Составьте карту памяти: от интеллект-карты к картам BRIEF

Джозеф Маккормак, глава из книги "Короче. Меньше слов — больше смысла"

Растущее число компаний, применяющих интеллект-карты, побудило меня попытаться разобраться, почему о них так много говорят. Чтобы улучшить передачу информации за счет упрощения сложных сообщений и превращения их в одностраничную наглядную схему, я решил разработать особый тип интеллект-карты — карту BRIEF.

Эти карты объясняют и обобщают важную информацию. Они полезны и удобны для руководителей, помогают кратко излагать содержание отчетов о результатах работы, выводов, сделанных на собраниях, и обобщать стратегии. BRIEF способны выразить корпоративную идеологию, выделить ключевой аспект нового продукта, упростить сложную проблему, на понимание которой ушло бы много времени. Такие карты помогают обеспечить направленность развития нужной темы — и поддерживают ее четкость и последовательность.

Буквы в аббревиатуре BRIEF обозначают определенную функцию каждого блока на карте. Центральный блок, представляющий собой основную задачу вашей коммуникации, называется блоком BRIEF. Перед построением карты BRIEF я рекомендую воспользоваться аналитической картой (см. рисунок ниже), которая отражает то, что вы можете сказать по теме, и определяет последовательность и логику этих мыслей. Любая карта BRIEF структурирована следующим образом:

• B (от англ. background) — вводная информация или начало (beginning).
• R (от англ. reason) — причина или актуальность (relevance).
• I (от англ. information for inclusion) — информация для вовлечения аудитории.
• E (от англ. ending) — заключение или выводы (conclusion).
• F (от англ. follow-up) — контроль результатов или вопросы, которые, как вам кажется, могут задать вам (или зададите вы).

Как можно применять карту BRIEF

Предположим, Боб трудится над проектом по замене важнейшего технического оснащения и обновлению IT-инфраструктуры, который должен обеспечить быстрый рост компании. Ему нужно периодически предоставлять CEO отчет о своей работе. Отчетность почти готова, но с учетом стратегической важности проекта руководитель требует от Боба выделить наиболее значимые данные.

Неправильный подход: Боб решает предоставить информацию без подготовки

Проект сопровождается нарушением планов, в том числе непредсказуемыми результатами, перерасходами по смете и задержками. Однако это шанс для Боба показать свой талант и получить повышение. На кон поставлено многое и для него самого, и для компании. Он хочет произвести хорошее впечатление на руководителя, поэтому решает заехать в офис и вкратце сообщить последние данные. Свой отчет Боб начинает с освещения ключевых показателей. Однако затем отклоняется от темы. CEO запутан множеством незначительных деталей, и, когда он пытается разобраться в сути информации, Боб теряется и занимает оборонительную позицию. Разговор затягивается, это не позволяет сделать выводов. У CEO появляются сомнения в успехе проекта, и оба — Боб и его руководитель — не уверены в его результатах.

Правильный подход: Боб составляет карту BRIEF и поддерживает интерес руководителя

Боб знает: CEO компании занятой человек, и, чтобы в отчете не было слабых мест и он точно отражал ситуацию, Боб составляет карту BRIEF.

Шаг 1. Блок BRIEF

— Боб придумывает подходящий заголовок — блок BRIEF, — гласящий: «Проект идет точно по графику».

Шаг 2. Вводная информация (начало)

— Боб рассуждает: «Как мне начать отчет? С каких слов? В последний раз CEO задал мне ряд вопросов, и пришлось разбираться с некоторыми проблемами. Следует начать с того, о чем мы говорили в прошлый раз и о чем он помнит. Тогда я сразу заинтересую его и объясню, почему я пришел сегодня». И Боб начинает со слов: «У меня есть новые данные по вопросу, который вы задавали в прошлый раз».

