14 Steps to Create a Successful Marketing Plan

A marketing plan is part of a business plan and consists of a list of actions. Developing a marketing strategy is crucial for any business. If you want to your business to grow, you must have a marketing plan; otherwise your effort to attract customers will not be fruitful. Here is a guide, detailing the process of making a marketing plan and the fundamentals of marketing strategy.

Objectives of marketing plan

A business invests its time in planning marketing strategy with the sole purpose of identifying —

• Who are the target customers?
• In what way can the company reach them?
• How can they retain the existing customers?

Steps to make a marketing plan

Step 1 Executive Summary

An executive summary is a high-level summary of the marketing plan as a whole. As the term suggests, you will have to come with a summary of your plan. Keep your summary as short as possible – just a couple of sentences to sum up everything, covering each of the sections of your marketing plan in brief. When you read it aloud, it should not take more than 10 seconds to finish. Your executive summary will help in giving you and other constituents (e.g. employees, advisors etc.) of the company an overview of your strategies.

Step 2 Situational Analysis

In this stage, you will have to describe your company in brief, including customer base and your market at large. It has five sub-divisions:

1. Company analysis:

In this section, you have to describe —

• Long and short-term company goals
• Evaluation of company work environment (such as a fast-paced shark tank or a laid-back ping pong environment)
• Your company’s estimated market share

2. Target customers analysis:

This part is dedicated to assess —

• The size of customer base (the number of potential customers of your products)
• Key demographics of your customer base (age, gender, social class)
• Key psychographics (what about your products and/or services provide true value to your customer base?)
• Buyer motivation and expectations

3. Market analysis:

Here you describe —

• Market description
• Market size
• Market segmentation
• Porter 5 forces analysis (Threat of new entrants, bargaining power of buyers, threats of substitutes, bargaining power of suppliers, industry rivalry)
• Market trends

4. Competition analysis:

Here you need to discuss —

• Market position of your competitors (such as, are your competitors fully interested in the market or they are only interested in specific segments?
• Strengths and weaknesses of your competitors
• Estimated value of market shares

5. Current situation analysis:

Here we do PEST and SWOT analysis —

• PEST analysis

  • Political and legal environment (review whether there are any specific regulations or laws controlling your products)
  • Economic environment
  • Socio-cultural environment
  • Technological environment (are there any projected updates of techs)

• SWOT analysis

  • Internal strengths of your company (does your company possess a unique structure and efficient team to achieve the goals?
  • Company’s internal weakness (in what way your company’s aspects hold you back?)
  • External opportunities (what are the advantages that can easily help you for your betterment?)
  • External Threats (what are the potential hazards that can destroy your business?)

Step 3 Marketing Research

This section is implemented in order to spot

• Information requirements
• Research methodology
• Research results

Step 4 Marketing Strategy of Product

Here we deal with three concepts, namely —

• Unique selling proposition (USP), the critical part of product selling that distinguishes your company from others competitors

• Product mix
• Product strength and weaknesses

Step 5 Pricing and Positioning Strategy

In this part, you need to describe detailed positioning plans of your products and how your pricing will support it. If you want your company to be known as a premier brand, your pricing should be as big as your thought.

Step 6 Promotional Strategy

Promotion is vitally important for product recognition. It includes —

• Deciding promotional goals
• Determine advertising reach, frequency of advertising, theme, and media (television ads, online advertising)
• Considering the alternatives of publicity and public relation strategies (trade show, press release, and event marketing)

Step 7 Distribution Plan

In distribution plan, you need to explain how your customer will buy from you. Will your customers purchase directly from your website or will they get your products from the distributors or other retailers?

Step 8 Offers

In this section, you create some unique offers that will attract new customers and bring back the past customers too. You can try some innovative offers like —

• Free trials
• Money back guarantee
• Combining different products and services
• Discount offers

Step 9 Marketing Tools

Marketing tools are the collateral you use to advertize your product to current and prospective customers. You can use your website, business cards, print brochures and catalogues as your marketing materials.

