Хотите добиться необыкновенных результатов от самых обыкновенных людей? Это нелегко. Но реально. Научитесь правильно руководить — вот и решение. В этом поможет книга Брюса Тулгана, эксперта по лидерству и менеджменту. Она вооружит конкретными советами и кейсами, которые сделают вас сильным управленцем.
Руководить легко? А вот фиг!
Это пособие для руководителей покорило даже сердце эксперта — человека, который хорошо разбирается и в полезных книгах, и в вопросах управления. Вот как основатель бутика деловой литературы «Боффо» Дмитрий Лебедев рассказывает о своих впечатлениях:
«Большинство людей хотят быть директорами, владельцами компаний, топ-менеджерами. Это власть, свобода, независимость. Добрался до руководителя, и больше нет в твоей жизни забот. А вот фиг! Потом начинаются проблемы вроде «Они все идиоты!», «Никто не хочет работать», «Я ему сказала 10 раз, но он все равно все делает неправильно».
«Быть начальником — это нормально» — саааамая полезная в практическом плане книга по менеджменту! Самая! Она рассказывает в деталях не только ЧТО нужно делать, но и КАК! И да, никакой «волшебной пилюли» нет. Менеджмент — это очень сложная и нудная работа. Ее просто нужно делать».
Заинтригованы? Прямо сейчас — несколько отрывков из книги, чтобы вы сами могли оценить ее.
Мистер Друг и Мистер Начальник
Вы тратите много времени на беседы с сотрудниками, чтобы установить тесную связь? Обсуждаете сотни тем: «Как прошли выходные? Удался ли день рождения сына? Вы видели это телешоу?» Значит, когда у вас появляется сложное поручение и приходится давить на сотрудника, он говорит что-то в духе «Эй, а я думал, мы друзья?!» И о прежнем взаимопонимании можно забыть.
Я называю это доктор Джекилл и мистер Хайд. Если вы выстраиваете отношения с сотрудниками, общаясь с ними, как близкие друзья, то в ситуациях, когда разговор становится серьезным, вы должны принять на себя совершенно иную роль.
Вы превращаетесь из мистера Закадычного Друга в мистера Начальника-Придурка и остаетесь в этой роли, пока не исчезнет проблема и вы не получите шанс вновь вернуться к роли мистера Друга.
Только вот мистер Друг уже начинает казаться фальшивкой, а мистеру Начальнику придется бороться за свои права, — источник.
Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе вы должны быть боссом. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание с сотрудниками — это действительно говорить с ними о работе.
Чем заняты ваши подчиненные?
Вам стоит разобраться в деталях работы подчиненных и усилить контроль. Почему? Во-первых, люди начнут старательнее выполнять свои обязанности. Во-вторых, вы сможете давать им правильные и четкие инструкции. В-третьих, научитесь предвидеть многие проблемы и сразу же решать их. В-четвертых, всегда точно будете знать, кто заслужил поощрение. Ниже — несколько способов мониторинга конкретных действий сотрудников.
Сторонний контроль приводит к развитию самоконтроля, —источник
Наблюдайте. Наблюдение за тем, как сотрудник общается с клиентом в течение всего нескольких минут, расскажет вам очень много о его работе.
Попросите отчет. В любом разговоре один на один просите сотрудников отчитаться за сделанное со времени вашей последней встречи.
Контролируйте незавершенную работу. Например, если сотрудник пишет отчеты, изучите черновики. Если он занимается производством приборов, оцените наполовину собранные устройства.
Расспрашивайте других. Клиенты, поставщики и коллеги могут рассказать вам об их взаимодействии с конкретными сотрудниками. Всегда задавайте вопросы о работе подчиненного, а не о том, какой он человек.
И, конечно, поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»
Надо ли быть «хорошим парнем»
На удивление широко распространено явление под названием «Комплекс фальшивого хорошего парня». Менеджеры такого типа отказываются принимать решения, отдавать приказы и наделять людей ответственностью. Они поступают так, потому что желают иметь имидж приятного человека. По их мнению, быть начальником по каким-то причинам не совсем хорошо.
