Что значит быть хорошим начальником?

Даже самая несложная работа требует таланта. Думать, что любого можно научить выполнять любую работу и что дело только в системе стимулирования и амбициях – значит путать таланты, знания и навыки. Талант – вещь врожденная, знания и навыки – дело наживное. Людей изменить невозможно и не стоит требовать от них того, что им не дано. Нужно выявить их существующие таланты и помогать раскрывать сильные стороны. Совпадение способностей человека и роли, которую он выполняет, – вот к чему должен стремиться каждый менеджер.

Предлагаю вашему вниманию конспект книги М. Бакингема, К. Коффмана «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?»

Основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников:

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Эти 12 вопросов – самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места. Наиболее важными являются первые 6 вопросов.

Если вы как руководитель хотите знать, что вам нужно делать, чтобы создать привлекательное и эффективное рабочее место, начните с того, чтобы обеспечить максимальные баллы в ответах на эти шесть вопросов. Существенным фактором хорошего места работы является непосредственный начальник. Он создает и наполняет вашу рабочую атмосферу, он четко дает понять, что от вас ожидается на работе, он знает вас, доверяет вам, вкладывает свои силы в вас. Люди знают, что если сложится неблагоприятная ситуация, то менеджер всегда их поддержит.

Восхождение

Представьте себе гору. Стоя  у подножия горы , вы чувствуете, как она огромна. Вам предстоит восхождение на вершину. Вы видите, что склон неровный – иногда пологий, иногда крутой. Иногда вам придется спуститься вниз, чтобы потом снова карабкаться вверх. Однако вы думаете о том, что почувствуете, покорив вершину, и начинаете подъем.

Вы знаете, что это за гора. Мы все это знаем. Это внутреннее восхождение, которое начинается тогда, когда вы принимаете на себя новую роль, и заканчивается, когда вы полностью в нее вживаетесь. Когда вы приходите в новую компанию или выдвигаетесь на новую должность в старой – вы у подножия горы. Какова бы ни была ваша роль, на вершине этой горы вы великолепно справляетесь со своими обязанностями, знаете основную цель своей работы и всегда ищете самые эффективные пути ее достижении. Вы полностью отдаетесь своей работе.

Как вам это удалось?

Если менеджер знает ответ на этот вопрос, то он и остальным сможет показать правильный путь. Он будет вести к вершине все больше и больше людей. А чем больше людей с его помощью достигнут вершины, тем привлекательнее и продуктивнее будет работа в его команде. На минуту поставьте себя на место вашего подчиненного. Как и в случае с обычной горой нашу воображаемую гору нужно покорять в несколько этапов:

Исходный этап: что я имею?

Когда вы приступаете к новой работе, вас интересуют только ее базовые характеристики: что от вас ожидается, сколько вы будете зарабатывать, как долго продлится испытательный срок.

Первый этап: что я даю?

Поднявшись чуть выше, вы расширяете свои горизонты. Вы начинаете задавать себе уже другие вопросы. Теперь нужно знать, хорошо ли вы справляетесь со своей работой. Сможете ли вы достичь наилучших результатов в этой роли? На этом этапе вас волнует ваш личный вклад и то, как его воспринимают другие люди.

Второй этап: стал ли я своим?

И вот вы карабкаетесь выше. Теперь перед вами встают более сложные вопросы относительно вас и ваших коллег. Только ответив на них, вы сможете двигаться дальше. Горизонт перед вами расширяется. Какова бы ни была ваша основная система ценностей, на этом этапе важно понять, вписываетесь ли вы в команду.

Третий этап: как мы можем развиваться?

Это самая продвинутая часть всего восхождения. На этом этапе вы стремитесь к тому, чтобы развивалась вся ваша команда, и ставите вопрос: “Как нам всем расти?” Вы хотите улучшить вашу работу, вы стремитесь учиться, расти и создавать новое. Вы оказались на третьем этапе, а значит, преодолев предыдущие этапы, вы уже проделали достаточный путь для того, чтобы эффективно вводить новшества.

Вершина

Вы достигли вершины. Вы ясно видите свою цель. Вы снова и снова испытываете удовлетворение от достигнутых успехов. Ваши лучшие качества, ваши сильные стороны востребованы и задействованы.

