Стратегический менеджмент. 10. Стратегии роста и развития компании

 

10.1. Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и  производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

10.2. Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.    

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

- горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

- эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

- организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

- объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или  выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

- слишком рискованный и ненадежный рынок;

- рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

- необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

- несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

- имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

- организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

- организация имеет необходимые ресурсы;

- особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

- существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

- сеть распределения ограничена;

- компания обладает необходимым объемом ресурсов;

- преимущества стабильного производства особенно велики;

- имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

- экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

- гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

- улучшение контроля качества;

- отход от рыночных цен;

- повышение общей прибыли;

- технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:

- может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

- может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

- при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

- необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

- используются ресурсы капитала;

- требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

10.3. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и аутсорсинг

В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции компании переключаются на стратегию дезинтеграции путем концентрации деятельности на узких отрезках цепочки ценностей и передачи остальных функций в аутсорсинг внешним поставщикам. Аутсорсинг эффективен в случаях если:

- независимые партнеры выполняют функции лучше и дешевле;

- снижается риск, изменения технологий и вкусов потребителей;

- повышается организационная гибкость и оперативность;

- ускоряется приобретения ресурсов и навыков.

Задача аутсорсинга заключается в передаче второстепенных функций сторонним компаниям, что  позволяет высвободить ресурсы и направить их на стратегически значимые виды деятельности. Поэтому стратегия рассматривается как вариант роста и развития компании. Кроме того, делегирование второстепенных функций уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает структуру, ускоряет процесс принятия решений. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга рассматривается возможность привлечения партнеров.

Стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсинга являются стратегиями кооперации (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Стратегии кооперации

Стратегия	Содержание
Прямая контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных функций маркетинга, сбыта и реализации продукции
Обратная контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций компании
Совместное производство	Объединение с другой организацией для выполнения производственных и обслуживающих функций

Реализуя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести из-под контроля многие виды деятельности и лишиться собственных ресурсов и возможностей. Реализация стратегии аутсорсинга также приводит к изменению бизнес-модели компании, что требует организационных изменений.

10.4. Стратегия диверсификации

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

- сужаются возможности развития текущего бизнеса;

- открываются новые возможности;

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

- происходит сокращение издержек производства;

- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.

Рис. 10.4. Основные направления диверсификации

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

- капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

- выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

- реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

- несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:

- маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

- производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

- портфель состоит из  множества связанных и несвязанных СЗХ,

- портфель  состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала,  реструктурирование, передача искусств, распределение ресурсов	Число СЗХ, Координация между СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок  капитала, реструктурирование	Число СЗХ

1. Диверсификации осуществляется следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

- реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

- передачей специфических искусств между СЗХ;

- разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной  стоимостью.

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид диверсификации	Результат	Содержание
Связанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма
	Расходы	Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ
Несвязанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ
	Расходы	Расходы по каждой СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

http://bit.ly/3ORr3eW

Семь принципов быстрого роста

 В мировом бизнесе происходит незаметная революция: компании начинают кардинально пересматривать свои подходы к маркетингу и продажам. И, как показывает новое исследование McKinsey, этот пересмотр дает серьезные результаты. Компании, которые совершенствуют навыки в области маркетинга и продаж, растут значительно быстрее рынка.

Наше исследование навыков в сфере маркетинга и продаж охватило более 140 ведущих международных компаний, работающих в сегментах В2В и В2В2С. Мы опросили 15 тыс. сотрудников этих компаний, чтобы выяснить, как руководители могут повлиять на результаты работы в области маркетинга и продаж. Оказалось, что компании с более развитыми навыками в области маркетинга и продаж по величине прироста выручки обычно на 30% превосходят конкурентов со средними для сектора показателями. Например, одна компания, которая по уровню развития навыков маркетинга и продаж относится к верхнему квартилю своей отрасли, растет на уровне 5,3% в год, тогда как средний рост по отрасли — 4% в год. 

За счет чего возможен такой более быстрый рост? Это удается тем компаниям, которые ориентируются не на краткосрочные и тактические результаты, а на более системный подход к развитию навыков маркетинга и продаж, строят стратегию в этой области на основе достоверных данных. Мы вывели несколько принципов, которыми руководствуются такие компании.

1. Вложения в навыки — это не затраты, а инвестиции

Часто руководители считают затраты на маркетинг лишь неизбежными расходами и не видят в этих мероприятиях возможность существенно увеличить продажи. Тем не менее наши исследования показывают, что рентабельность инвестиций в тщательно выбранные навыки маркетинга и продаж может быть в 5—10 раз выше, чем при инвестировании в «материальные активы», например в закупку, модернизацию или ремонт заводского оборудования. Это, разумеется, возможно не всегда: таких высоких результатов реально добиться, только когда компания вкладывает в навыки, связанные с конкретными возможностями для роста бизнеса и увеличения прибыли.

 

Например, разница в средней цене стоимости телекоммуникационных услуг в 1% может стоить бизнесу до 5—10% маржи по сравнению с конкурентами. Такой разницы нетрудно достичь, применив аналитический инструментарий и анализ рынка и предпочтений абонентов. Используя навыки микросегментации абонентской базы и выстраивая сквозные процессы в области продвижения индивидуальных предложений, компании могут увеличить выручку более чем на 10%. Таким образом, развитие навыков и продвинутого инструментария в области ценообразования позволяет зарабатывать средства, несоизмеримые с требуемым уровнем инвестиций в саму организацию.

