированы; если эти знания доведены до заинтересованных лиц, то она уже запустила процесс управления изменениями. В дальнейшем остается только контролировать и совершенствовать его.

https://bitly.ws/3gwCH

Заметки управляющего: 10 полезных и вредных советов руководителям любого уровня

 

 

СТАТЬИ

Эпиграф

Если ты — руководитель,
Малый, средний иль высокий,
Помни о вниманье к людям!
Уваженье проявляй!
Люди без вниманья чахнут,
Прохлаждаются, болеют,
Могут даже к конкурентам
Неожиданно сбежать.

Директор по развитию агентства i-Media Анна Караулова в выпуске «Заметок управляющего» составила памятку об ошибках руководителей и оформила ее в виде вредных советов.

Все мои «Заметки» посвящены хорошему. В этот раз я решила сменить формат. С гордостью представляю вам 10 вредных советов для руководителей любого уровня. Поехали!

Совет 1: Важен процесс, а не результат

Применение: Планы все равно не совпадают с фактическими показателями, поэтому тратить время на планирование не стоит. Пусть каждая задача появляется спонтанно — это увеличит творческий потенциал ваших подчиненных. Добейтесь того, чтобы слово «стратегия» иронично воспринималось в коллективе. Только вы достойны того, чтобы понимать, куда все идет. Остальным достаточно верить в вас.

Пресекайте обмен информацией. Каждый сотрудник должен знать только тот минимум, который ему необходим. Определите минимум самостоятельно.

Совет 2: Введите случайные KPI

Применение: Совсем без KPI не получится — засмеют партнеры и конкуренты. Зато можно ввести субъективные KPI или KPI, противоречащие друг другу.

Например, менеджер № 1 будет отвечать за доставку товара в срок, удобный клиенту, а менеджер № 2 — за скорейшую доставку (неважно, удобно это клиенту или нет). Дайте менеджерам возможность общаться с клиентом одновременно. То-то будет весело наблюдать, как они будут с клиентом договариваться.

Другой вариант: создайте две группы специалистов с равными должностными обязанностями. Дайте им одинаковую клиентскую базу и устройте внутреннее соревнование за право работы с клиентом. Это будет держать менеджеров в тонусе, а клиентам даст возможность выбирать, с кем из ваших людей работать.

Совет 3: Не объясняйте причины поступков

Применение: Вы — босс. Зачем объяснять причины своих решений и указаний? Спускайте задачи сверху, как в армии. Не уточняйте целей (см. cовет 1), не давайте разъяснений — будьте выше этого. Если ваши сотрудники — профессионалы, они сами найдут смыслы, методы и способы осуществления ваших желаний.

Совет 4: Опасайтесь стандартизации

Применение: К каждой проблеме подходите индивидуально, правила существуют для тех, у кого плохая память. Задача руководителя — принимать решения. Если вы не будете принимать решений, какой из вас руководитель?

Называйте непрофессионалами тех сотрудников, которые не могут договориться с коллегами или пытаются отстаивать свое статус-кво. Не встревайте в конфликты — и с вами останутся самые умные и компетентные.

Совет 5: Принимайте решения самостоятельно

Применение: Сотрудники будут пытаться влиять на ваши решения — советовать, просить, намекать. Отгородитесь от подчиненных строгим секретарем и отдельным кабинетом, избегайте посещения рабочих зон. Просите составлять повестку для каждой встречи, жестко пресекайте любые отклонения от темы. На просьбы подчиненных о переговорах на личные темы отвечайте отказом.

Если кто-то из сотрудников все-таки поймает вас в темном коридоре, сразу отвечайте «нет» на любые вопросы и предложения. Так вы раз и навсегда отучите своих людей выскакивать из-за угла.

Совет 6: Присваивайте чужие заслуги

Применение: Если кого-то из ваших подчиненных угораздит высказать дельную мысль, повторите ее так, как будто она пришла в голову вам. Если дельная мысль была зафиксирована письменно, опишите ее в новом сообщении от своего имени. Так вы всегда сможете быть компетентнее людей, с которыми работаете.