Чтобы достичь вершины, нужно проделать большую работу. Восходя к вершине, вам придется провести много времени на исходном и первом этапах. Исходный и первый этап – это фундамент. Не жалейте времени для решения базовых задач, найдите руководителя, который сможет удовлетворить ваши основные потребности, и у вас будет достаточно сил для долгого пути вперед.

Мудрые слова

Ответьте на следующие вопросы, а потом сравните с ответами лучших менеджеров (см. Приложение):

• С кем вы как руководитель предпочли бы работать – с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн. долларов в год, или покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?
• Ваш подчиненный – хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективно?
• Под вашим началом работают два менеджера. Один из них – самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой – серединка на половинку. В компании открываются  две позиции: одна – в  перспективном подразделении, другая – в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему?

Что знают лучшие менеджеры:

Люди почти не меняются.

Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то,что им не дано от природы.

Старайтесь выявить то, что в них заложено.

Все это достаточно трудно.

Что делают лучшие менеджеры?

Перед менеджерами стоит особая задача: она заключается в том, чтобы, заглянув во внутренний мир каждого работника, раскрыть его уникальные способности и направить их на достижение коммерческого успеха. Менеджер – это своего рода катализатор. Он ускоряет реакцию между способностями работника и целями компании, а также между способностями работника и потребностями клиентов компании.

Вы должны осознавать, до какой степени сможете изменить человека. Вы должны чувствовать разницу между способностями, навыками и знаниями. Вы должны знать, чему можно научить, а чему нельзя.

Вы должны знать, где надо требовать следовать правилам, а где позволить работнику применить собственный подход.

• Выбрать человека,
• сформулировать свои ожидания от его работы,
• стимулировать его и
• способствовать его росту –

это четыре основные составляющие роли менеджера как “катализатора”.

“Четыре ключа” раскрывающие потенциал каждого сотрудника:

• Работников надо отбирать, исходя из их способностей, а не просто ума или силы воли.
• Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
• Стимулируя подчиненных, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
• Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.

Навыки, знания и таланты

Навыки, знания и таланты – это три различных элемента успешной профессиональной деятельности. Отличие состоит в том, что знания и навыки можно приобрести, а талант – нет. Сочетание знаний, навыков и талантов одного человека создают огромный потенциал. Навыки играют роль инструмента. Это возможности, которые один  человек может предоставить другому. Ваши знания – это попросту то, о чем вы имеете представления. Существует две формы знаний: фактические, т.е. то, что вы уже знаете, и экспериментальные – приобретенные по ходу дела. Талант это явление иного рода. Лучший способ помочь человеку развить свои таланты – это найти им применение.

Таланты делятся на три основные категории:

Таланты достижения дают ответ на вопрос “Почему?”. Почему человек каждый день настойчиво пробивается вперед? Движет ли им желание выделиться на общем фоне, или он довольствуется тем, что имеет? Стремится ли он всегда к борьбе, или он альтруист, а может, и то, и другое вместе? Оценивает ли он себя с точки зрения деловой компетентности, или ему просто хочется нравиться людям?

Таланты мышления отвечают на вопрос “Как?”. Как человек думает, как оценивает различные альтернативы, как принимает решения? Нацелен ли он на что-то одно или остается открытым для всех возможностей? Он дисциплинирован и предсказуем или обожает сюрпризы? Является ли его мышление практическим и прямолинейным, или он мыслит стратегически, постоянно разыгрывая для себя различные “А что, если…?”

Таланты взаимодействия дают ответы на вопрос “Кто?”. Кому человек доверяет, с кем он выстраивает отношения, с кем вступает в конфликт, а к кому безразличен? Способен ли он завоевать расположение незнакомцев, или ему легко только в окружении близких друзей? Думает ли он, что доверие нужно завоевать, или изначально доверяет каждому, считая, что большинство людей заслуживают доверия? Держится он невозмутимо при конфликтах или избегает столкновения до последнего момента, пока наконец не разразится гневной тирадой?

Независимо от вашего стремления быть другим комбинация ваших талантов и повторяющиеся закономерности поведения, которые она контролирует, остаются устойчивыми, узнаваемыми вами и другими людьми на протяжении всей вашей жизни.