 

Другой пример: руководство предприятия по производству строительных материалов обнаружило, что может увеличить свою прибыль примерно на 2 процентных пункта в год, если будет развивать навыки в области транзакционного ценообразования и продаж, а также учиться более эффективно проводить маркетинговые мероприятия на местах. Развитие этих навыков долгое время считалось неоправданным: оно требовало больших расходов, которые окупались не менее года, а то и несколько лет. Но, когда руководство компании рассчитало внутреннюю ставку рентабельности таких долгосрочных инвестиций, выяснилось, что она в четыре раза превышает ставку рентабельности строительства нового завода (60% против 15%). Компания начала инвестировать в новые инструменты планирования работы с клиентами, в разработку ПО для управления ценообразованием, во внедрение ценностного ценообразования, в обучение менеджеров по продажам и более целенаправленный подбор кадров.

2. Ищите слабые и сильные стороны

Большинство компаний тщательно измеряют и отслеживают свои КПЭ. Однако лишь немногие предприятия так же внимательно следят за уровнем развития навыков, а если и следят, то лишь за индивидуальными навыками сотрудников, а не общекорпоративными, которые проявляются в инструментах, методиках, бизнес-процессах. Чтобы четко определить уровень развития навыков в организации, необходима тщательная и подробная диагностика, которая поможет точно установить сильные и слабые стороны компании.

 

Например, руководство одной международной химической компании решило оценить размер создаваемой стоимости в маркетинге и продажах. Компания проанализировала уровень развития этих навыков в своих международных бизнес-единицах. Выяснилось, скажем, что, хотя в одной из этих бизнес-единиц продажи были довольно высоки, для дальнейшего роста этой бизнес-единице необходимо было развить функцию стратегического маркетинга. В компании решили проводить такую диагностику ежегодно, чтобы следить за динамикой развития навыков. 

3. Занимайтесь развитием только самых важных навыков

В области маркетинга и продаж можно насчитать около 40 разных групп навыков, но как выбрать именно те, которые помогут развиваться эффективно? Многие компании этого не понимают и часто вкладывают ресурсы необдуманно, не зная, какие навыки окажутся полезнее всего в конкурентной борьбе. Обычно дело в том, что или не хватает достоверной информации о том, какие навыки развиты сильнее, а какие слабее, или же слишком большую роль в решении играют личные предпочтения руководства.

 

Поэтому, чтобы принять правильные решения, вначале нужно тщательно изучить ситуацию в компании. Один ведущий производитель потребительской электроники обнаружил, что заметно отстает от конкурентов в нескольких областях: запуск новых продуктов, проработка процессов в точках продаж, затраты на тактические маркетинговые мероприятия, а также управление ростом продаж на необходимом уровне детальности. Поэтому компания полностью пересмотрела свой подход к запуску новых продуктов — ввела новые процессы и инструменты, подготовила почти полсотни специалистов по таким мероприятиям в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. Сосредоточив внимание на развитии этих навыков, компания сумела заметно — на величину до 10 процентных пунктов — увеличить свою рыночную долю в нескольких целевых категориях продуктов.

4. Распыляться опасно

Когда компания берется за реформирование какой-то области, возникает соблазн взяться сразу за многое. В результате серьезного результата не получается ни по одному направлению или же темп преобразований сильно замедляется. Например, руководство одного предприятия упаковочной отрасли обнаружило, что бизнес-единицы, пытавшиеся развивать сразу три разных коммерческих навыка, неизбежно терпели неудачу. А те, развивали только два, добивались успеха. Используя более осторожный подход, компания смогла достичь поставленной цели — увеличить прибыль на три процентных пункта.

5. Учитывайте свой уровень развития

Чтобы успешно развивать навыки в сфере маркетинга и продаж, нужно не только правильно выбрать навыки, но и определить, в какой последовательности их развивать. Наши исследования показывают, что это зависит от текущих показателей деятельности компании.

 

Вариант 1: более низкие показатели роста и прибыльности, чем в среднем по рынку. В этом случае нужно вкладывать в развитие основополагающих навыков, которые дают возможность расти. Например, это транзакционное ценообразование, управление эффективностью и управление портфелем клиентов. Не заложив этот фундамент, компания не сможет перейти на следующий этап.

 

Вариант 2: медленный рост, но высокая прибыльность. Чтобы стимулировать рост, компания должна в первую очередь развивать навыки в таких сферах, как брендинг, стратегический маркетинг, управление отношениями с клиентами и обслуживание клиентов.

 

Вариант 3: высокие темпы роста и высокие показатели прибыльности. Чтобы добиться лидерства на рынке, необходимо инвестировать в навыки, обеспечивающие более значительную экономическую­ отдачу. Это, в частности, управление эффективностью каналов продаж и их интеграция, альтернативные методы выхода на рынок, например с помощью дистанционных продаж или электронной торговли.

6. Развивайте навыки в масштабе всей организации

Чтобы усовершенствовать работу службы маркетинга и продаж, компании нужна единая система координат. Нужно преодолеть частные представления разных отделов и подразделений о важности отдельных навыков и совместно определить, какие навыки и в какой последовательности нужно развивать. Этому помогут обсуждения с участием представителей всех подразделений, которых касается соответствующая проблема.

 

Например, в одной крупной компании регулярно опрашивают две тысячи сотрудников всех подразделений, имеющих отношение к маркетингу и продажам. Руководство ставит перед ними вопрос: какие навыки, по их мнению, следует развивать компании? Это возможность не только получить ценную информацию, но и добиться взаимопонимания в вопросах, чего компании не хватает, а в чем ее сильные стороны.

 

Кроме того, следует помнить, что сотрудники приходят и уходят, а компании, несмотря на это, нужно сохранять выработанные навыки. Для этого нужна единая процедура, которая позволит своевременно­ передавать эти навыки от сотрудника к сотруднику.

7. Преобразованиям нужна организационная поддержка

Развивать только навыки в области маркетинга и продаж недостаточно: нужна общекорпоративная операционная модель, которая будет подкреплять реформы в течение долгого времени. В частности, для этого важно: задать четкие целевые показатели по повышению эффективности за год; составить годовой график совещаний для оценки результатов работы по сегментам, ключевым клиентам и т. д.; спланировать совещания по оценке показателей эффективности отдельных сотрудников и бизнес-единиц; проработать систему мотивации, согласованную с целями организации.

