Распределение задач между исполнителями

В ситуации экономического роста в России и острой конкуренции отечественных предпринимателей за высококвалифицированных работников, работодатель заинтересован в максимально эффективном использовании имеющихся кадровых ресурсов. Руководители компании понимают, что нельзя «забивать гвозди компьютерами», что каждого работника нужно использовать в соответствии с его интересами и способностями, чтобы повысить производительность его труда. В этих условиях повышается актуальность концепций, на основе которых может быть разработан инструментарий, полезный руководителю для принятия решений, кому из работников какие по характеру задачи можно и нужно поручать. В предлагаемом подходе рассматриваются два вида задач, которые могут быть поставлены работнику или подразделению компании – известные, уже отработанные ранее задачи («задачи функционирования») и новые, ранее не решаемые в организации задачи («задачи развития»). Сотрудников, расположенных к решению задач функционирования, вслед за Светланой Ивановой (Иванова С. «Развитие потенциала сотрудников», Москва 2008.) мы называем «ориентированными на процедуры», а предрасположенных к решению задач развития, оптимизации называем «ориентированными на новые возможности».

Функционирование и развитие деятельности[1]

Функционирование организации связано с использованием готового имеющегося потенциала, с «задачным» реагированием. Здесь форма деятельности остается без каких-либо существенных изменений. Развитие же предполагает запуск механизма смещения качеств, базисных критериев, смены парадигм, исходных опор, что невозможно без обращения к более глубоким основаниям. Прежняя форма работы организации и ее концептуальные основания подвергаются проблематизации, преобразованию, подстраиванию к более глубоким основаниям. Иначе говоря, для осуществления развития организация должна обратиться к своей миссии, исходному предназначению, проблематизировать уровень соответствия сложившихся оснований этой миссии и устремиться к более высокому соответствию (см. сх. 1).

  

Схема 1. Различие функционирования и развития организации

Развитие всегда связано с качественными и структурными переменами в организации, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы ее функционирования, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамическое равновесие. Следует отличать "развитие" не только от "функционирования", но и от "роста". Рост - количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого. Расти - значит увеличиваться в размерах или числом. Развиваться - значит увеличивать способность к усложнению формы деятельности.

Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и/или более дешевых и т.п.) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такой тип ситуации, как бы, "упраздняет" функционирование предприятия с присущими ему нормативными определенностями и создает "локальный кризис старого". Но для того, чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать определенной "чувствительностью к проблематизации". Иначе, постепенный рост дисгармонии, перейдя свою критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и, далее, к банкротству.

Задачи функционирования и задачи развития

На основе подхода О.С. Анисимова мы различаем проблемы, и задачи,[2] решение которых входит в компетенцию соответствующих руководителей и является условием достижения целей организации. Проблема формулируется в результате идентификации затруднения, вследствие которого цель деятельности не может быть достигнута. Проблема характеризуется отсутствием алгоритмов её решения. Проблема каждый раз новая для того, кто испытывает затруднение. Задача, в отличие от проблемы, имеет алгоритм решения. Если работник не знает, как преодолеть затруднение на пути достижения цели, то эта ситуация для него проблема. Если понятно, что нужно делать, то это задача. Для преодоления затруднений в достижении целей, проблему нужно перевести в задачи. В соответствии с подходом Светланы Ивановой,Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или возможность использования разных подходов при решении типовых задач.

Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения задачи[3]. Соответственно, руководителю нужно определить тип работника, чтобы понять, ставить ему новую задачу развития или задачу функционирования. «Что для русского хорошо, то для немца смерть», - говорится в одной из русских пословиц. Одна и та же задача одного работника будет мотивировать, а для другого будет тяжелой обузой. Например, руководителю нужно создать рабочую группу с целью оптимизации бизнес-процессов в подразделении. Для работника, ориентированного на решение задач развития, руководство или участие в рабочей группе будет мотивирующим фактором. Для работника, ориентированного на функционирование включение в такую группу, особенно назначение его руководителем группы, будет тяжелой обузой.

Роль «людей возможностей» и «людей процедур» в управлении организационными изменениями

Согласно Курту Левину[4] динамика организационных изменений включает в себя три фазы: размораживание, движение, замораживание. Первая фаза включает в себя проблематизацию принятых в организации норм деятельности, установление их несоответствия требованиям среды, новым возможностям. Фаза «движение» характеризуется осуществлением организационных изменений, разработкой новых регламентов, выдвижением новых идей, инновациями. «Замораживание» является установлением новых стандартов, их документальным закреплением, внедрением и закреплением новых форм работы, жизнь по новому установившемуся порядку. Движение (изменения) замедляется и «замораживается» в виде новых норм деятельности. Первые две фазы характеризуются активностью и ведущей ролью людей возможностей, третья фаза – ведущей ролью людей процедур. 