Step 10 Conversion Strategy

Conversion strategy is the marketing technique to turn prospective customers into paying customers. In this section, you plan which conversion-boosting strategies you desire to use. There are many such as improvement of your sales script, demonstrating testimonials of past satisfied customers etc.

Step 11 Partnerships and Joint Ventures

You can take up joint ventures and partnerships agreements with other organizations in order to reach new customer or better monetize existing customers. Here you have to be creative about your ideas. List such companies that can be beneficial to your business in this section of the marketing plan and reach out for them.

Step 12 Increasing Transaction Prices

Transaction prices refer to the amount that customers pay when they buy from you. In this part, you create plans to increase your transaction prices. There are numerous ways to do that, such as increasing prices, creating product and service packages.

Step 13 Retention Strategy

With retention strategy, you can increase revenues and profits by getting customers to purchase from you more frequently over time. There are number of ways to do it such as monthly newsletter or customer loyalty program.

Step 14 Financial Projections

This is the final part of your market plan. Include all your information documented in your marketing plan in your projections. The financial projections consist of —

• Assumptions (the promotional expenses you expect to incur and what your expected results will be in terms of new customers, sales and profits)
• Pro-forma monthly income statement
• Contribution margin analysis

After accomplishment of financial projections, you will set goals for which you company should aim at.

Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа и создания документов по реструктуризации компании

Григорьев Лев Юрьевич,Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)
Горелик Семен Львович,Заместитель генерального директора «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ),
Президент Консультационно-методического центра «Бизнес-Инжиниринг»

0. Общие замечания

1. Создание рабочей группы и формирование плана работ

2. Фиксация существующего состояния предприятия (компании)

3. Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях компании (в формате SWOT)

4. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода.

5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.

6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании

7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании

8. Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий.

9. Формирование плана мероприятий

10. Общая схема наиболее полной последовательности действий приведена на следующем листе.

---

0. Общие замечания

0.1. Объем использования возможностей предоставляемых БИГ-Мастером при стратегическом планировании зависит от многих факторов: рост или сокращение является целью преобразований, сколько времени имеется в вашем распоряжении и, наконец, от личных особенностей руководителя, к чему он более предрасположен - к размышлению или действию. Поэтому последовательность операций, может варьироваться достаточно широко.

0.2. Включенная в состав БИГ-Мастера референтная бизнес-модель представляет один из наиболее полных вариантов последовательности действий по стратегическому планированию для компании ориентированной на рост. Компании могут, в принципе, иметь два зафиксированных сценария развития - для благоприятных и неблагоприятных внешних условий. При выборе «стратегии сокращения» (особенно, если планирование происходит в период кризиса) состав операций может быть существенно сокращен. Кроме того, в этом случае, целесообразно выбрать, так называемый, «нулевой вариант», когда формирование перспективной модели производится с использованием пустого шаблона, а нужные позиции (продукты, бизнес - функции и функции менеджмента) импортируются из классификаторов исходной модели путем импорта отдельных позиций.

0.3. Постоянным, поэтому, является предоставляемая БИГ-Мастером возможность описать состояние «как есть», затем «как надо», смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов и создать план мероприятий по их достижению. Все остальное относится к средствам поддержки принятия решений (support system).

1. Создание рабочей группы и формирование плана работ

1.1. Для проведения работ по стратегическому анализу и выбору направлений реструктуризации бизнеса с помощью бизнес - модели «Стратегическое планирование и реструктуризация» в компании должна быть образована рабочая группа. В состав группы должны входить ведущие менеджеры компании, включая Генерального директора (или другого высшего должностного лица), так как выработка и контроль стратегии это их главнейшая и прямая обязанность. Именно они должны утверждать все принятые решения и представлять их Совету акционеров (или другому компетентному органу собственников компании).

1.2. Подготовку материалов для принятия решений с использованием возможностей БИГ-Мастера может выполнять один из заместителей (например, заместитель генерального директора по развитию), который далее обозначается как руководитель группы. Подразумевается, что все операции с программой, если это не оговорено особо, выполняются руководителем (или подконтрольным ему техническим исполнителем).