Да неужели? Тогда почему вы идете в ресторан и начинаете отдавать распоряжения официанту? Потому что вы платите ресторану за сервис и еду. Официант, в свою очередь, получает зарплату. Это деловые отношения. Работа — такая же деловая связь. Те, кем вы управляете, получают деньги за свой труд. В этом состоит источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.
Миф о справедливости
Конечно же, вы не можете поощрить всех, поэтому большинство менеджеров идут по легкому пути и решают никого особо не выделять. В результате люди с низкой и средней производительностью наслаждаются примерно теми же поощрениями, что и лучшие работники. Высокопродуктивные сотрудники начинают расстраиваться и злиться. Итог: менеджеры лишают себя ключевого инструмента мотивации подчиненных.
Что же будет по-настоящему справедливым? Не прячьтесь за фальшивой честностью, давайте сотрудникам дополнительную награду за то, что они выполняют свыше ожиданий.
Делайте больше для одних людей и меньше для других на основании результатов их работы.
Урок лидерства от офицера
«Мы должны получать необыкновенные результаты от обыкновенных людей, — рассказывал мне офицер морской пехоты. — И единственный способ сделать это заключается в том, чтобы выжимать эти результаты из каждого человека каждый день путем неустанной и активной лидерской работы на каждом уровне иерархической лестницы».
Каждый способен на большее.
Морские пехотинцы называют это неустанным и активным лидерством. Я называю это наставничеством. Научитесь разговаривать как наставник и выжимайте необыкновенные результаты из каждого обыкновенного сотрудника. Распределите свое управленческое время на всех. Вот несколько важных подсказок, которые вам в этом помогут:
Сфокусируйтесь на четырех или пяти сотрудниках в день.
Делайте ваши встречи короткими, не дольше 15 минут, но обсуждайте самое важное.
Ведите разговоры стоя и с блокнотом в руке, это позволит сделать их быстрыми и сконцентрированными.
Не допускайте ситуаций, когда сотрудник остается без общения с вами более двух недель.
Если вы управляете людьми, работающими в другое время, дожидайтесь их или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними.
Эффективный менеджмент напоминает поддержание хорошей физической формы: самое сложное — превратить это в повседневную привычку. Думаете, что вам не хватает навыков? С чего-то все равно придется начинать. Практикуйтесь, пока ситуация не улучшится. На это способен каждый.
Разбираемся, зачем нужен ИПР, кто и как его составляет, а также узнали, что делать, если сотрудник не хочет развиваться
Мы уже рассказывали, как в компаниях Ozon и Авито обучают сотрудников. Теперь разберемся с индивидуальным планом развития (ИПР) — инструментом, который применяется для точечной прокачки навыков работников.
Поможет нам в этом Ольга Пышко — карьерный консультант и HR в iRecommendWork. Ольга более 15 лет проработала в Сбербанке и АО «Группа „Илим“», где в том числе занималась индивидуальными планами развития сотрудников. Она объяснит, каких сотрудников важно развивать по плану, как правильно составить ИПР и проконтролировать его выполнение, какие разделы включить в документ.
Ольга Пышко, HR в iRecommendWork, карьерный консультант
Что такое ИПР и зачем он нужен
ИПР — это документ с конкретными шагами для развития компетенций, которые должен прокачивать сотрудник, чтобы приблизиться к достижению бизнес-показателей.
Допустим, обычного специалиста назначили на руководящую должность. У него появляется команда, новый функционал и потребность в развитии управленческих компетенций. В такой ситуации новому руководителю необходим конкретный план, где будет указано, что и когда надо делать для приобретения недостающих навыков.
Зачем нужен ИПР:
Компания получает более эффективных и результативных сотрудников, ведь план составляется на основе задач бизнеса.
План дисциплинирует и задает вектор движения к намеченной цели. Он позволяет не размазывать усилия, а сосредоточиться только на том, что нужно здесь и сейчас.
Кто создает план
Выделю 3 роли: сам сотрудник, его непосредственный руководитель и эйчар.
