How to Create Compelling Content using the VENT Methodology

BY JUSTINE JORDAN

It’s getting harder and harder to stand out in the inbox. Mail providers and fledgling startups are churning out new tools aimed at managing the volume of email that people receive—and subscribers are snapping them up. Meanwhile, the email industry continues to beat the relevance drum, pounding it into our heads that we need to be relevant to our audience, that sending relevant emails is the only way to rise above the noise, that relevant content is the golden ticket to email marketing success. But what, exactly, does it mean to be relevant? How can you tell if your content—and your emails—have relevance to your audience? The answer lies in the VENT methodology.

The VENT methodology is the brainchild of Zachary Hanz, email marketing manager at Sprout Social. He’s been using it in his day-to-day life and presented the concept at The Email Design Conference. On an average day, Zachary said he receives about 53 automated emails across his work and private accounts. Across those 53 messages, he counted 24 issues with preview text, 21 problems with image blocking optimization and 7 personalization fails. He blamed these mistakes on email marketers getting busy, comfortable and complacent. He said,

WE LET THESE MISTAKES SLIP BY, MAKING IT THAT MUCH EASIER FOR POTENTIAL CUSTOMERS TO WRITE US OFF. WE NEED TO REWIRE OURSELVES, THE PROCESS BY WHICH WE GET THINGS DONE, AND THE WAY WE STRATEGIZE. WE NEED TO MAKE SURE EVERYTHING WE PUT OUT THERE TO OUR AUDIENCE IS VALUABLE, ENGAGING, NECESSARY, AND TRUE.

And thus the VENT methodology was born.

Zachary demands that every email Sprout Social sends must pass the VENT test—it must be valuable, engaging, necessary and true. If the proposed content of the email doesn’t meet all four criteria, Zachary says you shouldn’t send it. He offered up several examples, A/B tests, and questions to help determine if your emails pass the VENT test:

VALUABLE

• Is the content valuable at this stage of your subscriber’s relationship with you?
• Is this content valuable to the specific group of subscribers you’re sending it to?
• Is this content valuable for the use case?

In his presentation, Zachary shared a subject line test that was used to test whether or not naming specific product features was valuable to top-level funnel subscribers. He used the product name in the subject line “Is your team using Tasks?” and tested this against a more general “How to collaborate & keep yourself organized.” The latter performed better since this audience had limited interactions with the Sprout Social brand and wasn’t familiar with the feature named “Tasks”.

ENGAGING

• Is the content conversational?
• Does it inspire interaction?
• Is it eye-catching?
• Do you have a clear call-to-action (CTA)?

Zachary pointed out that sounding friendly and personable often involves breaking a few grammar rules, and reinforced the value of being conversational in your copywriting. He also shared a great example of how he keeps content at Sprout Social engaging. Creating an animated GIF that demos new features available in their iPhone and iPad app—instead of including a dry, formal list—is not only engaging but also just plain cool.

Rather than telling subscribers, he was showing them how it worked.

NECESSARY

• Did you trim the fat and remove all of the content fluff?
• Does all of the content add to the goal of the email?

Only include content that is absolutely necessary to achieve the objective of the message. Streamlined, focused content keeps your subscriber’s eyes on the prize—and prevents you from writing copy that might not get read, so you’re saving time and adding value.

TRUE

• Does the content match the voice of your brand?
• Is the content actually true and not just marketing hype?

Building trust with subscribers is the ultimate goal of following the VENT method. Every time you send a message that’s VENT-tested-and-approved, you reinforce confidence and faith in your brand. But for each email that isn’t valuable, engaging, necessary, and true, you lose a bit of that trust. Eventually that lack of trust may manifest itself as a mountain of deleted and ignored emails, unsubscribes, or spam complaints.

LEARN MORE ABOUT THE VENT METHOD

You can watch the entirety of Zachary’s 45-minute presentation from The Email Design Conference as part of a Solo or Team package—just one of 20 talks filled with takeaways, case studies and great advice to help you make awesome emails.

Get Zach’s full VENT Strategy conference video →

26 советов начинающим стартаперам от бывалого предпринимателя

Вот уже 9 лет я занимаюсь интернет-бизнесом и за это время успел создать и вывести на прибыльность 5 собственных стартапов. Кроме того, один из основных моих бизнесов – это заказная веб-разработка, куда часто приходят клиенты, которые хотят разработать свой интернет-стартап и поэтому я все 9 лет каждый день сталкиваюсь с разными проектами, многие из которых являются стартапами в полном смысле этого слова. Даже в LinkedInодним из первых навыков у меня – Start-ups. Чем-то меня вся эта стартап-романтика привлекает, я люблю строить новые компании или отдельные самостоятельные направления бизнеса в уже существующих компаниях. 

Создавая свои стартапы и стартапы своих клиентов я пришел к выводу, что 95% всех стартаперов в корне неправильно подходят к созданию новых компаний и потому прогорают. В этой статье я хочу рассказать о своем довольно богатом опыте в этом нелегком деле и уберечь начинающих стартаперов от фатальных ошибок. 

Сразу давайте разберемся, что я имею в виду под «стартапом»? Для меня это, прежде всего, бизнес. Новый проект с еще непроверенной идеей, которую мы хотим превратить в прибыльный бизнес. Поэтому любой стартап я рассматриваю всегда как предприниматель-менеджер и всем советую так относиться к стартапам. Мои мысли будут стоиться именно со стороны предпринимателя-менеджера.