 

Отдельно стоит поговорить о корпоративной культуре. В самых эффективных компаниях культура ориентирована на потребности клиентов, на долгосрочное развитие, поощряет творческий подход к работе, обеспечивает доверие сотрудников друг к другу и к руководству, отличается гибкостью. Только такая культура обеспечивает динамичное развитие.

 

Например, одна компания, выпускающая потребительскую электронику, смогла восстановить рост продаж в Европе именно за счет развития своей культуры. Прежде компания была сильно забюрократизированной, ее сотрудники больше думали не об интересах клиентов, а о соблюдении внутренних правил. Поэтому и развивалась она слишком медленно. Наконец руководство, проведя опрос сотрудников, увидело потребность в преобразованиях, и в итоге компания перестроила свою работу. Теперь сотрудники проводили больше времени с клиентами и больше ориентировались на конечный результат. Компания стала стимулировать более ответственное отношение к работе со стороны межфункциональных команд и отдельных сотрудников. Кроме того, процесс принятия решений стал быстрее, появились межфункциональные рабочие группы, ответственные за конкретные проекты, компания стала использовать технологии виртуального взаимодействия.

Главное — задавать правильные вопросы

Добиться роста через развитие навыков в сфере маркетинга и продаж — непростая задача. С чего начать? Как показывает наш опыт, генеральные директора и другие руководители должны задать себе следующие три вопроса:

• Насколько хорошо у нас развиты навыки в области маркетинга и продаж по сравнению с самыми эффективными компаниями? 

• Какую пользу нам принесет радикальное повышение эффективности в сфере маркетинга и продаж? 

• Какова на данный момент рентабельность наших инвестиций в развитие навыков? 

Если с самого начала сосредоточить внимание на этих вопросах, это позволит развивать именно те навыки, которые будут способствовать улучшению финансовых показателей компании и помогут ей обогнать рынок.  

 

Бретт Грехан (Brett Grehan) — старший партнер McKinsey, Сидней
Владимир Кулагин — партнер McKinsey

При подготовке статьи использовались результаты применения инструментария, разработанного McKinsey для оценки коммерческих навыков компаний (CCAT). CCAT — это уникальный инструмент, который прост в применении и позволяет предприятиям быстро оценить уровень развития корпоративных навыков в области маркетинга и продаж в сравнении с наиболее эффективно работающими организациями. Оценку можно провести как внутри компании (например, сравнить развитие навыков в разных бизнес-единицах и региональных подразделениях), так и относительно показателей других компаний.

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

 Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

• какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
• за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
• какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Пример работы с матрицей Ансоффа

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

• Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2	Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3	Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4	Существует экономия от масштаба.
Условие 5	Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Тактические решения стратегии проникновения

Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.

В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.

Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2	Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3	Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4	Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

• усовершенствованные товары или товары нового поколения
• товары в новой упаковке
• товары в новом объеме
• абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии	Описание
Условие 1	Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2	Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3	Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4	Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Тактические решения стратегии развития товара

При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.

Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.

В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Элементы матрицы Ансоффа

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

• рынок, на котором желает функционировать компания;
• товар, который планирует продавать компания.

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.

2 вида рынков

Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

• Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
• Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.
  

  Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.

2 вида товаров

• Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
• Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

https://bit.ly/3vuKEXS

Леонард Шерман. Пока псы лают, коты побеждают

 Лидеры бизнеса привыкли к жесткой конкуренции. Без борьбы за качество, за более низкую цену, за лучший функционал устойчивого прибыльного роста не достичь. В результате бизнес превращается в бесконечный бой, напоминающий схватку голодных псов. Леонард Шерман анализирует подходы всемирно известных классиков менеджмента — Майкла Портера, Брюса Хендерсона, Клейтона Кристенсена — и приходит к выводу, что уже описанные методы и инструменты управления зачастую не помогают компаниям выбраться из кризиса или добиться лидерства. Ведь конкуренты вооружены тем же оружием. Автор предлагает выбрать другую стратегию. Когда все кругом дерутся, как псы, стоит попробовать применить «кошачий» подход и добиться своего иным способом. На примерах создания великих продуктов последних лет Шерман учит обходить подводные камни прямой конкурентной борьбы — быть хитрее и креативнее, избегать «собачьих боев» и прибегать к кошачьей стратегии, нарушая общепринятые правила классического менеджмента.

Леонард Шерман. Пока псы лают, коты побеждают – М.: Альпина Паблишер, 2020. — 400 с.

Глава 1. Происхождение современных стратегических идей в бизнесе

Проблема поиска выигрышных стратегий и лучших практик управления, которые могли бы обеспечить долгосрочный прибыльный рост, отнюдь не нова. В конце 1970-х гг. Майкл Портер опубликовал статью Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сил (рис. 1). Модель внушает уверенность, что существуют «хорошие» и «плохие» отрасли, и этот фактор в той или иной степени предопределяет существенно разные финансовые результаты. Я не согласен с этим тезисом.

Рис. 1. Модель пяти сил Портера

Следующее важное достижение в области стратегического управления принадлежит одной из ведущих мировых консалтинговых фирм — Boston Consulting Group (BCG). В 1970 г. ее основатель Брюс Хендерсон создал матрицу, в которой по одной оси отображается рост спроса, а по другой — доля рынка компании. Каждая компания в зависимости от своей доли рынка и общего темпа роста отрасли попадает в один из четырех квадрантов матрицы (рис. 2).

Рис. 2. Матрица «рост/доля рынка» консалтинговой компании BCG

В 1980-х гг. внимание переключилось с изучения относительных пре-имуществ и недостатков отдельных отраслей на поиск практических методов управления и типов менеджерского поведения, которые обеспечивают успех в бизнесе. Одной из заметных попыток исследования этой темы была книга «В поисках совершенства», написанная консультантами McKinsey Томом Питерсом и Робертом Уотерманом-младшим.

