История возникновения LIBOR, альтернативы которой не нашлось до сих пор

Широко известный показатель банковской активности LIBOR (London Interbank Offered Rate) — средневзвешенная процентная ставка по межбанковским кредитам в разных валютах и на разные сроки — последнее время часто упоминается как объект сомнительных манипуляций банкиров. Но в конце 1984 года, когда Британская Банковская Ассоциация (ББА) решила установить ориентировочные процентные ставки по сделкам между банками, об этом не думали. В то время появился показатель BBAIRS (British Bankers Association Interest Rate Swaps terms) — условия процентных свопов, рекомендованные ББА. Он стал ответом на возрастающую популярность новых финансовых инструментов (прежде всего опционов и свопов) и прародителем LIBOR. Последний официально появился в 1986 году. Первоначально этот показатель публиковался для трех валют: доллара США, фунта стерлингов и японской иены. В последующие годы число валют возросло до 16, однако в 2000 году в связи с появлением евро их количество сократилось до 10.

Thomson Reuters отвечает за сбор сведений, на основе которых рассчитывается LIBOR.

Сейчас каждой валюте присваивается до 15 значений в зависимости от сроков погашения. Для этого, начиная с 11.00 (CET), агент от ББА Thomson Reuters собирает данные от 16 «избранных» банков (для доллара США), отбрасывает по четыре самых низких и высоких показателя и выводит среднее арифметическое значение.

Пять секретов успеха от финансового директора Google

Google демонстрирует непрерывный финансовый рост вот уже много лет. Чистая прибыль компании за 2012 год выросла более чем на 30 процентов и составила почти 11 млрд долларов. Основным доходом компания обязана популярности своего поисковика: по данным Alexa, сайт Google — самый посещаемый в мировом интернете. Благодаря финансовой свободе, Google не боится рисковать и экспериментировать, что позволяет ускорить внедрение многих новых сервисов и разработку таких футуристических продуктов, как Google Glass и автомобиль без водителя, закрепляя за компанией имидж лидера инноваций. При этом показатели эффективности ее капиталовложений, по словам экспертов, так безобразно высоки, что даже самые невероятно расходные сделки не слишком обременяют бюджет компании.

В распоряжении главного финансового директора Google Патрика Пичетта (Patrick Pichette) примерно 50 млрд долларов средств на счетах, объем которых растет в среднем на 25 процентов в год. Как компании удается обеспечивать такие темпы роста на протяжении почти всей своей истории? Итак, пять секретов финансового успеха от Патрика Пичетта.

Больше чем финансы

Функции CFO компании не ограничиваются только управлением ее финансовыми потоками. Патрик вспоминает свой долгий разговор в самом начале работы в Google (в 2008 году) по поводу его роли и обязанностей в компании с Эриком Шмидтом, который занимал на тот момент должность CEO. Тогда глава компании просто сказал: вам будет очень скучно выполнять только работу CFO, мы придумаем что-нибудь еще в стиле Google. И сегодня Патрик отвечает не только за управление финансами компании, в его ведении находится недвижимое имущество и даже сервисы для сотрудников (автобусы, массажисты, питание и т. д.). У финансового директора есть команда экономистов и внутренних консультантов. Одна из его многочисленных обязанностей связана с построением работы персонала таким образом, чтобы акцентировать внимание именно на продукте с целью ускорения работы по нему. Цели удалось добиться, просто упорядочив ежедневные текущие процессы.

Продукт для миллиарда

Руководство Google видит миссию компании в изменении мира посредством решения проблем с помощью технологий. Поэтому из множества идей, поступающих от инженеров Google, жесткий отбор проходят только те, которые будут интересны как минимум миллиарду пользователей. «А если есть такая аудитория, мы можем монетизировать его», — добавляет Патрик Пичетт.

Многие проекты Google кажутся невероятными. К примеру, разработка автомобиля, управляемого компьютером без участия человека. Люди за рулем слишком склонны к ошибкам, что приводит к многочисленным несчастным случаям и огромным пробкам, а технологии позволяют довольно легко решить эту проблему. Google начал работы над этим проектом в 2010 году с участием четырех команд автомобилистов, прошедших жесткий конкурс. На сегодня все испытания прототипа, проведенные на дорогах общего пользования, при разгоне до 300 км/ч и более прошли удачно. Еще предстоит выяснить, станет ли этот прототип в конечном итоге коммерческим продуктом, но в том, что он рано или поздно появится, уже мало кто сомневается. «Фатальной изначально признавалась и идея создания новой мобильной экосистемы, минуя операторов», — напоминает Патрик. Тем не менее сегодня есть Android. Кстати, изначально над программным обеспечением этой системы работали всего четверо сотрудников, к моменту его распространения их число выросло до 150 человек. В связи с этим Патрик обращает внимание на то, что большинство проектов Google — это вовсе не финансовые авантюры, а небольшие по своему масштабу проекты. Такой подход позволяет безболезненно закрывать убыточные предприятия и концентрироваться на более перспективных.

Несмотря на диверсификацию бизнеса, главным источником дохода компании остается онлайн-реклама, базирующаяся на функции поиска, которым пользуются миллиарды. И хотя многие считают ее монетизацию вчерашним днем, в Google уверены, что на самом деле эта технология только зарождается.

Сотрудники — стратегический актив

В Google работают около 60 тыс. человек. А желающих работать еще больше: за второе полугодие 2012 года компания получила около 600 тыс. резюме от соискателей. В то же время в отрасли растет конкуренция за высококвалифицированных специалистов. И компания предпринимает беспрецедентные меры по привлечению и удержанию сотрудников. К примеру, год назад руководство единовременно повысило на 10 процентов заработную плату всех работников. Впрочем, реальностью оказались и многие легенды об уникальных условиях работы в Google: речь не только о новом современном Googlplex с футурстическими рабочими местами, но и о так называемом социальном пакете, включающем от бесплатного питания от известных шеф-поваров до возможности пользоваться услугами массажистов.

Тот факт, что сервисами для персонала занимается финансовый директор, не случаен. Чтобы придумывать «сумасшедшие идеи», сотрудникам нужна творческая свобода. Повысить производительность можно, освободив их от необходимости тратить время на обеспечение таких естественных потребностей, как питание, жилье и т. д.

В компании отказались и от организационной структуры, основанной на бизнес-подразделениях, поскольку между ними автоматически возникает конкуренция за ресурсы, что негативно отражается на творческом подходе.