Совет 7: Ищите виноватых

Применение: Когда возникает проблема, сразу ищите виноватых. Пишите длинные гневные письма, содержащие вопросы к ответственному за задачу. Так как зачастую ответственных найти трудно, проще будет адресовать письма нескольким получателям. Обращение «Коллеги!» в данном случае будет оправданным.

Даже если в число получателей случайно попадет человек, непричастный к проблеме, ничего страшного. Опыт подобных разбирательств крайне продуктивен: он помогает сотрудникам осознавать ответственность за свои действия и действия коллег.

Отметайте оправдания и объяснения: сотрудники часто используют их, чтобы вы утратили фокус и внимание. Настаивайте на виновности подчиненных, что бы они ни говорили вам в ответ.

Никогда не признавайтесь в своих ошибках. Если вы что-то сделали неправильно, найдите виновного среди подчиненных. Признав свою ошибку, вы потеряете авторитет, а это может привести к тяжелым последствиям в будущем.

Совет 8: Не хвалите подчиненных

Применение: Человек, которого хвалят, расслабляется и начинает гордиться собой. Хвалить подчиненных не следует. Если ситуация сложилась так, что не похвалить нельзя, хвалите не того, кто достиг результата, а кого-то другого. Например, если HR выбрала замечательные подарки мужчинам к 23 февраля, похвалите главного бухгалтера, которая провела платеж за эти подарки. В крайнем случае похвалите весь женский коллектив, не уточняя имен и заслуг.

Если вы будете придерживаться принципа «если босс говорит, значит, он говорит о проблеме», ваши сотрудники будут опасаться ошибок и перестанут их совершать.

Совет 9: Игнорируйте жалобы

Применение: Сотрудники всегда на что-то жалуются — на коллег, компьютеры, расписание рабочего дня и количество задач. Сотрудники вечно чего-то хотят: меньше задач, корпоративную симку, помощника и второй монитор. Компания разорится, если будет выполнять все просьбы. Вы даете работу и платите зарплату. Те, кого это не устраивает, могут потратить свое время вместо жалоб на поиски новой работы.

Совет 10: Увольняйте быстро и без объяснения причин

Применение: Почаще говорите своим подчиненным, что на рынке кризис и их легко заменить. Аргумент: «Не нравится — пиши заявление» позволяет выиграть любой спор. Если вы подозреваете, что сотрудник начал искать новую работу, увольте его превентивно. Мало ли что он будет рассказывать на рынке: вы-то знаете, что это вы были им недовольны.

Следуйте этим правилам, и вы всем покажете, кто здесь главный.

P. S. Я надеюсь, что описанные выше «советы» развлекут читателей «Нетологии». Материал, который лег в основу этой статьи, описан в книге Бруно Беттельгейма «Просвещенное сердце».

P. P. S. Если эта статья суммарно соберет 500 шеров в социальных сетях, следующий выпуск «Заметок» будет посвящен полезным советам для руководителей любого уровня.

Директор по развитию i-Media Анна Караулова делится полезными советами с руководителями.

С гордостью представляю вам 10 полезных советов руководителям любого уровня. Поехали!

Совет 1: Важен результат. Внимание на процесс нужно обращать тогда, когда возникли проблемы с достижением результата

Процесс оперативного планирования состоит из нескольких фаз: определение цели, описание стратегии (способа) достижения этой цели, составление списка конкретных действий с указанием ответственных и сроков. Обязанности руководителя состоят в организации процесса и получении обратной связи от сотрудников: как запланированные действия влияют на достижение результата, в каких местах возникают сложности, с чем связаны эти сложности.

Этот подход описан во всех без исключения книгах по менеджменту. Из него много следствий, касающихся всех областей жизни компании:

• Премии за достижение результата.

• Поиск новых способов достижения результата.

• Обмен опытом при попытках достижения результата.

• Моральная поддержка на нелегком пути достижения результата.

• Анализ ошибок и трудностей, возникших на пути достижения результата.