Как хорошо руководить людьми

Лучшие менеджеры четко знают, что любая организация существует для достижения определенной цели, и эта цель – получить результат. Результатом признается то, что ценно для внутреннего или внешнего потребителя. По их мнению, основная обязанность менеджера заключается вовсе не в том, чтобы помочь каждому человеку расти, и не в том, чтобы создать условия, в которых каждый человек почувствует себя значимым и уникальным. Это оправданные средства, но сами по себе они не могут быть целями. Цель – сфокусировать усилия каждого на достижение результата. Необходимо сохранить контроль над ходом работы и направить своих подчиненных на достижение необходимых целей: правильно поставьте цели и предоставьте каждому работнику возможность самостоятельно искать пути к ним.

Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное – заставлять каждого следовать  одним и тем же путем. Если цели четко сформулированы, необходимость в определении средств отпадает сама собой.

Правильно поставленные цели обязывают людей ко многому, но главное – научиться доверять людям и помочь каждому человеку понять себя.

Найти нужное место

Почему мы так уверены, что успех человека на одной ступени как-то связан с вероятностью его успеха в должности на ступеньку выше?

Скорее всего, потому что мы не видим разницы между врожденными и приобретенными качествами. Мы не различаем навыки, знания и таланты.

Любая работа требует определенных талантов, и эти таланты в отличие от навыков и знаний невероятно сложно приобрести. Таланты, необходимые для того, чтобы продавать, и для того, чтобы руководить, – это две большие разницы. Хотя они и не исключают друг друга. Если вам удается одна роль, не факт, что вы справитесь с другой. То же самое можно сказать и про талант управлять и талант возглавлять. Вроде бы похожие роли, но при этом совершенно разные и требуют разных талантов.

Помогите каждому сотрудник найти роль, наиболее точно соответствующую уникальной комбинации его достоинств – навыков, знаний и талантов.

Приложение

С кем вы как руководитель предпочли бы работать – с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн. долларов в год, или покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?

Менеджеры ответили, что предпочли бы самостоятельного пробивного человека, а не вполовину менее продуктивного, но покладистого сотрудника. Они объяснили, что независимый человек более талантлив, однако им труднее руководить. Таланты покладистого сотрудника, видимо, меньше подходят для его работы, но руководить им гораздо легче. Лучшие менеджеры не ищут легких путей. Они предпочитают нанять заведомо талантливого человека, а не пытаться вырастить талант на непригодной почве.

Ваш подчиненный – хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективно?

Лучшие менеджеры выяснят, почему у сотрудника возникают постоянные трудности при работе с документами. Возможно эта функция для него в новинку, поэтому он нуждается в тренинге. Однако если выяснится, что проблема – в отсутствии таланта к работе с документацией, они найдут решение, позволяющее минимизировать последствия недостатка административного таланта и сфокусироваться на производительности работника.

Под вашим началом работают два менеджера. Один из них- самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой – серединка на половинку. В компании открываются  две позиции: одна – в  перспективном подразделении, другая – в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему?

Лучшие менеджеры всегда назначают более талантливых людей на более успешные участки. Ключевая фраза здесь – “Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал.” Эталоном является совершенное исполнение. Только действительно талантливый управляющий может максимально полно реализовать потенциал более перспективного сектора. Ему одинаково по силам довести до совершенства более удачный сектор и привести к среднему уровню отстающий. Однако первое интереснее и полезнее. Назначив талантливого управляющего в перспективное подразделение, можно избавиться от посредственного управляющего и найти временного эксперта, способного поднять на должный уровень отстающее подразделение. Тех, кто хочет поступить с точностью до наоборот, лучшие менеджеры предостерегают: ваш менее талантливый управляющий никогда не добьется максимума от перспективного сектора, а талантливый менеджер может опустить руки на отстающем секторе. В этом случае, руководствуясь лучшими намерениями, вы приведете двух человек к неудаче и вдвое снизите свою производительность.

Брюс Тулган. Быть начальником – это нормально

Когда я выбирал, в какой вуз поступать, мой папа рассказал мне о своей классификации сложности работ (профессий). С его точки зрения работы от простого к сложному можно расположить в следующем порядке:

• работа с бумагами
• работа с материалами
• работа с механизмами (машинами)
• работа с людьми

Думаю, никто не будет спорить, что труд менеджеров является самым сложным! Вот лишь некоторые вопросы, ежедневно возникающие в процессе управления людьми. Какие полномочия можно делегировать? Сколько времени уделять постановке задачи? Что можно доверить сотруднику делать самостоятельно, а что нужно контролировать? Должны ли требования быть одинаковыми, или адаптированными к индивидуальности подчиненного? Иными словами, нужно ли всех подчиненных «причесать под одну гребенку», или для каждого «искать свой ключик»? Наверное, ни на один из этих вопросов нельзя ответить однозначно. Поэтому до сих пор менеджмент не является чистой наукой. Элемент искусства в нем играет не менее важную роль.