1.3. Последовательность групповой работы по формированию необходимых документов достаточно подробно описана в разделе LV.2 «Методика внедрения». Здесь она будет уточнена применительно к задачам стратегического планирования и реструктуризации. Кроме того, целесообразно составить план данных работ с использованием рекомендаций раздела CI.1 «Формирование плана структуризации» и соответствующего классификатора.

1.4. Рабочей группой предварительно определяется горизонт планирования - предполагаемый срок реализации новой модели деятельности компании.

2. Фиксация существующего состояния предприятия (компании)

2.1. Формируется исходная модель, папка «Исходная структура» (задается при установке модели), описывающая существующую деятельность компании и создается отчет «Положение об организационной структуре». Рекомендуемый порядок действий по структуризации компании с использованием БИГ-Мастера приведен в Разделе CI.2 «Формирование «Положения об организационной структуре Предприятия (компании, банка, группы)». (см. раздел Консалтинг- проекты / Структура)

2.2. Используется новая папка «Перспективная структура» (задается при установке модели). В ней формируется модель для разработки новой организационной структуры (путем импорта файла начальной модели или созданием ее из шаблона). Изложенные в следующих разделах операции, предполагают работу с данной моделью и завершаются созданием перспективной модели конечного состояния компании (т. е. по завершению реализации стратегического «Плана мероприятий») и «Положения о перспективной организационной структуре».

2.3. В процессе реального выполнения плана мероприятий исходная модель и «Положение…» в соответствие с принятым регламентом сопровождения последовательно преобразуется (с целью отражения текущего состояния компании) вплоть до ее максимальной идентификации с запланированным конечным состоянием (конечно, с учетом, отличий связанных с отклонениями плановых условий реструктуризации от реальных).

3. Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях компании (в формате SWOT)

3.1. Рабочей группе предлагается указать в формате SWOT факторы внешней среды и внутреннего потенциала компании, влияющие на успешную конкуренцию на рынке. Варианты реализации: (а) всем участникам отправляется для заполнения классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» или (б) члены рабочей группы получают анкеты в формате этих классификаторов.

3.2. Члены рабочей группы заполняют полученные ими классификаторы (или анкеты). Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание («из головы») или (б) импорт из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «SWOT-факторов», в котором структурированы и детализированы направления SWOT-анализа. (Факторы внешней среды: политика, экономика, социальная сфера, технологии, рыночное окружение; Внутренние факторы: продукты, разработки и технологии, организация, менеджмент, рыночная позиция, ресурсы)

3.3. Руководителем группы (например, импортом из полученных от участников согласования классификаторов) составляется наиболее полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды (классификатор «Характеристики среды»), сильные и слабые стороны компании (классификатор «Характеристики компании»).

3.4. Членами группы обсуждаются полученные выше классификаторы и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список факторов по каждой позиции SWOT, но без оценки их значимости.

3.5. Рабочей группе отправляется для заполнения согласованные на предыдущем этапе классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» и предлагается определить значимость каждого из факторов (10 бальная шкала с указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /-/ факторам соответственно).

3.6. Руководитель группы (импортом в подуровни элементов из полученных от участников согласования классификаторов с использованием функции усреднения) усредняет предлагаемые значения каждого из факторов (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет ранжирование факторов (сортировка по абсолютным значениям шкал).

3.7. Членами группы обсуждаются и согласуются для проведения дальнейших операций списки и значения факторов по каждой позиции SWOT. Вариант: Назначается порог рассмотрения факторов по каждой позиции, и отбрасываются (удаляются из классификаторов) факторы со значениями шкал ниже установленного порога. Вместо функции «среднее» устанавливаются абсолютные значения и удаляются лишние позиции из подуровней. Затем формируются окончательные варианты классификаторов «Характеристики среды» и «Характеристики компании».

3.8. Распечатывается промежуточный отчет «Факторы внешней и внутренней среды для SWOT-анализа» со значениями шкал и необходимыми комментариями к приведенным факторам, влияющим на рыночное положение компании в планируемом периоде.

4. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода.