• Внедрение изменений, сделанных на основе анализа ошибок и трудностей.

Если воспринимать процесс планирования как способ (а не цель), многое становится проще и понятнее.

Совет 2: KPI возможны на любой должности. За достижение KPI нужно платить премии

Мне вновь кажется, что я описываю прописные истины из учебников по менеджменту. KPI возможны на любой должности. Это система оценки эффективности работы сотрудника. Если KPI выполнены — сотрудник работает хорошо. Если KPI не выполнены — сотрудник работает плохо (это не значит, что сотрудника нужно сразу увольнять). Если KPI перевыполнены, это значит, что или сотрудник работал очень хорошо (хорошо бы понять, что повлияло на достижение суперрезультата), или вы ошиблись при планировании.

Меня иногда спрашивают: а как премировать сотрудников, которые не влияют на процесс продаж (секретарей, бухгалтеров, ассистентов и т. д.)? Вопрошающие забывают, что KPI должны быть связаны не только с материальной стороной (оборот, выручка, маржа, средний чек), но и с удовлетворенностью. Принцип прост: премии выплачиваются, если внутренние (или внешние) клиенты довольны сотрудником.

KPI важны, потому что они:

• Помогают сотруднику понять, чего от него ждут.

• В идеале помогают сотруднику сфокусировать усилия в нужном направлении (сотрудники не делают того, что не влияет на достижение результата).

• Дают сотрудникам чувство уверенности в завтрашнем дне (работа и деньги будут, пока цели достигаются).

• Экономят время и облегчают жизнь руководителю (не нужно каждый раз заново выдумывать, как оценивать подчиненных).

• Демонстрируют команде достижения каждого участника (повышают доверие к руководству, снижают чувство несправедливости принятых решений).

• Дают возможность планировать работу подразделения (снижают число авральных ситуаций).

• Позволяют анализировать факторы успеха и неудачи.

При разработке KPI нужно учитывать следующие факторы:

• В KPI включаются только те критерии, на которые сотрудник может повлиять сам. Люди не должны отвечать за работу коллег или соседних подразделений.

• Системы KPI и зоны ответственности разных подразделений влияют друг на друга. Конфликты — повод к более четкому определению зон ответственности.

• Хорошо, когда KPI напрямую связаны с премиями: большие достижения приводят к росту материального благополучия.

• Расчет премий должен быть простым. Не включайте в расчет сложные формулы.

• Цифры, участвующие в расчете премий, должны быть объективны.

• Факторы, влияющие на изменение цифр, описываются заранее. Они не должны меняться задним числом.

• Сотруднику нужно обеспечить доступ к цифрам, влияющим на его премии, в режиме реального времени.

• Если KPI не выполнены, нужно сначала разобраться с причинами и лишь потом вводить санкции.

• Людям стоит давать несколько шансов на исправление.

• Количество шансов исправить ситуацию и время на исправление ситуации должны быть конечными.

• Будьте готовы расстаться с хорошим человеком, который, несмотря на все ваши усилия, не выполнил KPI.

Пример разработки KPI подробно разбирается в статье, посвященной работе менеджеров по продажам контекстной рекламы.

Совет 3: Будьте предсказуемы

Чем прозрачнее и понятнее ваше поведение и критерии принятия решений, тем больше шансов, что вы получите именно то, что ожидаете. Помните, что коммуникация — процесс двухсторонний. Если вы берете на себя ответственность за успех переговоров, вы сможете на него влиять. Пока вы верите, что «вас не понимают», вы ничего с ситуацией поделать не сможете.

Руководитель компании — пример, на который обращают внимание все сотрудники. Если руководитель выполняет правила, сотрудники будут доброжелательнее относиться к регламентам и постановлениям. Если руководитель делает одно, говорит другое, а пишет третье, сотрудники не будут всерьез воспринимать его утверждения.

Дерево растет от корней, а рыба гниет с головы. Компании начинаются со своих лидеров.

