Глава из книги "Советник, которому доверяют"
В этой главе мы предлагаем формулу, которая устанавливает связь между главными элементами доверия. Конечно, это уравнение следует использовать только как базу для обсуждения, а не аксиому.
Мы полагаем, что коэффициент доверия (К) можно вывести из четырех основных элементов доверия, связанных следующими отношениями.
где Д — достоверность;
Н — надежность;
Б — близость;
У — уровень ориентации на свои интересы.
Н — надежность;
Б — близость;
У — уровень ориентации на свои интересы.
Эти элементы относятся к правдивости слов, действий, эмоций и побуждений, как показано в табл. 8.1.
| Компонент | Сфера | Пример |
| Достоверность | Слова | Я могу доверять ему, когда он говорит о… |
| Надежность | Действия | Я могу доверять ему в….. |
| Близость | Эмоции | Я чувствую себя комфортно, обсуждая это… |
| Уровень ориентации на свои интересы | Мотивы | Я верю, что он действительно заботится о моем деле… |
Мы можем использовать формулу доверия для того, чтобы определить влияние каждого конкретного ее компонента. В табл. 8.2 представлены виды нарушений взаимоотношений, которые возникают в случае поочередного отсутствия каждого из элементов.
| Плохие признаки в: | Определяют характер как: |
| достоверности | болтун |
| надежности | безответственный |
| близости | технарь |
| уровне ориентации на свои интересы | неискренний |
Большинство профессионалов, говоря о доверии, инстинктивно фокусируются на достоверности и надежности. Они говорят: «Мой клиент знает, что я правдив и надежен. Так почему же он не доверяет мне?»
Дело в том, что доверие состоит из нескольких элементов. Я могу верить в вашу компетентность, но не доверять вашим мотивам (например, считать, что вы слишком ориентированы на себя). Я доверяю вашему блестящему уму, но мне не нравится, как вы со мной обращаетесь.
Завоевание доверия требует, чтобы вы были на высоте во всех четырех компонентах, если у вас, конечно, нет выдающихся качеств в одном или двух элементах, которыми вы можете компенсировать неубедительность в других. Тогда вам следует быть поистине превосходным, а не просто хорошим.
Когда дочери Роба было три года, ей поставили серьезный диагноз. В такой сложной и потенциально опасной ситуации он обратился к хирургу высшей квалификации, который был настолько известен, что о нем даже написали книгу с фотографией его рук на обложке. С позиции достоверности и надежности только несколько людей в мире могли соперничать с ним. Но его манера диалога была далека от совершенства.
После шестичасовой операции хирург, выходя из операционной, сказал волнующимся родителям: «Не беспокойтесь. Он в порядке». Роб и его жена Сюзанна воскликнули хором: «Это она!» Хирург пожал плечами, мимоходом сказал: «О да, я хотел сказать она» — и покинул благодарных, но ошеломленных родителей.
Выкрутился ли этот хирург? Да. Можете ли вы довольствоваться только техническим совершенством? Да, но только если вы всемирно известны. Для остальных это неприемлемо.
Достоверность
Достоверность — один из основных элементов доверия, и ее удается добиться многим. Большинство профессионалов понимают значимость этого фактора, и многие достигли здесь хороших результатов.
Достоверность определяется не только компетентностью. Это квалификация в предметной области плюс «присутствие», которые определяют, как мы выглядим, действуем, реагируем и говорим о сути дела. Они зависят не только от реальной компетентности советника, но и от опыта воспринимающей личности. Как мы уже говорили в пятой главе, мы должны не только быть надежными, но и дать почувствовать клиенту эту нашу надежность. Мы должны это продемонстрировать, а не просто продекларировать.
Почему доктора вешают дипломы и сертификаты на стены своих кабинетов? Потому что это документальное свидетельство соединения компетенции и опыта, которое внушает доверие их пациентам. Эти внушительные, написанные красивыми шрифтами дипломы апеллируют к нашим рациональным и эмоциональным сторонам. Мы видим не только подтверждение определенных навыков (компетенции), но и красиво оформленную рекомендацию от уважаемой организации. Результатом служит снижение волнения у пациентов, сидящих полуодетыми в холодном кабинете.