Топ 5 ошибок стартаперов

Главное – это идея. Основная проблема многих стартаперов в том, что они неправильно начинают даже думать о стартапах. Большинство почему-то думают, что самое главное в стартапе – это идея. Это не совсем так. Идея – это еще не бизнес и даже не стартап. Это неосязаемая мысль в вашей голове, которая может быть ошибочной. Пока эта идея не начнет приносить вам деньги – с экономической точки зрения, она ничего не стоит. Безусловно, её очень жалко кому-то рассказывать, а вдруг украдут? А вдруг она может принести миллиард? А вдруг я за пол шага до грандиозного успеха? Все эти мысли очень часто возникают в головах начинающих предпринимателей, но идея – это пока еще очень мало.

Инвестиции. Еще довольно большой процент стартаперов думают, что самое главное – это инвестиции. Это тоже неверно. Большинство интернет-стартапов можно начать вообще без инвестиций, на мелочь, которая у вас в кармане. Если у вас и «мелочи в кармане» нет, то тогда вам рано в стартаперы подаваться, вам нужно научиться хоть что-то зарабатывать наемным сотрудником. Если вы уже работаете и что-то зарабатываете – этого хватит для начала. В любом случае, инвестиции – это фактически чужие деньги, которые вы получаете под обязательства. Если ранее вы не были директором компании и сами не зарабатывали / тратили деньги на бизнес, то любую сумму инвестиций вы потратите бесполезно, на этой стадии вашего личного развития инвестиции вам только навредят и демотивируют.

Синдром подростка. У многих стартаперов можно наблюдать такой себе «синдром подростка», когда стартапер думает, что все знает о бизнесе и безошибочно видит как добиться успеха. Даже если идея стартапа правильная, путь к успеху еще 1000 раз измениться в процессе его достижения и так, как задумывалось вначале – точно не будет. 

Главное – продукт. Почти все начинают свой стартап с разработки продукта (часто продуктом выступает сайт). На него кидаются все ресурсы, включая финансовые. Тут сразу две ошибки: во-первых, скорее всего, у вас получится продукт, созданный в отрыве от покупателей, и они его могут не захотеть покупать. Во-вторых, может не хватить денег на маркетинг и продажи, а это важнее продукта. 

Совковый менеджмент. Эту ошибку в основном допускают менеджеры старше 40 лет. Люди, с уже устоявшимися подходами к бизнесу, которые учились «делать бизнес» в совке или в лихие 90е пытаются применять такой же подход и к ИТ проектам. Это может выражаться и в методологии ведения проектов, когда они в лучшем случае пытаются применять Waterfall, а чаще не применяют методологий вовсе. Может выражаться в жестких ограничениях бюджета на разработку. Может выражаться в выкручивании рук подрядчикам, когда они воспринимаются не как партнеры, а как рабы. И еще много интересных вещей может быть.

На мой взгляд, это самые серьезные ошибки, но далеко не полный список. Любая из ошибок выше, скорее всего, разрушит ваш стартап, а если сразу несколько ошибок – это 100% провал.

Как добиться успеха?

Об ошибках я кратко рассказал, теперь хочу выделить ряд правил, которые помогут добиться успеха и попасть в те 5% успешных проектов.

1. Протестируйте нишу. Перед серьезным запуском продукта стоит протестировать нишу. Это можно сделать с помощью устных договоренностей и первых пробных продаж, можно сделать заглушку или целый серьезный лендинг с основной информацией и проверить реакцию пользователей, а в некоторых случаях можно даже сделать прототип или взять шаблонный сайт. В любой случае, Вы должны основываться не на догадках, а на реальной реакции людей на Ваш продукт.

2. Начинайте с продаж. У продажников есть такая поговорка: «Хороший продажник может продать даже воздух!». И это действительно так: продавать можно и нужно еще до выхода вашего продукта. Стартап нужно начинать с понимания как именно вы будете продавать ваш продукт. Когда вы поймете, как продавать, в идеале нужно проверить это: найдите потенциальных клиентов, расскажите о вашем продукте и возьмите предоплату. Продукта еще может и не быть, а с клиентами вы уже обязаны наладить связь и получить хотя бы предварительные договоренности. Самый идеальный случай: это продать сразу много, чтобы полученных денег хватило, чтобы создать продукт и тогда инвестиции и не понадобятся. Кроме того, один из первых отделов, который нужно будет выстроить в стартапе – это отдел продаж. 

3. Команда. Самое главное в ИТ – это люди. Именно они будут двигателем продукта. Найдите первоклассную команду, которая будет уметь: и создавать, и продвигать, и управлять вашим проектом. Нужно выделить навыки, которые в первую очередь нужны вашему проекту, часть обязанностей взять на себя (но только то, что вы умеете делать действительно хорошо), для части взять помощников, а основную часть отдать на аутсорсинг профессионалам. Особенно важно отдавать на аутсорсинг разовые или небольшие постоянные работы, чтобы вы не платили специалисту, который будет работать 2 часа из 8 рабочих в день. Начните с людей, которые смогут продавать или помогать в этом каким-то иным способом. И не стоит забывать, что на чистом энтузиазме проект довести до конца вряд ли удастся, а хорошие специалисты стоят дорого. 