Совет 4: Стандартизация и делегирование позволят вам отдыхать в выходные и проводить отпуска с семьей

У меня создается впечатление, что все советы об одном и том же. Если процесс описан подробно, любой компетентный сотрудник будет способен его воспроизвести. Если налажена работа по сбору и обработке кейсов применения процесса, документация будет обновляться в соответствии с реальностью. Постепенно руководитель сможет снять с себя простые задачи, оставив функции планирования, контроля и обучения.

Совсем «отрываться от земли» не стоит (я когда-то совершила большую ошибку, перестав вести клиентов). Стоит ограничить текучку, периодически проверяя качество выполнения типовых процессов.

Совет 5: Посоветуйтесь с подчиненными перед тем, как принимать решение

Руководитель дает коллективу понимание цели и энергию для достижения этой цели. Задача сотрудников — сообщить о текущих трудностях и проблемах. Руководитель должен обязательно услышать сотрудников. Тут важно не перегнуть палку в обоих направлениях: с одной стороны, сотрудники консервативны и склонны сгущать краски. Если учитывать все риски, которые обсуждаются на производственных совещаниях, компания никогда никаких вершин не достигнет. С другой — если руководитель упрямо гнет свою линию, не слыша своих подчиненных, он рискует в один прекрасный момент принять решение, которое приведет к очень печальным последствиям (от массового оттока клиентской базы до неоправданной траты средств).

Собственно, умение слушать, слышать и принимать решения — как раз тот навык, который «прокачивают» многие руководители.

Совет 6: Демонстрируйте авторов хороших идей

Генерация идей — процесс непростой. Если идея, придуманная сотрудником, полезна, стоит сотрудника похвалить.

Демонстрация авторства доказывает самому автору и окружающим, что придумывать новое — это здорово. Нам всем приятно, когда наши достижения замечены окружающими. Тем более если эти достижения замечает наше руководство.

В некоторых из книг написано, что стоит следовать принципу «Кто придумал идею, тот ее и реализовывает». Я бы не стала возводить его в ранг догмы. Иногда тому, кто придумал идею, не хватает компетенции или времени. Иногда автор не хочет работать над воплощением идеи...

Совет 7: Разбирайте причины, а не людей

С краткой теорией о наказаниях подчиненных (включающую в себя отсылки на книги и личный опыт). От себя добавлю, что ничто так не демотивирует, как публичные порки. Цитируя одну из моих любимых книг: «Знаю я эти церемонии. Отвратительное чувство испытываешь. И сам разжалуемый весь извивается, и вокруг все стоят, как в грязь опущенные».

Перед тем как ругать, разберитесь в деталях:

• Поднимите все документы, связанные с проблемой (записи звонков, письма, задачи).

• Найдите истинные причины произошедшего.

• Оцените, входило ли предотвращение ситуации в компетенции сотрудника, которого вы считаете виноватым (были ли у сотрудника необходимые ресурсы и методы воздействия на ситуацию).

• Подумайте, мог ли руководитель сотрудника предотвратить возникновения кризиса.

Если вы все же поняли, что проблему компании создал один конкретный человек, выплескивайте эмоции в переговорной за закрытыми дверями. Ни в коем случае не срывайтесь прилюдно.

Кричащий руководитель вызывает весьма противоречивые чувства у своих подчиненных.

Ну и если ошибку совершили вы, признайтесь в этом.

Совет 8: Хвалите подчиненных

Хвалите людей, даже если вам кажется, что их достижения невелики. Небольшой, с вашей точки зрения, успех может быть огромным прогрессом для сотрудника. Ваша похвала станет стимулом для стремления к большему.

Совет 9: Заботьтесь о своих сотрудниках

К описанному в пятом совете осталось добавить, что принятие мер по мелким бытовым жалобам демонстрирует заботу и внимание. Я не раз слышала фразу: «Я бы давно сменил работу, если бы в офисе не было так комфортно».

Удобная рабочая среда удерживает ваших сотрудников, привлекает новичков, влияет на формирование положительного отношения к вам у партнеров и клиентов.

Забота о своих всегда возвращается сторицей.