В то же время врачи добиваются доверия и прямо — благодаря точной диагностике заболеваний и грамотному и неизменно успешному их лечению. В любом случае мы верим врачу, который подтверждает наше доверие опытом. Это рациональная и эмоциональная составляющие работы.
Концепция достоверности включает в себя идеи точности и цельности. Это параллели рациональной и эмоциональной сфер. Точность в мире клиента и советника — абсолютно рациональное начало. Мы проверяем факты, логику и опыт других людей для того, чтобы определить, что из этого наиболее верно. Цельность, с другой стороны, зачастую оценивают эмоционально.
Когда кто-то производит впечатление точного человека, мы называем его «надежным». А говоря о цельности, мы используем слова «настоящий, честный».
Из четырех составляющих уравнения доверия создание чувства достоверности требует меньше всего времени. Для рациональной компоненты достоверности (правдоподобия) мы можем исследовать логику или проверить рекомендации. Это не займет много времени. Эмоциональная сторона достоверности (честность) требует большего времени для оценки, чтобы увериться в полном освещении проблемы. Эти соотношения представлены в табл. 8.3.
Каков вывод? Большинство поставщиков продают услуги, опираясь на техническую компетентность, в то время как большинство покупателей покупают, ориентируясь на свои эмоции. Так как достоверность — наиболее рациональный компонент уравнения доверия, она играет роль естественного магнита для профессионалов, ищущих способ укрепления доверия. Однако не стоит преувеличивать ее значение.
| Область | Рациональное | Эмоциональное |
| Характеристики | Точность | Цельность |
| Ответ | Правдоподобие: не лгать | Честность: говорить правду полностью |
| Канал | Рекомендации; прямой опыт | Прямой опыт |
Конечно, важно получить право на работу с содержанием проблемы, показав, насколько мы сообразительны и насколько хорошо справляемся с указаниями клиента. Мы естественным образом фокусируемся на логике, фактах и списке наших рекомендаций. Мы апеллируем к рациональной стороне отношений.
Но мы не стараемся обратиться к эмоциональной стороне дела, чтобы убедить клиента в нашей честности и ослабить бессознательные вспышки подозрительности. Лучшие профессионалы выделяются двумя особенностями: они умеют упреждать потребности клиента и говорить о его невысказанных желаниях.
Например, мы можем спросить клиента: «Скажите, какова была ваша реакция на последние действия конкурента?» Это даст нам дополнительные очки, потому что мы показываем, что хорошо осведомлены и подготовились к разговору. Или можно использовать фразы типа: «Если бы я был на вашем месте, то предположил бы, что X может быть очень интересно. Это могло бы вас заинтересовать?» И снова ваше деликатное предложение изнутри, по содержанию (без утверждений) позволяет клиенту сделать заключение о вашем знании дела и вашей способности формулировать новые предложения.
Некоторые советы по увеличению достоверности:
- Найдите способ сказать максимум правды, не обидев других.
- Никогда не лгите и даже не преувеличивайте.
- Избегайте говорить вещи, которые могут быть восприняты как ложь.
- Говорите с выражением, а не монотонно. Используйте язык жестов, визуальный контакт, варьируйте темп и тембр голоса.
- Покажите клиенту, что у вас достаточно энергии для решения вопроса.
- Используйте не только опосредованные рекомендации. По возможности знакомьте клиентов друг с другом, добиваясь взаимной выгоды. Они могут учиться друг у друга, а вы завоюете еще большее доверие.
- Если вы чего-то не знаете, признайтесь в этом прямо и сразу же.
- Конечно, важно, чтобы клиенты знали обо всех рекомендациях, свидетельствующих о том, что вам можно доверять. Но не будьте настолько глупыми, чтобы предъявлять все сразу же после обмена визитными карточками.
- Расслабьтесь. Вы знаете гораздо больше, чем думаете.
- Если это не так, не ставьте себя на первое место.
