Решать не торопясь

Генеральный директор небольшой консалтинговой компании Петров мучается сомнениями – уволить или нет своего IT-директора Сидорова, который весь последний год работает практически «из-под палки», выполняя минимум того, что от него требуется.

Нет, Сидорова нельзя назвать человеком, обделенным талантами. Он умен, изобретателен и обладает удивительным даром придумывать «не бьющие по карману» решения технических проблем. Однако он совершенно безынициативен и позволяет себе на собраниях язвительную критику в адрес коллег, выдвигающих новые идеи. Если уволить Сидорова, то на какой-то период времени возникнут проблемы – он как никто другой понимает, как поддерживать базу данных клиентов. Что вы посоветуете Петрову? Уволить Сидорова или все же оставить?

Если вы проанализируете мысли, пришедшие вам в голову в течение нескольких секунд после прочтения вопроса, то удивитесь, насколько быстро в вашей голове начало формироваться решение. Скорее всего, кто-то из вас предложит уволить Сидорова, а кто-то посчитает, что надо дать IT-директору еще один шанс. Однако ни одно, ни другое решение может не быть верным, поскольку в описанной выше ситуации не учтены многие детали. Возможно, сотрудники любят прямолинейные высказывания Сидорова, и он слывет в компании этаким IT-доктором Хаусом. Возможно, у Петрова ужасный характер и он попросту придирается к подчиненному. Как только мы соберем больше фактов и станем расширять свое восприятие ситуации, она начинает выглядеть иначе, и наши решения меняются.

Мы часто принимаем неверные решения, потому что наша психика имеет особенность действовать в таких случаях быстро и интуитивно. «Для нас является нормальным иметь интуитивное суждение обо всем, с чем мы сталкиваемся. Мы знаем, нравится нам человек или нет, еще до того, как узнаем достаточно о нем; мы доверяем незнакомцам, не понимая, почему; мы решаем, что новый бизнес-проект будет успешным, не проанализировав все составляющие», – пишет Дэниэл Канеман (Daniel Kahneman), психолог, лауреат Нобелевской премии в области экономики, один из основоположников психологической экономической теории, объясняющей иррациональность отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением. Канеман считает, что, решая, мы доверяем лишь информации, которая у нас перед носом. Он называет это эффектом прожектора. Нам, как в театре, кажется, что мы видим только то, что освещено.

Чип Хит (Chip Heath), профессор Стэнфордской школы бизнеса (Graduate School of Businessat Stanford University), и его брат Дэн Хит (Dan Heath), научный сотрудник Центра развития социального предпринимательства в Университете Дьюка (Duke University's Center for Advancement of Social Entrepreneurship)также исследовали механизм принятия решений. Они пришли к заключению о том, что наш мозг несовершенен в этом вопросе. В книге «Решения: как сделать лучший выбор в жизни и в работе» (Decisive: How to Make Better Choicesin Life and Work) ученые назвали четыре особенности, мешающие нам быть более рассудительными.

• Узость взглядов. Мы сосредотачиваем внимание на очевидных и видимых вещах и упускаем факты, которые не попали в зону нашего внимания, тем самым ограничивая количество рассматриваемых вариантов.
• Предвзятость. Мы быстро формируем мнение о чем-либо, а потом ищем информацию, которая его подтвердит.

• Краткосрочные эмоции (которые со временем исчезнут). Мы эмоционально привязываемся к нашему решению. Нам сложно посмотреть на ситуацию объективно, эмоционально отстранившись от нее.
• Чрезмерная самонадеянность. Нам кажется, что мы знаем больше, чем это есть на самом деле, и спешим с выводами и прогнозами на будущее.

Что делать?

Авторы книги предлагают использовать для улучшения процесса принятия решений стратегию борьбы со всеми этими негативными факторами. Она состоит из четырех шагов, которые необходимо выполнять в строгой последовательности, и называется WRAP («Сдерживание»). Это аббревиатура.

РАСШИРИТЬ ВЫБОР (Widenoptions).

ПРОТЕСТИРОВАТЬ РЕШЕНИЕ, СОБИРАЯ БОЛЬШЕ ФАКТОВ (Reality – test your assumptions).

ВЗГЛЯНУТЬ НА РЕШЕНИЕ СО СТОРОНЫ (Attain distance before deciding).