Совет 10: Увольнение — крайняя мера. Если вы к ней прибегаете, и увольняемый, и остающиеся должны понимать, почему все так получилось

Увольнение разрушает уверенность. Это сигнал для остающихся сотрудников: то же самое может случиться с каждым. Работоспособность и продуктивность людей, которые наблюдают увольнение коллеги, снижается (влияние ощущения безопасности на работоспособность подробно описана в книге «BOSS: бесподобный или бесполезный»).

Поэтому не стоит заставлять увольняющегося по своему желанию сотрудника, который передал все дела, отрабатывать две недели. Человек будет мало работать и много общаться на тему своего ухода и причин, повлиявших на решение. Это ухудшит настроение тех, кто остается.

Чтобы еще один темный камешек не упал на чашу весов, пообщайтесь и с увольняемым, и с коллективом (или только с коллективом, если увольняемый вам сильно в тягость): объясните причины увольнения, обсудите следствия, ответьте на вопросы, выразите сожаление о случившемся.

Руководителям не обязательно быть одиночками. Граница между лидером и подчиненными зачастую пролегает только в голове лидера. Поддержка команды — сила, способная творить чудеса.

Источник: www.netology.ru

Как взаимодействовать с неформальным лидером и чем он может быть опасен для менеджера и команды

 

Редактор: Анна Ефимова

Парадокс лидерства в том, что не всегда люди идут за тем, кто назначен главным. Если коллектив видит сильного, уверенного и надежного человека, с большой вероятностью он станет авторитетом для команды, даже если формальный руководитель уже есть. 

О том, кто такой неформальный лидер и почему он появляется в команде, поговорили с консультантом практики HR-консалтинг в TSQ Consulting Екатериной Петровой. Екатерина также рассказала, почему у формального и неформального лидера могут случаться конфликты и как им поддерживать эффективное взаимодействие.

Екатерина Петрова

Кто такой неформальный лидер

Неформальный лидер — это сотрудник, который обладает влиянием в коллективе, однако не уполномочен руководить «на бумаге‎». Чаще всего неформальный лидер имеет одну из двух зон влияния: 

1. Выстраивает и поддерживает отношения в коллективе. Такой специалист — душа команды, с которым сотрудники делятся переживаниями.
2. Обладает уникальной экспертизой. Неформальный лидер лучше других разбирается в каком-то вопросе, поэтому все идут к нему за советом. Также он может брать на себя административное управление командой, если формальный лидер часто задействован в других процессах или находится вне офиса.

Бывает так, что неформальный и формальный лидер — один человек. Это случается, если формальный лидер хорошо справляется с руководством и покрывает все зоны ответственности как менеджер. Также может сложиться ситуация, когда функции неформального лидера никто не выполняет, но команда не получат от этого ущерб. Такое случается, если в бизнесе все стабильно и не грядут перемены.

Несмотря на влияние неформального лидера, он не несет ответственности за атмосферу в команде и выполнение задач, в отличие от назначенного менеджера.

Влияние неформального лидера может распространяться на один отдел или всю команду. В небольшом стартапе, где есть генеральный директор и неформальный лидер, который отвечает за взаимоотношения, влияние неформального лидера, скорее всего, распространится на весь коллектив. Если в отделе есть человек, который лучше всех знает, как правильно заполнять отчет, важный для всех сотрудников подразделения, такой специалист будет лидером в своем отделе.

Как выявить неформального лидера

Чтобы понять, кто является неформальным лидером в команде, обратите внимание на поведенческие индикаторы:

1. Специалист объединяет команду, хорошо ладит со всеми сотрудниками, может помогать в разрешении конфликтов.
2. К специалисту часто приходят за советом по рабочим вопросам.
3. К мнению специалиста прислушиваются.
4. Специалист уверенный в себе, открытый, честный, с высоким уровнем доверия в коллективе.