Система поощрения работников основана на ежеквартальном анализе результатов по каждому ключевому продукту и разработке на основе трех уровней показателей. Прежде всего, оцениваются результаты за 180 дней. Но и тут оригинальный подход: речь идет о достижениях не за прошедшее полугодие, а за предыдущие три месяца, которые «суммируются» с ожиданиями на последующие три месяца (к примеру, по количеству пользователей продукта, объему готового кода и т. д.). В отдельных случаях возможна и более частая проверка, вплоть до еженедельной.

Затем на основе показателей за двухлетний период анализируется траектория развития проекта: ускорилось оно или, наоборот, замедлилось.

По результатам анализа может быть принято решение, к примеру, об увеличении инвестиций в проект. Также оценивается стратегическая позиция по направлению и всем активам в условиях, когда ситуация на рынке постоянно меняется как в результате действий конкурентов, так и предпринятых или планируемых шагов самой компании в течение квартала.

Такие «замеры» занимают по времени около недели, но имеют важное тактическое значение, поскольку позволяют вовремя отреагировать на изменение финансовых и операционных показателей по проектам и при необходимости перераспределить ресурсы компании.

Умные расходы

Одна из основных составляющих повышения прибыльности компании — это грамотное управление ее расходами. До прихода Патрика Пичетта Google нес очень высокие операционные затраты, а вскоре после его вступления в должность несколько продуктов и программ были закрыты. В то же время некоторые инвесторы критикуют компанию за излишние траты в случаях, когда можно было обойтись без них. Патрик Пичетт возражает: Google — щедрая компания, но все ее инвестиции тщательно продуманы. В качестве примера он приводит финансируемое за счет компании автобусное сообщение для персонала в Сан-Франциско. Учитывая, что в огромном офисе в Маунтин-Вью работают тысячи сотрудников, в случае отсутствия автобусов каждые утро и вечер им приходилось бы проводить время в автомобильных пробках с потерей производительности. Неизбежны были бы и проблемы с парковкой, стоимость которой в итоге обошлась бы компании гораздо дороже автобусного транспорта. Причем обеспечив в автобусах доступ к Wi-Fi, компания получила фантастический инструмент для повышения производительности.

Это касается всех расходов Google, которые на первый взгляд могут показаться легкомысленными: бесплатного питания, программы по покупке жилья и т. д. Свою задачу как финансового директора Патрик видит не в экономии на данном виде расходов, а в получении большего объема и лучшего по качеству продукта за меньшие средства. Поэтому ежегодно компания отслеживает плановые и фактические затраты на единицу услуг. А создавая уникальные условия работы, компания повышает творческую отдачу работников.

Катализатор роста

Google постоянно сканирует ситуацию в своем сегменте в международном масштабе, выявляя компании, бизнес которых отвечает приоритетам развития поискового гиганта. По словам Патрика, сделки по слиянию и поглощению являются катализаторами роста Google: выбор делается в пользу проектов, способствующих реализации как можно большего числа инновационных решений, над которыми компания работает или собирается работать в течение ближайшего года. Решение о перспективах сделки M&A принимается по итогам простого тестирования компании: насколько она и ее команда вписываются в политику Google, каков ее инженерный потенциал. Но даже при удачном прохождении теста поглощение компании возможно при стоимости в пределах установленного максимума. Однако если сделка представляет стратегический интерес для Google, то цена объекта покупки может выше рыночной.

Одним из крупнейших приобретений в истории Google стала компания Motorola Mobility Holdings — подразделение корпорации Motorola. Она входит в тройку лидеров по производству смартфонов с операционной системой Android. Ключевым активом сделки, которая завершилась в прошлом году и обошлась покупателю в 12,5 млрд долларов, стали не производственные мощности Motorola, а свыше 20 тыс. принадлежащих ей телекоммуникационных патентов. До этого Google владела правами примерно на 500 патентов, в основном связанных с поисковой функцией. Вследствие активации конкурентов в сфере защиты интеллектуальной собственности компания столкнулась с многочисленными исками. Активы Motorola позволят усилить позиции Google в патентных войнах.

Таким образом, финансовый директор Google становится одним из идеологов развития компании, включая формирование технологических акцентов. В связи с тем, что основной стратегический актив компании — «мозги», интеллектуальная мощь персонала, CFO приходится уделять значительное внимание кадровой политике.

CFO

Патрик Пичетт занимает позиции старшего вице-президента, CFO и главного бухгалтера Google с 12 августа 2008 года. До этого работал в компании Bell Canada: в качестве главного финансового директора с 2002 года, исполнительного вице-президента с 2003-го и президента по операционной деятельности с 2004-го. До января 2002 года занимал должность исполнительного вице-президента по планированию и управлению эффективностью деятельности в BCE, с 1989-го работал в McKinsey с двухгодичным перерывом в 1994–1996 годах, когда трудился на позиции CFO в Call-Net Enterprises. Возглавлял ряд компаний: с 2010 года Amyris, в 2004–2008 годах Alaska Communications Systems, с 2002-го Manitoba Telecom Services и Bell Aliant Regional Communications. Получил степень бакалавра в области делового администрирования в Университете Квебека в Монреале в 1987 году и магистра философии, политики и экономики в Оксфордском университете в 1989 году.

Пять достижений финансового директора Tesla Motors

Tesla Motors за свою десятилетнюю историю неоднократно оказывалась на грани краха, но неизменно выходила из сложных ситуаций, во многом благодаря финансовой поддержке крупных инвесторов и даже государства. Это лишь подтверждает особое отношение к компании: ее потенциал оценивается очень высоко. Серьезный интерес к Tesla проявляют и СМИ, и потребители. Все материалы о компании, публикуемые с завидной частотой в различных изданиях, собирают множество просмотров и комментариев. Справедливости ради стоит отметить, что оценки экспертов не всегда положительные. Впрочем, их сомнения вполне объяснимы: несмотря на растущие показатели продаж, Tesla до сих пор не получала прибыли, накапливая из года в год многомиллионные убытки. На этом фоне достижения финансового директора компании Дипака Ахуджи (Deepak Аhuja) кажутся невероятными. Чего стоит, например, блестяще проведенное IPO: в 2010 году акции удалось разместить выше целевого уровня, хотя многие более стабильные компании тогда откладывали выход на биржу. Или планы Tesla по погашению своих кредитных обязательств с опережением сроков. И наконец, рост стоимости акций компании за последний год на 50 процентов, причем такая динамика, вероятно, сохранится, поскольку в начале мая CFO представил отчетность за I квартал, в которой зафиксирована прибыль. По словам Дипака Ахуджи, 2013 год обещает стать для Tesla переломным: из инновационного стартапа она превратится в устойчивое и прибыльное  предприятие.

