Что такое холакратия и почему она вам не нужна

Сервис "Кнопка" обслуживает предпринимателей, и так уж получается, что нам всегда нужно быть чуточку впереди, чтобы предлагать самые крутые решения. Поэтому мы обожаем пробовать всё новое. Эксперименты с холакратией мы начали несколько месяцев назад: набили первые шишки, пообщались с консультантами из США, почувствовали первые улучшения и продолжаем внедрять и изучать. В первой статье расскажем про важные для понимания базовые штуки, а в следующих поделимся собственным опытом и ответим на популярные вопросы.

Большие и маленькие

IT-компании условно делятся на два лагеря: большие корпорации с уровнем бюрократии, близким к классическому бизнесу, и молодые стартапы с плоской организационной структурой, для которых подвижность и неформальность в принятии решений — единственный способ выжить. Разумеется, это крайние степени, и есть множество промежуточных состояний, но для лучшего понимания рассмотрим проблемы именно этих организационных структур.

Главные проблемы больших компаний — бюрократия и строгая иерархия. В этой ситуации сотрудники ограничены должностной инструкцией и волей менеджера, над которым стоит ещё пара менеджеров, CEO и совет директоров. Любые решения принимаются либо невероятно долго, либо в обход правил и регламентов. Права и обязанности каждого сотрудника надёжно закреплены должностной инструкцией, которая редко имеет что-то общее с реальностью. Это приводит к абсолютной непрозрачности и размытию ответственности — нет понимания, кто чем занимается и с кого за что спрашивать. CEO больно мотивирует CTO, CTO вызывает на ковёр проектного менеджера, тот винит во всём продакт-оунера, дальше достаётся тимлидам и рядовым разработчикам. Виноваты все, а кто это исправит — непонятно.

В стартапах с плоской структурой всё иначе. Пока у вас полтора десятка сотрудников, набранных по принципу «горящие глаза» и «готовность работать за еду», вам вообще не нужна иерархия, разделение ответственности и какие-либо правила. Ваша задача — работать 146 часов в сутки и делать всё, что попадётся под руку. Прозрачность достигается за счёт ежедневных митингов и непрерывной колаборации. Плюрализм мнений сводится на нет численностью и общей идеей, реже — твёрдой волей визионера-основателя, решения принимаются быстро и сразу идут в работу. У вас есть шанс навечно остаться в этом прекрасном моменте, но иногда наступает время расти. Плоская структура в компании с численностью в 50 сотрудников — хуже любой тирании.

Если вы хотите сохранить свободу и подвижность, не скатываясь в непрерывные обсуждения, почтовый пинг-понг, компромиссные решения или другие крайности, холакратия может подкинуть пару полезных идей. Скажем сразу, холакратия — не серебряная пуля, почти на все вопросы она даёт один ответ: «Это зависит». Так что же это вообще такое?

Сим Сити внутри компании

Создатель холакратии Брайан Робертсон столкнулся с этими проблемами, когда ушёл из большой компании и основал собственный бизнес. Работа в корпорации мешала самореализации, а управлять растущим стартапом становилось всё сложнее. Брайан начал экспериментировать с разными подходами, менять структуру организации и распределения власти. Все эти изыскания натолкнули его на бытовую метафору. Во время чтения смотрите на картинку и представляйте этого добродушного оратора:

У любого чёрного-чёрного города есть чёрный-чёрный мэр или сити-менеджер, который решает глобальные проблемы, кто-то управляет отдельными районами, есть домоуправление и ещё несколько ступеней иерархии. При этом мэр, глава районной администрации, руководитель МВД и домоуправитель не могут отдавать приказы жильцу конкретной квартиры. Не могут указывать, где ему работать, во сколько просыпаться и сколько раз в день чистить зубы. Человек сам принимает решение о покупке мебели и устраняет проблемы на своём отрезке пространства: чинит сантехнику, обустраивает быт, зарабатывает деньги. Есть определённые границы возможностей: твои решения и действия не должны мешать другим людям и портить городское имущество, либо польза от их применения должна быть выше нанесённого ущерба.

Также есть процессы, которые позволяют вынести проблему за пределы твоей квартиры: пойти к соседям за солью, попросить домоуправление починить лифт, убедить районную администрацию залатать асфальт или оспорить городской бюджет на заседании в мэрии. В идеальном сферическом городе появляется самоорганизующаяся распределённая структура власти, которая даёт возможность влиять на развитие системы и её отдельных частей, сохраняя при этом личную ответственность за собственное благосостояние. При этом чем больше город, тем выше личная эффективность каждой единицы — района, дома, квартиры, человека. Почему бы не применить этот подход в бизнесе?

Из этой могучей метафоры и родилась идея холакратии. Компания — это город, CEO — мэр, отделы — районы, внутри отделов — дома и квартиры. Все играют по одним правилам, наделены равными правами и обязанностями и могут влиять друг на друга только косвенно.

Упорядоченный хаос или голова кругом

Холакратия — это способ децентрализации власти, который позволяет выстроить иерархию (холархию) таким образом, чтобы каждый сотрудник мог влиять на жизнь компании и обладал полной властью в рамках своей роли и возложенных на неё ожиданий. Холакратия управляется не менеджментом, а общей целью компании, прозрачным процессом, ожиданиями и метриками. При этом, формально, у тебя нет начальников, но любой человек в компании имеет право знать, чем ты занимаешься и насколько эффективно делаешь свою работу.