Виды неформальных лидеров

Вид неформального лидера зависит от роли, которую он выполняет, и может сводиться к четырем менеджерским функциям по PAEI-методологии Адизеса:

• Producing — «Производитель‎»‎. Нацелен на достижение результатов.
• Administrating — «‎Администратор»‎. Умеет хорошо выстраивать процессы.
• Entrepreneuring — «‎Предприниматель»‎. Не боится пробовать новое.
• Integrating — «‎Интегратор»‎. Умеет выстраивать взаимоотношения в команде

Каждый вид может проявляться в двух типах — конструктивном и деструктивном. Конструктивный неформальный лидер полезен команде, а деструктивный вносит хаос.

Почему появляются неформальные лидеры

Чаще всего неформальные лидеры становятся таковыми стихийно. Причиной являются 3 ситуации.

Формальный лидер команды не покрывает все зоны ответственности

Такое случается с руководителями-новичками и опытными менеджерами, когда одна из зон ответственности западает и ее берет на себя неформальный лидер. Например, формальный лидер хорошо поладил с командой и выстроил доверительные отношения, но пока подразделение не приносит нужных результатов. В этом случае неформальный лидер как эксперт может помогать верно распределять приоритеты, находить эффективные решения, предлагать нестандартные идеи.

Стиль управления формального лидера не подходит компании на определенном этапе развития

Например, компания проходит этап трансформации, а неформальный лидер по типологии Адизеса является производителем. В такой ситуации необходим неформальный лидер-предприниматель, у которого много новаторских идей, он быстро приспосабливается к изменениям и готов вести за собой команду.

Команда не согласна с решениями руководства

Если мнение коллектива часто идет вразрез с решениями, которые принимает бизнес, в команде может нарастать недовольство. В таких обстоятельствах может появиться неформальный лидер, который не будет бояться доносить мнение коллектива до высшего руководства.

Бывает так, что неформальный лидер становится таковым умышленно, а не вследствие обстоятельств. Такой человек стремится стать хранителем знаний и секретов о людях и процессах. Это наиболее опасный тип для формального руководителя. Если с ним не получится наладить взаимодействие, чтобы не потерять влияние, он может дестабилизировать команду и дискредитировать формального лидера.

Роль неформального лидера в компании на этапе трансформации

Если в команде есть неформальные лидеры, делайте их амбассадорами изменений. Это поможет другим специалистам быстрее принять новшества. 

Например, все дизайнеры компании начинают работать в новой программе. Чтобы сотрудники прониклись идеей, сначала предложите протестировать сервис неформальному лидеру. Если он поймет, что новая программа действительно удобнее, он донесет эту информацию до остальных специалистов. Так людям будет проще перестроиться на новое, поскольку этим пользуется человек, мнению которого они доверяют.

У нас был кейс, когда TSQ Consulting помогала улучшить уровень сервиса премиальному клубу отдыха. На тот момент компания проходила этап трансформации. В ходе работы топ-менеджеры столкнулись с сопротивлением руководителей и сотрудников. Те считали, что в компании и так все в порядке, поэтому работать по новым стандартам сервиса нет необходимости. Мы выявили неформальных лидеров команды и провели обучение для них и формальных лидеров в формате индивидуальных сессий. Это помогло снизить общее сопротивление и внедрить нужные изменения.

Подробнее о том, как TSQ Consulting боролась с сопротивлением сотрудников

Стоит ли назначать неформального лидера на роль формального 

Если команда остается без формального руководителя, может появиться идея назначить на эту роль неформального лидера. Однако у такого решения есть риски:

• неформальный лидер не привык нести ответственность за команду и результаты;
• даже если неформальный лидер возьмет на себя ответственность, его вид лидерства может измениться и не подойдет команде;
• у неформального лидера дружеские отношения с коллективом, ему может быть сложно проявлять себя в новом статусе формального менеджера;
• не каждый неформальный лидер хочет становиться формальным.

Решая назначить неформального лидера лидом команды, убедитесь, что он сможет по-новому выстроить отношения в коллективе — так, чтобы сотрудники выполняли задачи в срок и двигались к намеченным результатам. Если такой уверенности нет, лучше назначить формального лидера со стороны, заручившись поддержкой неформального. Например, можно обсудить кандидатуру нового руководителя и прислушаться к мнению неформального лидера. Это сформирует его лояльность к новому менеджеру.