Чего не хватает большинству менеджеров, так это вовлеченности в процесс управления. И это не удивительно. Кто они сегодняшние управленцы? В своем большинстве бывшие специалисты, выдвинутые на руководящие позиции. Что лучше всего умеют такие менеджеры? Выполнять привычную работу в своей профессиональной сфере. Согласитесь, что весьма характерной является ситуация, когда менеджер делает за своих подчиненных самую сложную работу!? В этом случае времени собственно на управление не хватает. Постановка задач является краткой и глубоко не продумывается, организацией работ и взаимодействием подчиненных менеджер занимается время от времени, регулярный контроль не ведется. Такой менеджмент называется «отвлеченным». Его суть – минимизация оперативного вмешательства руководителя в процесс работы подчиненных.

На другом полюсе – слишком «плотный» контроль, когда руководитель «не дает вздохнуть» своим подчиненным. Такой метод управления называют микроменеджментом. Сотрудники не развиваются, их инициатива минимальна: зачем что-то делать оригинальное, если почти наверняка руководитель вмешается и внесет свои изменения, а часто еще останется и недоволен!?

Как обычно, истина где-то посередине. Нахождению правильного соотношения между отстраненностью и вовлеченностью менеджера в процесс управления подчиненными посвящена недавно вышедшая книга:

Брюс Тулган. Быть начальником – это нормально. –
М.: «Аквамариновая книга», 2010. – 184 с.

Основная идея книги – менеджмента не бывает много.
Как правило, его не хватает.

Управлять своими подчиненными, значит:

• отдавать приказы;
• следить за производительностью;
• исправлять ошибки;
• поощрять успехи.

Почему менеджеры не управляют вовлечено?

Миф 1 о наделении полномочиями: «Лучше всего люди работают, когда их оставляют в покое и позволяют управлять собой самостоятельно». Почти все работают лучше, если более опытный сотрудник помогает им, дает советы и поддерживает.

Миф 2 о беспристрастности: «Быть беспристрастным – значит одинаково относиться ко всем». Относиться ко всем одинаково вне зависимости от поведения сотрудников совершенно несправедливо. Что же является настоящей справедливостью? Делайте больше для одних людей и меньше для других, основываясь на том, чего они заслуживают по результатам работы.

Миф 3 о хорошем парне: «Единственный способ быть сильным – это вести себя как самодур, а я хочу быть хорошим парнем». Почему начальники ведут себя как самодуры? Они халатно относятся к своим обязанностям управлять, не знают, что происходит, не обсуждают с подчиненными их работу, но любят принимать важные решения. Когда же случается кризис, они не могут использовать ничего, кроме крика и наказания. Ложные «хорошие парни» настолько избегают пользоваться своей властью, что дела не могут не пойти плохо. Когда же это происходит они превращаются в самодуров. Настоящие «хорошие парни» делают всё необходимое, чтобы подчиненные работали успешно, они постоянно управляют ими.

Миф 4 о трудных разговорах: «Работать отвлеченно – лучший способ избежать конфронтации с подчиненными». Если разговоры с подчиненными вести редко, то они часто приводят к конфликтам. Это происходит из-за того, что разговор возникает только после проблемы. Ведя разговоры постоянно вы избежите конфронтации.

Миф 5 о бюрократии: «Менеджерам мешают быть сильными внешние факторы: бюрократия, корпоративная культура, руководство компании, ограниченные ресурсы». Вам не нужно ничьего разрешения, чтобы

• чаще проводить с подчиненными индивидуальные беседы об их работе
• четко сформулировать ожидания
• разъяснить цели, правила, сроки и критерии оценки выполнения задания

Миф 6 о прирожденном лидере: «Я не обладаю талантом менеджера». Понимайте под лидерством вполне «приземленные», но тем не менее важные аспекты: предоставление руководства и указаний, привлечение людей к ответственности, исправление ошибок и поощрение за успехи.