Преображение инженера

Дипак Ахуджа выбивается из привычного образа CFO. Получивший классическое инженерное образование, он, запатентовав несколько изобретений и зарекомендовав себя перспективным техническим специалистом, получает MBA по управлению корпоративными финансами и переходит на работу в Ford Motor. Начав с низовых позиций, Дипак Ахуджа последние 15 лет занимал в автогиганте руководящие должности. Однако блестящая карьера в финансовом блоке Ford не удержала его от перехода в стартап. По словам Ахуджи, генеральный директор Tesla Элон Маск смог заразить его идеей создания автомашины будущего: в производстве применяются революционные технологии, которые не могли оставить равнодушным технического специалиста, и инженерный интерес взял верх над стабильностью. Кроме того, в качестве CFO в Tesla ему предстояло решать новые задачи. Для самой же компании Дипак Ахуджа был уникальным кандидатом: он владеет технической стороной создания автомобилей, а значит, способен выстроить эффективную систему управления огромными расходами и найти дополнительные источники инвестиций. С момента создания в 2003 году деятельность Tesla финансировалась за счет вложений крупных инвесторов. Помимо одного из основателей – Элона Маска, заметную финансовую роль в становлении компании сыграли соучредитель Google Ларри Пейдж и президент eBay Джефри Сколл. К 2008 году общий объем частных инвестиций превысил 105 млн долларов. Но для дальнейшего развития компании требовались гораздо большие средства. Их привлечением и занялся новый CFO.

Полмиллиарда от государства: получить и досрочно выплатить

В 2007 году Департамент энергетики США учредил программу по развитию передовых технологий транспортных средств общим объемом 8 млрд долларов. Бизнес-модель Tesla в полной мере соответствовала идее данной программы. Дипаку Ахуджe удалось договориться о выделении компании процентного займа в размере 465 млн долларов, соглашение об этом было подписано в июне 2009-го. Финансирование выделялось на проектирование и производство седана Модели S, а также на разработку технологий силовых агрегатов, которые Tesla поставляет другим автопроизводителям.

В начале 2013 года руководство компании заявило о готовности выплатить кредит с опережением графика, полностью погасив его к концу 2017-го вместо 2022-го. Как рассказал «Финансовому директору» сам Дипак Ахуджа, хорошим стимулом для этого стало условие кредитного договора, в соответствии с которым, если обязательства не будут погашены до 2018 года, правительство США сможет приобрести 3 млн акций Tesla по льготной цене. На выплаты планируется направлять все поступления свыше 200 млн долларов. Остаток кредита на конец 2017 года будет закрыт единовременным платежом. Согласно ожиданиям CFO, компания обеспечит повышенные выплаты по кредиту за счет продаж автомобиля Модели S, спрос на которые оказался выше прогнозируемого уровня. Компании пришлось отложить производство Модели X, сконцентрировавшись на увеличении объема выпуска Mодели S: по предварительным оценкам, к началу 2014 года в США будет продано около 20 тыс. этих машин. При этом в дальнейшем компания Tesla планирует отказаться от финансовой помощи со стороны правительства.

IPO: выше целевого уровня с первого раза

Следующим шагом в поисках финансирования стал выход на биржу. В конце января 2010 года Tesla подала заявку в Комиссию США по ценным бумагам и биржам, представив данные за IV квартал 2009 года, согласно которым продажа 937 автомобилей Tesla Roadster в 18 странах принесла компании 126,8 млн долларов. В то же время чистый накопленный убыток составлял почти 300 млн долларов. В целом решение руководства о первичном размещении на бирже NASDAQ выглядело весьма рискованным. Тем более учитывая, что к июню – месяцу, на который было запланировано IPO компании, – ситуация на фондовых рынках оставляла желать лучшего из-за долгового кризиса в ЕС, что подтолкнуло многие даже более стабильные компании отложить или вовсе отказаться от первичного размещения.

Тем не менее Tesla успешно дебютировала: 29 июня торги на NASDAQ открылись на уровне 19 долларов за акцию, что было выше предварительных оценок (14–16 долларов). Всего было продано около 13 млн акций (или 14,2% от общего числа), что позволило компании привлечь свыше 226 млн долларов. Примечательно, что Tesla стала первым американским автопроизводителем, решившимся на IPO с 1956 года, когда на биржу вышел Ford Motor.

По словам Дипака Axуджи, процесс подготовки к первичному размещению, который CFO проходил первый раз в своей практике, оказался очень интенсивным и трудоемким. Основные сложности были связаны с процессом утверждения документации для IPO в SEC в сжатые сроки. Задача любого финансового директора в этот период – сохранить фокус на бизнесе несмотря на то, что подготовка к IPO требует больших временных затрат и внимания. Успех размещения на бирже в конечном счете зависит от того, насколько эффективно менеджмент компании может донести до каждого инвестора информацию на роуд-шоу. «Взаимодействие с инвесторами стало ценным опытом для меня как для финансового директора», – комментирует Дипак Ахуджа.

На следующий день после размещения акции Tesla подскочили на 23 процента – до 20,22 доллара за штуку. Впрочем, рост котировок продолжается до сих пор: за последний год они поднялись на 50 процентов. Дипак Ахуджа ожидает очередного бурного повышения после публикации первого в ее истории отчета с чистой прибылью.

Конкуренты, ставшие партнерами

Изначально руководство Tesla понимало, что они не смогут в полной мере конкурировать с крупными автопроизводителями, если те решат выйти на рынок с электромобилями, хотя бы из-за эффекта масштаба, которым те обладают. Поскольку интерес к таким транспортным средствам возрастал, в том числе на государственном уровне, то было очевидно, что рано или поздно этот момент настанет. Наилучшим выходом из ситуации для Tesla стали партнерские отношения с двумя автогигантами – немецкой Daimler AG и японской Toyota.

Автопроизводитель из Германии вошел в капитал Tesla в мае 2009 года, получив за 50 млн долларов 10-процентный пакет ее акций. Сейчас Tesla производит батареи для Smart EV и А-Class EV, выпускаемых немецкой компанией. Представители Daimler также входят в совет директоров Tesla.