Сотрудник
План составляет сотрудник. Зачастую эту мысль сложно принять работникам компании, они удивляются: «Откуда я знаю, что развивать и как?»
Действительно, провести самоанализ не так-то просто, поэтому на помощь сотруднику должен прийти его непосредственный руководитель.
Руководитель
Важно, чтобы в компании регулярно проводились индивидуальные встречи между руководителем и каждым его подчиненным. Именно на таких встречах в формате обратной связи обсуждаются проблемы и зоны роста, которые следует развивать сотруднику.
Допустим, новый менеджер сообщает, что ему тяжело дается управление командой, где собраны люди старше него. Его руководитель предлагает поработать над этой проблемой — так соответствующая компетенция попадает в план развития.
Эйчар
Роль эйчара в составлении ИПР зависит от масштабов компании. Ресурсы HR-службы ограничены, поэтому нужно продумать, как их использовать правильно.
Например, на последнем месте работы я лично отвечала за 800 работников, в том числе проверяла их планы. Но наиболее пристально отслеживала отдельную группу сотрудников — резервистов.
В кадровый резерв включали действующих сотрудников компании, которые были заинтересованы в развитии, показывали результат и обладали необходимым потенциалом и амбициями. Для них мы проводили оценку управленческих компетенций и давали обратную связь по скиллам, рекомендуемым к развитию.
Кроме того, эйчары могут обучать коллег работать с ИПР. Если сотрудник пишет себе план уже несколько лет подряд, то он понимает, что делать. Но человек, который только стал линейным руководителем, чаще всего не представляет, как составить этот документ. Поэтому мы проводили обучение для новичков: рассказывали, что такое ИПР, объясняли и показывали, как его заполнять — правильно формулировать зоны развития и мероприятия.
Кого нужно учить
Во всех организациях, где я работала, было четкое распределение, на кого составляется ИПР, а на кого нет. Обычно планирование развития начиналось с должности главного специалиста или линейного руководителя.
Однозначно всем руководителям нужен ИПР.
При этом если обычный специалист проявлял заинтересованность в составлении ИПР, ему всегда шли навстречу. Рекомендую давать возможности для развития тем сотрудникам, которые сами этого хотят: не дожидайтесь, пока они займут какие-то определенные должности.
Содержание и пример плана
Нет универсального рецепта: в разных организациях могут быть свои шаблоны документа, с разной структурой и содержанием. Например, форма может быть такой:
Как создать ИПР
Как правило, ИПР составляется на год, но некоторые организации используют трехмесячные планы — для быстрой и интенсивной прокачки какого-то одного навыка.
Цели компании
Первым делом сотрудник вместе со своим руководителем формулирует бизнес-задачи, которые будет решать. Этот шаг позволяет синхронизировать план развития с целями компании на будущий год.
Компетенции и цели для развития
На этом шаге сотрудник определяет, какие компетенции ему нужны, чтобы решать бизнес-задачи. При этом в ИПР могут быть как «софтовые», так и «хардовые» навыки.
Далее из всего набора компетенций нужно выбрать 2–3 ключевых навыка, которые и предстоит развивать в рамках плана. Наконец, по каждому выбранному навыку формулируются цели развития по методу SMART. Например, так: «К 31 декабря 2022 года я освоила навык делегирования. Около 60% задач, которые раньше выполняла сама, теперь поручаю сотрудникам — даю полномочия на их решение».
Вот 3 инструмента, с помощью которых сотрудник понимает, над какими компетенциями стоит поработать:
Индивидуальные встречи с непосредственным руководителем, который может указать варианты развития. Причем не всегда идет речь о проблемных зонах — иногда лучше прокачивать сильные стороны, а не слабые.
Оценка компетенций. Если в компании проводится оценка компетенций по методу «360 градусов», то ее результаты могут лечь в основу ИПР.
Самоанализ. Сотрудник проводит самоанализ своих навыков на соответствие бизнес-задачам и определяет, что нужно прокачать для повышения эффективности.