- Удостоверьтесь, что вы провели всю необходимую подготовку, выяснив все о клиентской компании, ее рынке, о том, с кем будете вести переговоры, и что вся эта информация актуальна.
- Не стоит хвастаться. Клиент уже признал вашу компетентность. Ситуации, когда клиент желает проверить ее, редки.
- Любите ваше задание и показывайте это.
Надежность
Надежным считают того, на кого можно положиться. Суждения о надежности оказывают сильное, если не определяющее, влияние на отношения с клиентом. Мы стараемся доверять людям, которых хорошо знаем, и меньше доверяем тем, с кем не пришлось пересекаться.
Если я имел дело с вами пять или шесть раз за, скажем, полгода, то я лучше знаю, чего ожидать от вас, чем если бы я знал вас в течение года, но имел дело с вами только раз или два. Суждения о надежности могут быть заимствованы при расспросах других клиентов о работе с вами. Но эти временные оценки быстро пересматриваются клиентом на основании собственного опыта.
Надежность является тем компонентом уравнения доверия, который требует действий. Она связывает слова и дела, намерения и действия. Именно эта ориентация на действия отличает надежность от достоверности. Мы судим о чьей-то надежности по данным и уровню качества: «вовремя и в соответствии с требованиями». Менее формально мы рассматриваем время, которое требуется для ответа на телефонный звонок, отмену или назначение встречи и исполнение списка задач.
У надежности есть эмоциональный аспект, проявляющийся, когда дела осуществляются наиболее предпочтительным для клиента способом. Мы подсознательно формулируем свое мнение относительно надежности по тому, насколько поставщики предугадывают наши привычки, ожидания, образ жизни и причуды.
Мы всегда обращаем внимание, одевается ли кто-то в манере, которую мы считаем соответствующей, говорит ли он так, как мы от него ожидаем. Надежность в этом эмоциональном смысле представляет собой повторяющийся опыт оправдания ожиданий.
Хороший консультант будет искать (или создавать) возможности для демонстрации рациональной и эмоциональной надежности, давая явные или косвенные обещания и выполняя их.
Рассмотрим Federal Express, компанию, которую большинство считает очень надежной — частично из-за того, что ее реклама делает акцент на этом, частично из-за того, что она действительно выполняет все свои обещания. Но не только очевидный технический аспект лежит в основе ее репутации.
Мы доверяем FedEx, потому что:
- нам отвечают по любому из их 800 номеров;
- их автоответчик не раздражает;
- ответ оператора по телефону энергичен и разумен;
- нам нравится их упаковка;
- полоска-молния открывается всегда по одной и той же линии;
- их грузовики всегда свежевыкрашены;
- их униформа отличается от других перевозчиков;
- их система слежения проста и точна;
- у них низкая текучесть кадров водителей грузовиков;
- водитель всегда оставляет ваш груз в одном и том же месте (в том, где вы желаете).
Все это создает ощущение надежности. Кроме того, они работают так, как удобно клиентам. Одного постоянства недостаточно. Качество услуги должно постоянно повышаться, причем с точки зрения предпочтений клиента, а не поставщика.
Какую роль играет чувство надежности в профессиональных услугах? Советники с самой высокой оценкой надежности будут выполнять работу быстрее, чем в срок. И они всегда ищут возможности быть лучше.
Они также мастера в выстраивании отношений при помощи важных мелочей. Например, они всегда предварительно посылают материалы перед встречей, постоянно в курсе всех новостей клиента и помнят все имена. Надежность на эмоциональном уровне относится к учету предпочтений клиента.
Стратегия надежности включает в себя установку целой серии крайних сроков или возможностей для предоставления пригодных для немедленного использования промежуточных результатов в рамках согласованного (и часто короткого) периода времени.
Если вы постоянно предоставляете выполненную работу (или даже ее части) точно в оговоренный срок, то клиент все больше начинает полагаться на ваши слова. Наилучшее средство для усиления надежности лежит, вероятно, в эмоциональной сфере. Чем больше может сделать поставщик услуг, чтобы понять подсознательные нормы клиента, тем непринужденнее и спокойнее будет чувствовать себя клиент.