Что касается японского автогиганта, то в разгар подготовки к первичному размещению Tesla вступила в переговоры с Toyota о привлечении инвестиций в размере 50 млн долларов путем покупки выпущенных в рамках IPO акций, а также о продаже принадлежавшего японцам завода NUMMI в городе Фремонт (штат Калифорния) за ту же сумму. Несмотря на то что эти договоренности с финансовой точки зрения представляли собой своеобразный взаимозачет, обе они были одинаково важны для Tesla в преддверии ее роуд-шоу. О стратегическом партнерстве в разработке электрических транспортных средств, комплектующих, системы производства и инженерной поддержки компании сообщили 21 мая 2010 года. Спустя два месяца Toyota и Tesla подтвердили, что их первым совместным проектом станет электрическая версия модели RAV4. Сейчас Tesla выпускает силовые установки для автомобилей, которые будут собираться в Канаде и продаваться по всей Северной Америке. Не уточняя планируемый объем выпуска, CFO называет доход от совместного бизнеса – на уровне 100 млн долларов.

ДИАГРАММА. Структура затрат Tesla (млн долл.)

Прогрессивное управление расходами и ценообразованием

Автомобильный бизнес очень капиталоемкий и зависит от эффекта масштаба, а также от эффективности цепочки формирования стоимости. По словам Дипака Ахуджи, нынешняя автомобильная система распределения крайне неэффективна. В основе бизнес-модели Tesla лежит принцип взвешенного расходования средств и использования всех возможностей, чтобы сократить издержки, связанные с запуском новой модели. Одно из конкурентных преимуществ компании в том, что она использует систему поставки «точно в срок», при этом автомобили чаще всего производятся на заказ.

При бронировании автомобиля покупатель должен внести депозит в размере не менее 5 тыс. долларов. Этот платеж становится безвозвратным, как только клиент выберет характеристики автомобиля и подпишет договор купли-продажи. Полная оплата транспортного средства производится уже после его доставки. Платежи при бронировании и залоги используются, главным образом, для финансирования потребностей в оборотном капитале. По мнению финансового директора, такой подход поможет выровнять производство со спросом. Во время роуд-шоу перед IPO на это обращалось особое внимание инвесторов. С целью привлечения большего числа покупателей компания в 2013 году ввела прогрессивную систему продажи автомобилей Модели S, которая является своего рода гибридом владения и лизинга. Система предусматривает ежемесячные платежи от 500 долларов в течение трехлетнего гарантийного периода, по истечении которого покупатель может выкупить автомобиль или вернуть его по остаточной стоимости производителю.

Компания также придерживается отличного от принятого среди автопроизводителей механизма продаж. Автомобили Tesla реализуются только через ее собственные салоны. При их создании за основу были приняты принципы Apple Store. Но при этом в них имеются ограниченные запасы транспортных средств. Большинство автомобилей производится, как уже говорилось, на заказ, что позволяет клиентам «настроить» индивидуальный внешний вид транспортного средства. По словам CFO компании, концепция салонов в стиле Apple Store подтвердила свою эффективность: только в IV квартале 2012 года американские салоны компании посетили около 1,6 млн человек. В 2013 году Tesla собирается развернуть собственную сеть в Азии и расширить ее в Европе (сейчас там действует около 13 точек продаж в крупных городах). Одновременно начнется агрессивная маркетинговая кампания. Ожидается, что с активным выходом Tesla на международный рынок продажи резко повысятся: из-за границы поступает около 25 процентов предварительных заказов на автомобили компании.

ДИАГРАММА. Динамика финансовых показателей Tesla Motors (млн долл.)

Преференции: для себя и для других

Одна из существенных статей расходов компании – налоговые выплаты. И здесь Дипак Ахуджа нашел эффективные пути оптимизации. В декабре 2009 года Tesla достигла договоренностей с CAEATFA (администрацией по финансированию альтернативной энергетики и развитию транспорта Калифорнии) о налоговом освобождении поступлений от продаж на территории штата в размере 320 млн долларов при условии, что эта сумма будет вложена в технологическое оборудование. По словам CFO компании, благодаря данному поощрению Tesla сэкономит до 31 млн долларов за период с декабря 2009 по декабрь 2013 года. Закупленное оборудование может использоваться только в рамках перевода мощностей для производства Модели S в Калифорнию, модернизации объекта в Пало-Альто по изготовлению силовых установок и расширения операций с Tesla Roadster в Менло-Парк-центр. Согласно дополнительному соглашению с CAEATFA, подписанному в 2012 году, от налогов освобождаются еще 292 млн долларов доходов от продаж с декабря 2011 года по март 2015 года. Оборудование, закупленное на эти средства, будет применяться при разработке и производстве кроссовера Модели X и дальнейшей модернизации мощностей в Калифорнии. Экономия на налоговых выплатах при этом составит 24 млн долларов.

Еще одна государственная программа, связанная с квотами на продажу автомашин, стала для Tesla своеобразным источником дохода. В Калифорнии уже довольно длительное время действует небезызвестный закон ZEV, согласно которому автопроизводители могут превышать выделенные им квоты на продажу, лишь при условии, что не меньше 5 процентов реализации приходится на транспортные средства типа ZEV, то есть не выбрасывающих в атмосферу отработанных газов. Данная программа предусматривает и мотивирующий инструмент: автокомпании, производящие транспортных средств с нулевыми выбросами больше установленного минимума, получают так называемые ZEV-кредиты (по сути, квоты на дополнительные продажи). Как производитель исключительно автомобилей с нулевыми выбросами, Tesla зарабатывает такие кредиты на каждом экземпляре, проданном в ряде штатов Америки. Излишки компания реализует другим автопроизводителям, которые могут применять их в соответствии с нормативными требованиями, в том числе восполняя свой дефицит. За 2012 год Tesla заработала на подобных операциях 40,5 млн долларов (в 2011 году доход составил только 2,7 млн). Дипак Ахуджа уверен, что данный показатель будет расти, поскольку недавно в Калифорнии приняты поправки к закону ZEV, в соответствии с которыми крупные производители (реализующие свыше 20 тыс. машин на территории штата) обязаны увеличивать долю транспортных средств с нулевым выбросом с 2018 года, доведя ее к 2025 году до 15,4 процента парка. Очевидно, эти поправки найдут применение и в остальных штатах, принявших калифорнийскую программу. Кроме того, Агентство по защите окружающей среды ужесточает экологические стандарты: в 2012–2025 годах производителям придется серьезно снижать средний уровень выбросов по парку.