Шаг 3. Причина (актуальность)

— Боб рассуждает: «Почему я говорю с ним именно сейчас? Почему это актуально именно в данный момент?» Он устанавливает четкую связь с предыдущими отчетами и опирается на свой заголовок, объясняя необходимость заказа дополнительной техники для соблюдения плана выполнения проекта.

Шаг 4. Ключевая информация

— Боб рассуждает: «Какую ключевую информацию будет содержать мой отчет?» Он определяет три первостепенных элемента, о которых расскажет руководителю, — важные детали и основные тезисы:

• Что сделано по проекту?
• Все ли идет по графику?
• Что еще необходимо?

Выстроив главную линию своего сообщения из этих трех вопросов, расположенных в правильном порядке, Боб упростил для CEO восприятие и отслеживание хода отчета.

Шаг 5. Выводы

— В отчете должна существовать точка, в которой нужно закончить предоставление данных и сделать выводы. Боб наметил несколько следующих шагов и заверил: «Завтра я предоставлю вам итоговые цены и новые временны´е рамки работы».

Шаг 6. Ответ на возможные вопросы

— Боб тщательно подготовился к вопросам, которые мог бы задать руководитель. Так он лучше понял, как можно сделать карту BRIEF еще более понятной и обоснованной. Он рассуждал так: «Предоставив последние данные о ходе выполнения проекта, я жду ответной реакции и вопросов руководителя. Только так я смогу узнать, как прошла встреча и всё ли в моем отчете понятно».

— Он готов к следующим вопросам: «Это приведет к простоям или превысит расходы запланированного бюджета?», «Присутствуют ли скрытыериски?» И, конечно же, если Боб сам ответит на эти вопросы, CEO подумает, что подчиненный читает его мысли.

Результат: успешный отчет о ходе проекта

Поскольку Боб внес всю информацию в карту BRIEF, он смог предоставить четкие, последовательные и хорошо подготовленные сведения о выполнении проекта. CEO было несложно проследить их. Боб пришел подготовленным и менее чем за пять минут сообщил всю актуальную информацию о выполнении проекта. CEO остался доволен, а Боб получил одобрение, на которое рассчитывал. И все это благодаря тому, что он не пожалел времени на подготовку к краткости.

Как сказал один известный руководитель: «Говори коротко и сразу уходи».

Карты BRIEF: а что в награду?

Подготовка и предварительная работа — вот основы краткости. Когда вы хорошо подготовлены к сообщению важной информации, вы уверены, что проработали все ключевые моменты, необходимые аудитории. Вы передаете заранее продуманное сообщение.

Представьте себе канун Рождества. Вы купили своему ребенку подарок — велосипед, а потом вспомнили, что его нужно собрать. А теперь вообразите свою радость, когда вы обнаружите на коробке надпись: «Сборка не требуется». То же самое происходит и при составлении карты BRIEF: она передает собеседнику сообщение «сборка не требуется». Любой человек испытывает такое же облегчение, что и вы, когда видите эти слова на коробке, — и извлекает такие же выгоды. Детали не разбросаны по всему полу. На велосипеде можно кататься хоть сейчас.

Коротко говоря, специалисты ошибочно отказываются от составления планов, но карта BRIEF представляет собой новый визуальный инструмент планирования, который готовит вас к краткости».

Решать не торопясь

Генеральный директор небольшой консалтинговой компании Петров мучается сомнениями – уволить или нет своего IT-директора Сидорова, который весь последний год работает практически «из-под палки», выполняя минимум того, что от него требуется.

Нет, Сидорова нельзя назвать человеком, обделенным талантами. Он умен, изобретателен и обладает удивительным даром придумывать «не бьющие по карману» решения технических проблем. Однако он совершенно безынициативен и позволяет себе на собраниях язвительную критику в адрес коллег, выдвигающих новые идеи. Если уволить Сидорова, то на какой-то период времени возникнут проблемы – он как никто другой понимает, как поддерживать базу данных клиентов. Что вы посоветуете Петрову? Уволить Сидорова или все же оставить?