4.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекцию классификаторов «Характеристики среды» на «Характеристики компании». Варианты: (а) рабочие модели с проекцией отправляются всем для заполнения или (б) члены рабочей группы получают анкеты в формате матричной проекции классификаторов«Характеристики среды» на «Характеристики компании».

4.2. Сопоставляются возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария, меморандума и т. п.

4.3. Задача такого перебора:

4.3.1. Определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)

4.3.2. Определить, какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании (объекты реформирования)

4.3.3. Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, как повод для раздумий при выработке целей и стратегий

4.4. Сопоставляются угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария, меморандума и т. п.

4.5. Задача этого перебора:

4.5.1. Определить, какие из угроз внешней среды могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании (объекты реформирования)

4.5.2. Определить, какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней среды (объекты реформирования)

4.5.3. Нераспределенные позиции угроз внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, так как для их нейтрализации надо выбирать какие то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

4.6. Также можно вывести в промежуточный отчет нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны компании - судя по отсутствию влияния эти факторы нейтральны в отношении рыночного положения компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.

4.7. Членами группы обсуждаются и согласуются выявленные выше соответствия между факторами, влияющими на рыночное положение компании в планируемом периоде.

4.8. Формируется и распечатывается «Отчет о результатах стратегического SWOT-анализа ».

5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.

5.1. Рабочей группе предлагается сформулировать и согласовать вытекающий из проведенного на предыдущем этапе анализа рассматриваемый сценарий развития компании на планируемый период (на уровне - Рост/Стабилизация/Сокращение).

5.2. Далее, каждому из членов рабочей группы, предлагается заполнить классификатор «Стратегии» в котором структурированы стратегии разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.) или они получают для заполнения анкеты в формате данного классификатора. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание возможных стратегий в классификатор или (б) импорт стратегий из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые стратегии», в котором приведены примеры возможных стратегий разного уровня.

5.3. Рабочей группе, предлагается определить значимость (10 бальная шкала) каждой из стратегий для реализации выбранного сценария развития. (Согласованный на предыдущем этапе классификатор «Стратегии» отправляется всем для заполнения).

5.4. Руководитель группы (например, импортом в подуровни элементов из полученных классификаторов с использованием функции усреднения) усредняет значения предлагаемые участниками согласования по каждой из стратегий (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет их ранжирование (сортировка по значениям шкал).

5.5. Членами группы обсуждается и согласуется для проведения дальнейших операций окончательный список и значения оценок эффективности стратегий. Лишние позиции отбрасываются и формируется окончательный вариант классификатора «Стратегии» (аналогично п.3.7).

6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании

6.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекции «Стратегии» на «Характеристики среды» и «Стратегии» на «Характеристики компании».

6.2. Определяются факторы влияющие на обоснованность выбранных стратегий, для чего последовательно перебирается каждая позиция классификатора «Стратегии», устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании, а также со значащими для нее факторами внешней среды, после чего формируются промежуточные отчеты для согласования. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), как и ранее, должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария и т. п.

6.3. Членами группы обсуждается и согласуется наличие соответствий между стратегиями и влияющими на них факторами внутренней и внешней среды.

6.4. Формируется «Отчет о результатах анализа обоснованности выбора стратегий», который отражает соотношение (проецирует) стратегии (со шкалами) на факторы, влияющие на их достаточность и обоснованность (классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» со своими шкалами)

7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании

7.1. Формируется проекция классификатора «Стратегии» на классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента», номенклатура элементов которых, соответствует начальному состоянию компании перенесенному из исходной модели (п. 2) Эти операции определяют продукты и функции необходимые для поддержания соответствующих стратегий.

7.2. В случае необходимости дополнения продуктов, функций или звеньев осуществляется переход в соответствующий классификатор, где должен быть записан (и помечен!) новый элемент. Далее осуществляется возврат к операциям формирования проекций по п. 7.1, до исчерпания позиций классификатора «Стратегии».Обратите внимание - в число новых функций менеджмента необходимо внести функции стратегического планирования и контроля (мониторинга).