Таким образом, практический опыт применения инженерных знаний и доскональное понимание технологических процессов в автомобилестроении позволяют финансовому директору Tesla максимально эффективно выстраивать механизмы привлечения дополнительных средств под инвестиционные проекты, а также оптимизировать масштабные производственные расходы. Кроме того, инженерный бэкграунд дает ему возможность грамотно развивать взаимоотношения с коллегами из мировых автоконцернов, получая в их лице выгодных партнеров.

CFO

Дипак Ахуджа (50 лет) имеет более чем 15-летний опыт управления финансами в автомобильной промышленности. До перехода в июле 2008 года в Tesla Motors работал в Ford. Там начинал с позиции контролера в департаменте малых автомобилей (small cars), участвуя в программах по выводу экономичных машин на североамериканский рынок. В 2003–2006 годах в качестве CFO отвечал за финансовые, правовые и ИТ-вопросы в южноафриканской дочерней компании Ford. Имеет также опыт работы CFO в компании Auto Alliance International – совместном предприятии Ford и Mazda с годовой выручкой 4 млрд долларов. За время работы в Ford курировал разные аспекты бизнеса, в том числе производство, маркетинг, казначейство. До перехода в Ford Ахуджа был инженером в компании Kennametal, где участвовал в создании инструментов для работы с композитами и алюминиевыми сплавами для аэрокосмической и автомобильной отраслей.

Получил инженерное образование в Banaras Hindu University (1985) и Northwestern University (1987), степень MBA в Carnegie Mellon University (1993). После успешного IPO Tesla издание Silicon Valley Business Journal назвало его финансовым директором 2010 года. Доход за 2012 год составил 901,5 тыс. долларов.

https://e.fd.ru/312643

CFO Bloom Energy привлек миллиард долларов на энергетическую революцию

Полезно ли для компании, когда ее главный финансист занимает одновременно и должность коммерческого директора? В одном из самых масштабных и многообещающих стартапов США дела обстоят именно так, и при этом идут в гору. Финансовая стратегия Bloom Energy строится на том, что ей предстоит поколебать современные представления об энергоснабжении. Кстати, если расходы вашего предприятия на электричество измеряются уже тысячами долларов в месяц, то вам совместно с главным энергетиком стоит внимательнее следить за этим проектом.

Bloom Energy начала продавать свою продукцию за полтора года до официального выхода на рынок. Примечательно, что среди ее первых клиентов было несколько компаний с мировым именем. Они в условиях таинственного молчания испытывали первую партию электрогенераторов, работающих на твердооксидных топливных элементах с использованием инновационной технологии, которую разработали в NASA. Корпорации признали, что генераторы Bloom Energy позволяют не только обеспечить энергобезопасность бизнеса, поскольку электроэнергия производится на месте потребления, но и существенно снизить затраты на нее.

Сам же производитель уникальных генераторов пока живет за счет венчурного финансирования. Но уже в 2013 году CFO компании Билл Куртц (Bill Kurtz) планирует вывести бизнес на операционную прибыль. А по мере реализации основной идеи компании он прогнозирует астрономические финансовые результаты.

С Марса на Землю

Профессор Аризонского университета К. Шридхар начал заниматься разработкой топливных элементов для потенциальных баз колонистов на Марсе в рамках программы NASA. Он спроектировал компактную систему выработки кислорода, которая представляла собой топливный элемент наоборот. После закрытия программы ученый решил не хоронить перспективные технологии, а коммерциализировать их. С этой целью в 2001 году он открыл компанию Ion America. В 2006 году ее переименовали в Bloom Energy (новое название придумал девятилетний сын Шридхара).

Из космического проекта родился вариант электрогенератора, в основе которого лежат не двигатели внутреннего сгорания или турбины, а твердооксидные топливные элементы на базе кремния. Топливом для установки служит природный газ либо биогаз, хотя в принципе она способна использовать любое углеводородное топливо.

В теории новый генератор выглядел перспективно, но сначала надо было найти средства на его создание и серийное производство. По первоначальным подсчетам, Шридхару были необходимы 100 млн долларов. Уже спустя год после создания компания Bloom Energy получила первые венчурные инвестиции, превысившие плановые в четыре раза, — 400 млн долларов. Инвесторами выступили венчурный капиталист Винод Хосла и компания Kleiner Perkins Caulfield & Byers, знаменитая своими вложениями в передовые технологии (в ее портфеле были такие стартапы, как Google, Amazon.com, Netscape и Genentech).

Однако первое упоминание о Bloom Energy в СМИ появилось лишь в 2010 году, из-за давления клиентов, которым нужно было обосновать свои многомиллионные вложения в продукцию неизвестной компании. Пресс-конференцию CEO Шридхара посетил и Майкл Блумберг (Michael R. Bloomberg), интерес которого к компании подтолкнула в том числе схожесть названия с его фамилией. Именно агентство Bloomberg вело прямую трансляцию пресс-конференции, тем самым открыв компанию для своей многомиллионной аудитории.

От технологии к продажам

После четырехлетнего периода разработок в Кремниевой долине Bloom Energy поставила свою первую установку для тестовых проверок в Университет Теннесси. Испытания также проходили на Аляске.

Итоговый коммерческий продукт компании — энергосервер «Блумбокс» (Bloom Box) имеет мощность 100 кВт, его габариты составляют 5,7 × 2,1 × 2 метра, а весит он 9 тонн. Один генератор в состоянии обеспечить энергией офисное здание площадью 3 тыс. кв. м или 100 частных домов. Возможности установки возрастут, если объединить несколько генераторов в блоки. Сервер рассчитан на непрерывную работу в режиме 24/7/365 несколько лет подряд, его КПД вдвое выше, чем у дизель-генераторов. Работу каждого сервера Bloom Energy контролирует через интернет, что позволяет отслеживать все параметры в реальном времени.

Полноценную коммерческую деятельность компания начала лишь в 2008 году, тогда и появилась необходимость в финансовом директоре. Им стал Билл Куртц, на момент вступления в должность за его плечами был более чем 30-летний опыт управления финансовыми департаментами и операционной деятельностью как в компаниях из списка Fortune 500, так и в молодых стартапах, а также опыт проведения IPO и заключения многомиллиардных сделок. Билл совмещает пост CFO с должностью коммерческого директора Bloom Energy, кроме того, отвечает за бухгалтерский учет, а также кадровые и юридические вопросы в компании.

Пирамида клиентов

Уже в июле 2008 года первые коммерческие энергосерверы общей мощностью 400 кВт получила компания Google, установившая их в своей штаб-квартире.