Если вы проанализируете мысли, пришедшие вам в голову в течение нескольких секунд после прочтения вопроса, то удивитесь, насколько быстро в вашей голове начало формироваться решение. Скорее всего, кто-то из вас предложит уволить Сидорова, а кто-то посчитает, что надо дать IT-директору еще один шанс. Однако ни одно, ни другое решение может не быть верным, поскольку в описанной выше ситуации не учтены многие детали. Возможно, сотрудники любят прямолинейные высказывания Сидорова, и он слывет в компании этаким IT-доктором Хаусом. Возможно, у Петрова ужасный характер и он попросту придирается к подчиненному. Как только мы соберем больше фактов и станем расширять свое восприятие ситуации, она начинает выглядеть иначе, и наши решения меняются.

Мы часто принимаем неверные решения, потому что наша психика имеет особенность действовать в таких случаях быстро и интуитивно. «Для нас является нормальным иметь интуитивное суждение обо всем, с чем мы сталкиваемся. Мы знаем, нравится нам человек или нет, еще до того, как узнаем достаточно о нем; мы доверяем незнакомцам, не понимая, почему; мы решаем, что новый бизнес-проект будет успешным, не проанализировав все составляющие», – пишет Дэниэл Канеман (Daniel Kahneman), психолог, лауреат Нобелевской премии в области экономики, один из основоположников психологической экономической теории, объясняющей иррациональность отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением. Канеман считает, что, решая, мы доверяем лишь информации, которая у нас перед носом. Он называет это эффектом прожектора. Нам, как в театре, кажется, что мы видим только то, что освещено.

Чип Хит (Chip Heath), профессор Стэнфордской школы бизнеса (Graduate School of Businessat Stanford University), и его брат Дэн Хит (Dan Heath), научный сотрудник Центра развития социального предпринимательства в Университете Дьюка (Duke University's Center for Advancement of Social Entrepreneurship)также исследовали механизм принятия решений. Они пришли к заключению о том, что наш мозг несовершенен в этом вопросе. В книге «Решения: как сделать лучший выбор в жизни и в работе» (Decisive: How to Make Better Choicesin Life and Work) ученые назвали четыре особенности, мешающие нам быть более рассудительными.

• Узость взглядов. Мы сосредотачиваем внимание на очевидных и видимых вещах и упускаем факты, которые не попали в зону нашего внимания, тем самым ограничивая количество рассматриваемых вариантов.
• Предвзятость. Мы быстро формируем мнение о чем-либо, а потом ищем информацию, которая его подтвердит.

• Краткосрочные эмоции (которые со временем исчезнут). Мы эмоционально привязываемся к нашему решению. Нам сложно посмотреть на ситуацию объективно, эмоционально отстранившись от нее.
• Чрезмерная самонадеянность. Нам кажется, что мы знаем больше, чем это есть на самом деле, и спешим с выводами и прогнозами на будущее.

Что делать?

Авторы книги предлагают использовать для улучшения процесса принятия решений стратегию борьбы со всеми этими негативными факторами. Она состоит из четырех шагов, которые необходимо выполнять в строгой последовательности, и называется WRAP («Сдерживание»). Это аббревиатура.

РАСШИРИТЬ ВЫБОР (Widenoptions).

ПРОТЕСТИРОВАТЬ РЕШЕНИЕ, СОБИРАЯ БОЛЬШЕ ФАКТОВ (Reality – test your assumptions).

ВЗГЛЯНУТЬ НА РЕШЕНИЕ СО СТОРОНЫ (Attain distance before deciding).

ПРИГОТОВИТЬСЯ К ТОМУ, ЧТО РЕШЕНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ НЕПРАВИЛЬНЫМ (Prepare to be wrong).

Теперь более подробно о каждом шаге.

РАСШИРИТЬ ВЫБОР.

Чтобы успешно сделать первый шаг, авторы рекомендуют, во-первых, прорабатывать несколько вариантов одновременно, во-вторых, найти кого-то, кто уже решил подобную проблему и спросить, как он это сделал.