4. Методология. Методология ведения проектов должна быть и я советую для разработки больших сайтов интернет-стартапов – Agile. Это только часть менеджмента, но она касается одной из важнейших частей интернет-бизнеса – сайта. Суть в том, что вы можете гибко управлять требованиями и ходом проекта. Интернет-проект – это всегда очень непредсказуемая вещь. Даже самый опытный специалист никогда не скажет точно, как именно нужно делать и сколько этой займет времени. В связи со спецификой нашей отрасли – лучше выбрать гибкую методологию ведения проектов. Еще есть и другие части управления компанией, но о них позже. 

5. Начинайте с малого. Очень часто начинающие стартаперы пытаются построить «космический корабль» и поэтому банкротятся. Разделите проект на бета-версию и на все остальное. В бета-версию должны войти самые основные функции, с которыми можно выходить на рынок, а после этот продукт можно будет ежемесячно обновлять. Задача стартапа – максимально быстро и недорого вывести продукт на рынок, при этом первая урезанная по функциям версия все равно должна быть качественной. Впрочем, сильно резать тоже не стоит, бета должна нести в себе ценность и иметь возможность конкурировать на рынке. И вообще: простота – это хорошо!

6. Маркетинг. Думайте о маркетинге с самого начала. Его нужно учитывать и при создании продукта, и при создании сайта и в дальнейшем. Маркетинг должен давать хороший приток клиентов, полностью считаться и контролироваться. Бюджет на маркетинг должен быть в несколько раз больше, чем бюджет на создание продукта. Не думайте, что хороший продукт будет продаваться сам – это миф. 

7. Внешние консультанты. На просторах рунета почему-то не принято обращаться к внешним консультантам. Это огромная ошибка. У любого стартапа есть куча важных задач, для решения которых нужны первоклассные специалисты. Не обязательно нанимать на ставку лучшего специалиста на рынке, его можно привлечь в рамках консультации, скажем, на 2 часа, за которые он решит или скажет как решить какой-нибудь важный вопрос и возьмет за эти 2 часа пусть даже 1000$, но это будет лучше, чем вы сами будете пытаться решить этот же вопрос, не имея нужного опыта и в результате можете нанести значительно больше убытков своему проекту. При наличии бюджета можно нанимать даже целые компании в таком же формате. Это западный подход: привлекать консультантов или отдавать что-то на аутсорсинг и он действительно работает. Пора зайти дальше, чем просто приходящий админ или удаленный бухгалтер. 

8. Инвестиции. Они вам в самом начале не нужны, начинайте без инвестиций. Инвестор – это обязательства, лишний груз. Если вы не можете сделать предварительные продажи – это значит, что ваша идея, наверное, не так хороша, как вам кажется и, взяв на борт инвестора, вы можете остаться без трусов в итоге. Инвестора можно привлекать, когда идея проверена и нужны деньги для ускорения роста, но не раньше.

9. Начинайте молодым. Свой бизнес можно начать в любом возрасте. И в 20 и в 60. Я как-то встречал исследование, которое показало интересные цифры: до 30 лет свой бизнес начали только 3% предпринимателей. Исследование было американским, в постсоветских странах, думаю, эта цифра будет немного больше. Я сам начал свой первый стартап в очень раннем возрасте и советую пробовать свой первый бизнес в 20-25 лет, пока у вас еще есть время, есть родители, которые вас обеспечивают, нет семьи, которую нужно кормить. Стартап будет забирать много времени и, скорее всего, будет приносить мало денег или даже генерировать убыток первые 3 года. Если вы не начнете молодым, следующий идеальный период, когда его можно начать – 30-40 лет, когда вы уже получите большой опыт работы и накопите стартовый капитал. В любом случае, с возрастом шансы начать свой бизнес будут падать по ряду причин. 

10. Не сдавайтесь. Скорее всего, я бы сказал 99%, наступит тот момент, когда будет так тяжело, что вам покажется это концом вашего стартапа. Если посмотреть историю известных предпринимателей, то вы обнаружите, что многие из них были на гране банкротства или даже банкротами. К примеру, PepsiCo была 2 раза банкротом и это многомиллиардный бизнес! Честно признаться, я и сам за 9 лет своих бизнесов был 3 раза на грани банкротства, но, слава Богу, ни разу так и не обанкротился.

11. Парадокс роста. Чем быстрее будет рост, тем больше денег на поддержание роста понадобится и тем больше их будет не хватать. Другими словами: чем успешнее проект – тем меньше денег. Приготовьтесь к тому, что пока ваш стартап будет быстрорастущим малым бизнесом, он с высокой долей вероятности будет убыточным.

12. Личный доход будет мизерным. Многие уходят со старой работы и начинают свой стартап в поисках лучше жизни, однако не все понимают, что личный доход стартапера будет мизерным ближайшие несколько лет после старта. Не стоит верить в красивые истории о хорошей жизни, лучше сразу готовится к падению личного дохода в несколько раз, а чаще до убытка, пока ваш стартап не превратиться в стабильный бизнес.