ПРИГОТОВИТЬСЯ К ТОМУ, ЧТО РЕШЕНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ НЕПРАВИЛЬНЫМ (Prepare to be wrong).

Теперь более подробно о каждом шаге.

РАСШИРИТЬ ВЫБОР.

Чтобы успешно сделать первый шаг, авторы рекомендуют, во-первых, прорабатывать несколько вариантов одновременно, во-вторых, найти кого-то, кто уже решил подобную проблему и спросить, как он это сделал.

Использовать несколько вариантов одновременно. Психологи выяснили, что нашему мозгу удобно выбрать один вариант из двух, например, уволить или оставить сотрудника. В действительности, хорошо иметь одновременно две, а лучше три возможности.

В Силиконовой долине ученые Стэнфордского университета (Stanford University) проводили эксперимент. Компании ставили в ситуацию, когда им было необходимо быстро отреагировать на изменения. Быстрее справились фирмы, топ-менеджеры которых одновременно запускали в работу несколько вариантов выхода из ситуации. Если один не срабатывал, они переходили ко второму, если не срабатывал второй – к третьему и так далее. Авторы эксперимента утверждают: если мы одновременно действуем в нескольких направлениях, решая одну и ту же проблему, то не «застреваем» в ситуации, если дела вдруг пошли не так, а продолжаем двигаться, и выигрываем время. «Конечно, этот способ может быть затратным с точки зрения денег, но выигрышным с точки зрения времени», – полагают авторы книги, братья Хит.

Найти кого-то, кто уже решал подобную проблему. Авторы книги рекомендуют обращаться к опыту большего круга людей, чем мы обычно используем, и искать идеи для решения в самых разных местах. «Обычно мы ограничиваем себя определенным количеством людей, с которыми консультируемся, и идей, которые считаем полезными. Однако решение может прийти из источника, к которому мы обычно не обращаемся», – утверждают авторы. В качестве примера братья Хит приводят опыт управляющего всемирно известной сетью магазинов Walmart, постоянно державшего «нос по ветру». Узнав, что в магазине одного из провинциальных городков появилась новая система оформления покупок, он сел на автобус и за 12 часов совершил путешествие в 600 миль. То, что он увидел, позволило сделать революционное преобразование в магазинах Walmart, в результате которого количество касс и обслуживающих их сотрудников сократилось, а товарооборот и прибыль компании значительно увеличились.

ПРОТЕСТИРОВАТЬ РЕШЕНИЕ, СОБИРАЯ БОЛЬШЕ ФАКТОВ.

В психологии этот процесс называется тестированием реальности. Чтобы протестировать реальность, авторы рекомендуют подумать над решением, которое прямо противоположно тому, что мы приняли. Например, нам понравился профессионализм кандидата, с которым мы только что закончили интервью. Мы говорим себе: «Этот человек мне подходит, он прекрасно справится с работой», концентрируясь на позитивных аспектах принятого нами решения. Но если мы спросим себя: «Почему он может не подойти мне и не справиться с работой?», то поймем, что есть факты, которые мы не учли при принятии решения. Например, нам он показался несколько упрямым, однако мы не обратили на это должного внимания, очаровавшись его профессиональными качествами. Но, возможно, именно это качество может помешать ему вписаться в команду. Чтобы проверить свое предположение, нам надо будет пойти дальше, например, протестировать личностные качества кандидата, увеличивая количество фактов, на основе которых мы будем принимать решения.

«Для слияния компаний «Даймлер» (Daimler), традиционно делавшей упор на инженерных решениях, и «Крайслер» (Chrysler), ставивший во главу угла хитроумные решения в области маркетинга, принималось во внимание множество причин, по которым этот союз мог стать блестящим. Однако после объединения компаний стоимость акций «Даймлер-Крайслер» начала неуклонно падать, что поставило под вопрос успешность данного проекта. Если бы перед принятием окончательного решения акционеры спросили себя «Почему это слияние может не стать успешным?», возможно, на поверхность выплыло бы, что педантичные инженеры компании «Даймлер» с трудом поладят с креативными маркетологами «Крайслера». И тогда решение о слиянии, возможно, было бы подвергнуто сомнению», – делятся своими размышлениями братья Хит.