Использовать несколько вариантов одновременно. Психологи выяснили, что нашему мозгу удобно выбрать один вариант из двух, например, уволить или оставить сотрудника. В действительности, хорошо иметь одновременно две, а лучше три возможности.

В Силиконовой долине ученые Стэнфордского университета (Stanford University) проводили эксперимент. Компании ставили в ситуацию, когда им было необходимо быстро отреагировать на изменения. Быстрее справились фирмы, топ-менеджеры которых одновременно запускали в работу несколько вариантов выхода из ситуации. Если один не срабатывал, они переходили ко второму, если не срабатывал второй – к третьему и так далее. Авторы эксперимента утверждают: если мы одновременно действуем в нескольких направлениях, решая одну и ту же проблему, то не «застреваем» в ситуации, если дела вдруг пошли не так, а продолжаем двигаться, и выигрываем время. «Конечно, этот способ может быть затратным с точки зрения денег, но выигрышным с точки зрения времени», – полагают авторы книги, братья Хит.

Найти кого-то, кто уже решал подобную проблему. Авторы книги рекомендуют обращаться к опыту большего круга людей, чем мы обычно используем, и искать идеи для решения в самых разных местах. «Обычно мы ограничиваем себя определенным количеством людей, с которыми консультируемся, и идей, которые считаем полезными. Однако решение может прийти из источника, к которому мы обычно не обращаемся», – утверждают авторы. В качестве примера братья Хит приводят опыт управляющего всемирно известной сетью магазинов Walmart, постоянно державшего «нос по ветру». Узнав, что в магазине одного из провинциальных городков появилась новая система оформления покупок, он сел на автобус и за 12 часов совершил путешествие в 600 миль. То, что он увидел, позволило сделать революционное преобразование в магазинах Walmart, в результате которого количество касс и обслуживающих их сотрудников сократилось, а товарооборот и прибыль компании значительно увеличились.

ПРОТЕСТИРОВАТЬ РЕШЕНИЕ, СОБИРАЯ БОЛЬШЕ ФАКТОВ.

В психологии этот процесс называется тестированием реальности. Чтобы протестировать реальность, авторы рекомендуют подумать над решением, которое прямо противоположно тому, что мы приняли. Например, нам понравился профессионализм кандидата, с которым мы только что закончили интервью. Мы говорим себе: «Этот человек мне подходит, он прекрасно справится с работой», концентрируясь на позитивных аспектах принятого нами решения. Но если мы спросим себя: «Почему он может не подойти мне и не справиться с работой?», то поймем, что есть факты, которые мы не учли при принятии решения. Например, нам он показался несколько упрямым, однако мы не обратили на это должного внимания, очаровавшись его профессиональными качествами. Но, возможно, именно это качество может помешать ему вписаться в команду. Чтобы проверить свое предположение, нам надо будет пойти дальше, например, протестировать личностные качества кандидата, увеличивая количество фактов, на основе которых мы будем принимать решения.

«Для слияния компаний «Даймлер» (Daimler), традиционно делавшей упор на инженерных решениях, и «Крайслер» (Chrysler), ставивший во главу угла хитроумные решения в области маркетинга, принималось во внимание множество причин, по которым этот союз мог стать блестящим. Однако после объединения компаний стоимость акций «Даймлер-Крайслер» начала неуклонно падать, что поставило под вопрос успешность данного проекта. Если бы перед принятием окончательного решения акционеры спросили себя «Почему это слияние может не стать успешным?», возможно, на поверхность выплыло бы, что педантичные инженеры компании «Даймлер» с трудом поладят с креативными маркетологами «Крайслера». И тогда решение о слиянии, возможно, было бы подвергнуто сомнению», – делятся своими размышлениями братья Хит.

ВЗГЛЯНУТЬ НА РЕШЕНИЕ СО СТОРОНЫ.