Новому формальному руководителю после назначения стоит обозначить неформальному лидеру, что он не планирует лишать его влияния. Также можно спросить, какие у команды есть негласные договоренности и правила, и обсудить, как неформальный лидер видит развитие команды и управление ей. 

С кем и почему у неформального лидера могут случаться конфликты и как их решать

Конфликты между формальным и неформальным лидером 

Конфликты между формальным и неформальным лидером чаще всего случаются по двум причинам:

1. Недопонимание, когда ценности, убеждения и действия одного человека не соответствуют представлениям другого и люди не могут об этом договориться.
2. Формальный лидер занимает позицию выше, начинает воспринимать неформального лидера как конкурента и давит своими решениями.

Решая любой спор, стоит помнить о матрице межличностных стилей разрешения конфликта.

Конфликтующие стороны должны стремиться к сотрудничеству, которое предполагает выигрыш обоих оппонентов. Чтобы прийти к этому, необходимо признать существование иной точки зрения. Однако в споре бывает сложно оценить конфликт с разных ракурсов. Для тренировки этого навыка рекомендую книгу Института Арбингера «Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения‎».

Институт Арбингера «‎Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения»‎

Также, чтобы прийти к сотрудничеству, сторонам важно понять, к какой цели они стремятся. В здоровой ситуации у формального и неформального лидера должен быть общий ориентир — благосостояние компание, достижение поставленных результатов, благоприятная атмосфера в команде. Если опираться на эти цели, а не на личные амбиции, стороны смогут быстрее прийти к согласию.

Если конфликт связан с тем, что формальный лидер занял более высокую позицию и продвигает свое мнение, опираясь на иерархию, ему необходимо «‎встать на равных»‎. Без этого не получится выслушать доводы неформального лидера и непредвзято оценить их. 

Бывает, чтобы прийти к сотрудничеству, одной стороне нужно поступиться своими принципами. В этом случае человеку стоит оценить, насколько его убеждения согласуются с корпоративной культурой компании. Может оказаться так, что принципы бизнеса не совпадают с личностными установками. Тогда имеет смысл задуматься, подходит ли человеку работа в такой компании.‎ 

Конфликты между двумя неформальными лидерами

Бывает так, что в команде два неформальных лидера, которые имеют разные зоны влияния. В таком случае вероятность конфликта невелика. Но если появилось два лидера, претендующих на одну зону влияния, эйчару или руководителю необходимо выступить в роли медиатора и решить конфликт. Правила используются те же самые, что и в решении конфликта между формальным и неформальным лидером.

В каком случае с неформальным лидером стоит попрощаться

Если неформальный лидер не согласен с решениями, принятыми на высшем уровне, он может тормозить развитие компании. Например, руководство разработало стратегию по увеличению прибыли в 2 раза, но неформальный лидер считает, что это неверный план, поэтому саботирует задачи и призывает к этому команду.

В этой ситуации необходимо попытаться разрешить конфликт и прийти к сотрудничеству. Нужно поговорить с неформальным лидером и понять, что стало причиной саботажа. Возможно, план руководства действительно не идеален. Тогда имеет смысл прислушаться к обоснованным доводам группы. 

Если же сотрудники не хотят выполнять новые задачи из-за страха, неуверенности или лени, стоит предупредить, что такое поведение в компании неприемлемо. И если саботаж команды продолжается, имеет смысл расстаться с неформальным лидером. Однако важно правильно представить это решение команде, чтобы неформальный лидер не увел за собой часть коллектива.

Чтобы подготовить команду к уходу неформального лидера, стоит проговорить:

1. Какие цели стоят перед компанией.
2. Каких принципов придерживается компания, чтобы достигнуть этой цели.
3. Какие правила взаимодействия заведены в команде и на что бизнес не готов закрывать глаза. 
4. С какими последствиями можно столкнуться, если не соблюдать правила взаимодействия. 