В 2008–2010 годах Bloom Energy заключила контракты на установку ее серверов с рядом крупных компаний. Так, в Walmart два набора серверов по 400 кВт на 80 процентов покрыли потребности двух магазинов в калифорнийских городах Ланкастер и Хемет.

В компании eBay было установлено пять генераторов суммарной мощностью 500 кВт, что позволило ей сэкономить за два года 100 тыс. долларов за счет более низкой стоимости 1 киловатт-часа. Покупатель имеет все шансы окупить «Блумбокс» в течение гарантийного срока, который сегодня составляет 10 лет.

Также клиентами Bloom Energy стали Staples, AT&T, Adobe, CocaCola, Bank of America, FedEx, Life Technologies, Safeway и другие известные компании.

Впрочем, пока речь идет только о крупных покупателях, учитывая, что стоимость одного энергосервера достигает 700–800 тыс. долларов. В то же время, по словам Билла Куртца, энергетические установки станут доступными для более широкой аудитории: ожидается, что в течение пяти лет цена сервера нового поколения снизится до 10 тыс. долларов, а стоимость его более компактных вариантов может уложиться в пределы 3 тыс. Таким образом, если энергосервер за 800 тыс. долларов могут позволить себе только несколько сотен крупнейших мировых корпораций, то обещанная в будущем цена устроит многочисленные организации рангом меньше, и уже можно будет говорить о реальной персонализации энергетики и количестве клиентов, исчисляемом миллионами.

Спускаясь по своеобразной «пирамиде клиентов», одним из ключевых направлений развития компании в последние годы стала разработка и продажа серверов операторам дата-центров. Популярность продукции Bloom Energy в этой области объясняется тем, что компании eBay и Apple уже имеют успешный опыт применения «Блумбоксов» и проводят в своих компаниях политику по снижению зависимости от энергетических сетей. Их пример воодушевляет многих. Учитывая, что собственными дата-центрами владеет или планирует обзавестись большое число компаний в мире, потенциал данного направления огромен, и именно поэтому Bloom Energy создала отдельное подразделение. Ведь речь теперь идет не только о снижении счета на электричество, но и о безопасности бизнес-информации.

Даже при текущей высокой цене Bloom Energy удваивает продажи каждые шесть месяцев. Это объясняется в том числе и тем, что в 2011 году ради расширения числа клиентов компания внедрила финансовую схему Bloom Electrons, которая предусматривает бесплатную установку сервера, остающегося в собственности Bloom Energy, и оплату потребителем только вырабатываемого электричества. Контракт по данной схеме заключается сроком на 10 лет. Правда, пока потенциальный клиент такой схемы — компания, тратящая на электроэнергию не менее 25 тыс. долларов в месяц.

Карта развития

Второе важнейшее направление — развитие компании в географической плоскости. Помимо существующего производства в Калифорнии компания в 2011 году открыла новый завод в Делавэре. Сегодня в Bloom Energy работает более 2000 сотрудников. Однако дело не ограничивается локальным расширением внутри страны. В мае 2013 года 100 млн долларов инвестиций Bloom Еnergy получила от европейской группы E.ON, что является еще одним положительным сигналом для компании и открывает перспективы для выхода на европейский рынок. А летом этого года Биллу Куртцу удалось заключить сделку с японской Softbank Group о создании совместной компании Bloom Energy Japan, которая будет заниматься продажей энергосерверов в азиатском регионе. Партнеры вложили в этот проект по 10 млн долларов и владеют в новой компании равными долями.

В 2012 году в мире было продано 21 тыс. твердооксидных топливных элементов, а к 2022 году ожидается, что продажи вырастут до 350 тыс. в год. Тем самым объем рынка вырастет с текущих 1,7 млрд долларов до 9 млрд. У Bloom Energy стабильно появляются новые клиенты.

Один из главных вызовов перед CFO компании — обеспечить стремительный рост бизнеса. Bloom Energy продолжает привлекать венчурный капитал для модернизации технологии, которая позволит производить больше продукции за меньшую цену, тем самым достигнуть эффекта экономики масштаба. Последние несколько лет эксперты ожидают, что Bloom Energy выйдет на IPO. Но, по словам Билла Куртца, компания не видит острой необходимости в этом, размещение на бирже не является самоцелью ее финансовой политики, хотя такой вариант и не исключается. Инвестиции продолжают поступать несмотря на то, что Bloom Energy несет убытки: за I квартал 2013 года операционные убытки компании составили 61 млн долларов. Однако эти показатели лучше результатов за III и IV кварталы 2012 года, валовая прибыль уже по его итогам была положительной. В 2013 году ожидается, что компания получит операционную прибыль, сделав доходной продажу каждой единицы продукции. В то, что прибыльность компании — это вопрос исключительно времени, верят все венчурные инвесторы, уже вложившие в нее более 1,1 млрд долларов. Среди крупнейших: GSV Capital, Apex Venture Partners, DAG Ventures, Kleiner Perkins Caufield & Byers, Mobius Venture Capital, Madrone Capital, New Enterprise Associates, Sunbridge Partners, Advanced Equities и Goldman Sachs. Сегодня Bloom Energy является одной из крупнейших в мире компаний по объему вложенных в нее инвестиций.

Примечательно, что капитализация Bloom Energy оценивается в 2,7 млрд долларов, что многократно выше суммарного показателя всех компаний, занимающихся аналогичными разработками.

Таким образом, финансовый директор Bloom Energy, помимо своих традиционных обязанностей, занимается также непосредственно коммерческими вопросами: в условиях стремительного расширения новой технологической ниши ему необходимо обеспечить симметричный рост компании, чтобы сохранить лидирующие позиции в своем сегменте на энергетическом рынке.

CFO

Билл Куртц (Bill Kurtz) с марта 2008 года — финансовый и коммерческий директор компании Bloom Energy. Работал аудитором в PwC, а затем в течение 15 лет занимал руководящие должности в AT&T. В его обязанности входило сокращение расходов в международных подразделениях AT&T, участвовал в заключении сделки о приобретении McCaw Cellular за 15 млрд долларов.

С 1998 года занимал должности CFO ряда стартапов, в том числе успешно провел IPO компаний 3PARdata и Scient. Также работал CFO компании Novellus Systems, занимающейся производством полупроводникового оборудования. Сейчас, помимо работы в Bloom Energy, входит в состав совета директоров PMC-Sierra и возглавляет ее аудиторский комитет.