При внедрении холакратии компания разделяется на круги. Выглядит это немного глупо и, на первый взгляд, меняет только таблички на дверях: отделы и департаменты становятся «кругами», сотрудники превращаются в «роли», а организация становится одним огромным «якорным» кругом, в который включены все круги и роли. Выглядит это примерно так:

Однако, за ширмой прячется большая идея. Давайте посмотрим на стандартную иерархическую модель, в которой директорат простирает свои острые щупальца, низвергая волю на отделы и конкретных людей через вассалов среднего звена:

В холакратии всё выглядит немного иначе: тентакли власти есть у каждого круга, будь то суперкруг или подкруг. У этих тентаклей даже есть специальные названия: лид-линк и реп-линк (иначе — ведущая связь и представитель):

Лид-линк — тентакль сверху-вниз — это специально обученная роль, которой вменяется несколько обязанностей: доставлять информацию из внешнего круга во внутренний, определять роли, необходимые внутри этого круга, при необходимости объединять роли в подкруги, назначать (и снимать) на роли определённых сотрудников, кроме тех случаев, когда назначение на роль определяется выборами. Если не все роли в круге укомплектованы правильными людьми, функции этой роли берёт на себя лид-линк. Сам лид-линк назначается внешним кругом. Лид-линки есть в суперкругах и подкругах. Если в двух словах: лид-линк — это человек, который действует внутри круга от имени внешнего круга, этакий менеджер со сбитой короной.

Реп-линк — тентакль снизу-вверх — роль, которая представляет интересы внутреннего круга во внешнем. Он аккумулирует вопросы, проблемы и предложения круга и выносит их на обсуждение во внешний круг, на специальные управленческие встречи (governance meetings). Реп-линками не становятся — представителей определяет сам круг простым голосованием. Лид-линк не может быть ещё и реп-линком (за одним исключением), иначе вся система сломается. Реп-линк не должен вести себя, как профсоюз, продвигая интересы только своего круга, он должен хорошо понимать цели и задачи суперкруга и всей компании, иначе вся система сломается. Иными словами, реп-линк — это посол круга, сор из избы выносящий.

Получается, что в холархии информация не падает с небес на землю в виде директив и не движется хаотично между всеми участниками процесса. Предложения, решения и вопросы свободно перемещаются по заранее проложенным дорожкам и попадают в цепкие руки тех, для кого они важны, и тех, кому это просто интересно. Холархия не направлена снизу-вверх, а работает в обе стороны по упорядоченным каналам. По сути, роль менеджера исполняет процесс, который не просит денег и не относится к вам предвзято.

Главная роль для каждого

А что же такое роль? Это совокупность функций, возложенных на человека (если не выпендриваться, то просто должность). Кстати, круг — это тоже роль, просто настолько обширная, что её уже не может выполнять один человек. У роли есть своего рода должностная инструкция. Отличие одно: эта инструкция формируется исходя из ожиданий и общей цели компании, а не из желания ограничить права и возможности человека. Один и тот же человек может занимать разные роли в одном или нескольких кругах, и если с одной из ролей он не справляется, нужно снять человека именно с этой роли, а не со всех сразу. Всё как в жизни: вы можете быть почтальоном, отцом, другом, игроком в крикет и заядлым нудистом. При том, если вы плохой отец — вас нужно лишить родительских прав, но на роль почтальона это повлиять не должно, да и вход на специализированные пляжи не ограничит. Однако, если каждую из ролей вы выполняете одинаково плохо, остаётся только одна — герой, подвергнутый забвению:)

Ваш мозг всё ещё цел? Тогда давайте разберёмся, как устроены процессы. Если вы внимательно смотрели на картинки, то заметили, что в холакратии, на самом деле, есть своя особая иерархия — холархия, которая выглядит как система вложенных кругов. Однако, внешний круг не может влиять на то, как делается работа во внутреннем, не имеет права давать прямые указания и распоряжаться ресурсами (даже CEO не может указывать рядовому СММщику, каких котиков лучше постить в твиттере, если котики СММщика справляются со своей задачей). Единственное, чем может управлять внешний круг — ожиданиями, метриками и перечнем ролей своего подкруга. Если проще — внешний круг может делиться идеями и предложениями через лид-линка, но вся операционная деятельность определяется людьми из внутреннего круга.

На каждом уровне вложенности есть тактические и управленческие встречи. На тактических люди из круга делятся информацией, синхронизируют статус задач и немного планируют. Например, скрам-митинг — это тактическая встреча. На управленческих встречах ключевые члены круга обсуждают проблемы круга, выбирают представителей и решают другие важные задачи. Получается что-то вроде внутренней ретроспективы круга, которая проходит по очень строгим правилам. Проблемы внутреннего круга могут быть вынесены на управленческую встречу внешнего через реп-линка, но только если проблему нельзя решить внутри круга или она затрагивает всю компанию. Есть ещё роли фасилитатора, который следит за конструктивностью всех встреч, и секретаря, который их назначает и протоколирует.

Любые проблемы в холакратии называют «точками напряжения» (tensions). Долг любой роли — устранять их своими силами или через управленческие встречи, за что эту модель даже называют «tension-driven» (движимая напряжением). Золотые правила холакратии:

• не выноси наверх ту проблему, которая касается только тебя
• если ты нашёл решение общей проблемы — вынеси наверх, чтобы его стали применять как правило

Как вы уже догадались, холакратия не отвечает на самые важные вопросы: «Что именно нужно делать?» и «Какие решения принимать?». Она регламентирует подход к организации процессов, но не ставит задачи и не описывает пути решения. Холакратия — это операционная система для бизнеса, которая требует установки разных приложений. Например, приложения для найма сотрудников, для планирования, для логистики. Поэтому в рамках холакратии можно применять любые модные практики: аджайл, лин, скрам, лишь бы польза была.

Холакратия вызывает побочные эффекты

Начиная применять холакратию, вы отменяете власть менеджеров и директоров и распределяете её по «местам». Это приводит к интересному побочному эффекту: в кругах начинают выделяться лидеры. Вам больше не нужно пытаться усилить отдельных людей — достаточно единожды усилить процесс, и всё произойдёт естественным путём. CEO превращается в говорящую голову, визионера и определяет общие цели и ценности компании. Дорогие CEO, не расстраивайтесь, в ваших руках останется самая мощная абилка — отменить холакратию.