В результате анализа эти два консультанта McKinsey выделили восемь основных принципов управленческой эффективности — в частности, ориентированность на действие, хорошее понимание потребностей клиентов, стимулирование производительности сотрудников, специализация на том, что ваша компания делает лучше всего.

За последние 25 лет Джим Коллинз издал шесть книг, концептуально продолжающих линию, заданную «В поисках совершенства», такие как «Построенные навечно», От хорошего к великому  и «Великие по собственному выбору», которые разошлись суммарным тиражом более 10 млн. экземпляров. Однако утверждать, будто бы существует прогностическая связь между даже искренне поддерживаемыми лучшими управленческими практиками и успешностью бизнеса, невозможно по двум причинам: это эффект ореола и тот факт, что любая стратегия зависит от конкретной ситуации.

Эффект ореола означает типичную для людей склонность делать конкретные выводы на основе общих впечатлений. Несколько компаний, отобранных Коллинзом в качестве эталонных с точки зрения лучших практик управления, включая Fannie Mae, Circuit City, Motorola и Sony, впоследствии столкнулись со значительными проблемами.

Представление, что путем изощренного анализа можно прийти к вечным и универсальным истинам об эффективном менеджменте, — ошибочно. Если и существует некий вечный совет, которому можно следовать независимо от обстоятельств, то это совет постоянно адаптировать свою бизнес-стратегию, стараясь предвосхищать новые обстоятельства и вовремя реагировать на их изменение. Эффективные бизнес-стратегии по своей сути динамичны.

Клейтон Кристенсен в книге Дилемма инноватора, опубликованной в 1997 г., утверждал, что широко распространенные практики управления, пропагандируемые Питерсом, Уотерманом и Коллинзом, например советы «хорошо понимать потребности клиентов» и «делать то, что у вас получается лучше всего», могут невольно стать причиной неудач. Несмотря на используемый Кристенсеном термин «подрывные технологии», теория применима в любой отрасли — высокотехнологичной или низкотехнологичной.

Кристенсену удалось пролить свет на центральные вопросы, затронутые в его книге: Почему компаниям так трудно сохранять лидерство на рынке? Почему именно компании-новички, а не действующие лидеры рынка так часто предлагают подрывные технологии и новые бизнес-модели? Что в этой связи должны предпринимать игроки, давно находящиеся на рынке?

Необходимость значимой дифференциации. Янгми Мун отлично ухватила суть этой проблемы в книге Уйти из толпы. Возьмем, например, носки. Мои студенты, как правило, считают, что подрывные инновации в этой товарной категории невозможны. Причина проста: носки — это очень скучный товар! Они продаются комплектами, выполняют исключительно утилитарную функцию (например, носки для спорта, носки под брюки) и не вызывают никакой эмоциональной реакции. В результате для брендов в этой категории характерны низкая узнаваемость и низкая лояльность потребителей, которые не готовы платить за этот товар как за премиальный.

Но что если носки в комплекте будут разными? Или если они будут иметь исключительно яркий и смелый дизайн?

Рис. 3. Образцы дизайна носков бренда LittleMissMatched

В книге Стратегия голубого океана, вышедшей в 2005 г., В. Чан Ким и Рене Моборн фокусируются на важности значимой продуктовой дифференциации. При правильной реализации стратегии голубого океана может быть создана огромная потребительская ценность, привлекательная для массы новых покупателей. Так это случилось, например, с консолью для домашних видеоигр Wii компании Nintendo, которая нашла подход к сердцу массового покупателя, точно так же, как это было и в случае с Cirque du Soleil и CNN. Успех победителей на рынке голубых океанов в конечном итоге привлекает конкурентов, так что со временем голубой океан окрашивается в алый цвет.

Одно дело — признать стратегическую необходимость непрерывных инноваций, направленных на создание значимо дифференцированных продуктов, оказывающих трансформирующее воздействие на рынок. И совершенное другое — заставить организацию бросить на выполнение этой миссии все имеющиеся в ее распоряжении возможности, бизнес-процессы, ресурсы и материальные стимулы.

Исследователи бизнеса давно признали необходимость ориентировать все возможности компании (ее ресурсы, принятые в ней стимулы и культуру) на достижение стратегических приоритетов. В книге Конкурируя за будущее К. К. Прахалад и Гэри Хэмел утверждали, что вполне реально составить список ключевых умений, который позволяет лидерам рынка достигать успеха и превосходить своих конкурентов48. Эти умения (или компетенции, как они стали позже называться) могут заключаться в технологическом превосходстве, исключительном дизайне продуктов, накопленном опыте производства, способности отладить цепочку поставок или эффективном маркетинге, которые дают возможность тем, кто ими овладел, выбирать свой собственный способ конкуренции.

Тему подхватили консультанты компании Bain Крис Зук и Джеймс Аллен. В своей книге 2001 г. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности они утверждают, что большинство стратегий роста не позволяют создать потребительскую ценность или даже вовсе уничтожают ее — прежде всего потому, что компании совершают ошибку, отходя от своих ключевых компетенций. Авторы считают, что наращивание компетенций внутри четко обозначенных рамок остается главным источником конкурентных преимуществ и наиболее жизнеспособной платформой для успешного роста.

Однако, подход «изнутри наружу» опасен тем, что побуждает компании цепляться за уже устаревшие компетенции и активы или слишком узко смотреть на открывающиеся рыночные возможности. В своей изданной в 2010 г. книге «Стратегия “снаружи внутрь”» Джордж Дэй и Кристин Мурман заявили, что основанные на компетенциях стратегии требуют радикального пересмотра. Компании, исповедующие философию «изнутри наружу», склонны задавать себе вопрос «Что рынок может сделать для нас?», в результате чего формулируют свои стратегии слишком узко. Правильный же вопрос звучит так: «Что мы можем сделать для рынка?».