Получил диплом бакалавра по бухучету в Университете Райдера, окончил магистратуру Стэнфордского университета.

https://e.fd.ru/318556

Катастрофически неудачные слияния и поглощения

Самая дорогая покупка

В 2000 году британский телекоммуникационный холдинг Vodafone приобрел немецкий промышленный концерн Mannesmann за рекордную сумму – 180 млрд евро. Самая крупная сделка на рынке слияний и поглощений обернулась масштабным скандалом. Сразу после поглощения Mannesmann был фактически ликвидирован – его активы распродали по частям. В частности, металлургический бизнес купил немецкий концерн Salzgitter, а Mannesmann Atecs, занимающаяся производством автомобильных комплектующих, перешла во владение Siemens. Ликвидация концерна не осталась без внимания правительства Германии. Членов наблюдательного совета Mannesmann обвинили во взяточничестве и злоупотреблении доверием акционеров. Ведь они, покидая свои посты в концерне, получили отступные на общую сумму 57 млн евро (по другим данным, незаконное вознаграждение за сделку превысило 130 млн евро). Впрочем, впоследствии суд оправдал обвиняемых.

Самые провальные переговоры

Осенью 2009 года совет директоров General Motors одобрил продажу 55-процентного пакета акций компании Opel консорциуму, состоящему из канадской компании Magma и российского Сбербанка. Эту сделку поддерживали правительства обеих стран – России и Германии. Например, канцлер Германии Ангела Меркель, настаивая на продаже Opel Сбербанку, обещала выделить 4 млрд евро из госбюджета на оздоровление предприятия. Да у руководства Сбербанка были свои планы в отношении нового актива. По мнению председателя правления банка Германа Грефа, подобное приобретение помогло бы реструктурировать автомобильную отрасль России. Но совершенно неожиданно совет директоров General Motors отозвал свое согласие на сделку, посчитав, что сможет разобраться с проблемами европейского подразделения собственными силами. Впоследствии Сбербанк добился от General Motors компенсации за срыв сделки.

Самая бессмысленная сделка M&A

Предполагая сэкономить за счет собственного сырья, химическая корпорация DuPont приобрела в 1981 году за 7,8 млрд долларов нефтяную компанию Conoco. Но, как оказалось, химическое производство гораздо дешевле держать в Китае, поэтому Conoco оказалась невостребованным непрофильным активом. Продавать ее имело смысл только на пике мировых цен на нефть (поскольку покупали тоже на пике), но цены, как назло, в течение последующих 15 лет оставались низкими. В 1997 году было решено, что Conoco совсем не вписывается в стратегию развития DuPont. В 1998 году DuPont провела IPO Conoco и за 30 процентов акций компании выручила 4,3 млрд долларов. Остальные 70 процентов акций также предполагалось продать, но достойных покупателей на нефтяную компанию не нашлось. Тем не менее DuPont удалось избавиться от Conoco, предложив своим акционерам обменять свои же акции на акции Conoco по курсу 2,95 к 1.

«Мы не знаем, как вы составляли бюджет, который нельзя выполнить»

Даже когда подготовлены все необходимые формы отчетов и планов, разработан регламент формирования бюджетов, тщательно проработана и проверена логика вычислений, нет гарантий, что бюджетирование станет рабочим инструментом управления компании. О том, без чего бюджеты превращаются в формальность, рассказывает Александр Кобенко, и.о. директора по финансамОАО «АВТОВАЗ»

– Почему составленный бюджет зачастую не имеет ничего общего с фактическими результатами компании по итогам года?

– Как показывает мой опыт, есть три главных причины существенного отклонения плана от факта.

Первая – во многих компаниях бюджет формируется исключительно специалистами финансово-экономической службы, без участия остальных подразделений. Экономисты самостоятельно прогнозируют, какие должны быть продажи, как должно работать производство, сколько будет потрачено и сколько заработано. Как правило, прогнозы отталкиваются от показателей прошлого года. А остальные подразделения вынуждены работать в жестких рамках, которые зачастую не имеют ничего общего с действительностью. Когда дело доходит до анализа отклонений и поиска виновных, руководители функциональных подразделений вполне логично возражают: «Мы не знаем, как вы составили такой бюджет, который просто нельзя выполнить». Тогда выясняется, что было запланировано недостаточно ресурсов, расходы оказались заниженными, нормативы неверны и т.п. Лекарство от этой болезни может быть только одно – планы должны как минимум согласовываться с подразделениями, ответственными за их исполнение.

Вторая распространенная проблема – первые лица компании не заинтересованы в бюджетировании. Именно руководители самого высокого уровня чаще всего нарушают правила бюджетного процесса. К примеру, руководителю функциональной службы надо оплатить какой-либо счет. Финансовый директор отказывается акцептовать платеж, так как служба исчерпала свой лимит бюджета. И что делает руководитель отдела? Идет напрямую к генеральному директору, долго рассказывает о важности платежа, о последствиях, которые грозят бизнесу, если не заплатить. Генеральный директор подписывает счет и дает распоряжение бухгалтерии оплатить. При этом не учитываются последствия для бюджетов и, главное, влияние на итоговый результат. Если это для компании норма, не имеет смысла требовать от менеджеров среднего звена жесткого исполнения бюджетных процедур. Бороться с подобным можно, только если топ-менеджмент компании удастся убедить следовать принятым в компании процедурам бюджетирования.

– А какая третья причина неисполнения бюджетов?

– Третья категория проблем – когда бюджетный процесс в компании налажен, то есть бюджет формируют, рассматривают и балансируют, при этом нет никаких процедур исполнения и контроля возникающих отклонений.

Таким организациям можно посоветовать пересмотреть процедуру бюджетирования и принять на вооружение казначейскую систему. То есть любой платеж проверять на соответствие бюджету – классическая, всем знакомая практика согласования заявок на платеж. Кроме того, стоит предусмотреть систему контроля и согласования договоров. Суммы по договорам не должны превышать установленных лимитов. Иначе согласование заявок на платеж отчасти теряет свой смысл. Судите сами, как отказать в оплате счета, если договор подписан и все обязательства по нему контрагент выполнил. Когда это будет сделано, основной задачей руководства и экономистов будет доведение до подразделений следующей технологии: бюджет разбит по статьям, которые привязаны к отделу, и каждый сотрудник несет персональную ответственность за выполнение плана.