Пропадает племенная структура, которая складывается в обычных компаниях поверх иерархии. Например, когда секретарша имеет сношения крайне близкого характера играет в преферанс с начальником и внезапно обретает власть и влияние в самых далёких от своей профессии сферах бизнеса. Та самая власть равномерно распределена и не может быть аккумулирована и использована одним человеком во вред другому. Таким образом, связи не рушат работу, а работа не рушит связи.

Холакратия поощряет нарушение правил, если это приносит больше пользы, чем ущерба. Каждый волен делать всё, что заблагорассудится, если это помогает компании развиваться. Это называется «индивидуальные действия».

Холакратия заменяет личность ролью, но не отрицает самой личности. Ты можешь продолжать ходить на работу в шортах, браниться по матушке, приводить в офис собаку и пьяных распутных женщин, если хорошо делаешь своё дело, соответствуешь метрикам и ожиданиям и не мешаешь остальным. Вслед за этим пропадает «персональное фасилитирование». В бедах виноват не разработчик Вася, а роль и процесс. Это демагогия, но она позволяет избавиться от эмоций и улучшать процессы, вместо охоты на ведьм.

Бюрократия 4.0 или почему холакратия не нужна

Холакратия насквозь бюрократизирована: существует целый свод правил, в деталях описанный на 30 страницах специальной холакратической Конституции. В ней перечислены основные положения, организационная структура компании, процесс управления, процесс работы и даже процесс принятия самой конституции. Этот небольшой талмуд постоянно развивается (уже доступна редакция 4.0), но основные принципы остаются прежними. Сам документ абсолютно нечитабелен, существует даже упрощённая версия для тех, кто не хочет разбираться в птичьем языке околоюридических терминов. Фактически, этот документ и является вершиной холархии.

При этом создатель холакратии утверждает, что её нельзя применять частично — нужно однажды и навсегда принести клятву на Конституции и пуститься во все тяжкие. Это, впрочем, не удивительно, учитывая то, что единственная цель компании HolacracyOne, созданной Брайаном Роберсоном — насаждение холакратии через тренинги и внедрения. И именно поэтому холакратия вам совершенно не нужна. Процесс полного внедрения сломает мозг похлеще этой статьи, отнимет кучу сил и времени, которые можно потратить на развитие бизнеса. А главное, он вряд ли приведёт к вселенскому счастью. 

Однако, некоторые принципы холакратии можно и нужно применять на практике.

Power Curves

A small number of companies have achieved huge scale, while a large number of companies are quite small. A small number of internet users/sites have many connections, while many other internet users/sites are connected to only a few others. A small number of external shocks to an economic or biological system have huge implications, while many small shocks have hardly any impact at all. All of these relationships follow what’s called a “Power Law.” A power law distribution generally talks about the relationship between the size of an occurrence and its rank (I know this isn’t mathematically correct – let’s skip the details of how the power law is different from Zipf’s law and Pareto’s law …). But just to stay with math for a while: If you replace the nominal scale on the y axis with a logarithmic scale in a power curve graph, you basically get a straight downward-sloping curve.



Power laws and power curves are helpful to understand industry structures. Studies have shown that the concentration of players in specific industries follow power laws, and that if anything, the inequalities increase over time. Chris Anderson in “The Long Tail” (amazon.com)has argued that there is a lot of money to be made reaching niche consumers, particularly in industries where electronic distribution is feasible. (A recent HBR article questioned some of his findings.)

Why do power curves exist? They are linked to intangible assets (brands, talent, intellectual property) leading to increasing returns. A McKinsey study shows that labor and capital intensive industries (e.g. chemicals or machinery) have flatter curves than industries such as software or biotech.

One of the most intriguing discussions of power laws is the book “Why Most Things Fail” by Paul Ormerod(amazon.com). I just loved this book. Ormerod talks a lot about biological systems, and shows how exogenous shocks have lead to extinctions of species over the last 500 million years. Not surprisingly, there is a power law here: A few large shocks killed a lot of species, many others had very limited impact. He then applies these findings to the economic world: How do external shocks lead to the disappearance of companies, and what can firms do to “improve their strategic fitness level? But that’s a whole separate discussion …

Экономический анализ

Предмет, содержание и принципы экономического анализа

Термин «анализ» ведет свое происхождение из греческого языка, где слово «analysis» означает расчленение, раздробление какого-либо предмета или явления на отдельные элементы с целью детального изучения этого предмета или явления. Противоположным является понятие «синтез» (оно произошло от греческого слова «synthesis»). Синтез представляет собой объединение отдельных составных частей какого-либо предмета или явления в единое целое. Анализ и синтез представляют собой две взаимосвязанные стороны процесса изучения любых предметов и явлений.

Экономические науки, и в том числе экономический анализ, относятся к совокупности гуманитарных наук, и объектом их исследований служат экономические процессы и явления.

Экономический анализ входит в группу взаимосвязанных конкретных экономических дисциплин, куда, кроме него, входят бухгалтерский учет, контроль, статистика, аудит, микро- и макроэкономика, финансы и кредит и другие науки. Они изучают хозяйственную деятельность организаций, но каждая под определенным, характерным только для нее углом зрения. Поэтому каждая из этих наук имеет свой, самостоятельный предмет.

Экономический анализ и его роль в управлении организацией

Экономический анализ (иначе — анализ хозяйственной деятельности) играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организаций, в укреплении их финансового состояния. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организаций.

Предметом экономического анализа является имущественно-финансовое состояние и текущая хозяйственная деятельность организаций, изучаемая с точки зрения ее соответствия заданиям бизнес-планов и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности работы организации.

Содержание экономического анализа — это всестороннее и детальное изучение на основе всех имеющихся источников информации различных аспектов функционирования данной организации, направленное на улучшение её работы путем разработки и внедрения оптимальных управленческих решений, отражающих резервы, выявленные в процессе проведения анализа и пути использования этих резервов.