Индивидуальные встречи с руководителем на этом этапе критически важны. В одной компании, куда я пришла на позицию эйчара, меня попросили составить ИПР для себя. Мой руководитель сказал: «Давай сама, знаешь ведь, как это делать. Я посмотрю потом и согласую».
Так делать не нужно: если сотрудник лишается права поговорить о себе и своем развитии, это демотивирует. Кроме того, план, который составлен без участия руководителя, может восприниматься как формальность.
Эйчар точно такой же сотрудник, он тоже ждет обратной связи и рекомендаций. Любой человек хочет, чтобы о нем и о его целях поговорили.
Программа развития
Чтобы сотрудники не ломали голову над тем, как прокачать конкретный навык, мы предлагали им воспользоваться руководством по развитию. Это объемный справочник, где подробно описаны компетенции и даны рекомендации по их прокачке. Нужно только выбрать то, что подходит конкретному человеку, и вписать это в ИПР.
Способы прокачки навыков делятся на 4 группы: развитие на рабочем месте, специальные задания и проекты, обучение на опыте других, самостоятельное развитие.
Развитие на рабочем месте. Успешность прокачки навыка на 70% зависит от того, что мы делаем на рабочем месте. Поэтому в ИПР важно прописать, как сотрудник будет развивать компетенции в свой ежедневной работе.
Специальные задания и проекты позволяют прокачать компетенции за пределами должностных обязанностей. Например, я договаривалась с вузами и сузами о том, чтобы мои коллеги раз в квартал могли выступить перед студентами: показать презентацию, рассказать о работе, ответить на вопросы. Это спецпроект, в рамках которого сотрудники развивали навык публичных выступлений.
Обучение на опыте других. В вашем окружении всегда найдется хотя бы один человек, у которого сильно развита интересующая вас компетенция. Этот человек может стать примером и источником полезного опыта.
Я так и прописываю в плане:
Обратиться к Иванову Ивану — узнать, как он настраивает процессы делегирования в своей команде.
Взять на заметку 1–2 рекомендации коллеги.
Внедрить этот новый опыт в свою ежедневную практику.
Иногда сотрудники говорят, что не знают такого человека, у которого можно чему-то научиться. Тогда я пишу предварительный пункт: «Найти эксперта в своем окружении и обратиться к нему за помощью».
Обучение и самообучение. Обычно в любой организации есть обучающие мероприятия. Нужно оценить, какие из них соответствуют целям сотрудника, и вписать их в ИПР.
Но в последние годы мы шли от обратного: формировали план обучения на год, ориентируясь на запросы сотрудников. Например, если видели, что большинство коллег интересуются темами эмоционального интеллекта, то включали соответствующий тренинг в программу.
Кроме тренингов, в блоке саморазвития нужно указать конкретные книги, которые сотрудник будет читать. Но не все любят возиться с литературой: в таких случаях я предлагала заменить книги на регулярное изучение публикаций в соцсетях по интересующей теме.
Сроки выполнения
Важно зафиксировать в календаре конкретные сроки по каждому пункту плана. Когда сотрудник пойдет на тренинг? До какого числа он прочитает эту книгу? Когда найдет наставника из числа коллег?
План без дат — это не план. Отсутствие сроков расхолаживает, их фиксация дисциплинирует.
Согласование ИПР
Руководитель сотрудника должен проверить и подписать план. Обычно это происходит на индивидуальной встрече, но в крупных компаниях весь процесс часто автоматизирован.
Например, наши сотрудники заполняли ИПР в специальной программе. Эйчары и руководители получали и проверяли эти планы — если видели формальное заполнение или отсутствие конкретики, то возвращали на доработку.
Как контролировать выполнение плана
За контроль отвечает руководитель. Он должен встречаться с каждым своим сотрудником — спрашивать, как идет процесс и какие сложности появились. Например, может выясниться, что коллега пропустил выбранный тренинг из-за высокой нагрузки — руководителю важно держать руку на пульсе и помогать при необходимости.