13. Все оформляйте документально. Хотите или нет, но все договоренности с партнерами, инвесторами и клиентами нужно оформлять документально и относиться к этому следует очень серьезно. Это бизнес и вас рано или поздно попытаются кинуть, поэтому лучше быть к этому готовым. Сразу поделите доли с партнерами и зафиксируйте это в договорах. Сразу прописывайте все условия с инвесторами еще до получения денег. В секторе b2b заключайте договора с клиентами, а если у вас какой-то сайт-сервис, по типу SaaS, – сделайте договор-оферту.

14. Стратегия и тактика. У вас должен быть план развития на ближайшие 3 года. Причем и стратегия и тактические идеи. Не путайте с бизнес-планом. Еще, есть такая элементарная, но очень полезная штука – дерево целей. Смысл метода в том, что есть одна большая цель (ствол) и много маленьких, которые нужно достигнуть перед тем, как будет достигнута основная (веточки). Другими словами можно захотеть построить миллиардную компанию, но на пути от желания к миллиарду нужно будет добиться еще многих более мелких целей. 

15. Стратегия бережливого стартапа. Вам повезло и у вас есть деньги? Это замечательно, но сколько бы денег у вас не было, этого все равно будет мало. Начинайте тратить деньги бережно с самого начала и не тратьте их просто так. Десять раз подумайте, действительно ли нужно то, что вы хотите купить или без этого можно обойтись? Помните про принцип «Бритва Оккама», его можно применять буквально во всем.

16. Сайт – это все-таки важно. Мы говорим об интернет-стартапах, поэтому сайт будет очень важен, он будет основой больших продаж. Важно добиться хорошей конверсии, а до этого собственно понять, какие цели нужно ставить перед сайтом и что мы будем понимать под этой самой «конверсией». Для создания эффективного сайта нужно начинать с профессионального его проектирования. Продумайте маркетинг на сайте, сделайте профессиональнее продающие тексты, адаптивную верстку и т.д. Во многом сайт для стартапа – это еще и инструмент пиара. И да, хороший сайт стоит дорого, но куда, как не в сайт инвестировать деньги в интернет-стартапе!? Сделайте крутой сайт и вас будут серьезно воспринимать. Как говорила Маргарет Тэтчер: «Первое впечатление можно произвести всего один раз». 

17. Доверяйте команде. Если вы начали делать стартап и привлекли к его созданию профессиональных исполнителей – им следует доверять в рамках их компетенций. Очень часто можно наблюдать, когда основатель стартапа пытается думать за всех и начинает лезть в те сферы, о которых ничего не знает. Самая частая проблема – это когда основатель говорит дизайнеру, как делать дизайн. Если уже привлекли профессионалов, то лучше прислушиваться к их мнению и местами даже слепо доверять. 

18. Делегируйте. Для начинающего стартапера это может стать проблемой, а таких много. Нужно уметь делегировать свои обязанности подчиненным вместе с ответственностью, иначе основатель будет перегружен, а исполнители будут сидеть без дела. Нужно максимум работы поручить исполнителям, но при этом постоянно её контролировать, иначе делаться она не будет или будет делаться совсем не так, как это нужно основателю. 

19. KPI. Еще до запуска стартапа продумайте основные показатели эффективности (KPI). Мерить нужно буквально все, особенно на старте проекта, чтобы в случае чего – скорректировать его развитие. Подумайте, что и на каком этапе самое важное для стартапа? Часто в первый год самым важным может быть посещаемость, второй год оборот, а третий чистая прибыль. А может и наоборот. Все зависит от целей. Статистику и аналитику нужно копить, периодически делать ретроспективы, учитывать опыт отрасли в целом. Задайтесь вопросом: «что можно считать успехом, а что провалом?».

20. Юр. лица, оффшоры и т.д. Для стартапа в самом начале юридическое лицо не обязательно. Сначала заключите первую серьезную сделку устно и уже под неё сделаете юр. лицо, оно делается очень быстро при желании. Тем более не нужно лезть в оффшоры – это для больших бизнесов. Единственное, когда это нужно делать – это когда вы все же собираетесь привлечь инвестора. Но и сильно поздно делать юр. лицо не стоит. Идеальный вариант в процессе разработки продукта и после на юр. лицо оформить домен, авторские права на сайт и торговый знак. 

21. Нехватка времени. Почти сразу после старта у вас начнутся проблемы с нехваткой времени. Эта вечная проблема, которую полностью решить невозможно, но можно улучшить ситуацию. Во-первых, планируйте свою работу: на день, на неделю, на месяц, на год, на 3 года и на 5 лет. Во-вторых, разделите все дела на группы по срочности и важности, чтобы ваше время не уходило на текучку, а шло на решение важных задач бизнеса. В-третьих, старайтесь делегировать.

22. Держите свое слово. Банально, но не все могут выполнять данные обязательства. Для начала очень осторожно и взвешенно давайте обещания. Они могут быть даны клиентам, партнерам или сотрудникам, это абсолютно не важно, самое главное их всегда выполнять.
23. Не работайте с друзьями и родственниками. Если вы нарушите это правило, то с высокой долей вероятности разрушите свои отношения с близкими вам людьми. Так бывает почти всегда. 

24. Вы изменитесь. Бизнес меняет людей и вы тоже изменитесь. Изменится, прежде всего, восприятие окружающего мира, вы его станете лучше понимать. Причем изменения будут проходить в несколько этапов: сразу после старта, после найма первых сотрудников и после превращения стартапа в успешный бизнес. Этого не стоит бояться, это хорошие изменения. 