Экономический анализ подразделяется на внутренний и внешний в зависимости от субъектов анализа, то есть от тех органов, которые его проводят. Наиболее полным и всесторонним является внутренний анализ, проводимый функциональными отделами и службами данной организации. Внешний же анализ, проводимый налоговыми органами,банками, дебиторами и кредиторами и другими организациями, как правило, ограничивается установлением степени устойчивости финансового состояния анализируемой организации, ее платежеспособности и ликвидности как на отчетные даты, так и в перспективе.

Объектами экономического анализа являются имущественно-финансовое положение организации, ее производственная, снабженческо-сбытовая, финансовая деятельность, работа отдельных структурных подразделений организации (цехов, производственных участков, бригад).

Экономический анализ как наука, как отрасль экономических знаний, наконец, как учебная дисциплина тесно взаимосвязана с другими конкретными экономическими науками.

Смеха №1. Взаимосвязь экономического анализа с различными экономическими науками

Экономический анализ представляет собой комплексную науку, использующую наряду с собственным, также аппарат, свойственный ряду других экономических наук. Экономический анализ так же, как и другие экономические науки, изучает экономику отдельных объектов, но под свойственным только ему углом зрения. Он дает оценку состояния экономики данного объекта, а также его текущей хозяйственной деятельности.

Принципы экономического анализа:

• Научность. Анализ должен соответствовать требованиям экономических законов, использовать достижения науки и техники.
• Системный подход. Экономический анализ необходимо проводить с учетом всех закономерностей развивающейся системы, то есть изучать явления в их взаимосвязи и взаимозависимости.
• Комплексность. При исследовании необходимо учитывать влияние на хозяйственную деятельность предприятия множества факторов.
• Исследование в динамике. В процессе анализа все явления должны рассматриваться в их развитии, что позволяет не только понять их, но и выяснить причины изменений.
• Выделение основной цели. Важным моментом в анализе является постановка задачи исследования и выявление наиболее важных причин, сдерживающих производство или мешающих достижению цели.
• Конкретность и практическая полезность. Результаты анализа обязательно должны иметь числовое выражение, а причины изменения показателей должны быть конкретными, с указанием мест их возникновения и путей устранения.

Метод экономического анализа

Слово «метод» пришло в наш язык из греческого языка. В переводе оно означает «путь к чему-либо». Следовательно, метод представляет собой как бы способ достижения поставленной цели. Применительно к любой науке метод — это способ изучения предмета этой науки. Методы любых наук в своей основе имеют диалектический подход к изучению рассматриваемых ими предметов и явлений. Не является здесь исключением и экономический анализ.

Диалектический подход означает, что все имеющие место в природе и обществе процессы, явления следует рассматривать в их постоянном развитии, взаимосвязи и взаимозависимости. Так экономический анализ изучает показатели, характеризующие деятельность каких-либо организаций, в сравнении их за несколько отчетных периодов (в динамике), а также в их изменении. Далее. Различные стороны деятельности организации экономический анализ рассматривает в единстве и взаимной связи, как элементы единого процесса. Так, например, объем продаж продукции зависит от её выпуска, а выполнение планового задания по прибыли — в основном от

Метод экономического анализа обусловлен его предметом и стоящими перед ним задачами.

Способы и приемы, используемые в анализе хозяйственной деятельности, подразделяются на традиционные, статистические и экономико-математические. Они подробно рассматриваются в соответствующих разделах сайта.

Для того, чтобы практически осуществить использование метода экономического анализа, разработаны определенные методики. Они представляют собой набор способов и приемов, применяемых для оптимального решения аналитических задач.

Используемые в экономическом анализе методики на отдельных этапах проведения аналитических работ предусматривают применение различных приемов и способов.

Узловым моментом метода экономического анализа является исчисление влияния отдельных факторов на экономические показатели. Взаимосвязь экономических явлений представляет собой совместное изменение двух или большего числа этих явлений. Существуют различные формы взаимосвязей экономических явлений. Наиболее значимой среди них является причинная взаимосвязь. Её сущность заключается в том, что изменение одного экономического явления вызывается изменением другого экономического явления. Подобная взаимосвязь носит название детерминистской, иначе — причинно-следственной взаимосвязи. Если два экономических явления связаны такой взаимосвязью, то экономическое явление, изменение которого вызывает изменение другого, называется причиной, а то явление, которое изменяется под влиянием первого, называется следствием.

В экономическом анализе те признаки, которые характеризуют причину, носят название факторных, независимых. Те же признаки, которые, характеризуют следствие, принято называть результатными, зависимыми.

Итак, в данном параграфе мы рассмотрели понятие метода экономического анализа, а также важнейшие методы (способы, приемы), используемые при проведении анализа деятельности организации. Более подробно эти методы и порядок их использования мы рассмотрим в специальных разделах сайта.

Задачи, последовательность проведения и порядок оформления результатов экономического анализа

Наиболее полным и глубоким является внутренний (внутрихозяйственный) анализ, проводимый, как правило, функциональными отделами и службами данной организации. Поэтому перед внутренним анализом стоят гораздо более многочисленные задачи, чем перед внешним анализом.

Основными задачами внутреннего анализа деятельности организации следует считать:

1. проверка обоснованности заданий бизнес-планов и различных нормативов;
2. определение степени выполнения заданий бизнес-планов и соблюдения установленных нормативов;
3. расчет влияния отдельных факторов на величину отклонения фактических величин экономических показателей от базисных
4. изыскание внутрихозяйственных резервов дальнейшего повышения эффективности деятельности организации и путей мобилизации, то есть использования этих резервов;

Из перечисленных задач внутреннего экономического анализа главной задачей является выявление резервов в данной организации.

Перед внешним же анализом стоит, по-существу, лишь одна задача — оценка степени платежеспособности иликвидности организации как на определенную отчетную дату, так и в перспективе.

Результаты проведенного анализа являются основой для разработки и внедрения оптимальных управленческих решений, способствующих повышению эффективности деятельности организаций.

В процессе проведения экономического анализа используются методы индукции и дедукции.