Когда мы выбираем между двумя возможностями, лучшим советом будет переспать с этим. Дав себе возможность не принимать решение немедленно, мы позволяем нашему мозгу взять паузу и перестать метаться между «или – или». «Купить это или это?», «Выбрать эту профессию или эту?» Сьюзи Уэлч (Suzy Welch), известная телеведущая, журналист и автор бестселлеров, посвященных различным аспектам бизнеса, предлагает метод «10/10/10». Подумайте, что для вас будет означать ваше решение через 10 минут после того, как вы его приняли, через 10 месяцев и через 10 лет. Например, у вас есть сотрудник, который не справляется с работой, и с которым вы хотите расстаться. Через десять минут вы представите неприятный разговор с ним, через 10 месяцев вы скажете «Слава богу, что эта проблема решена. Возможно, этот человек нашел что-то более подходящее», а через 10 лет вас вряд ли будет волновать этот вопрос.»

ПРИГОТОВИТЬСЯ К ТОМУ, ЧТО РЕШЕНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ НЕПРАВИЛЬНЫМ.

Этот шаг необходим, чтобы внутренне смириться с тем, что будущее может быть не таким прекрасным, как мы его себе рисуем. После принятого решения нам придется иметь дело с его результатом, а в силу нашей самонадеянности, он может оказаться не таким, как мы представляли. Довольно часто у нас есть четкая картинка будущего результата, в которую мы свято верим. Среди высокопрофессиональных врачей было проведено исследование, в результате которого выяснилось, что диагноз, в котором они были уверены, в 40% случаев оказывался неверным. Если говорить о бизнесе, то мы должны быть готовы к тому, например, что новый продукт, который, по нашему мнению, должен отвоевать 7% рынка, не принесет ожидаемых результатов, и тогда мы, возможно, будем вынуждены отказаться от принятого решения. Будет разумнее перестать делать ставку на этот продукт и выбрасывать деньги на ветер только от того, что будущее этого продукта нам представлялось таким прекрасным.

Для того чтобы избежать излишних потерь, авторы предлагают использовать следующие техники: проработать возможные сценарии развития событий; определить точку, в которой мы должны себе сказать «стоп», прекратить двигаться в выбранном направлении и поменять курс.

Проработать  возможные сценарии развития событий. Пихолог Гари Клейн предлагает метод, который используют в проектном менеджменте для анализа рисков, под названием «premortem» – предсмертный. Перед запуском проекта вы спрашиваете «Что может убить этот проект?» Например, вы можете собрать команду, участвующую в проекте, и попросить каждого спрогнозировать мрачный вариант развития событий. Например: «Прошло 12 месяцев, и наш проект потерпел полное фиаско. Почему?» Каждый член команды пишет все возможные версии провала. Варианты обсуждаются, затем принимается общее решение. Когда все возможные угрозы идентифицированы, бизнес-план адаптируется с учетом возможных неприятных вариантов.

Определить  точку, в которой мы должны себе сказать «стоп». Приняв решение, мы часто начинаем двигаться к цели по принципу «Вижу цель, не вижу препятствий», включив автопилот, не осматриваясь по сторонам и не принимая во внимание тот факт, что препятствия и в правду могут стать непреодолимыми. Такой подход может и привести к ненужным тратам времени, сил и финансовых ресурсов. Чтобы вовремя остановиться, авторы предлагают определить для себя «стопы» или тревожные звоночки, которые станут маркерами того, что надо действовать по-другому. В качестве примера братья Чип приводят печальную историю компании Kodak, просуществовавшей на рынке с конца XIX века и совсем недавно державшей 90% рынка фото- и кинопленок. В 2012 году компания Kodak объявила о своем банкротстве. И только потому, что топ-менеджеры не учли появления на рынке цифровых фотоаппаратов, вовремя не прореагировали на тревожные звоночки (с начала 2000 акции компании начали стремительно падать в цене) и не приняли мер для изменения стратегии компании.