Если руководитель впервые работает с конкретным сотрудником, то я рекомендую им хотя бы раз в квартал встречаться для обсуждения ИПР. В остальных случаях встречи можно проводить реже — каждые полгода.
В конце года проводится встреча с подведением итогов достижения бизнес-показателей и выполнения ИПР. Напротив каждого пункта плана ставится запись «исполнен» или «не исполнен». Факт выполнения фиксируется со слов сотрудника, но руководитель может проверить: спросить, что изменилось, и сверить это со своими наблюдениями.
Например, наших резервистов часто вызывали к руководству, причем вместе с их планами развития. Директора открывали ИПР и спрашивали: «Вот ты поставил себе такую-то компетенцию. Расскажи, что ты делаешь для ее развития и как идет процесс?»
Если некоторых пунктов плана достичь не удалось, то руководитель вместе с сотрудником анализирует, что пошло не так. Возможно, цели были слишком амбициозными, не хватило контроля, дисциплины, мотивации. Непроработанную компетенцию часто переносят в план на следующий год и проводят работу над ошибками.
Контрольные встречи необходимы, чтобы сотрудник занимался развитием, а не отделывался отписками.
Что делать, если сотрудник не хочет развиваться
Скептики есть в любой компании, это не зависит от должности и возраста. Я работала с шестидесятилетними сотрудниками на производстве, которые с охотой писали планы развития. При этом встречала двадцатипятилетних линейных сотрудников, которые могли долго возмущаться: «Да зачем это нужно, только время терять!»
Здесь важна четкая позиция: это надо сделать, потому что составление и реализация индивидуального плана развития — это часть работы руководителя. По моему опыту, проблема часто идет сверху вниз: если линейный менеджер игнорирует ИПР, скорее всего, и его руководитель не видит ценности в планировании развития.
При «продаже» идеи ИПР стоит идти сверху вниз: начинайте с топ-менеджеров.
Если сотрудник не хочет реализовывать индивидуальную программу развития, то нужно понять причины. Это может свидетельствовать о системных проблемах и неудовлетворенности процессами. Например, так бывает, если резервист перегорел, потому что уже давно ожидает продвижения. В результате у сотрудника падает мотивация к развитию — зачем, если все равно нет никакого результата.
Выводы: что стоит знать про ИПР
ИПР — это план, где указаны:
компетенции, которые будет прокачивать сотрудник;
цели и конкретные способы развития;
сроки реализации каждого пункта.
Обычно ИПР составляется на год при участии самого сотрудника, его непосредственного руководителя и эйчара.
План развития нужен главным специалистам и руководителям, остальным сотрудникам — по желанию.
Создание ИПР можно разбить на этапы:
формулирование целей компании;
выбор компетенций и целей сотрудника для развития;
разработка программы, включающей развитие на рабочем месте, участие в спецпроектах, изучение опыта других людей и самообучение;
фиксация сроков выполнения всех мероприятий;
согласование плана развития.
Непосредственный руководитель сотрудника отвечает за контроль выполнения плана развития. Промежуточные встречи могут проходить каждый квартал или раз в полугодие, а финальное подведение итогов — в конце года.
Фиксация результатов проводится со слов сотрудника, но руководитель может проверить: узнать, что было сделано и изменилось, а потом сверить ответы со своими наблюдениями.
Не всем сотрудникам интересно составлять и реализовывать ИПР — это нормально, скептики есть в любой команде. Важно не опускать руки, а работать с людьми, выяснять причины нежелания.
Редактор: Дарья Коростеньская
Шаблон индивидуального плана развития сотрудника
Адаптируйте под свои задачи и пользуйтесь
Индивидуальный план развития (ИПР) — инструмент, который применяют для прокачки навыков сотрудников. Это план действий, в котором пошагово зафиксировано, что и когда должен сделать работник, чтобы достичь профессиональных и карьерных целей.
Ниже пример, как заполнять индивидуальный план развития.