В этой книге я буду доказывать, что существует три стратегических фактора устойчивого прибыльного роста:[1]

1. Непрерывные инновации — не ради самих инноваций, а для того, чтобы предоставлять клиентам…
2. Товары или услуги, значимо дифференцированные от других аналогичных товаров и услуг, что клиенты осознают и высоко ценят, с помощью…
3. Согласованности рабочих процессов — все корпоративные возможности, ресурсы, стимулы, организационная культура и бизнес-процессы должны быть подчинены задаче исполнить стратегическое намерение компании.

Рис. 4. Стратегические императивы долгосрочного прибыльного роста

Глава 2. Плохих отраслей не существует

С самого момента создания Southwest Airlines Келлехер понимал критическую важность удовлетворенности сотрудников для качества обслуживания. Он говорит: «Давным-давно в бизнес-школах считалось, что следующий вопрос должен поставить студента в тупик. Звучал он так: «Ну, кто важнее всего? Ваши сотрудники, акционеры или клиенты?» Но это никакая не загадка. На первом месте должны быть сотрудники. И если вы хорошо к ним относитесь, то угадайте, что произойдет? Клиенты будут возвращаться вновь и вновь, и это будет радовать ваших акционеров. Начните с сотрудников, все остальное приложится».

Southwest Airlines увидела инновационную возможность создать значимую дифференциацию в отрасли авиаперевозок, которая позволила привлечь существующих и многочисленных новых пассажиров.

Глава 3.  Зачем мы занимаемся бизнесом?

Наиболее частый ответ – максимизация акционерной ценности (Maximizing Shareholder Value, MSV) занимает почетное первое место. Ее приоритет со всем рвением проповедуется в бизнес-школах и опирается на изящную и убедительную теорию, которую разделяют нобелевские лауреаты и другие светила.

В 1970 г. Милтон Фридман опубликовал в The New York Times статью, в которой яростно защищал доктрину MSV, настаивая, что любое отклонение руководства компаний от приоритетов, связанных с максимизацией прибыли и ценности для акционеров, подрывает саму основу американского капитализма: эффективно распределять капитал, направляя его туда, где может быть создана максимальная ценность, что также соответствует интересам страны в целом.

Джек Уэлч спустя восемь лет после ухода с поста генерального директора General Electric заявил: «Судя по всему, акционерная стоимость — это самая глупая идея на свете. Акционерная стоимость — это результат, а не стратегия… Ваши главные приоритеты — это ваши сотрудники, клиенты и продукты».

Противники доктрины MSV утверждают, что выкуп компаниями собственных акций часто свидетельствует о неправильном использовании корпоративного капитала, который мог быть реинвестирован в будущий рост. Это ведет к ослаблению компаний и снижению их конкурентоспособности на глобальном рынке. Они утверждают, что недостаточное инвестирование в НИОКР и массированный вывод разработки продуктов и производства за пределы США подрывает долгосрочную способность страны конкурировать на мировых рынках.

Вторая проблема, связанная с доктриной MSV, — это тенденция многих ее приверженцев фокусироваться на сокращении текущих затрат, включая инвестиции в развитие компетенций, позволяющих поддерживать значимую дифференциацию на рынке и сохранять конкурентоспособность на мировом рынке в долгосрочной перспективе.

В 1954 г. гуру менеджмента Питер Друкер заявил: «У бизнеса есть только одно правильное предназначение: создавать клиента. Любое коммерческое предприятие имеет только две основные функции: маркетинг и инновации». Это совпадает с философией Джеффа Безоса, который выразил ее в 1997 г. в своем первом письме акционерам в должности генерального директора Amazon: «Мы считаем, что основным показателем нашего успеха будет акционерная стоимость, которую мы создадим в долгосрочной перспективе. Мы будем принимать инвестиционные решения исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не в угоду сиюминутной прибыли или краткосрочной реакции Уолл-стрит…».

Намерение Безоса подчеркивает стремительный рост капитальных вложений и затрат на НИОКР, на которые, по существу, с момента основания компании и направлялась вся чистая прибыль (рис. 5). Соответственно, компания никогда не выплачивала дивиденды и не вкладывала значительные средства в выкуп собственных акций.

Рис. 5. Amazon: доходы, прибыль и инвестиции в рост бизнеса в 1998-2015 гг., млрд. долл.

Мы считаем, что единственное верное определение предназначения бизнеса — создавать и удерживать удовлетворенного клиента с прибылью для компании.

Глава 4. В поисках святого Грааля (долгосрочного прибыльного роста)

Рыночная стоимость публично торгуемых компаний лучше всего измеряется через совокупный доход акционеров (total shareholder return, TSR). Совокупный доход акционеров в обобщенном виде отражает динамику двух ключевых показателей: роста выручки и рентабельности1. Однако с практической точки зрения сами по себе эти параметры мало что дают для разработки конкретной стратегии и тактики. Поэтому нам придется спуститься на уровень ниже и проанализировать, какие именно факторы непосредственно влияют на эти синтетические показатели эффективности бизнеса.

Рис. 6. Факторы роста акционерной стоимости

Чтобы показать решающее значение прибыльного роста, рассмотрим его воздействие на стоимость компании:

Стоимость компании = (Количество акций х Стоимость акции) + Сумма долговых обязательств – Денежные средства.

С другой стороны стоимость компании можно оценить через аннуитет по текущей прибыли:

Рис. 7. Стоимость компании Coca-Cola, 2013 г.

Стоимость компании = (Количество акций (4,3) х Стоимость акции ($41,60*)) + Сумма долговых обязательств ($38) – Денежные средства ($10,4). Текущая стоимость = Свободный денежный поток ($8) / средневзвешенная стоимость капитала (6,6%*). Стоимость ожидаемого будущего роста = Стоимость компании ($206) – Текущая стоимость ($121). * Все суммы, не отмеченные звездочкой, в млрд. долл.