7.3. После завершения операций по п.п. 7.1-7.2 должны быть сформированы промежуточные отчеты по всем проекциям (прямой и обратный), а также по новым (помеченным) элементам классификаторов «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес-функции», «Функции менеджмента».

7.4. В обратных отчетах могут иметься нераспределенные позиции (продукты и функции не соответствующие ни одной из сформулированных выше стратегий). Они поддерживают неформализованные стратегии деятельности компании в состоянии «как есть». Их формализация (в случае необходимости) осуществляется по вышеизложенной схеме.

7.5. Формируется «Отчет о результатах анализа реализуемости стратегий», который отражает соотношение (проецирует) стратегии (со шкалами) на продукты (для продуктовой стратегии) и функции поддерживаемые компанией (для функциональных стратегий), влияющие на их реализуемость (классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента»)

7.6. Посредством закрепления новых функций (и направлений бизнеса, продуктов и услуг) за организационными звеньями (в том числе вновь введенными), а также необходимого перераспределения функций и бизнесов - формируется модель, описывающая будущую деятельность компании, а также формируется “Положение о перспективной организационной структуре”

7.7. Целесообразно при перераспределении функций и бизнесов устанавливать соответствующие метки с последующим выводом промежуточных отчетов по отмеченным изменениям. (Возможно целесообразно иметь отдельный отчет по удаленным бизнесам, функциям, организационным звеньям)

8. Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий.

8.1. Формируется классификатор «Цели». Цели, являются качественной декларацией и количественной оценкой требуемого результата деятельности. Поэтому, структура классификатора «Цели» идентична классификатору сформированному ранее классификатору «Стратегии» (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.).

8.2. Должны быть сформированы цели относительно каждой из стратегий определенных в п.п. 5-7, а также, по возможности, задаются предварительные количественные оценки по каждой из целей. При выборе целей можно ориентироваться на примеры поставляемого с программой «библиотечного» классификатора«Типовые цели», в котором структурированы цели разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.). Здесь и далее, значение количественной оценки входит непосредственно в формулировку цели (Например, «Достижение доли 20% на региональном рынке»). В отличие от шкал, значения которых определяют значимость или ценность (фактора, стратегии) и заносятся в соответствующее поле элемента классификатора.

8.3. Членами группы обсуждается полученный выше классификатор, а также предварительные количественные оценки целей и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список целей по каждой позиции.

8.4. Завершающей операцией этого этапа может быть формирование проекции классификатора «Цели» на «Организационные звенья», которая закрепляет ответственность конкретных подразделений и менеджеров за конкретные цели.

8.5. После чего может быть создан отчет «Цели и стратегии компании» содержащий иерархический перечень целей, организационных звеньев ответственных за их достижение и соответствующих целям стратегий.

9. Формирование плана мероприятий

9.1. Формируется классификатор «Перечень и сроки мероприятий» в котором перечисляются необходимые мероприятия по переходу из зафиксированного существующего состояния компании в определенное выше будущее состояние.

9.2. В состав мероприятий могут входить организация новых бизнесов, создание новых продуктов и услуг, привлечение финансовых ресурсов, освоение инвестиций в производственную и технологическую базу, реорганизация деятельности компании и т.п. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание или (б) импорт из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые мероприятия» в котором структурированы и детализированы возможные мероприятия стратегического плана. Качественная оценка реализуемости этих мероприятий была произведена на этапе 7, количественная - требует применения соответствующих методов бизнес-моделирования.

9.3. Для каждого из мероприятий в классификаторе «Перечень и сроки мероприятий» устанавливается дата его начала и ориентировочный срок выполнения (шкала «время»).

9.4. Далее может быть произведена группировка этих мероприятий по разделам (например, мероприятия в области маркетинга, в области организации производства, логистики поставок и сбыта, финансовые мероприятия и т.п.). Способ реализации - установка значений «типов» с последующей сортировкой.

9.5. Производится дополнительная проверка достаточности мероприятий для реализации выбранных стратегий, для чего формируется проекция «Перечень и сроки мероприятий» на «Стратегии».