Как формальному лидеру поддерживать взаимоотношения с неформальным лидером 

Если в команде есть неформальный лидер, это ничем не угрожает формальному менеджеру и атмосфере в команде. В этом случае эйчар может стать помощником для формального лидера и подсказывать, как правильно выстраивать отношения: 

1. Неформального лидера стоит воспринимать как консультанта, а не соперника.
2. Важно повышать лояльность неформального лидера, чтобы было проще договариваться. Пускай формальный менеджер наделяет его дополнительной ответственностью — например, предлагает быть медиатором в решении конфликтов, спрашивает совета, учитывает мнение.
3. Необходимо открыто доносить до неформального лидера то, что происходит в компании. Так он будет точнее оценивать ситуацию и вести коллектив к нужным целям. 
4. Важно проводить регулярные встречи one-to-one с неформальным лидером. Это может делать формальный лидер или эйчар. Встречи помогут вовремя заметить, что настроение неформального лидера меняется, и понять, что нужно сделать, чтобы лидер не стал действовать на команду разрушительно. 
5. Если сотрудник не знает, что он является неформальным лидером в коллективе, нужно сказать ему об этом. Важно, чтобы он понимал свою роль и зону влияния.
6. Важно соблюдать договоренности. Если формальный менеджер  пообещал неформальному лидеру выделить ресурс на проект, он должен сделать это. Иначе может пошатнуться лояльность формального лидера и тем самым он дестабилизирует коллектив.
7. Не стоит критиковать неформального лидера на глазах всей команды. Это может пошатнуть его авторитет.
8. Важно выстраивать отношения в команде так, чтобы на каждом сотруднике была та или иная ответственность. Например, принимая решение, формальному лидеру не стоит опираться только на мнение неформального лидера. Важно дать каждому почувствовать свою значимость, обсудить варианты решения проблемы и выбрать оптимальный, обосновав свой взгляд.

Что делать, если неформальный лидер увольняется

Получите всю информацию

Если неформальный лидер обладал уникальными знаниями и экспертизой, попросите его передать всю необходимую информацию. Иначе после его ухода процессы могут дать сбой, вы потеряете годами наработанные практики, а новому сотруднику придется начинать все с нуля.

Открыто попрощайтесь

Если неформальный лидер увольняется по собственной инициативе, скорее всего, он сам донесет до команды, что уходит не из-за разногласий. Важно открыто попрощаться со специалистом. Например, можно устроить прощальную вечеринку, где все выскажут слова благодарности неформальному лидеру, а коллектив поймет, что в команде все стабильно.

В этот период функции неформального лидера должен взять на себя формальный или стихийно может появиться новый неформальный лидер. 

Главное о неформальных лидерах

1. Неформальный лидер — это сотрудник, который имеет влияние на команду. Он поддерживает благоприятную атмосферу в коллективе или обладает уникальной экспертизой, поэтому к нему часто обращаются за советом. Однако неформальный лидер не несет ответственности за свою зону влияния.
   
2. Неформальные лидеры чаще всего появляются вследствие трех причин:
   • формальный лидер не может охватить все менеджерские зоны ответственности;
   • стиль управления формального лидера не согласуется с тем, что происходит в компании;
   • команда не поддерживает решения бизнеса и выбирает смельчака, который будет «‎голосом коллектива».‎
     
3. Чтобы коллектив легче принимал новое, делайте неформальных лидеров амбассадорами изменений. На их примере другие сотрудники поймут важность перемен.
   
4. Не стоит слепо назначать неформального лидера формальным руководителем. Он может не справиться с возложенной ответственностью.
   
5. Если неформальный лидер необоснованно мешает бизнесу идти к намеченным результатам, с ним лучше расстаться.
   
6. Чтобы построить эффективные взаимоотношения с неформальным лидером, важно соблюдать договоренности, не критиковать его при всей команде и воспринимать как союзника, а не соперника. 

https://bitly.ws/3eoct