Метод индукции (от частного к общему) предполагает, что исследование хозяйственных явлений начинается с отдельных фактов, ситуаций и переходит к изучению хозяйственного процесса в целом. Метод же дедукции (от общего к частному) характеризуется, наоборот, переходом от общих показателей к частным, в частности к анализу влияния отдельных факторов на обобщающие экономические показатели.

Важнейшим при проведении экономического анализа является, конечно же, метод дедукции, поскольку последовательность проведения анализа как правило предполагает переход от целого к составляющим его элементам, от синтетических, обобщающих показателей деятельности организации к аналитическим, факторным показателям.

Когда проводится экономический анализ, все стороны деятельности организации, все процессы, составляющие производственно-коммерческий цикл организации, исследуются в их взаимосвязи, взаимозависимости и взаимообусловленности. Такое исследование представляет собой узловой момент проведения анализа. Оно носит название факторного анализа.

После окончания анализа его результаты должны быть определенным образом оформлены. Для этих целей используются пояснительные записки к годовым отчетам, а также справки либо заключения по результатам проведенного анализа.

Пояснительные записки предназначаются для внешних пользователей аналитической информации. Рассмотрим, каким должно быть содержание этих записок.

В них должен быть отражен уровень развития организации, условия, в которых протекает ее деятельность, должна быть охарактеризована конкурентоспособность продукции, политика цен на нее, данные о рынках сбыта продукции, и др. Следует также привести сведения о том, на какой стадии жизненного цикла находится каждый вид товаров на рынке. (К ним относятся стадии внедрения, роста и развития, зрелости, насыщения и спада). Кроме того, необходимо привести сведения о конкурентах данной организации.

Затем должны быть представлены за несколько периодов данные об основных экономических показателях.

Должны быть указаны те факторы, которые оказали влияние на дятельность организации и ее результаты. следует также приводить те мероприятия, которые намечены с целью устранения недостатков в деятельности организации, а также для повышения эффективности этой деятельности.

Справки, а также заключения по результатам проведенного экономического анализа могут иметь более детальное содержание по сравнению с пояснительными записками. Как правило, справки и заключения не содержат обобщенных характеристик организации и условий её функционирования. Основой упор здесь делается на описании резервов и путей их использования.

Результаты проведенного могут быть оформлены также и в бестекстовой форме. В этом случае в аналитических документах имеется лишь набор аналитических таблиц и отсутствует какой-либо текст, характеризующий хозяйственную деятельность организации. Эта форма оформления результатов проведенного экономического анализа в настоящее время применяется все шире.

Кроме рассмотренных форм оформления результатов анализа, применятся также внесение важнейших из них в определенные разделы экономического паспорта организации.

Таковы основные формы обобщения и оформления результатов проведенного экономического анализа. Следует иметь в виду, что изложение материала в пояснительных записках, а также в других аналитических документах должно быть ясным, простым и кратким, а также должно быть увязано с аналитическими таблицами.

Виды экономического анализа и их роль в управлении организацией

Финансовый и управленческий экономический анализ

Экономический анализ может быть подразделен на различные виды в соответствии с определенными признаками.

Прежде всего экономический анализ принято подразделять на два основных вида — финансовый анализ иуправленческий анализ — в зависимости от содержания анализа, выполняемых им функций и задач, стоящих перед ним.

Финансовый анализ, в свою очередь может быть подразделен на внешний и внутренний. Первый проводитсяналоговыми органами, банками, статистическими органами, вышестоящими организациями, поставщиками, покупателями, инвесторами, акционерами, аудиторскими фирмами и др. Основной задачей внешнего финансового анализа является оценка финансового состояния организации, ее платежеспособности и ликвидности. Проводится при самой организации силами ее бухгалтерии, финансового отдела, планового отдела, других функциональных служб. Внутренний финансовый анализ решает гораздо больший спектр задач по сравнению с внешним. Внутренний анализ изучает эффективность использования собственного и заемного капитала, исследуетпоказатели прибыли, рентабельности, выявляет резервы роста последних и укрепления финансового состояния организации. Внутренний финансовый анализ, таким образом, направлен на разработку и внедрение оптимальныхуправленческих решений, способствующих улучшению финансовых показателей деятельности данной организации.

Управленческий анализ, в отличие от финансового, носит внутренний характер. Его проводят службы и отделы данной организации. Он изучает вопросы, связанные с организационно-техническим уровнем и другими условиями производства, с использованием отдельных видов производственных ресурсов (трудовых ресурсов, основных фондов,материалов), анализирует объем выпуска продукции, ее себестоимость.

Виды экономического анализа в зависимости от функций и задач анализа

В зависимости от содержания, функций и задач анализа, выделяют также следующие виды анализа: социально-экономический, экономико-статистический, экономико-экологический, маркетинговый, инвестиционный, функционально-стоимостной (ФСА) и др.

Социально-экономический анализ рассматривает взаимосвязь и взаимообусловленность между социальными и экономическими явлениями.

Экономико-статистический анализ используется в целях исследования массовых общественно-экономических явлений. Экономико-экологический анализ изучает взаимосвязь и взаимодействие между состоянием экологии и экономическими явлениями.

Маркетинговый анализ имеет своей целью изучение рынков сырья и материалов, а также рынков сбыта готовой продукции, соотношения спроса и предложения, на эту продукцию, конкурентоспособность продукции данной организации, уровня цен на продукцию, и др.

Инвестиционный анализ направлен на выбор наиболее эффективных вариантов инвестиционной деятельности организаций.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования функций какого-либо изделия, либо какого-либо производственно-хозяйственного процесса, либо определенного уровня управления. Этот метод имеет своей целью минимизацию затрат на проектирование, освоение производства, продажу изделий, а также на промышленное и бытовое потребление этих изделий при условиях их высокого качества, максимальной полезности (в том числе долговечности).

В зависимости от аспектов исследования различают два основных вида (направления) анализа хозяйственной деятельности:

• финансово-экономический анализ;
• технико-экономический анализ.

Первый вид анализа изучает влияние экономических факторов на выполнение бизнес-планов по финансовым показателям.