25. Не допустите «перегорание менеджера». Если много работать на износ, то можно столкнуться с «перегоранием менеджера», когда работать станет неинтересно и мотивация падает почти до нуля. Это больше психологическое перегорание, а значит с этим можно бороться. Найдите баланс между работой и отдыхом, старайтесь путешествовать, старайтесь увеличивать положительные эмоции в жизни и уменьшать отрицательные. 

26. Стартуйте прямо сейчас! Большинство проектов так и остаются в головах своих создателей. Вам абсолютно ничего не мешает начать прямо сейчас, сразу после прочтения этой статьи! Ни отсутствие денег, ни работа, ни семья. Для начала выделите час времени и начните, дальше будет легче.

Никита Семенов

президент компании SECL Group

Адаптация сотрудника в коллективе

Принимая на работу нового сотрудника, очень важно обеспечить его адаптацию на рабочем месте и в коллективе. Если вы это сделаете неправильно, то можете потерять и ценного сотрудника, и время, которое будет потрачено на поиски нового. А затем ситуация может повториться…

Как же это сделать правильно?

Для начала, давайте разберемся в ситуации, и рассмотрим её с двух сторон – со стороны нового сотрудника, который уже прошёл все этапы собеседования и находиться на испытательном сроке, и со стороны собственника, который нуждается в полноценном сотруднике и ожидает результат, т.к. на предприятии за время поиска специалиста накопились нерешённые вопросы.

Начнём с последнего.

Ожидания руководителя очевидны  - он пристально оценивает работу новичка, чтобы определить его профессиональный уровень и качество выполняемой работы. В случае его некомпетентности он должен как можно раньше отреагировать и сократить растрату ресурсов (в том числе и оплату испытательного срока нового работника, если испытательный срок нового работника оплачиваемый, но об этом позже), коллективные ресурсы и внимание, а также время, затрачиваемое на его обучение.

Для нового работника всё намного сложнее. Для него новое место работы – значительный стресс, который требует больших психических напряжений и энергетических затрат. Кроме того, он выкладывается сверх нормы, чтобы проявить себя, доказать свою компетентность и влиться в коллектив. Причём параллельно с этим он вникает в специфику нового труда, обучается, разбирает накопившиеся по его специальности задачи предприятия (которые кажутся без глубокого понимания специфики их происхождения нереальными по трудозатратам объёмами) и знакомиться, как правило, с очень сложными и запутанными рабочими взаимоотношениями между отделами и сотрудниками.

И вот как раз тут происходит противоречие интересов  предприятия (руководителя) и работника.

Если оценивать ситуацию с точки зрения нового работника, в такой сложный рабочий период его энергозатраты должны оплачиваться с двойным или тройным коэффициентом!

С точки зрения руководителя всё наоборот - затрачивается его личное время, ресурсы коллектива и ресурсы предприятия. Кроме того, если результаты работы нового сотрудника окажутся неудовлетворительными, ему придется искать нового кандидата (у которого будет свой испытательный срок - а значит опять затраты!). Учитывая это, по его логике, период испытательного срока должен оплачиваться, как минимум в половину меньше предполагаемой ставки вакансии!

Чтобы разрешить эту ситуацию нужно создать специальные взаимовыгодные условия.

В моей практике подбора персонала я неоднократно наблюдала за тем, как в начале достаточно довольные друг другом кандидаты и руководители после испытательного срока предъявляли друг другу очень серьёзные и часто неразрешимые взаимные претензии. И, конечно же, конфликт интересов здесь базировался на неверно организованном и проведённом испытательном сроке! Такие ситуации также затрачивали и мои собственные ресурсы – издержки на поиск новых кандидатов, время, ресурсы моей команды..

.

Поэтому я решила исследовать эту проблему, и найти эффективные способы адаптации новых сотрудников на предприятиях.

С чего начинать?!

Начните с подготовки - поставьте задачу вашему отделу маркетинга или рекламному агентству, с которым вы сотрудничаете, сделать ознакомительный гид по вашему предприятию(если такой гид уже разработан, переходите сразу к следующему абзацу).

В гиде нужно максимально подробно рассказать о вашей компании, корректно изложить условия принятия нового сотрудника в коллектив: испытательный срок, перспективы, внутренние мероприятия, льготы, корпоративные правила и.т.д. Такой гид должен являться неотъемлемой частью вашей кадровой политики, его нужно выдавать каждому новому сотруднику и также ознакомить с ним существующий коллектив. Кстати, кроме своих прямых задач – информировать новых сотрудников, такой гид будет неоднократно играть значительную роль в восприятии уровня развитости вашей компании, и её имиджа. Текст, в раздел вашего гида,  «испытательный срок» можно позаимствовать из этой статьи.

«Испытательный срок – объективность и защита интересов всех сторон»

Здравствуйте, наш новый коллега! Этот текст создан для того, чтобы ознакомить вас о нашем виденье прохождения испытательного срока.

Итак, основная задача испытательного срока – подтвердить наши взаимные ожидания и обеспечить необходимый набор знаний для вашего нормального труда…

Мы глубоко понимаем ваши задачи и интересы – пройти испытательный срок как можно быстрее и эффективнее, чтобы выйти на свой полноценный оклад и осуществлять нормальную рабочую деятельность. Мы, со своей стороны, сделаем всё возможное, чтобы помочь вам.