Насколько хорошо компании справляются с ростом? Краткий ответ — не очень хорошо. Некоторым компаниям, таким как Apple и 3M, удалось восстановиться после проблем. Однако большинство других, например RCA, Motorola и Kodak, десятилетиями безуспешно предпринимали попытки выбраться из тяжелой ситуации, причем эти попытки заканчивались либо банкротством, либо вынужденной продажей проблемного актива по чрезвычайно низкой цене.

Рис. 8. Долгосрочная динамика роста по компаниям из списка Fortune/Global 100, 1955-2006 гг.

Kodak – компания, которая более 100 лет доминировала в своей отрасли, завоевав к середине 1970-х гг. 90% рынка кино- и видеокамер, в 2012 г. объявила о банкротстве. Kodak — классическая иллюстрация теории подрывных технологий Клейтона Кристенсена, объясняющей, почему крупным компаниям с таким трудом даются инновации. В случае с Kodak этой инновацией оказалась цифровая обработка изображений.

Может быть, мы говорим здесь об отдельных разрозненных примерах того, как плохой менеджмент приводит к разрушению уважаемых компаний? Или же компаниям — лидерам рынка в принципе суждено погибать от рук выскочек с подрывными технологиями или в результате агрессивных действий традиционных конкурентов? Общее мнение все больше склонялось ко второй теории — лидерам рынка в целом не удастся сохранять конкурентные преимущества на сколько-нибудь продолжительное время.

Однако данная точка зрения не просто ошибочна; не исключено, что она не более чем самоисполняющееся пророчество. Как мне кажется, в основе широко распространенного мнения, что Apple или любой лидер рынка должны в конечном итоге со временем утратить свои конкурентные преимущества, а его финансовые показатели — ухудшиться, лежат три соображения: закон больших чисел, закон конкуренции, закон конкурентного преимущества.

Однако, убеждение, что в бизнесе любой Голиаф в конечном итоге обречен на потерю своих конкурентных преимуществ и снижение эффективности бизнеса, основано на неявном предположении, что крупным компаниям свойственна стратегическая инерция. Но сильные бизнес-лидеры постоянно адаптируют свои бизнес-стратегии к изменяющейся ситуации, успешно поддерживая долгосрочный прибыльный рост.

Глава 5. Знаете ли вы, в чем состоит ваша стратегия?

Согласно исследованию Harvard Business Review, только 29% сотрудников могли правильно выбрать стратегию своей компании из шести предложенных вариантов. На рис. 9 показаны четыре иерархических уровня целеполагания, которые должны быть заполнены в процессе разработки и реализации эффективной бизнес-стратегии.

Рис. 9. Иерархия целеполагания

Эффективная стратегия — это стратегия, позволяющая создавать и поддерживать потребительскую ценность. Ценность возникает тогда, когда компания в состоянии создать продукт, для которого максимальная цена, которую потребитель готов заплатить, превышает полную себестоимость обслуживания потребителя для компании-поставщика (cost to serve, CTS). Разница между максимальной ценой, которую готов платить потребитель, и себестоимостью обслуживания и составляет величину созданной ценности, которая тем или иным образом распределяется между потребителем и поставщиком.

Рис. 10. Ценность, конкурентное преимущество и потребительский излишек

Факторы, влияющие на эффективность бизнеса, изменяются все быстрее и сильнее. Однако, если трезво понаблюдать за ситуацией, то можно убедиться, что стратегическая инерция — стремление организации сохранять статус-кво и сопротивляться стратегическим обновлениям, выходящим за рамки ее традиционных представлений о бизнесе, — при разработке корпоративных стратегий во многих случаях все еще преобладает.

Существует несколько основных причин стратегической инерции: неприятие краткосрочных рисков, когнитивные искажения, корпоративная культура, бюрократические ограничения и неэффективное управление.

Глава 6. Как сформировать правильную стратегию

Когда компания оказывается в бедственном положении, зачастую лучший способ исправить ситуацию — это избавиться от убыточных направлений, а затем восстановить бизнес в меньшем по объему, но более трудном для конкурентов и более прибыльном сегменте рынка. За последние годы стратегии, связанные с временным сокращением производства, удалось успешно реализовать нескольким крупным компаниям, включая Thomson Corporation, General Motors и Apple.

Разработка правильной стратегии зависит от того, какие карты вам выпали. Стратегические императивы компании — лидера рынка очевидным образом отличаются от стратегических императивов более слабого конкурента, борющегося за выживание.

Рис. 11. Рыночная ситуация и стратегические приоритеты

Стратегический приоритет для лидеров отрасли состоит в эксплуатации текущих рыночных преимуществ при одновременном реинвестировании в новые продукты и технологии с целью помешать выходу на рынок конкурентов с подрывными технологиями. Для последователей единственным логичным стратегическим ответом является радикальное репозиционирование потребительского ценностного предложения. Сверхэффективные нишевые компании должны постоянно внедрять инновационные продукты, чтобы сохранить лучшие в своем классе продуктовые характеристики, либо обеспечить акционерам выгодный стратегический выход. Для компании в правом нижнем углу адекватный ситуации стратегический ответ заключается в том, чтобы реализовать стратегию «сжимайся, чтобы вырасти», т.е. переориентировать компанию на более трудные для конкурентов и более прибыльные продуктовые категории.

Ответственность за реализацию стратегии лежит на генеральном директоре. Размышляя о роли генеральных директоров, Питер Друкер выделил четыре ключевые задачи, которые может выполнить только руководитель высшего звена:

1. Определить, какие именно события, происходящие во внешней по отношению к компании среде, являются действительно значимыми, т. е. создать реалистичное, точное и динамичное понимание рыночной и конкурентной среды.
2. Определить, в чем состоит бизнес компании (и в чем он не состоит).
3. При распределении человеческого и финансового капитала уметь находить баланс между потребностями сегодняшнего дня и долго-срочной перспективой.
4. Формировать корпоративные ценности и стандарты, чтобы создавать и поддерживать организационную культуру, тесно увязанную со стратегическими приоритетами.