Миф 7 о времени: «Для управления людьми не хватает времени». Менеджеры, не желающие тратить время на управление, всё равно вынуждены это делать. Только они занимаются управлением людьми в ситуациях, когда проблемы накопились, и их решение чревато конфликтами. Вместо этого управляйте людьми постоянно, тогда даже маленькие проблемы не будут накапливаться.

Управлять людьми в реальном мире очень, очень сложно, и никаких легких решений не существует. Большинство людей получает должность начальника не потому, что хорошо умеют управлять людьми, а потому, что они хорошо выполняют какую-то работу.

Главным фактором, влияющим на производительность труда, моральный дух и стабильность кадров, является взаимоотношения сотрудников со своим непосредственным начальником.

Чего же подчиненные ожидают от своего руководителя? Плохо работающие ищут начальника, который управляет, не вникая в дела, и пытается всех оценивать одинаково. Им нужен босс, не знающий, кто, что, почему, когда и как делает, не обращающий особого внимания на проблемы с неудовлетворительными результатами труда. Такие сотрудники хотят иметь начальника, который не говорит им, что и как делать, не формулирует четких ожиданий. Они хотят, чтобы их оставили в покое, хотят спрятаться и получать такую же зарплату, как и все остальные, вне зависимости от того, как плохо они работают. Этим работникам более всего выгоден недоменеджмент. Они притягиваются к неэффективным менеджерам… Работники, умеющим работать с высокой производительностью, ищут сильного, вовлеченного в процесс работы начальника. Им нужен босс, который даст им понять, что они и их работа важны, и четко сформулирует ожидания, научит их лучшим методика, предупредит о подводных камнях, поможет решить мелкие проблемы до того, как они перерастут в крупные, поощрит за хорошую и/или сверхурочную работу. Что можно сказать про среднее большинство работников, находящихся между плохими и хорошими. Вы получите от них то, что в них вложите

Привыкайте управлять каждый день

Многие начальники управляют только тогда, когда этого избежать уже совершенно невозможно; как правило, это связано с разрешением серьёзной проблемы. Если нет «особого случая», нет и управления. Первый человек, которым вы должны управлять каждый день, – это вы сами. Выделяйте один час на менеджмент каждый день. Встречайтесь с подчиненным тет-а-тет. Говорите о своих ожидания, спрашивайте о работе, оценивайте результаты, давайте советы, и ему негде скрыться. Если же устроить собрание, слабые подчиненные попытаются отсидеться в уголке… Управляйте сотрудниками каждый день. Если подчиненных много нужна иерархия управления. Введите младших менеджеров и управляйте ими. Уделите внимание развитию руководящих навыков этих менеджеров.

О чем вы должны говорить? О работе. Готовьтесь к встречам. Пусть ежедневное управление превратится в привычку.

Учитесь говорить как наставник

Говорите, говорите, говорите о работе. Не говорите о спорте, погоде, развлечениях.

Сосредоточьтесь на том, чем подчиненные занимаются прямо сейчас. Вам не нужно кричать «Давай-давай!». Не ждите возникновения проблем, чтобы заняться наставничеством. Добивайтесь экстраординарной работы от обычных людей

Работайте с каждым человеком индивидуально

Определите, какие способы руководства работают наилучшим образом для каждого сотрудника

Используйте стиль руководства соответствующий ситуации:

• Что представляет из себя человек, с которым я работаю?
• Зачем мне нужно управлять этим человеком?
• О чем я должен с ним говорить?
• Как я должен говорить с подчиненными?
• Где я должен разговаривать с сотрудниками?
• Когда я должен говорить со своими подчиненными?
• Пейзаж руководителя; напишите таблицу; по вертикали названия колонок: что? как? где? когда? По горизонтали ФИО сотрудников.

Превратите ответственность в процесс

Связывайте последствия действий подчиненных с оценкой качества их работы. Научитесь преодолевать следующие затруднения:

• «Я жду кого-то или чего-то»
• «Мне мешают другие рабочие обязанности»
• «Я слишком долго принимал посредственную работу как должное»
• «Я новоиспеченный менеджер… или новичок в команде»
• «Некоторые люди, которыми я должен управлять — мои друзья»
• «Некоторые сотрудники не подчинены мне напрямую, но мне все равно приходится ими руководить»
• «Я управляю людьми, работающими в областях, в которых я не обладаю нужными знаниями или опытом»