Испытательный срок в нашей компании проводиться в 3 этапа, каждый из них имеет свою специфику и различные условия оплаты. Максимальный срок прохождения всех этапов – 20 рабочих дней. Минимальный – 3 рабочих дня (только первый этап). В течение всех этапов предполагается такая же занятость по времени, как и при полноценном трудовом дне, т.е. предусмотренная штатным расписанием для вашей должности.

Первый этап – «Ознакомление»

Этот этап длиться три рабочих дня. В течение этого срока вы знакомитесь с вашими будущими задачами, их объёмами, знакомитесь с коллективом, с условиями труда, организацией труда и.т.д. Здесь от вас не ждут выполнения никаких рабочих задач.

Главная цель этого этапа – получение вами максимально глубокого представления о вашей будущей работе, понимание вами ваших будущих задач, знакомство с руководством и коллективом.

За прохождение первого этапа вам начисляется 10% от оговоренного месячного дохода, которые будут выплачены в конце испытательного срока, при условии вашего согласия прохождения следующих этапов испытательного срока.

Если в течение первого этапа «Ознакомление» новому работнику по каким-то причинам не подходит новое место работы, он имеет право без объяснения причины, но с предупреждением самостоятельно прекратить прохождение испытательного срока. При этом ему ничего не выплачивается.

Непосредственный руководитель имеет право принять решение о прекращении прохождения испытательного срока новым работником только в случае нанесения вреда предприятиюновым работником или  порче им имущества или ресурсов предприятия.

В конце этапа с непосредственным руководителем происходит обсуждение будущих должностных задач, инструкций и условий труда. Он проводит первую аттестацию ваших общих знаний о нашей компании, которые указаны в гиде – историю предприятия, виды нашей деятельности, выпускаемая нами продукция, специфика, наши филиалы и отделения, структура и.т.д.

При окончании всего первого этапа испытательного срока и не прохождении первой аттестации на общие знания о нашей компании, по мнению вашего непосредственного руководителя, вы имеете право обжаловать его, встретившись с ним и с директором предприятия втроём или втроём с ним и начальником отдела управления персоналом.

Для любых должностей: начало второго этапа невозможно без вашей аттестации на знание общей информации о нашем предприятии указанной в корпоративном гиде.

РЕЗЮМЕ 1 ЭТАПА:

Длительность: 3 рабочих дня;

Задачи: Ознакомление с условиями работы, знакомство с коллективом, детальное обсуждение условий труда, планов и задач с непосредственным руководителем. Аттестация на знание общей информации о компании, указанной в гиде.

Оплата: 10% от оговоренного месячного дохода, которые будут выплачены в конце испытательного срока, при условии вашего согласия, продолжения прохождения последующих этапов испытательного срока.

Второй этап – «Обучение»

Этот этап длиться одну рабочую неделю. В течение этого срока вы обучаетесь на реальных задачах, которые вы будете реализовывать в вашей основной работе, изучаете технологию, специфику вашего основного вида деятельности, документооборот, взаимодействие отделов и сотрудников и.т.д.

Цель этого этапа – обучение и приобретение максимально глубоких знаний для вашей полноценной работы и начало её планирования.

За каждый рабочий день второго этапа вам начисляется сумма, исходя из расчёта соответствия 70% от одного рабочего дня вашего полноценного оклада, которые будут выплачена в конце испытательного срока.

Если в течение второго этапа «Обучение» вам по каким-то причинам не подходит новое место работы, вы имеете право при объяснении весомых причин непосредственному руководителю и директору предприятия прекратить прохождение испытательного срока.

При не прохождении вами второго этапа испытательного срока сумма за первый и второй этап испытательного срока не выплачивается.

Непосредственный руководитель имеет право принять решение о прекращении прохождения испытательного срока новым работником только в случае нанесения вреда предприятиюновым работником или  порче им имущества или ресурсов предприятия.

В течение всего второго этапа непосредственным руководителем проводиться вторая аттестация готовности нового работника к выполнению своих обязанностей. И, в случае полной готовности нового работника к реализации его прямых задач, непосредственный руководитель имеет право досрочно приблизить завершение второго этапа испытательного срока.

При окончании всего второго этапа испытательного срока и не прохождении вашей второй аттестации на готовность выполнение своих прямых задач, по мнению вашего непосредственного руководителя, вы имеете право обжаловать его, встретившись с ним и с директором предприятия втроём или втроём с ним и начальником отдела управления персоналом.

Но Главным итогом прохождения второго этапа испытательного срока является разработка реалистичного, нормированного по вашим энергозатратам и труду плана задач на последующие две недели испытательного срока, с оговоренными критериями  оценки результатов.

Этот план разрабатывается с непосредственным руководителем, утверждается, обсуждаются критерии качества выполненной работы. Всё это протоколируется и подписывается обеими сторонами на трёх экземплярах – один остаётся работнику, второй непосредственному руководителю, а третий отдаётся директору предприятия. Таким образом, достигается объективность условий испытательного срока.

Для любых должностей: начало третьего этапа невозможно без вашей второй аттестации на готовность выполнения своих прямых задач, а также утвержденного плана задач на третий этап вашего испытательного срока.