Впрочем, реальность в том, что стратегии, направленные на постоянное внедрение продуктовых инноваций и четкую рыночную дифференциацию, изначально рискованны и требуют дефицитного ресурса: смелости генерального директора. Чтобы добиться успеха, компании недостаточно четко сформулировать, в чем будет состоять ее рыночная дифференциация; она должна предпринять все возможное, чтобы на достижение этой цели были направлены все имеющиеся у нее ресурсы.

В качестве примера широты видения и смелости генерального директора давайте рассмотрим то, что произошло с компанией Swatch. Когда в 1980-х гг. дешевый азиатский импорт и новые цифровые технологии стали всерьез угрожать самому существованию группы SMH13, одного из крупнейших швейцарских производителей часов, генеральный директор Николас Хайек решил создать новое подразделение — Swatch, — которое было призвано не только конкурировать с многочисленными новыми игроками в недорогих сегментах рынка, но и коренным образом изменить восприятие продукции группы. Реализация бизнес-стратегии Swatch потребовала ряда смелых и нетрадиционных шагов, которые позволили превратить ее продукты скорее в модные аксессуары, чем в часы.

После успешного европейского запуска Хайек настаивал на необходимости выхода на рынок США, несмотря на слабые результаты пилотных продаж, утверждая, что запланированную агрессивную тактику запуска невозможно должным образом оценить в ходе ограниченного тестирования рынка. Хайек оказался прав: впоследствии именно Соединенные Штаты стали для Swatch крупнейшим рынком. (на мой взгляд, это – типичный эффект ореола, а также нарратив [история]. Что было бы с этим кейсом, если бы результаты тестирования подтвердились, и компанию ждал провал на рынке США!? – Прим. Багузина.)

Глава 7. Как создаются сильные бренды

Сильный бренд — это физическое и эмоциональное воплощение успешной бизнес-стратегии. Сильные бренды помогают компаниям поддерживать высокие финансовые результаты в течение многих лет. Сильные бренды дают определенное обещание, устанавливают взаимное доверие и способствуют укреплению у потребителей чувства символической идентичности.

Для многих потребителей покупка или владение брендом призваны сигнализировать об их принадлежности к определенной социальной группе. Бренд-менеджеры признают важность символической идентичности и в рекламных сообщениях часто фокусируются на темах, связанных с образом жизни, а не на материальных характеристиках продукта. Некоторые из самых успешных и знаковых рекламных кампаний всех времен, например «Ковбой Marlboro», «Поколение Pepsi» или L’Oreal «Ведь ты этого достойна», построены именно на символической идентичности.

Глава 8. Бренды: составляющие успеха. Убийцы брендов

Модель T Генри Форда была примером продуктовой стратегии «один для многих», когда один продукт предназначен для обслуживания нескольких потребительских сегментов или рынка в целом. Безусловный недостаток такого подхода состоит в том, что потребительские предпочтения сегментов рынка существенно разнятся. Именно поэтому в 1930-х гг.

General Motors обогнала Ford, став крупнейшим производителем автомобилей в мире с помощью стратегии, разработанной ее исполнительным директором Альфредом Слоуном: производить «автомобили, рассчитанные на любой кошелек и для любых целей». Слоун запустил несколько брендов — Chevrolet, Oldsmobile, Buick, Cadillac, — создав отличающиеся друг от друга автомобили, адресованные широкому кругу потребителей и продающиеся по разным ценам. Победа General Motors под руководством Слоуна стала одним из первых примеров реализации на практике наиболее распространенной продуктовой стратегии «многое для многих».

По мере перехода от индустриального века к информационному новые производственные возможности позволяют реализовать продуктовую стратегию «индивидуально для каждого», когда продукт получает уникальные настройки, ориентированные на конкретного клиента. Персонализация позволяет укрепить бренд тремя способами:

1. Персонализированное расширение продуктовой линейки, пре-следующее цель охватить новых потребителей и сгенерировать дополнительную прибыль.
2. Персонализированные услуги, повышающие ценность бренда для потребителей и их лояльность.
3. Индивидуализированная конфигурация продукта, увеличивающая потребительскую ценность бренда.

Учитывая значительное влияние брендов на эффективность бизнеса, важно иметь представление о трех непреднамеренных, но распространенных ошибках, которые могут ослабить имидж бренда, и не допускать их: невыполнение обещания бренда, размывание содержания бренда из-за диссонирующих расширений линеек, снижение ценности бренда из-за чрезмерного усложнения продуктовой линейки.

Глава 9. Что такое значимая продуктовая дифференциация?

Теория рыночного позиционирования описывает методы, с помощью которых компания должна продвигать свои продукты и бренды, чтобы занять принадлежащее только ей место в сознании потребителя и представляющее собой ценность в его глазах. Теория позиционирования базируется на трех принципах:

1. Маркетинговые исследования позволяют измерить, как потребители воспринимают конкурирующие продукты с учетом их осязаемых и субъективных характеристик.
2. Компании могут влиять на восприятие своей продукции, изменяя так называемые «4P», которые определяют позиционирование на рынке: продукт, место, цена, продвижение.
3. Компании могут (и должны) разрабатывать товары и услуги, которые дифференцированы от выпускаемых конкурентами альтернатив. Основной метод, используемый для анализа продуктовой дифференциации и рыночного позиционирования, — построение карт восприятия.

Рис. 12. Пример карты восприятия ритейлеров женской одежды по двум критериям

Типичные ловушки при выборе продуктовых стратегий. Пример рыночной динамики, вызванной стадным инстинктом, — стремление производителей с каждым новым поколением продукта расширять набор доступных функций (часто параллельно повышая цену). Например, рынок ПК демонстрирует классические признаки «собачьей свары» между конкурентами, которые оказались втянуты в тщетную погоню за доминированием на рынке.