Сделайте ответственность реальной

Говорите людям, что и как нужно делать

Без четко сформулированных ожиданий ответственность не имеет смысла. Не чувствуйте неловкости от того, что приоритеты часто меняются. Если вы сосредоточитесь на задаче, то она будет выполнена Будьте одержимыми стандартными рабочими процедурами. Лучший способ внедрить передовой опыт – превратить его в стандартные рабочие процедуры. Обучайте стандартным рабочим процедурам. Напоминайте, напоминайте, напоминайте!.. У каждого задания есть параметры: опишите их, чтобы сотрудники понимали, чего именно от них ждут. Делегирование – вот истинное наделение полномочиями

Постоянно следите за производительностью сотрудников

Подготовка отчета о сотруднике в рамках ежегодной аттестации должно основываться на постоянном документировании работы сотрудника. Ведите очень подробные записи. Следите за качеством работы, наблюдая за конкретными действиями. Не успокаивайтесь, измеряя то, что легко измерить. Стремитесь измерять то, что важно для оценки производительности и качества. Документируйте производительность сотрудников. Придумайте свой простой процесс, которого сможете придерживаться (блокнот, файл,..) Ведите записи так, чтобы их можно было показать как подчиненному, так у руководству и отделу кадров. Показывайте сотрудникам, что вы записываете. Если вы действительно внимательно следите за производительностью сотрудников, маловероятно, что они потерпят неудачу

Решайте маленькие проблемы, пока они не стали большими

Конфронтации – следствие запоздалого решения проблемы. Решайте по одной небольшой рабочей проблеме за раз. Конфликт между сотрудниками: концентрируйтесь на процессах, а не на личностях. Проблемы с низкой производительностью имеют три корня: способность, навыки, желание.

Трудный разговор:

• проясните, что встреча посвящена обсуждению проблемы;
• сообщите, что отсутствие прогресса в производительности недопустима;
• представьте факты, которые вы ранее задокументировали;
• изложите список действий, которые вы ожидаете
• дайте понять, что если проблема с низкой производительностью не будет решена, подчиненного ждут негативные последствия.

Увольняйте упрямых плохо работающих сотрудников. Взвесьте, дать ли последний шанс, или нет. Если вы будете активно решать проблемы, как только они возникают, то, возможно, вам никогда не придется кого-либо увольнять

Делайте больше для одних людей и меньше — для других

Настоящая справедливость: объясняйте людям, почему даете одним больше, чем другим. Используйте полномочия для дифференцирования сотрудников. В обмен на выполнение просьб сотрудников выдвигайте свои пожелания.

Начните сегодня

Рассмотрите культуру вашего места работы. Даже если став вовлеченным менеджером, вы будете выглядеть белой вороной, не отступайте. Подготовьтесь:

• выделите час в день для вовлеченного менеджмента
• учитесь разговаривать как наставник
• создайте управленческий пейзаж
• сформируйте расписание встреч
• подготовьте систему мониторинга производительности

Огласите свои планы. В первую очередь поговорите со своим начальником. Поговорите со своей командой. Осталось только начать управлять… Один человек за раз, один день за раз.

Феномены коллективных решений

Олег Кулагин

Глава из книги «Принятие решений в организациях», СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001

Введение. Важная характеристика современного менеджмента – все более широкое использование коллективных форм подготовки и принятия управленческих решений. Коллективные решения, в отличие
от индивидуальных, требуют относительно высоких затрат времени и сложных процедур сбора и обработки информации, однако обладают более высоким качеством, поскольку отражают интересы и предпочтения различных индивидов и групп влияния, участвующих в деятельности организации. Вместе с тем, в процессах принятия коллективных решений могут возникать негативные психологические эффекты, или феномены.
Их причина заключается в непосредственном межличностном взаимодействии всех участников процесса принятия решения. Феномены коллективных решений можно рассматривать как дисфункцию, которая
не только сопровождает работу группы, но и раскрывает природу коллективного принятия решения. Эти феномены могут использоваться руководителем в качестве реальных механизмов управления группой. Рассмотрим наиболее характерные и «опасные» явления, которые возникают в процессах коллективного принятия решений и часто наблюдаются в жизни организаций.

§ 1. Эффект поляризации

В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение
к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной
и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается,
и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности.

Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью,
чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным
для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том,
что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными. Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена.

Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения. Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко,
то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночку.
В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться — «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения.