9.6. И, наконец, производится закрепление позиций плана мероприятий за конкретным исполнителем (проекция классификатора «Перечень мероприятий» на классификатор «Организационные звенья» или «Сотрудники»)

9.7. В заключении, формируется текстовый и (при необходимости) графический отчеты «План (график) мероприятий по реструктуризации компании»


10. Общая схема наиболее полной последовательности действий приведена на следующем листе. Пунктирными линиями на схеме обозначены упрощенные варианты и последовательности действий.

SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Григорьев Лев Юрьевич,Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)

Горелик Семен Львович,Заместитель генерального директора «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ),
Президент Консультационно-методического центра «Бизнес-Инжиниринг»

«Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия».

P. Drucker

Как уже отмечалось в предыдущих публикациях, внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;
• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.
• 
  

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. 

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

• мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,
• выработка решения и моделирование будущего состояния компании,
• разработка стратегического плана,
• контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей
• 
  

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления: 

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации (см. «Миссия как управленческий ресурс» ЭиВ №11, от 19.03.01, а также статью на сайте «Бизнес-инжиниринг и миссия компании»).

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии». Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой «миссии» компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию - образ».

Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана». позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем употреблять слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю»!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». 

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;
• Economy - экономика;
• Technology - технология;
• Society - общество.
• 
  

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». 

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: 

• ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ
• СИЛА - СЛАБОСТЬ,
• ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

 Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.2 

Рис.2. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. (Подобнее см. фрагмент Руководства по БИГ-Мастеру «Общая схема проведения стратегического SWOT-анализа и создания документов по реструктуризации компании») На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис.3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис.3. Матрица корреляционного SWOT – анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, «разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено! 

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга,опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды (см. статью «Orgware» - новый класс программ для управления организацией»). Специальные модули подобных программ как раз позволяют фиксировать, проводить мониторинг и сопоставлять SWOT-факторы влияющие на стратегические решения по выбору возможных направлений развития компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. 

Современные технологии стратегического менеджмента: бизнес-инжиниринг как средство управления изменениями

С. Л. Горелик

Стратегический менеджмент, согласно одному из последних определений принадлежащих ведущей консалтинговой компании McKinsey, это постоянно воспроизводимая управленческая деятельность, направленная на формирование оптимального интегрированного набора действий в масштабах всей компании с целью создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little:

• стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);

• стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);

• стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии и является "Стратегия, движимая амбициями", представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;

учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;

непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в 21 веке вышли на первый план

Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга¹, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими.

Например, как указывал один из «гуру» современного менеджмента качества Эдвард Деминг «Существует множество вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно. Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации стратегических изменений, связанных с постановкой менеджмента качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!»

Кроме того, если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на тенденции предыдущего развития), то в современном стратегическом планировании настоящее определяется из будущего. Традиционные модели планирования хороши для стабильного и относительно легко прогнозируемого развития или эволюции среды, чего уже, наверное, не будет никогда. Но революционные нелинейные изменения, которые происходят или могут произойти каждый день, не могут быть учтены с помощью традиционных математических методов. Причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них быстрее других.

Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий — устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы — ныне оборачиваются недостатком, поскольку инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка.

Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации». 

«Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», как где-то сказал Маркус Бакингем, руководитель одной из крупнейших западных полиграфических компаний. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проактивный подход» – формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно - иногда и чаще!

Поэтому, наиболее актуальными стали следующие задачи:

• Выбор направлений развития с помощью современных технологий стратегического мониторинга, анализа и принятия стратегических решений
• Точное представление организации деятельности, которое необходимо для проведения изменений
• Координация задач стратегического и оперативного управления, для которого стратегический блок задает целевые показатели!

Общие принципы реализации современных подходов к стратегическому управлению, основаны на широком применении информационных технологий. Стратегическая модель, важнейшая часть технологии бизнес-инжиниринга, включает в себя последовательный ряд концептов от тщательно сконструированной (!) миссии - вектора определяющего направления развития компании до построения стройной системы показателей, которая формирует правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.