В конце книги авторы выражают надежду, что технология WRAP поможет читателям стать немного мудрее в принятии решении. Также они в обязательном порядке рекомендуют выполнять все шаги технологии последовательно, не пропуская ни одного из шагов и не переставляя их местами. Желаем вам становиться более решительными!

Искусство включать голову

Чтобы объяснить, почему люди не всегда мыслят рационально и логично, Кит Станович (Keith Stanovich) из Канадского университета в городе Торонто (University of Toronto) и Ричард Ф. Уэст (Richard F. West) из Американского университета Джеймса Мэдисона (James Madison University), условно разделили мышление на две системы: 1 и 2.

На рисунке изображены два стола. Поверхность одного – квадратная, второго – прямоугольная. Можете распечатать рисунок, вооружиться линейкой и убедиться, что боковое ребро левого стола равно верхнему ребру правого, а горизонтальное ребро левого – условно вертикальному ребру правого. Это измерение как раз иллюстрирует то, что глаза нас обманывают. Ваша интуиция подвела вас, как и многих, кто рассматривал этот рисунок.  

 

Иллюстрация двух столов

© 1990 Роджер Н. Шепард (Roger N. Shepard)

Перед вами пример иллюзии восприятия размера Роджера Шепарда, профессора Гарвардской бизнес-школы Макс Базерман (Max Bazerman) и Дипак Малхотра (Deepak Malhotra) используют в статье «Это не интуитивно: стратегии более рационального ведения переговоров» (It's Not Intuitive: Strategies for Negotiating More Rationally), чтобы проиллюстрировать, как интуиция может обманывать наше восприятие и приводить к иррациональным решениям.

Ссылка на источник http://hbswk.hbs.edu/item/5465.html

Интуиция и рациональность в переговорах

Чтобы объяснить, почему люди не всегда мыслят рационально и логично, Кит Станович (Keith Stanovich) из Канадского университета в городе Торонто (University of Toronto) и Ричард Ф. Уэст (Richard F. West) из Американского университета Джеймса Мэдисона (James Madison University), условно разделили мышление на две системы: 1 и 2. Система мышления 1 связана с интуицией. Она  быстрая, автоматическая, бессознательная и подвластная эмоциям. Система 2 связана с логикой. Она медлительная, контролируется рациональным сознанием, более склонна к выяснению фактов и построению причинно-следственных связей. «Когда вы тщательно продумываете варианты, вы пользуетесь именно Системой мышления 2. Когда вы принимаете решения, основываясь на интуиции, в действие вступает Система 1», – пишут Роджер Шепард и Дипак Малхотра.

Чем сложнее переговоры, тем больше мы склонны доверять интуиции, поскольку в минуты, когда наш мозг вынужден быстро обрабатывать большое количество информации, мы переключаемся со второй Системы мышления на первую.

Естественно, использовать вторую Систему мышления для каждого управленческого решения или мелких переговоров совсем не обязательно. Однако во время важных переговоров она вам точно пригодится. Следующие стратегии, возможно, помогут вам не включать интуицию, когда она может навредить.

Четыре стратегии для более рациональных переговоров

Стратегия 1: создайте список для Системы 2.

Определите ситуации, которые требуют особой концентрации. Составьте список предстоящих важных переговоров, которые, по вашему мнению, потребуют использования второй Системы мышления. Такие переговоры могут касаться больших сумм денег, сложных вопросов, большого количества сторон, ключевых стратегических партнеров или нового направления развития компании.

Благодаря тщательной подготовке к предстоящим переговорам вы настроите себя на использование Системы 2 в соответствующих ситуациях. Обязательно планируйте проведение переговоров на время, когда ваша голова хорошо работает. Например, если вы – «сова», избегайте встреч с важными клиентами рано утром.

Стратегия 2: не давайте спешке влиять на ваши решения.