Постоянное добавление функциональных возможностей — рас-пространенная конкурентная динамика, типичная для большинства товарных категорий. Перефразируя известного британского экономиста XX в. Э. Ф. Шумахера, можно сказать, что любой умный дурак способен сделать более мощный или более сложный продукт; а вот для того, чтобы двигаться в противоположном направлении, действительно требуется мудрость — и огромная смелость.

Важно понимать, с каким доминирующим имиджем связана конкретная категория, поскольку зачастую это может стать отправной точкой при поиске возможностей для значимой продуктовой дифференциации и обретения конкурентного преимущества. Отказ от общепринятого восприятия категории и заявленных в ней норм может стать фактором, который позволит привлечь потребителей, чьим потребностям не полностью соответствуют уже имеющиеся на рынке товары или услуги.

Рис. 13. Имидж продуктовых категорий

Глава 10. Откуда берутся выдающиеся идеи?

Успешные инновации базируются на двух навыках:

• Эмпатическое понимание механизмов, лежащих в основе потребительского поведения. Способность точно понимать потребительское поведение позволяет диагностировать имеющиеся у потребителей проблемы и выявлять их скрытые потребности.
• Способность креативно решать проблемы. Умение трансформировать свое понимание поведения потребителей в продукты, более точно соответствующие их запросам и желаниям.

Генри Форд и Стив Джобс отрицали необходимость маркетинговых исследований для инновационного мышления. Стив Джобс: «Люди не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете. Поэтому я никогда не полагаюсь на маркетинговые исследования». Однако, идея нового продукта, возникшая в результате предпринимательского озарения, обычно представляет собой не более чем гипотезу или смутную догадку, основанную на личном опыте и наблюдениях.

Этой догадке еще предстоит пройти тестирование на потенциальных потребителях, гипотеза относительно потребительского поведения должна найти подтверждение, а дизайн продукта лишь после нескольких итераций примет окончательный вид.

Большинство потребителей обычно не умеют диагностировать проблемы и находить решения для них. По этой причине традиционные методы исследования рынка, такие как фокус-группы или опросы, малорезультативны при поиске идей для новых продуктов. Почему так происходит? Мы привыкаем к неудобствам; мы придумываем «обходные пути» для их преодоления, которые становятся настолько естественными, что мы забываем причину, из-за которой вынуждены поступать неоптимально; в результате мы часто не в состоянии объяснить маркетологам, что же нам действительно нужно.

Поскольку пользователи часто не могут сформулировать, в чем состоит их недовольство конкретным продуктом, то тщательное наблюдение за реальной потребительской практикой становится более эффективным диагностическим инструментом, позволяющим улучшить дизайн продукта, чем опросы потребителей.

Как правило, каждая успешная новинка проходит три стадии: вдохновение, инновации, коммерциализация. Выбор наиболее подходящего типа маркетингового исследования зависит от стадии процесса разработки:

Рис. 14. Использование маркетинговых исследований в разработке нового продукта

Фокус-группы могут быть полезны при условии, что они используются для получения обратной связи уже после того, как команда разработчиков создала работающий прототип нового продукта. Участники фокус-групп могут предоставить гораздо более ценную обратную связь, когда реагируют на вполне конкретную, материализованную концепцию продукта, а не когда им приходится выражать свое мнение в ходе абстрактных разговоров о том, что им гипотетически могло бы понравиться.

Глава 11. Стратегии, позволяющие «оторваться от стаи»

Виды позиционирования, позволяющие «выделиться из толпы»: обратное позиционирование, смена категории, стратегия голубого океана.

Компании, выбравшие обратное позиционирование, берут премиальное ценностное предложение и исключают из него ряд функций или удобств, которые для большинства потребителей не представляют ощутимой ценности, и вместо этого добавляют новые, неожиданные и высоко ценимые потребителями характеристики, которых не предлагают традиционные игроки. В результате возникает ценностное предложение, гораздо более убедительное для потенциально обширного круга потребителей, чьим потребностям не слишком хорошо соответствовали уже представленные на рынке продукты.

Рис. 15. Обратное позиционирование JetBlue Airlines: исключенные элементы сервиса

Рис. 16. Неожиданные дополнительные элементы комфорта у JetBlue

Стратегия позиционирования, связанная со сменой категории, основана на стремлении изменить потребительское восприятие своего продукта, заимствуя элементы из совершенно другой продуктовой категории. Типичный пример, связанный с переходом в другую товарную категорию, —часы Swatch. Николас Хайек, генеральному директору SMH разработал принципиально новый продукт, который позаимствовал много элементов из категории модных аксессуаров. Если потребители были готовы покупать по несколько шарфов, пар дизайнерской обуви или предметов бижутерии, то почему бы им не купить несколько недорогих моделей из широкого ассортимента стильных часов со смелым дизайном? Запуск Swatch имел целью создать имидж бренда, близкого скорее к индустрии моды, чем к традиционной часовой индустрии.

Стратегия голубого океана как и любое позиционирование, связанное со стремлением «уйти от толпы», мышление в стиле голубого океана начинается с признания того, что большинство компаний действует в соответствии со стандартными для их отрасли представлениями, где первостепенной задачей является отвоевать долю рынка у конкурентов, предлагая продукты более высокого качества или по более низким ценам. Ким и Моборн называют такую конкурентную среду «алым океаном». Игроки, избравшие стратегию голубого океана, фокусируются на новых потребителях, запросы которых плохо удовлетворяют (или совсем не удовлетворяют) традиционные игроки рынка.

Рис. 17. Несоответствие ценностного предложения потребностям клиента

[1] С таким подходом автор в очередной раз переоценивает роль выявленных им факторов и недооценивает роль случая. Фактически его работа продолжает ряд предыдущих исследований, раскритикованных им в первой главе. – Прим. Багузина.

https://bit.ly/2VQt8gI