Любое предприятие представляет собой целенаправленную социально-экономическую бизнес-систему, в которой стратегические установки должны быть прописаны в явном виде.

Но, как правило, в российских компаниях отсутствуют в явном виде сформулированная стратегия или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть этой важнейшей информации находится «в головах» высшего менеджмента и собственников компании. Постановка стратегического менеджмента обычно начинается с извлечения, структуризации и введения в модель этой информации, а также комплексирования ее с информацией полученной из внешних источников.

Обычно выделяют следующие этапы построения стратегической бизнес-модели:

• Идентификация внутренней и внешней среды компании, обоснование исходных видов деятельности (определяемые потребностью рынка, возможностями Компании и ее устремленностью),
• Формирование «вектора развития» (направления потенциально-возможных расширений видов деятельности),
• Описание делового кредо (принципы взаимодействия компании со всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами)

Выявление этой информации и позволяет сформировать Миссию компании, как инварианта поведения (вектор развития + деловое кредо), который позволяет принимать правильные решения в моменты изменений.

Причем, работа по моделированию стратегии продвигается по трем осям (Рис. 1):

Хочу – устремления системы (ценностные установки субъекта – желания и ограничения)

Могу – возможности системы (оценка имеющихся и доступных ресурсов, технологий, навыков и опыта)

Надо – потребности среды (оценка рыночного и более широкого окружения компании) – устремления системы (ценностные установки субъекта – желания и ограничения) – возможности системы (оценка имеющихся и доступных ресурсов, технологий, навыков и опыта) – потребности среды (оценка рыночного и более широкого окружения компании)

Кроме того, желательно иметь комплексную стратегическую оценку принимаемых решений, сопоставляя внешнюю и внутреннею среду компании (оси «Надо» и «Могу»). Это может быть сделано с помощью матрицы SWOT-анализа, который также поддерживается средствами бизнес-моделирования.

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

В результате построения такой модели компания получает следующие структуры ценной информации:

• Систематизированные факторы внешней и внутренней среды, существенно влияющие на деятельность и направление развития компании
• Систематизированные знания о направлениях развития бизнеса и основания выбора такого направления

Такой «стратегический анализ и пересмотр вектора развития бизнеса» должен носить постоянный характер – он проводится либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде.

Следующая задача состоит в выделении целей и показателей, характеризующих достижение стратегического успеха в выбранных областях (направлении) деятельности.

Мы будем исходить из того, что в настоящее время общепризнанная цель самого верхнего уровня – это стоимость компании. Большинство современных технологий управления уже используют стоимостной подход к оценке бизнеса.

Для построения модели дерева целей, ведущего к этому «стратегическому успеху» рекомендуется воспользоваться методологией Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системой показателей. Структурирование знаний с применением стандартных методологий это весьма полезный прием, во всяком случае, на этапе создания системы менеджмента знаний. В большинстве случаев, только освоив стандарты можно переходить к более индивидуализированным системам.

Методология BSC стала одним из главных открытий современной теории менеджмента, сделанным в начале 90-х годов 20-го века. Эта методология также исходила из того, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера (как в традиционном финансово-ориентированном менеджменте). В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный».

Согласно методологии BSC ветви дерева целей образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании – КФУ. Знание, т.е. явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении.

Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности (т.е. любых процессов компании).

«Качество» реализации ключевых процессов также необходимо отслеживать. Поэтому для выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР)

Построение «дерева целей, выбор КФУ и КПР» структурирует важнейший уровень бизнес-модели компании – уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям».

Таким образом, предложенная модель позволяет связать «стратегический» и «оперативный» уровни управления, сформировать верный стратегический фокус. Она соединяет миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым быстро принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации, как только это становится необходимым.

Примечание

¹Бизнес-инжиниринг - новые технологии управления, основанные на применении информационных моделей структур и процессов предприятия, моделей внешней среды, а также специального программного обеспечения.