Технико-экономический анализ исследует влияние на экономические показатели факторов техники, технологии и организации производства.

В зависимости от полноты охвата деятельности организации можно выделить два вида анализа хозяйственной деятельности: полный (комплексный) и тематический (частичный) анализ. Первый вид анализа охватывает все стороны финансово-хозяйственной деятельности организации. Тематический анализ изучает эффективность отдельных сторон деятельности организации, Экономический анализ может подразделяться также по объектам изучения. Микроэкономический и макроэкономический анализ. Микроэкономический анализ изучает деятельность отдельных хозяйственных единиц. Его можно подразделить на три основных вида: внутрецеховый, цеховый и заводской анализ.

Макроэкономический он может быть отраслевым, то есть изучать функционирование определенной отрасли экономики или отрасли промышленности, территориальным, который анализирует экономику отдельных регионов, и, наконец, межотраслевым, исследующим функционирование экономики в целом.

Отдельным признаком классификации видов экономического анализа является подразделение последнего по субъектам анализа. Под ними понимают те органы и лица, которые проводят анализ.

Субъекты экономического анализа могут быть разделены на две группы.

1. Непосредственно заинтересованные в деятельности организации. К этой группе могут быть причислены собственники средств организации, налоговые органы, банки, поставщики, покупатели, руководство организации, отдельные функциональные службы анализируемой организации.
2. Опосредованно заинтересованные в деятельности организации субъекты анализа. Сюда относятся юридические организации, аудиторские фирмы, консультационные фирмы, профсоюзные органы, и др.

Экономический анализ в зависимости от времени проведения

В зависимости от времени проведения анализа (иначе говоря, от периодичности его осуществления) различают:предварительный, оперативный, итоговый и перспективный анализ.

Предварительный анализ позволяет дать оценку состояния данного объекта при разработке бизнес-плана. Например, оценивается производственная мощность организации, в состоянии ли она обеспечить планируемый объем изготовления продукции.

Оперативный (иначе текущий) анализ проводится повседневно, непосредственно в ходе текущей деятельности организации.

Итоговый (последующий, или ретроспективный) анализ изучает эффективность хозяйственной деятельности организаций за уже истекший период.

Перспективный анализ применяется для определения ожидаемых результатов в предстоящем периоде.

Перспективный анализ имеет решающие значение для обеспечения успешной деятельности организации в будущем. Этот вид анализа изучает возможные варианты развития организации и намечает пути достижения оптимальных результатов.

Виды экономического анализа в зависимости от методики исследования

В зависимости от используемой методики исследования объектов в экономической литературе принято подразделять анализ хозяйственной деятельности на следующие виды: количественный, качественный, экспресс-анализ, фундаментальный, маржинальный, экономико-математический.

Количественный (иначе факторный) анализ имеет в своей основе количественные сопоставления, измерение, сравнение показателей и изучение влияния отдельных факторов на экономические показатели.

Качественный анализ использует качественные сравнительные оценки, характеристики, а также экспертные оценки анализируемых экономических явлений.

Экспресс-анализ — это способ оценки экономико-финансового состояния организации на базе определенных признаков, выражающих те или иные экономические явления. Фундаментальный анализ основывается на комплексном, детальном изучении экономических явлений, как правило, на основе применения экономико-статистических и экономико-математических методов исследования.

Маржинальный анализ исследует пути оптимизации величины прибыли, получаемой в результате продаж продукции, работ, услуг. Экономико-математический анализ базируется на использовании сложного математического аппарата, с помощью которого устанавливается оптимальный вариант решения какой-либо экономико-математической модели.

Динамический и статический экономический анализ

По своему характеру экономический анализ можно подразделить на два следующие: динамический и статический. Первый вид анализа основывается на исследовании экономических показателей, взятых в их динамике, то есть в процессе их изменения, развития с течением времени, за несколько отчетных периодов. В процессе динамического анализа определяются и анализируются показатели абсолютного прироста, темпа роста, темпа прироста, абсолютного значения одного процента прироста, а также осуществляется построение динамических рядов и их анализ. Статический же анализ предполагает, что изучаемые экономические показатели являются статичными, то есть неизменными.

По пространственному признаку экономический анализ может быть подразделен на следующие два вида: внутренний (внутрихозяйственный) и межхозяйственный (сравнительный). Первый изучает деятельность данной организации и её структурных подразделений. При втором виде осуществляется сравнение экономических показателей двух и более организаций (анализируемой организации с другими).

По методам изучения объекта анализа он делится на следующие виды: комплексный, системный анализ, сплошной анализ, выборочный анализ, корреляционный анализ, регрессионный анализ, и др. Важнейшее значение имеет комплексный итоговый анализ деятельности организаций, всесторонне изучающий их работу за отчетный период; результаты этого анализа используются для прогнозирования как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

Оперативный экономический анализ

Оперативный экономический анализ применяется на всех уровнях управления. Доля оперативного анализа в принятии оптимальных управленческих решений возрастает с приближением к отдельным организациям и их структурным подразделениям.

Важнейшей чертой оперативного анализа является то, что он максимально близок по времени к осуществлению отдельных фаз производственно-коммерческого цикла данной организации. оперативный анализ своевременно устанавливает причины имеющихся недостатков и их виновников, вскрывает резервы и содействует их своевременному использованию.

Итоговый экономический анализ

Очень важную роль в разработке оптимальных управленческих решений играет итоговый, последующий анализ. Важнейшим источником информации для проведения такого анализа является отчетность организации.

Итоговый анализ дает уточненную оценку деятельности организации и ее результатов за определенный период, обеспечивает выявление обоснованных величин резервов повышения эффективности деятельности организации, изыскивает пути мобилизации, то есть использования этих резервов. Результаты итогового анализа, проведенного самой организацией, отражаются в пояснительной записке к годовому отчету.

Итоговый анализ является наиболее полным видом анализа хозяйственной деятельности организации.