ВЗГЛЯНУТЬ НА РЕШЕНИЕ СО СТОРОНЫ.

Когда мы выбираем между двумя возможностями, лучшим советом будет переспать с этим. Дав себе возможность не принимать решение немедленно, мы позволяем нашему мозгу взять паузу и перестать метаться между «или – или». «Купить это или это?», «Выбрать эту профессию или эту?» Сьюзи Уэлч (Suzy Welch), известная телеведущая, журналист и автор бестселлеров, посвященных различным аспектам бизнеса, предлагает метод «10/10/10». Подумайте, что для вас будет означать ваше решение через 10 минут после того, как вы его приняли, через 10 месяцев и через 10 лет. Например, у вас есть сотрудник, который не справляется с работой, и с которым вы хотите расстаться. Через десять минут вы представите неприятный разговор с ним, через 10 месяцев вы скажете «Слава богу, что эта проблема решена. Возможно, этот человек нашел что-то более подходящее», а через 10 лет вас вряд ли будет волновать этот вопрос.»

ПРИГОТОВИТЬСЯ К ТОМУ, ЧТО РЕШЕНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ НЕПРАВИЛЬНЫМ.

Этот шаг необходим, чтобы внутренне смириться с тем, что будущее может быть не таким прекрасным, как мы его себе рисуем. После принятого решения нам придется иметь дело с его результатом, а в силу нашей самонадеянности, он может оказаться не таким, как мы представляли. Довольно часто у нас есть четкая картинка будущего результата, в которую мы свято верим. Среди высокопрофессиональных врачей было проведено исследование, в результате которого выяснилось, что диагноз, в котором они были уверены, в 40% случаев оказывался неверным. Если говорить о бизнесе, то мы должны быть готовы к тому, например, что новый продукт, который, по нашему мнению, должен отвоевать 7% рынка, не принесет ожидаемых результатов, и тогда мы, возможно, будем вынуждены отказаться от принятого решения. Будет разумнее перестать делать ставку на этот продукт и выбрасывать деньги на ветер только от того, что будущее этого продукта нам представлялось таким прекрасным.

Для того чтобы избежать излишних потерь, авторы предлагают использовать следующие техники: проработать возможные сценарии развития событий; определить точку, в которой мы должны себе сказать «стоп», прекратить двигаться в выбранном направлении и поменять курс.

Проработать  возможные сценарии развития событий. Пихолог Гари Клейн предлагает метод, который используют в проектном менеджменте для анализа рисков, под названием «premortem» – предсмертный. Перед запуском проекта вы спрашиваете «Что может убить этот проект?» Например, вы можете собрать команду, участвующую в проекте, и попросить каждого спрогнозировать мрачный вариант развития событий. Например: «Прошло 12 месяцев, и наш проект потерпел полное фиаско. Почему?» Каждый член команды пишет все возможные версии провала. Варианты обсуждаются, затем принимается общее решение. Когда все возможные угрозы идентифицированы, бизнес-план адаптируется с учетом возможных неприятных вариантов.

Определить  точку, в которой мы должны себе сказать «стоп». Приняв решение, мы часто начинаем двигаться к цели по принципу «Вижу цель, не вижу препятствий», включив автопилот, не осматриваясь по сторонам и не принимая во внимание тот факт, что препятствия и в правду могут стать непреодолимыми. Такой подход может и привести к ненужным тратам времени, сил и финансовых ресурсов. Чтобы вовремя остановиться, авторы предлагают определить для себя «стопы» или тревожные звоночки, которые станут маркерами того, что надо действовать по-другому. В качестве примера братья Чип приводят печальную историю компании Kodak, просуществовавшей на рынке с конца XIX века и совсем недавно державшей 90% рынка фото- и кинопленок. В 2012 году компания Kodak объявила о своем банкротстве. И только потому, что топ-менеджеры не учли появления на рынке цифровых фотоаппаратов, вовремя не прореагировали на тревожные звоночки (с начала 2000 акции компании начали стремительно падать в цене) и не приняли мер для изменения стратегии компании.

В конце книги авторы выражают надежду, что технология WRAP поможет читателям стать немного мудрее в принятии решении. Также они в обязательном порядке рекомендуют выполнять все шаги технологии последовательно, не пропуская ни одного из шагов и не переставляя их местами. Желаем вам становиться более решительными!