Несколько последних мыслей по поводу надежности:
- Берите на себя обязательства перед клиентом в мелочах: послать статью завтра, позвонить, прислать черновик в понедельник, найти отзыв. Делайте это спокойно и вовремя.
- Посылайте материалы к встрече заранее, чтобы сотрудники клиента могли просмотреть их предварительно, сохранив время встречи для обсуждения.
- Убедитесь, что у вашей встречи есть ясные цели, а не только повестка, и добивайтесь их достижения.
- Сделайте так, чтобы клиенту было удобно. Это касается терминологии, стиля, форматов представления документов, расписаний.
- Пройдитесь вместе с клиентом по повестке до встречи, до телефонных звонков, до обсуждения. Дайте ему понять, что вы всегда узнаете его мнение о том, как должно быть потрачено его время.
- Если в ваших договоренностях что-то меняется, сразу же предупреждайте об этом клиента.
Близость
Основными, но при этом редкими факторами способности завоевывать доверие являются близкие отношения и низкий уровень ориентации на себя. Люди склонны доверять тем, с кем они могут обсуждать трудные вопросы (близкие отношения) и кому небезразличны их проблемы (низкий уровень ориентации на себя).
Общая ошибка в построении доверия — недостаток близких отношений. Некоторые профессионалы считают эмоциональную отстраненность положительным фактором и упорно трудятся, оставаясь «в стороне» от клиента. На наш взгляд, они рискуют не только своими отношениями с клиентом, но и его успехом.
Бизнес содержит множество чрезвычайно личных аспектов. Человеческие эмоции проявляются в таких вопросах, как продвижение, оплата труда, наем и увольнение, реорганизация и другие формы организационных решений. Эмоциональная окружающая среда присуща и макрорешениям в бизнесе: слияние и приобретение компаний, судебные процессы, изменения пенсионных планов, распродажа бизнеса и закрытие предприятий — все эти области не исчерпываются логическими и рациональными выкладками. Эти действия затрагивают сотни, тысячи жизней. При таком «человеческом» взгляде на бизнес ключевыми для понимания внутреннего эмоционального состояния клиента становятся близкие отношения.
Мы не говорим, что близкие отношения обязательно ведут к вовлечению советника в частную жизнь клиента. Мы всего лишь отмечаем, что вопросы, решаемые в бизнесе, имеют эмоциональную окраску и требуют соответствующего подхода. Вполне возможно иметь доверительные отношения с клиентом и не переносить их на сферу личной жизни. Близкие отношения — наиболее эмоциональная составляющая из четырех компонентов создания доверия. Они приводят к эмоциональной честности, к готовности расширять границы дозволенных для обсуждения тем и сохранению при этом уважения друг к другу и к установленным правилам игры.
Установление близких отношений — это игра со взаимно увеличивающейся ставкой (степенью риска). Одна сторона предлагает ставку, а другая либо принимает ее (углубляя тем самым связь), либо игнорирует (обозначая тем самым границу отношений). Соответственно, нужно знать, когда идти на риск и что делать, если ваша ставка не принята.
Неуклюжие попытки слишком быстрого сближения могут привести к неприятным последствиям. Возможно, это идет от продавцов, которые полагают, что можно завоевать доверие на основе взаимной страсти к гольфу, совместных обедов или же обсуждая свой личный опыт, который не нужен клиенту.
Страх сделать ошибку и зайти слишком далеко — один из самых больших страхов профессионалов. По-настоящему близкие отношения — большая редкость. Именно здесь совершается большинство ошибок. Нам хочется верить, что мы контролируем доверие или можем им управлять. Мы знаем уровень своей компетентности или по крайней мере сознаем свои слабые стороны. Мы можем демонстрировать надежность. Мы даже способны контролировать свои эмоции и перенести внимание с собственной персоны на другого человека.
Но близкие отношения? Это несколько другое дело. Важность этого компонента доверия столь высока потому, что, сделав ошибку, мы рискуем стать уязвимыми. Близкие отношения больше, чем любой другой элемент доверия, говорят о том, кто мы есть на самом деле.