Pharma Industry M&A 1995-2015

24 Charts Of Leadership Styles Around The World

Different cultures can have radically different leadership styles, and international organizations would do well to understand them.

British linguist Richard D. Lewis charted these differences in his book "When Cultures Collide," first published in 1996 and now in its third edition, and he teaches these insights in seminars with major corporate clients.

From structured individualism in the U.S. to ringi-sho consensus in Japan, the charts seem intuitively correct, if not unilaterally true across a country.

Lewis acknowledges the risks of dealing in stereotypes: "Determining national characteristics is treading a minefield of inaccurate assessment and surprising exception. There is, however, such a thing as a national norm."

He argues that these patterns won't change any time soon: "Even in countries where political and economic change is currently rapid or sweeping, deeply rooted attitudes and beliefs will resist a sudden transformation of values when pressured by reformists, governments or multinational conglomerates."

With permission from the author, we are posting 24 charts of leadership styles from his book, with a brief summary of his comments about each below:

British managers are diplomatic, casual, helpful, willing to compromise, and seeking to be fair, though they can be ruthless when necessary. Unfortunately, their adherence to tradition can result in a failure to comprehend differing values in others.

American managers are assertive, aggressive, goal and action oriented, confident, vigorous, optimistic, and ready for change. They are capable of teamwork and corporate spirit, but they value individual freedom and their first interest is furthering their own career.

French managers tend to be autocratic and paternalistic, with an impressive grasp of the many issues facing their company. Opinions of experienced middle managers and technical staff may be dismissed.

Swedish management is decentralized and democratic. The rationale is that better informed employees are more motivated and perform better. The drawback is that decisions can be delayed.

German managers strive to create a perfect system. There is a clear chain of command in each department and information and instructions are passed down from the top. Nonetheless, considerable value is placed on consensus.

East Asian countries tend to have a Confucian hierarchy, where the group is sacred and leaders are seen as benevolent.

In Latin and Arab countries, authority is concentrated in the chief executive, and family relations are very important, with ubiquitous nepotism.

Under the auspices of an autocratic government, Indonesia's business leadership is often entrusted to a resident Chinese professional class.

Leadership in the Netherlands is based on merit, competence, and achievement. Managers are vigorous and decisive, but consensus is mandatory, as there are many key players in the decision-making process.

Japanese top executives have great power in conformity with Confucian hierarchy but actually have little involvement in the everyday affairs of the company.

Efforts made by Russian managers to promote business through official channels may founder on the rocks of bureaucracy and Russian apathy. Using key people and personal alliances, the “system” is often bypassed and a good result achieved.

Australian managers, like Swedes, must sit in the ring with the “mates.” From this position, once it is accepted that they will not pull rank, they actually exert much more influence than their Swedish counterparts, as the semi-Americanized nature of Australian business requires quick thinking and rapid decision making.

Finnish leaders exercise control from a position just outside and above the ring of middle managers, who are allowed to make day-today decisions. Finnish top executives have the reputation of being decisive at crunch time and do not hesitate to stand shoulder to shoulder with staff and help out in crises.

Spanish leaders, like French, are autocratic and charismatic. Unlike the French, they work less from logic than from intuition, and pride themselves on their personal influence on all their staff members.

Nepotism is also rife in traditional Indian companies. Family members hold key positions and work in close unison. Policy is also dictated by the trade group, e.g. fruit merchants, jewelers, etc. These groups work in concert, often develop close personal relations and come to each other’s support in difficult times.

In democratic Norway, the boss is very much in the center of things, and staff enjoy access to him or her most of the time. Middle managers’ opinions are heard and acted upon in egalitarian fashion, but top executives rarely abandon responsibility and accountability.

The older generation of Lithuanian managers has not completely freed themselves of bureaucratic habits from Soviet times, but young leadership is developing a more dynamic style, with Nordic encouragement.

Despite external pressures, the Polish retain many traditional romantic values. However, meritocracy increasingly dominates advancement in place of aristocracy.

Consensus is generally highly valued in China. In companies controlled by the state, a leadership group will decide policy. In the developing expansion of capitalist-style companies, leaders are emerging with reputations of competence; also, locally elected officials are becoming influential in the business sphere and may have only loose ties with Beijing.

Lacking an aristocracy, Israeli society attaches importance to achievement and dynamism when looking for leadership.

Traditionally, many Black South African societies were based on clans and lineages. This type of leadership still exists, but economic change, when South Africa became part of the total worldwide system of economic production and exchange, has weakened clan and tribal influence.

Turkish managers are still influenced by the tenets of Kemal Ataturk. A democratic republic is partially supported by the army, in a delicate balance with Islamic Fundamentalists.

Estonians are very individualistic. Status is gained by achievement, decisiveness, and energy.

Similar to Estonians, Latvians are individualistic. Everybody wants to be not so much a leader, but a manager in his or her own right. However, there is a tendency to respect firm, confident, knowledgeable leadership.

• Gus Lubin

Chennai Pharma Entrepreneur Braved Odds To Sell Meds In Latin America

Anu Raghunathan

When C.C. Paarthipan, a first-gen pharma entrepreneur, listed his tiny Chennai company, Caplin Point Labs–with revenues of less than $1 million–it was oversubscribed 117 times.

He raised about $900,000 in the 1994 IPO and deployed it in a formulations plant in Pondicherry. But in just a few years the company got mired in quality-control issues; consignments were rejected, and it became a penny stock. “I couldn’t pay my sons’ school fees–my company had become a nonperforming asset,” recalls Paarthipan, 62. “That’s when I took the risk of going to places where most people fear to go.”

He packed his bags and left for Africa and then Latin America. He braved the weather, the food, guns, drug lords and competitors to set up a base. He networked with importers and pharmacies to forge deals in these semiregulated markets, which lack the stringency of the U.S. market.

The early move to Latin America has differentiated Caplin because small Indian pharmas that choose to export typically go to proximate regions in Southeast Asia, central Asia or the Middle East. But then those markets get crowded pretty quickly. Paarthipan saw Latin America as the Goldilocks spot–too small for big pharma players and too far-off and risky for small players. The move has paid off.