РЕЗЮМЕ 2 ЭТАПА:

Длительность: 1 рабочая неделя;

Задачи: Обучение и аттестация вашей готовности к качественному выполнению основных задач. Разработка плана работ на третий этап испытательного срока и утверждение его с непосредственным руководителем.

Оплата: за каждый день второго этапа начисляется соответствие 70% от одного рабочего дня вашего полноценного дохода. Это суммируется с оплатой первого этапа и будет выплачено в конце испытательного срока, при условии вашего согласия прохождения последнего этапа испытательного срока.

Третий этап – «Внедрение»

Этот этап длится две рабочие недели. В течение этого срока вы реализовываете составленный вами план вашего труда, который будет оценен по ранее оговоренным критериям.

Цель этого этапа – подтверждение вашей квалификации и качества работы.

За каждый рабочий день третьего этапа вам начисляется сумма, исходя из расчёта соответствия 70% от одного рабочего дня вашего полноценного оклада, которые будут выплачена в конце испытательного срока.

При не прохождении вами третьего этапа сумма за первый и второй этап испытательного срока не выплачивается.

Если в течение третьего этапа «Внедрение» вам по каким-то причинам не подходит новое место работы, вы имеете право, с объяснением весомых причин непосредственному руководителю и директору предприятия, прекратить прохождение испытательного срока.

Непосредственный руководитель имеет право принять решение о прекращении прохождения испытательного срока новым работником только в случае нанесения вреда предприятию новым работником или порче им имущества или ресурсов предприятия. Он также может по прошествии 5 дней третьего этапа вашего испытательного срока обсудить с директором предприятия досрочное прекращение прохождения испытательного срока при явном несоответствии ваших действий или результатов этих действий утверждённому ранее плану.

Третий этап может считаться пройденным досрочно только по решению руководителя предприятия.

При окончании всего 3 этапа испытательного срока и явном несоответствии ваших результатов ожидаемым (по оговоренным критериям), испытательный срок считается не пройденным. Вам могут предложить пройти третий этап испытательного срока на тех же условиях оплаты и планированного труда повторно.

РЕЗЮМЕ 3 ЭТАПА:

Длительность: 2 рабочие недели;

Задачи: Соответствующая оговоренным срокам своевременная реализация намеченных задач по утверждённому ранее плану с качеством, соответствующим оговоренным критериям.

Оплата: за каждый день третьего этапа начисляется соответствие 70% от одного рабочего дня вашего полноценного дохода. Это суммируется с оплатой первого и второго этапа, и будет  выплачено в конце испытательного срока, при условии успешного прохождения третьего (последнего) этапа испытательного срока.

ПРИЕМУЩЕСТВА ТАКОГО МЕТОДА:

Объективность – в условиях прохождения испытательного срока принимают участие обе заинтересованные стороны.

Экономия ресурсов предприятия в случае не прохождения новым работником испытательного срока

Субординация и урегулированность рабочих отношений между всеми участниками процесса

Защита интересов в равных долях, как работодателя, так и нового работника

Полное соответствие КЗОТу

Я искренне надеюсь, что моя статья поможет вашей компании избежать многих проблем, связанных с прохождением новыми работниками испытательного срока. Конечно, и от вас потребуется достаточно много работы, чтобы внедрить и качественно реализовать все прописанные условия…, Но могу вас заверить, ту благодарность, системность спокойствие и отношение, которые вы приобретёте взамен, превзойдут все ваши ожидания! Успешного бизнеса!

http://goo.gl/PuMtFO

Как понять КТО вам действительно нужен - методика выявления необходимого персонала

(только для  директоров и собственников бизнеса)

Согласитесь, современные тенденции рынка труда, помимо профессиональных качеств кандидатов, диктуют новые требования: быстрая реакция, проявление инициативы, принятие ответственности, самоорганизация, умение нестандартно мыслить и.т.д. Вы замечали, что иногда задумываетесь над тем, что хотя сотрудник и хорошо выполняет свои обязанности, его личные качества не могут привнести того, что необходимо команде для достижения больших результатов. Но как эти качества определить на этапе собеседования? Как вообще понять какие такие качества искать для максимальной эффективности коллектива? Существуют ли способы спрогнозировать их?

Да, такие способы существуют, и они высокоэффективны.  Но об этом позже.

Если у вас был опыт руководства коллективом, вы наверняка замечали, что  работник, обладая некоторым набором личных качеств в сочетании с профессиональными навыками и знаниями, будет влиять на коллектив, в который он войдет, и результат этого влияния может быть самым неожиданным. Коллектив компании существует как единый организм, и его «здоровье», прежде всего, зависит от взаимодействия личностей, которые в него входят. Современный руководитель должен понимать это, и подбирая нового сотрудника руководствоваться точным запросом, который должен исходить из глубокого психологического анализа существующего коллектива, его возможностей, потребностей и атмосферы, а также от психологического анализа самого руководителя. Для объективности, и с целью избежать замкнутости цикла данной задачи, лучше всего делегировать её профессионалам в области HR-консалтинга.

Сегодня современные методы подбора персонала позволяют моделировать максимально эффективно возможные структуры, и на основе разработок создавать сильные разноплановые коллективы, чтобы этим повышать их стрессоустойчивость и работоспособность. Одним из лидирующих методов создания таких разработок является соционический анализ. Он позволяет типировать весь коллектив, оценить личностные способности и качества, спрогнозировать развитие межличностных отношений, т. е. дать дополнительные «козыри» на пути к успеху. Соционический анализ позволяет предвидеть тенденции развития взаимодействия между сотрудниками в коллективе, вовремя предотвратить конфликты, грамотно сформировать кадровый резерв.