Система бюджетирования будет работать без сбоев и отклонений только при наличии жестких контрольных процедур, вплоть до отказа в акцепте расходов при превышении лимита на 1 рубль. Любая оплата свыше лимита проводится только после корректировки бюджета. Однако можно позволить и некоторые послабления. Например, ввести в бюджет лимитированную статью «Резерв руководителя», но с условием, что из нее могут финансироваться лишь некоторые статьи и срочные расходы. На подобную статью иногда отводится до нескольких процентов от общей суммы всех запланированных расходов.

И еще, если вы работаете с бюджетами, вам понадобятся инструменты оперативного планирования и учета. По сути, это ежедневное планирование операционных показателей и отчетность, формируемая в информационных системах или вручную подразделениями, с помощью которых можно следить за тем, что производство, отгрузки, движение товароматериальных ценностей по складам, платежи идут в строгом соответствии с бюджетом. Причем не обязательно такие отчеты должны составляться в денежном выражении, сведения о натуральных показателях, например, сколько и каких материалов за день было отпущено в производство, не менее важны. К примеру, на крупных предприятиях с помощью систем производственного и управленческого учета можно контролировать отклонения по использованию материалов, когда планирование и учет ведутся по нормативной себестоимости. А ведь именно такие отклонения в конечном счете влияют на финансовый результат.

– Практики утверждают, что бюджетирование не работает, когда есть проблемы с менеджментом. Это так?

– Конечно, бюджетирование – это система управления предприятием, которая чувствительна к тому, кто, как и какие решения принимает. Ситуации бывают разные. Самая распространенная – у руководства нет стратегических целей и системы планирования, и это критически демотивирует всю команду. Заинтересованности в соблюдении регламентов, планов, нормативов не будет, а компания при планировании получит завышенные затраты и заниженные доходы. Зачем составителям планов думать об отдаленном будущем, если есть возможность получить премию в конце года, а для этого надо уложиться в бюджет, и при этом можно изначально заложить резервы. Но бывает и наоборот. Цели есть, но они нереалистичны, и сотрудники, ответственные за выполнение планов, считают их невыполнимыми. Попробуйте поставить завышенные цели у себя в компании. Вы увидите, люди через некоторое время перестанут работать. Никто не станет пытаться выполнить бюджет. Зачем пахать на работе, если достигнуть результатов не получится и бонус не дадут.

Бывает и так. Предприятие управляется менеджерами, которые перегружены операционной деятельностью. «Бюджетирование? О чем вы, мне бы поставку обеспечить к 15-му числу, чтобы производство не остановилось». Они увязли в «текучке» и не могут целостно оценить процессы. Естественно, и исполнение бюджетов они отслеживать не в состоянии.

А в некоторых компаниях система бюджетного управления настолько запутана, что руководители порой не понимают поставленных задач и способов их выполнения. Не говоря уже о том, что невозможно разобраться, кто и за что несет ответственность. Единственное спасение – взять и переписать все существующие регламенты, упростив и упорядочив их.

Встречаются и просто неквалифицированные руководители, которые не понимают и не принимают систему работы с бюджетами. У них отсутствуют базовые экономические знания, поэтому им сложно соотнести реальные процессы (производство, закупки и т. д.) с планами.

– Как поступать в подобных ситуациях?

– Большую часть вопросов можно решить, выстроив эффективную систему мотивации, увязанную как с результатами исполнения бюджетов, так и с долгосрочными целями бизнеса. Например, это могут быть опционные программы. Для многих руководителей более значимым станет факт причастности к управлению бизнесом, с которым он связан иначе, не просто деньгами и желанием получить ежеминутную выгоду.

Не спасает мотивация только от некомпетентных руководителей, с такими надо просто расставаться. И еще увязка бонусов с результатами выполнения планов в некоторых случаях отчасти стимулирует завышение расходных статей на этапе составления бюджета и занижение ожидаемых расходов. Вот с подобным бороться, действительно, сложно. И все же способ есть.

Планирование должно быть построено по принципу «для того, чтобы». К примеру, директор по продажам, защищая свой бюджет и объясняя, почему он не может реализовать больше, ссылается на нехватку ресурсов для развития каналов сбыта, отсутствие собственного парка машин и т. д. Возможно, что так оно и есть. Но в такой ситуации будет намного эффективнее определить ориентир, желаемый объем продаж, предложить разработать план и определить потребность в ресурсах, которые нужны для выполнения задачи. Вот тогда отклонение в бюджете будет минимальным.

– И каждого руководителя отдела нужно убеждать в пользе бюджетирования?

– Да, и эффективнее всего это сделать, проводя внутренние тренинги. Менеджеров компании нужно заразить идеей быть лучше и сильнее конкурентов, если хотите, «взять на слабо». В западных компаниях это называется «вызов», а по сути – подзабытая практика производственных соревнований, которая применялась еще в Советском Союзе. Причем соревноваться можно и нужно не только с другими отделами, но и с конкурентами.

Для эффективного планирования и исполнения бюджетов можно создать комитет или группу стратегического планирования. В этот орган войдут менеджеры и собственники, которые будут формировать, обсуждать и периодически корректировать стратегию, к примеру, ежеквартально или ежегодно.

– Когда планы оправданно корректировать?

– Когда компания формирует бюджет, то закладывает в его основу некоторые макропоказатели: инфляция, индексы роста цен на ресурсы, ставки на привлекаемое финансирование, курсы валют, стоимость барреля нефти и т. д. Если в течение отчетного периода в бюджете появились отклонения, то стоит оценить, насколько оказали влияние именно эти факторы.

Еще один сценарий, когда пересмотр бюджета – единственный выход, это существенные изменения на рынке. А такое происходит часто и не всегда по причинам жесткой конкуренции. В России еще много рынков, которые не настолько насыщены и конкурентны, как на Западе, а также подвержены государственному регулированию. И жить по ранее утвержденному бюджету, не учитывающему произошедших перемен, было бы ошибкой.

И последнее. Корректировка потребуется, когда возникают существенные отклонения от запланированных показателей по внутренним причинам. Что считать существенным отклонением, каждая компания решает для себя сама. В зависимости от отрасли это может быть и 5, и 10 процентов. Вопрос в том, на что влияют эти отклонения. Если речь о том, что по одной статье перерасход на 5 процентов, а по другой – экономия, то, разумеется, перекраивать все планы не имеет смысла. Ведь конечный результат, прибыль не меняется. И совершенно иначе нужно действовать, когда, например, продажи упали на 3 процента, а прибыль – на 15. Такой серьезный перекос в бюджете корректировать необходимо.