Revenues have grown from $18 million in fiscal 2011 to $40 million in fiscal 2015, while net profits rose from $1.4 million to $6.5 million in the same period. This has earned Caplin a spot on FORBES ASIA’s Best Under A Billion list for two successive years. Investors have taken note. The stock has risen 44% in the past year, taking the market cap to $206 million. (Paarthipan, who along with his family now owns 68% of the company–up from 59% last year–is worth $140 million.)

The company sells ointments, injections and generic pills across 3,500 pharmacies in Central America. It gets 90% of its revenues from this region. And it’s looking to grow from 7 Latin American countries to 12 in the next two years. Product registrations are expected to jump from 1,700 to 2,200. Also in the pipeline: a move to regulated markets like the U.S. To this end Caplin has set up a $15 million “sterile injectable” plant outside Chennai.

“We have comfortable cash flow, reasonable profits and a business based on advance payments for exports,” points out Paarthipan. “This is a rarity for a company of our size.” It’s allowed for $32 million in capacity builds in the last few years with minimal debt.

It was a long haul from the village of Pooavalambedu outside Chennai to the pharmacies of Latin America. The son of a farmer, Paarthipan studied in a Tamil-language school. After college a string of odd jobs culminated in his becoming a pharma company rep. In 1985 he started making protein tonics himself, then generics as he set up Caplin Point (which stands for “CAPsules, Liquid INjections, Powders, OINtments and Tablets”) Labs with four partners in 1990. (They exited management in 2006 and later sold out.)

Caplin started off by manufacturing creams and ointments. All was well until the quality issues crept up in 1997-98. That led to a decade pursuing markets abroad. “I had to struggle a lot,” says Paarthipan. “It hasn’t come on a platter.”

Even today the issue of physical safety is always at the back of his mind. He recalls arriving in war-torn Somalia and being robbed at gunpoint in Angola. (The company still has 10% of its business in Africa.) However, the Paarthipans have gotten adept at living and working in Latin America. The founder’s first son, Ashok, 33, heads the business there. He moved there in 2003, lives in Guatemala and is married to a Guatemalan.

Ashok travels 20 days a month between countries applying for tenders, clinching supply deals and completing product registrations. He’s assisted by 35 executives–mostly hired from villages in and around where Paarthipan grew up. They were trained in Spanish before being sent. “The boy who used to bring me tea in Chennai is now a manager in Ecuador,” says Paarthipan.

In Latin America Caplin executives travel in bulletproof 4×4 cars. They steer clear of discos and dangerous neighborhoods. Ashok has his own rule of thumb: “You can see a gangster from a mile [away],” he says. “If you are ever confronted, you must give away whatever you have on you.”

Over the years the Latin American business has grown to nearly 400 items–from vitamin gummy bears to antibiotics to cardiovascular medicines. “It has a lot to do with living here for the last 12 years,” says Ashok, who has an undergraduate degree in marketing and business administration from Middlesex University in London. “It has to do with the relationships that have been built over time. I can tell the local distributor that I am the founder’s son and I can vouch for the quality.”

Customers at a pharmacy in Managua, Nicaragua, one of Caplin’s territories. Credit: Inti Ocon/Archivolatino

From the time the senior Paarthipan first hit the Dominican Republic in 2003 and then Guatemala in 2005, Caplin has been pliant on matters like product sizes, which the market wants small. Ashok in the region takes direction on product mix, and while he files for registrations, his father and younger brother Vivek handle the manufacturing end. Increasingly, Caplin does its own distribution.

“The company’s performance has been very consistent,” says Amey Chalke, pharma research analyst at Mumbai’s Motilal Oswal. “The return on capital employed is at 67%. Typically, 25% is considered good in the industry. They are also looking to enter the sterile injectable space, which will fetch them high margins.”

To counter investor concerns that it sells in unregulated markets where there’s no reliable data on key players or market shares, Caplin put out a detailed annual report last year outlining the Latin American pharma market, estimated at $80 billion in 2014.

Paarthipan says that even deep-pocketed competitors would be challenged to eat into Caplin’s share because the product registrations take several months. Also bigger players do branding while Caplin’s products are plain vanilla generics.

Even though he manages six pharmacies, he’s not interested in setting up physical pharmacies. “When you open a chain of 100 pharmacies, you’ll put 100 people out of business and you’ll antagonize 100 people,” he says. “Again and again I will be attracting physical risk. I don’t want that.”

Nearly half of Caplin’s revenue comes from outsourced meds. It has contracted with Chinese manufacturers for cephalosporin and penicillin, which it then sells in Latin America. “We’ll never be able to compete with the Chinese in the unregulated markets,” says 31-year-old Vivek, who is the chief operating officer. “But the top Chinese manufacturers have massive capacities. So we tap into their spare capacity.”

Vivek, fluent in Mandarin, went to China in 2005 after getting an undergraduate degree in biotechnology from Monash University in Australia. He tied up with large Chinese manufacturers and also set up a quality control lab in Shijiazhuang. Now he travels there every quarter to oversee the operation.

His father, meanwhile, is trying to break out of his comfort zone. A bookish sort , Paarthipan says an early interest in communism led him to a “pro-poor” approach. His business model in Latin America entails selling to the bottom of the pyramid. But the next phase looks to premium products. The injectable plant has received approvals from Brazil and the European Union. Caplin has inked deals with major Western pharmas. “Sterile injectables is a big boys’ domain,” Paarthipan says. “We have identified specialty products that we’ll be focusing on.”

Caplin could enter the U.S. by 2019-20. Until then Latin America will continue to be the cash cow–with a potential scale-up to $150 million.

That’s heady stuff but, to the founder, not like past hazards. “The rough-and-tumble atmosphere is over,” he says. “The physical risk and the blind-risk part is over. Now it’ll be more of intelligent risks.”