Другими словами с помощью соционического моделирования можно подобрать такой коллектив, который максимально эффективно справиться с поставленными задачами при определённых условиях.

Одно из важных преимуществ соционики — широта применения.

Соционический подход позволяет видеть структуру, понимать, где в человеке типологическое, а где — личные особенности, что лучше поддаётся развитию, а где перемены могут пойти во вред. Часто в коллективах возникают конфликты, основанные на психологической несовместимости людей. И, как показывает практика, с помощью соционики их можно предвидеть и по возможности предотвращать, понимать их причины и учитывать все нюансы еще при найме на работу, чтобы сэкономить время и ресурсы на обучение, и адаптацию соискателя.

На самом деле всё довольно просто: в каждой личности может быть доминирующим Рациональный или Иррациональный склад ума; Логическое или Этическое  восприятие; Интуитивный или Логический способ получения информации и, наконец, Экстравертальная или Интровертальная функция анализа и синтеза у личности этой информации.

Эту модель первым сформулировал и изложил в виде теории К. Юнг.

Комбинируя по одной доминирующей функции из 4 основных пар, возникает 16 разный соционических типов:

1. Логико-сенсорный экстраверт (ЛСЭ), или «Управитель»

2. Логико-интуитивный экстраверт (ЛИЭ), или «Предприниматель»

3. Логико-сенсорный интроверт (ЛСИ), или «Инспектор»

4. Логико-интуитивный интроверт (ЛИИ), или «Аналитик»

5. Этико-сенсорный экстраверт (ЭСЭ), или «Энтузиаст»

6. Этико-интуитивный экстраверт (ЭИЭ), или «Наставник»

7. Этико-сенсорный интроверт (ЭСИ), или «Хранитель»

8. Этико-интуитивный интроверт (ЭИИ), или «Гуманист»

9. Сенсорно-логический экстраверт (СЛЭ), или «Маршал»

10. Интуитивно-логический экстраверт (ИЛЭ), или «Искатель»

11. Сенсорно-логический интроверт (СЛИ), или «Мастер»

12. Интуитивно-логический интроверт (ИЛИ), или «Критик»

13. Сенсорно-этический экстраверт (СЭЭ), или «Политик»

14. Интуитивно-этический экстраверт (ИЭЭ), или «Советчик»

15. Сенсорно-этический интроверт (СЭИ), или «Посредник»

16. Интуитивно-этический интроверт (ИЭИ), или «Лирик»

Учитывая соционический тип, уже на этапе подбора можно определить, соответствует ли предлагаемая сфера деятельности базовой и творческой функции человека, а также его совместимость с будущим руководителем и коллективом.

Это помогает формировать эффективные коллективы, например на стартап-проекты, где можно задавать параметры. Например, если важна атмосфера в коллективе, то необходимо набирать представителей одной соционической квадры – такие люди разделяю одни и те же ценности, очень похожи по качествам и подходам.

Для каждого типа бизнеса модель команды индивидуальна, и чем более точно она составлена, тем быстрее компания получит необходимые результаты. Я считаю, что в современных условиях высокой конкуренции и экономической нестабильности, в основу каждой структуры нужно заложить фундамент, основанный на таких знаниях. И если ещё в вашей структуре они не используются, то необходимо сделать это как можно раньше!

При ориентировании на результат в сжатые сроки или на сложные задачи, требующие высокой стрессоустойчивости и повышенного внимания, коллектив подбирается по принципу «заказа» -  здесь идёт сочетание личностей разных типов, для представления широкого репертуара ролей.

На самом деле, моделирование бизнес-команды – очень сложная, ответственная и трудоёмкая работа, требующая глубоких, фундаментальных знаний не только соционики и психологии, но ещё и значительного опыта подбора специалистов разных сфер и коммуникаций и работы с управленцами.

Для наглядного примера, привожу модель взаимодействия коллектива с учётом заданного соционического типа  руководителя. Здесь задача подбора начальников отделов выглядела так:подобрать такую конфигурацию типов, взаимодействие отношений между которыми окажутся гармоничными, безконфликтными и будут базироваться на одних и тех же ценностях.

Такая задача решается с помощью таблицы соционических отношений, с поправками на профессию кандидата и, прежде всего, на  тип руководителя, т.к. именно руководитель имеет прямое влияние на коллектив и его возможности. 

Алгоритм:

Подобрать допустимые соционические типы для должностей, которые заданны штанным расписанием.

Типизировать руководителя, в коллектив которого будет осуществлен подбор персонала - непосредственного руководителя (для начальника отдела – одна таблица подчинённых, для Генерального директора – другая)

С помощью таблицы интертипных отношений, удалить из списка такие типы, взаимодействие которых с руководителем окажутся конфликтными или противоречивыми.

Выделить такие типы, взаимодействие которых в команде будет соответствовать запланированным при изначальном моделировании качествам коллектива (данная задача в примере – бесконфликтный, сплочённый  коллектив, благоприятная атмосфера).

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ПО КОМБИНИРОВАННОЙ МОДЕЛИ

«ЗАКАЗ + КОМФОРТ»