Создание близких отношений — своего рода танец, требующий осторожных шагов от обоих партнеров. Ниже приведено несколько советов:
- Не бойтесь! Создание близости требует храбрости не только от вас, но и от вашего визави. Рискните, ведь в своей личной жизни вы добивались близких отношений. Действуйте так же и в бизнесе.
- Топ-менеджеры ценят искренность, но близкие отношения они оценят еще выше. Топ-менеджеров оберегают от дурных вестей. Перед тем как какая-то информация доходит до них, она всегда «полируется». Мы знакомы с директором, который добивается успеха благодаря тому, что все его старшие менеджеры говорят ему правду. Более того, между ними существуют близкие отношения. Они достаточно близки, чтобы сердиться друг на друга, раскрывать карты, регулярно бросать вызов идеям друг друга. Этот директор ищет ту же черту во внешних консультантах, и если не находит, то меняет их. Надо уметь не соглашаться с клиентом, не становясь при этом неприятным и непримиримым!
- Создайте интерес и разумную долю развлечения. Понимая лучше эмоциональную подоплеку решения клиента, вы можете задавать ему вопросы, которых он никогда прежде не слышал от своих советников. Такой подход демонстрирует новую точку зрения, вы открываете для клиента более широкую перспективу. Это забава для него и для вас. Так создаются доброжелательные отношения, так вы даете своему визави возможность проявить остроумие. И вы многое о нем узнаете.
- Проверяйте свое место по отношению к клиенту: не слишком ли вы близко к запретной линии, не слишком ли отдалены, не форсируете ли события. Спросите себя: будь вы в положении вашего клиента, хотели бы вы говорить о подобном вопросе с человеком, которому доверяете? Если ответ положительный — вы на правильном пути. Но это не все. Вам следует убедиться, что это правильная тема, правильное время и правильная формулировка вопроса. Думайте о том, как сформулировать вопрос или высказывание. Остается ли у клиента возможность и уважительная причина не отвечать на вопрос? Людям нужен легкий путь спасения их репутации, если они не готовы отвечать. Если вы не оставили им такого пути — вы слишком близки к запретной линии.
- Практикуйтесь. Конечно, вы не можете смоделировать спонтанное поведение, но можете оттачивать искусство формулирования собственных мыслей. Роб часто записывал две или три формулировки трудных вопросов или трудных сообщений, проверяя и испытывая их, прежде чем использовать.
- Не переоцените риск. Чего же вы в реальности боитесь? Вам кажется, что страх неправильно высказаться продиктован нежеланием ставить бизнес под угрозу. Но чаще вы просто боитесь нарушить свой внутренний комфорт. По этой причине деловой риск может завышаться. Принимайте в расчет эту особенность, управляя деловым риском.
- Один из вас должен сделать первый шаг. И это вы! Построение близких отношений начинается с понимания персонального риска, чувств и мыслей человека. Если риск преодолен, близкие отношения становятся теснее, а значит, возрастает доверие. Совершенно бесполезно ожидать, что клиент сделает первый ход для построения этих отношений. Вы не можете управлять другой личностью. Единственные действия, на которые вы реально можете повлиять, — ваши собственные. Возьмите на себя ответственность и риск первого шага.
Сможете ли вы, воспользовавшись этими советами, мгновенно выстроить близкие отношения?
Нет, но мы надеемся, что это поможет вам начать. Принято считать, что создание близких отношений — очень длительный процесс. Это не совсем так. Правильно выполненные шаги могут привести к быстрому успеху.
Роб работал с компанией, которая только что провела реорганизацию. Один из ее руководителей, имевший имидж птицы высокого полета, почувствовал себя ненужным в изменившихся условиях. Никто не говорил ему такого, это было его личное ощущение. В действительности же к нему продолжали испытывать огромное уважение, только не высказывали этого напрямую. Слезы лились рекой во время разговора Роба с этим руководителем.