Система мышления 1 зачастую активируется, когда переговорщики испытывают дефицит времени. Временным фактором для давления на партнера в переговорах некоторые пользуются намеренно. Поэтому, если кто-либо застал вас врасплох и пытается форсировать принятие важного решения слету, попросите перенести это обсуждение на более позднее время или на другой день.

И еще. Не назначайте переговоры, если вы ограничены во времени. Не стоит садиться за стол переговоров, скажем, в обед, на который вы отвели не более часа, выделите для этого важного дела целое утро (если вы жаворонок).

Стратегия 3: разделите процесс переговоров на несколько этапов.

Большинство из нас любит побыстрее заключить сделку. Однако, завершение переговоров за один подход, как правило, неразумно – более того, иногда невозможно. Даже когда вы хорошо подготовились, во время переговоров может появиться неожиданная информация, возникнуть непредвиденные проблемы, ваш партнер может начать использовать новые тактики. Поэтому у вас всегда должна быть возможность передумать или изменить стратегию. Терпение в переговорах зачастую приносит хорошие дивиденды.

Запланируйте перерывы через каждый час или два. Эти интервалы дадут вам время «переварить» происходящее и поразмыслить. Когда ожидается беседа повышенной сложности, подумайте о разделении процесса переговоров на несколько дней. Вы можете обменяться предварительной информацией по электронной почте в первый день, приступить к начальному обсуждению по телефону во второй, и, наконец, встретиться лично на третий и четвертый дни. Таким образом, переговоры будут более плодотворными. Оставляя себе время для тщательного анализа ситуации, вы можете более эффективно использовать вторую Систему мышления в процессе переговоров.

Стратегия 4: научитесь смотреть со стороны.

Почему мы, как правило, не замечаем собственные оплошности в переговорах, но при этом способны с поразительной точностью выделять промахи других? Психологи Дэниел Канеман (Daniel Kahneman) из Принстонского университета и Дэниел Ловалло (Daniel Lovallo) из Австралийского последипломного университета менеджмента утверждают, что мы принимаем решения, используя два разных подхода: инсайдера (от английского слова inside – внутри) и аутсайдера (outside – снаружи). Когда мы в роли переговорщика, мы, как правило, ведем себя как инсайдер, глубоко погружаясь в ситуацию, в которой находимся. Инсайдер находится во власти первой Системы мышления. Профессиональные переговорщики пользуются подходом аутсайдера, не слишком вовлекаясь в происходящее, благодаря этому более активно включается в работу рациональная, вторая Система мышления.

Естественно, в самых важных переговорах предпочтительно пользоваться подходом аутсайдера, но без специальной подготовки это довольно сложно, особенно если мы эмоционально вовлечены, например, в конфликт, который возник в переговорном процессе. Рекомендация для укрепления аутсайдерской позиции следующая. Во время подготовки к ключевым переговорам подумайте, кто бы мог выполнить за вас роль аутсайдера. Это может быть, например, сотрудник вашей компании, внешний консультант, обладающий необходимыми для переговоров экспертными знаниями, или проверенный друг. Когда процесс сделки сложен и переполнен эмоциями, посторонние люди смогут определить факторы, которые вы упустили, более взвешенно оценят негативную информацию и сохранят объективный взор на происходящее.

Авторы статьи не поясняют, каким именно образом должен вести себя аутсайдер, но мне вспомнился опыт одного нашего клиента, который, будучи по природе очень эмоциональным человеком, брал на себя сложные переговоры своего рассудительного и спокойного финансового директора, который большую часть времени молчал, слушал и наблюдал за происходящим. В перерывах они делились впечатлениями и обсуждали стратегию дальнейшего поведения в переговорах.

Несмотря на то, что предложенные стратегии подвергают сомнению возможности нашей интуиции, которой многие из нас действительно доверяют, все же не стоит игнорировать тот факт, что ее использование влечет за собой вероятность принятия неверного решения. Простое знание этого феномена позволит вам более рационально мыслить во время важных переговоров.