Однако впоследствии более точное исследование показало, что эффект «сдвига к риску» — это только «одна сторона медали». Группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг
к осторожности». Исходя из этого, наиболее разумным объяснением эффекта поляризации служит гипотеза информационного влияния. В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным. С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально
и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

Руководители организаций, предпочитающие коллективный стиль решения проблем, должны учитывать влияние эффекта поляризации. Практически перед обсуждением важных проблем, связанных, например,
с выбором стратегии предприятия, рискованными инвестиционными проектами и другими организационными изменениями, руководители могут поговорить об этих проблемах с будущими участниками обсуждения
по отдельности, чтобы выявить позицию группы заблаговременно, а затем, уже после принятия коллективного решения, скорректировать его в сторону риска или осторожности.

§ 2. Феномен «Group-think»

Понятие «group-think», или «групп-мышление», носит искусственный характер и введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Феномен «group-think» иначе называют феноменом «группового духа». Он впервые был описан И. Джанисом, который отмечает, что это «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в группу, где стремление
к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий».

Это явление представляет собой одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании процессов коллективного выбора. Его суть заключается в том, что изолированные от внешнего влияния
и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Возникает вопрос: почему же индивиды, каждый из которых достаточно компетентен, умен и прозорлив сам по себе, объединившись в группу, принимают глупые и необдуманные решения? Это состояние часто сравнивают с заболеванием, охватывающим группу в процессе обсуждения и принятия решения.

И. Джанис выделяет несколько причин, или «предшествующих условий», которые провоцируют возникновение «группового духа»:

1. Высокий уровень сплоченности группы (это могут быть дружеские компании, элитарные группы,
   группы экспертов и др.).



2. Изоляция группы, отсутствие экспертных оценок извне.



3. Высокая однородность группы на идеологическом уровне.



4. Директивное лидерство.



5. Отсутствие или недостаток процедур поиска и оценивания альтернатив.



6. Высокий уровень напряжения в сочетании со слабыми надеждами на поиск лучшего решения,
   чем решение, предложенное лидером группы.



7. Низкая самооценка группы в связи с прошлыми неудачами при принятии решений.



8. Чрезмерная трудность решаемой задачи в условиях дефицита времени.



9. Моральные дилеммы, например, отсутствие альтернатив, не нарушающих этические принципы, разделяемые группой.

В результате действия этих факторов в группе возникает стремление к принятию согласованного решения, которое не противоречит состоянию «группового духа». Это состояние имеет несколько проявлений,
или симптомов, которые можно определить на групповом и процедурном уровнях.

На групповом уровне феномен «групп-мышления» имеет следующие проявления: иллюзия неуязвимости
и защищенности от неверных решений; безусловная вера в коллективную мораль и принципы поведения, присущие данной группе; стереотипное и негативное восприятие других людей или групп; жесткая самоцензура всех членов группы, их опасение показаться «белой вороной» на фоне общего единодушия; открытое давление на членов группы, не согласных с большинством; устойчивая иллюзия единодушия
и согласия относительно решений, принятых группой; предвзятое отношение к любой новой информации, способной нарушить общую удовлетворенность, самодовольство и душевный подъем в группе, появление
в связи с этим «самозванных охранников группового духа».

На процедурном уровне феномен «групп-мышления» проявляется в том, что в процессе обсуждения
не проводится полный анализ альтернатив и целей; отсутствует проверка рискованности принятого решения, а также повторное рассмотрение изначально отвергнутой альтернативы; осуществляется плохой информационный поиск, доступная информация проверяется и оценивается выборочно и предвзято.

Исследователи объясняют феномен «групп-мышления» тем, что члены группы стремятся «поддержать самообладание в стрессовой ситуации, угрожающей негативными последствиями и осуждением со стороны общества». Поэтому и возникает иллюзия неуязвимости и другие симптомы, которые помогают группе смягчить зарождающийся страх неудачи, поддержать чувство уверенности и спокойствия в отношении неизвестного риска. Как отмечает И. Джанис, весьма действенной, особенно в кризисных условиях, оказывается установка: «Мы не должны волноваться, все будет, как мы хотим».

Чтобы избежать феномена «group-think» и его влияния на качество коллективных решений, рекомендуют следующие основные меры.

Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом»
и насильному закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. Например, известно,
что на многих японских предприятиях при решении деловых проблем установлен следующий порядок: сначала высказываются самые младшие по рангу участники обсуждения, затем более старшие и т.д., пока очередь не дойдет до руководителя группы. Таким образом, никто не боится предложить решение, противоречащее мнению более влиятельных лиц. В-третьих, целесообразно разделение большой группы
на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых, группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «групп-мышления» — официально назначить человека
(так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие
с позицией группы.

§ 3. Феномен конформизма

Конформизм, или конформность, представляет собой одно из наиболее заметных явлений, возникающих
в процессах принятия коллективных решений. Конформность определяется как податливость человека реальному или воображаемому давлению группы и проявляется в том, что оценки и решения человека сближаются с позицией других членов группы, даже если эта позиция первоначально им не разделялась.
В психологии управления традиционно различают внешнюю и внутреннюю конформность.

Внешняя конформность (публичная) – это демонстративное подчинение мнению лидера или большинства группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания других лиц, входящих в группу. Иными словами, человек занимает своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством группы, однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: стремлением избежать конфликтов и противоречий, недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус, причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, публично повинуясь и соглашаясь
с лидером или большинством, человек сохраняет неизменным собственное мнение. По этой причине внешняя конформность получила название феномен ложного согласия. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка — стремление во что бы то ни стало поступать вопреки господствующему мнению и любой ценой утверждать противоположную точку зрения. Это объясняется желанием «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Такое поведение носит названиефеномен демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения,
не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути,
их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах
и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы.

Внутренняя конформность (личная) - это действительное изменение решений или оценок человека
под влиянием большинства и даже меньшинства группы. Для исследования внутренней конформности проводились многочисленные эксперименты, которые показали, что у людей появляется склонность
к конформизму, когда им противостоит даже незначительное большинство группы. Это явление можно назватьэффектом согласия с большинством.

В дальнейшем исследователи пошли еще дальше. Они поставили вопрос: как меньшинство группы влияет
на поведение большинства? Чтобы ответить на него, были проведены эксперименты, в которых испытуемые находились в большинстве, а подставные лица, намеренно дававшие неправильные ответы, составляли явное меньшинство группы. Оказалось, что меньшинство способно влиять на большинство и заставлять его соглашаться с собой. Это интересное явление получило название эффект влияния меньшинства. Однако такое влияние возможно при одном условии: меньшинство должно занимать твердые, последовательные
и согласованные позиции. Только в этом случае оно может иметь влияние на мнение большинства. Так,
в очередном эксперименте группа состояла из четырех испытуемых и двух «подставных». Если подставные лица единодушно давали неверные ответы, то обнаружилось, что в среднем в 8 % случаев испытуемые соглашались с ними. Если же меньшинство начинало колебаться, то большинство группы соглашалось с ним только в 1 % случаев.

Дальнейшие исследования показали, что устойчивость и последовательность – не единственный фактор влияния меньшинства. Оказалось, что решения большинства зависят от образа тех людей, которые составляют меньшинство группы. Другими словами, влияние меньшинства определяется тем, как оно воспринимается окружающими. Например, это влияние усиливается, если меньшинство демонстрирует уверенность в себе и его поведение расценивается как автономное и независимое. Кроме того, было установлено, что влияние меньшинства успешнее, когда оно принадлежит группе, а не находится вне ее. Например, при обсуждении проблемы на собрании «свои люди», находящиеся в меньшинстве, будут оказывать большее влияние на группу, чем в аналогичной ситуации эксперты, приглашенные со стороны. Таким образом, можно выделить три фактора влияния меньшинства: устойчивость и последовательность поведения, восприятие окружающими и принадлежность группе. Все эти факторы необходимо учитывать
в процессах принятия коллективных управленческих решений, когда меньшая часть группы надеется изменить соотношение сил и склонить обсуждение в свою пользу.

Заключение. Процессы принятия коллективных решений отличаются неповторимым своеобразием, которое возникает в результате межличностного взаимодействия всех участников решения проблемы. В этих процессах наиболее ярко и отчетливо проявляются социально-психологические эффекты, влияющие
на качество решений группы. К ним относятся поляризация риска, групп - мышление, конформизм и другие явления. В связи с этим задача руководителей, организующих совещания по принятию решений, состоит
в том, чтобы учитывать эти эффекты и своевременно «блокировать» их негативное воздействие на работу группы.