Конечно, это была не самая комфортная ситуация для Роба. Но она позволила тому человеку высказаться. Таким образом, Роб оказался его проводником по пустыне неопределенности.
Мы вовсе не обязаны решать эмоциональные проблемы клиента, но это основной шаг к доверительным отношениям, при которых клиент готов к проявлению сильных эмоций. Представьте, насколько хуже были бы отношения у Роба с этим клиентом, если бы тот скрыл от него свое состояние.
Низкий уровень ориентации на себя
Советники, которые больше интересуются собой, чем тем, как помочь клиенту, никогда не завоюют доверие. Вы должны прилагать усилия, чтобы удерживаться от ориентации на себя.
Наиболее вопиющая форма фокусирования на себе — простой эгоизм, когда «вы здесь только ради денег». Хотя это несколько упрощенная формула. За ориентацией на себя стоит все, что заставляет вас думать о себе, а не о клиенте. Ниже приведен список помех концентрации на клиенте.
- Эгоизм.
- Завышенная самооценка.
- Потребность мелькать в первых рядах.
- Желание выглядеть чрезвычайно умным.
- Строго определенный план действий в отдаленном будущем.
- Желание сразу же предложить решение.
- Желание победить, которое выше желания помочь.
- Желание быть или казаться правым.
- Желание казаться тем, кто привносит ценность.
- Разные виды страхов: страх незнания чего-либо, страх отсутствия правильного ответа, страх показаться неумным, страх потерять контракт.
Короче говоря, любая форма озабоченности собственной деятельностью приводит к смещению фокуса с задач клиента на свои собственные. Это тут же ведет к уменьшению доверия. Клиенты ощущают вашу чрезмерную ориентацию на себя в следующих случаях.
- Стремление связывать их истории со своими.
- Стремление слишком быстро завершать за них начатые фразы.
- Стремление заполнять паузы в беседах.
- Потребность казаться ярким, остроумным и т.д.
- Неспособность открыто отвечать на прямой вопрос.
- Боязнь сказать: «Я не знаю».
- Упоминание имен других клиентов.
- Декларация своей высокой квалификации.
- Стремление слишком быстро давать ответы.
- Стремление всегда подводить черту.
- Формулирование вопросов, ответы на которые заранее известны.
- Выдвижение гипотез или формулирование проблемы прежде, чем клиент сам озвучит ее.
- Пассивное выслушивание. Отсутствие сигналов о том, что клиента выслушивают.
- Отношение к клиенту как к телевизионному диктору (просто источник информации).
Что делать, если вы заметили у себя подобные симптомы? Необходимо действовать следующим образом.
- Позволяйте клиенту заполнять паузы.
- Спрашивайте у клиента, что стоит за проблемой.
- Используйте открытые вопросы.
- Не давайте ответы, пока не получили на это право.
- Сосредоточивайтесь на определении проблемы, а не на попытках угадать ее решение.
- Выслушивайте внимательно. Резюмируйте и перефразируйте сказанное, чтобы удостовериться, что вы все правильно поняли.
- Если вы чего-то не знаете, скажите об этом прямо.
- Высказывайте признательность клиенту.
- Сначала изучите историю клиента и лишь потом делитесь своей.
- Слушайте клиента не отвлекаясь: закройте дверь, выключите телефон, забудьте об электронной почте, поддерживайте визуальный контакт.
- Не поддавайтесь на уговоры клиента слишком рано выдать решение. Продолжайте слушать и определять проблему.
- Помните, что ваши слова будут иметь ценность после того, как вы выслушаете, а не в то время, когда говорит клиент.
- Берите ответственность за неудавшиеся коммуникации на себя. 1.
- Поступая так, вы демонстрируете свое внимание к проблемам клиента.
Вот еще несколько способов снизить уровень ориентации на себя.
Говорите с клиентом как с другом. И даже если между вами нет истинной дружбы, тон и смысл беседы должны быть дружественными. Мы заинтересованы в наших друзьях и их успехе, и это проявляется в том, как мы общаемся с ними. Так же надо вести себя и с клиентами.