Индивидуальный план развития
ФИО: Афанасьев Кирилл Викторович
Должность: юрисконсульт
Руководитель: Кирютенко Ирина Сергеевна
Отдел/грейд: договорной отдел
Hard Skills
Рекомендации от руководителя
Ожидаемый результат
Получить уверенные знания законодательства о персональных данных
Не менее 70% положений о персональных данных в договорах согласовываются самостоятельно, без участия руководителя договорного отдела.
С руководителем согласовываются только положения о трансграничной передаче данных и об обработке специальных и биометрических персональных данных.
Soft Skills
Принимать самостоятельные решения
Не менее 70% договоров подписывается и согласовывается самостоятельно, без участия руководителя договорного отдела.
С руководителем согласовываются только юридически сложные ситуации и вопросы. Согласование происходит в отдельно отведенное для этого время.
Научиться передавать знания коллегам
Написать инструкцию для младшего юрисконсульта, согласовать ее с руководителем, ознакомить с ней младшего юрисконсульта и научить его применять инструкцию.
Научиться вести деловые переговоры
Сотрудник поучаствовал минимум в 15 встречах и лично согласовал не менее 8 договоров.
Карта развивающих действий
Рекомендации от руководителя
Ожидаемый результат
Срок
Фактический результат и комментарий
Развитие на рабочем месте
Самостоятельно согласовывать и вносить правки в договоры с клиентами.
Постепенно брать на себя правовые вопросы согласования договоров
Не менее 70% договоров подписывается и согласовывается без участия руководителя договорного отдела.
С руководителем согласовываются только юридически сложные ситуации и вопросы. Согласование происходит в отдельно отведенное для этого время.
До 15 декабря
За период подписано самостоятельно 26 договоров (91% всех договоров, которые были в работе у сотрудника).
Участвовать в очных и онлайн-переговорах с крупными клиентами
Сотрудник поучаствовал минимум в 15 встречах и лично согласовал не менее 8 договоров.
До 20 декабря
Проведена 21 встреча, за период подписано 11 договоров с клиентами.
Регулярно проверять шаблоны договоров с клиентами на соответствие закону и актуальность, анализировать их и предлагать руководителю правки в шаблоны
Сотрудник проверил все шаблоны и провел встречу с руководителем договорного отдела, на которой представил предложения по доработке документов.
До 25 декабря
Анализ шаблонов проведен, из 4 предложений 3 приняты, 1 отложено для дальнейшего обсуждения.
Спецзадания / проекты
Подготовить и согласовать с клиентом «Кино» полный пакет документов для сделки: -лицензионный договор; -DTA (Data Transfer Agreement); -SCC (Standard Contractual Clause).
Готовый пакет документов согласован с руководителем и подписан всеми сторонами сделки.
До 25 декабря
Пакет готов, согласован, подписан.
Коучинг
Написать инструкцию для младшего юрисконсульта по подготовке поручений на обработку персональных данных клиентов
Написать инструкцию для младшего юрисконсульта, согласовать ее с руководителем, ознакомить с ней младшего юрисконсульта и научить его применять инструкцию.
До 20 декабря
Инструкция готова, согласована, применяется в работе.
Самообучение
Посмотреть вебинары по персональным данным (152-ФЗ и GDPR)
Уверенные знания законодательства о персональных данных, достаточные для самостоятельной работы. Успешное прохождение внутреннего тестирования (результат — не менее 80%).
До 31 октября
Тестирование пройдено, результат — 87%.
Подготовить вопросы по итогам вебинаров и свои ответы на них для обсуждения и уточнения со старшим юрисконсультом
Не менее 70% положений о персональных данных в договорах согласовываются самостоятельно. С руководителем согласовываются только положения о трансграничной передаче данных и об обработке специальных и биометрических персональных данных.
До 15 ноября
За период подписано самостоятельно 4 положения о персональных данных (80% всех положений о ПД, которые были в работе у сотрудника).
Результат:
Руководитель
Решение: план по развитию выполнен успешно «30» декабря 2022 года
HR
Ознакомлен: Еремчук И. О. «30» декабря 2022 года
Сотрудник
Ознакомлен: Афанасьев К. В. «30» декабря 2022 года