Подумайте, как вы помогли бы вашему клиенту, если бы отвечали за его будущий успех. Даже если вас приглашают редко, только в определенных случаях, думайте об успехе клиента. Попытайтесь сделать его интересы вашими собственными.
Обратите внимание, что низкая ориентация на себя требует большого личного внимания. Это не означает, что нужно тратить бесконечные часы на каждого клиента, в том числе потенциального. Но это означает, что при любом новом проекте вы должны выходить на личный контакт.
Будьте честны относительно вашего уровня заинтересованности. Если в течение долгого времени он остается слабым, вам будет трудно сохранить ориентацию на себя низкой. Если это случается слишком часто, возможно, пришло время найти более интересную работу, клиентов или проблемы. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы работать без вдохновения.
Чрезвычайно интересно быть потребителем услуг того, кто ориентирован на клиента, а не на себя. Более двадцати лет тому назад Мэри Дойл, позже ставшая юрисконсультом министра внутренних дел, была одним из преподавателей права у Роба. Роб все еще помнит субботние обеды с ней и время, которое они проводили вместе за несколько недель до его первых экзаменов.
Он помнит каждую обсуждавшуюся тему и то внимание, какое она уделяла этим беседам. Казалось, ничего в мире не было для нее важнее этой беседы. Ее поведение давало ему понять, что беседа полностью в его руках: она будет проходить в том направлении, в котором он хочет, и так долго, как ему хочется.
И хотя она, возможно, не осознавала своего влияния и роли для Роба, эти беседы оказали на него неизгладимое впечатление и оказались одними из самых ценных. Часть этой ценности действительно представлял сам совет, но еще более ценными оказались ее готовность помочь и фокусирование на его вопросах.
Экономика доверительных отношений
Говорим ли мы здесь только о психологических факторах? Нет! Уравнение доверия имеет экономический смысл. Варьируя различные коэффициенты уравнения, можно оценить, как каждый элемент влияет на экономику.
Рассмотрим отношения с новыми и существующими клиентами.
В случае с новым клиентом мы можем провести следующую оценку (по шкале от 1 до 10):
- Начальное доверие клиента к профессионалу оценивается на 5, что, возможно, основывается на репутации.
- Надежность, ощущение которой обычно формируется долго, оценивается на 3.
- Близкие отношения, которые, конечно, требуют еще больше времени для установления, оцениваются на 2.
- Уровень ориентации на себя может быть оценен на 8.
- Оценка может основываться на прошлом опыте клиента и предположении, что профессионал будет в первую очередь заботиться о собственных интересах.
- Эта точка зрения может измениться со временем, но низкий балл по этому параметру редко возможен на начальной стадии отношений.
Выведем коэффициент доверия для нового клиента. Поскольку в знаменателе довольно большое число, коэффициент будет низким.
Новый клиент
Теперь посмотрим на формулу успешных отношений с уже существующим клиентом. Здесь значение числителя будет больше (к примеру, они могут оценивать вашу репутацию на 7, надежность на 8, личный контакт на 5), а знаменателя — меньше (допустим, степень вашей ориентации на ваши собственные интересы они оценили на 4).
Существующий клиент
Если вы думаете, что наши предположения или оценки надуманны, замените их вашими собственными и проведите вычисления самостоятельно.
А теперь оценим разницу в уровне доверия к вам у существующего и нового клиента. В нашем случае они отличаются в четыре раза.
Соотношение результатов наших двух сценариев как раз и представляет собой «экономический интерес», получаемый от доверительных отношений.
Как многие другие исследователи, мы обнаружили в нашей работе с клиентами — профессионалами в области оказания услуг, что стоимость развития отношений с новым клиентом в 4-7 раз выше, чем стоимость развития отношений с уже существующим клиентом. Уравнение доверия дает нам понимание, почему это так и что из этого следует.
Это отношение между «развитым» и «неразвитым» доверием — хорошая параллель соотношению между очень рентабельным и очень нерентабельным бизнесом. Отношения с высокой степенью доверия высокорентабельны. Следовательно, стратегия на основе доверия — экономически выгодная стратегия.