Диагностика предрасположенности работника к возможностям или процедурам.[5]

Разные специальности и профессии предполагают различную степень тяготения к процедурам и возможностям. Можно выделить следующие закономерности тяготения к процедурам или возможностям в зависимости от специфики работы:

• Необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо изменяющейся технологии – процедуры.
• Необходимость четкого следования законодательно установленным правилам, которые нельзя обойти или значительно от них отступать, - процедуры.
• Высокая степень стандартизации продукта (услуги), который должен быть получен на выходе, - процедуры.
• Высокая степень изменчивости внешней среды – возможности.
• Необходимость инновационного/творческого подхода – возможности.
• Креативные специальности – возможности.
• Сочетание технологий с их оптимизацией и внесением небольших или более значительных изменений – сочетание возможностей и процедур.

Люди возможностей в целом более мобильны, позитивно относятся к командировкам, легче адаптируются в новом коллективе, к новым технологиям работы. Люди процедур склонны к повторяемости из дня в день, более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с большим трудом и неудовольствием воспринимают, например, переезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего.

Определить склонность работников к процедурам или возможностям можно несколькими способами: наблюдением за тем, какие задачи работник решает «через не хочу», а какие с энтузиазмом; спросить, - «как тебе такая задача?» - по воодушевлению или апатии в ответ на вопрос, можно определить соответствие задачи интересам работника. Если нам нужно принять на работу человека, склонного к решению того или иного типа задач, то мы можем задать кандидату вопросы или послушать его монолог.

 Например:

Представьте, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу. Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете, или мы даём Вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою.

1. У Вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более интересный для Вас и перспективный. Однако это связано с большими затратами времени. Что Вы выберете?
2. Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы считаете самым большим своим достижением?
3. Как Вы видите работу с персоналом в своем подразделении? (Обратить внимание, на что будет ориентироваться кандидат при описании работы с персоналом: на поддержание существующего порядка работы – тяготение к процедурам, или настроен на развитие своих сотрудников (стажировки, обучение, самообразование, ротации) – тяготение к возможностям).
4. Если у Вас будет ограничен бюджет на поощрение и развитие сотрудников, как вы будете мотивировать сотрудников? (Будет ли кандидат в описании своих мотивирующих воздействий ограничиваться тем небольшим выделенным бюджетом на обучение, развитие, мотивацию персонала или будет искать дополнительные, немонетарные возможности обучения, развития, мотивации сотрудников).

Анализируя ответы на эти вопросы, нужно обратить внимание на следующее:

• Говорит ли кандидат о ВОЗМОЖНОСТЯХ, которые у него были.
• Включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, возможность пробовать разные варианты действий – это будет указывать на тяготение к возможностям.
• Говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах, ПРОЦЕДУРАХ.
• Оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность – указывает на тяготение к процедурам.

Постановка задач развития, как фактор мотивации.

Мы считаем, что людей возможностей, ориентированных на решение «задач развития» будут мотивировать ситуации неопределённости, необходимости импровизаций, экспромта, творческого подхода к решению поставленной задачи. Более того, работники данной категории предпочли бы, чтобы руководитель в общих чертах описал проблему, для решения которой нужно предложить варианты. Ориентированные на задачи развития будут благодарны руководителю за возможность самостоятельно перевести проблему в задачи.

Ловушки руководителя при отработке проблемы

Одной из распространенных ошибок руководителей при постановке новых задач является исключение из цепочки принятия решения стадии формулирования проблемы и перевода её в задачу. Речь идет о том, что руководитель в данном случае попадает в ловушку «Руководитель = эксперт»[6]. Как следствие, решение поставленной задачи лишь частично работает на устранение проблемы, а в исключительных случаях, вообще может на нее не влиять. Это может оказаться ударом по профессиональной гордости работников. Неудовлетворение качеством своего труда (частичное влияние на устранение проблемы) – сильнейший демотиватор, особенно для работников с выраженным тяготениям к возможностям. Процесс перевода проблемы в задачу необходимо осуществлять совместно с экспертами по решению подобных проблем. Руководитель считает, что раз является руководителем определенного блока, то по всем проблемам этого направления может ставить задачи руководителям соответствующих подразделений. Так оно и есть, в соответствии с его полномочиями, но, фактически, руководитель не является экспертом по всем вопросам, связанным с данным блоком, так как специализировался в одном из направлений. Лишь по одному из направлений назначенный руководитель реально является экспертом, если его назначению не предшествовала процедура ротации, позволяющая изучить все направления деятельности в данном блоке. Для адекватности новых задач, которые руководитель будет ставить перед соответствующими руководителями, необходимо совместно с ними и другими экспертами по обсуждаемой проблеме осуществить процедуру перевода проблемы в задачи. Условием преодоления затруднений, развития деятельности, является принятие новых норм деятельности, разработанных в результате рефлексии сложившейся ситуации руководителем совместно с экспертами.

  

   

Схема 2. Трехфазная рефлексия затруднения

- Что произошло? (фаза восстановления хода событий до затруднения);

- В чем главная причина? (фаза поиска ведущего фактора, породившего затруднения);

-Что делать? (фаза совершенствования нормы деятельности, нейтрализующей препятствующий фактор).[7]

Типы исполнителей по соотношению креативность/функциональность

Креатив, «генератор идей», «развитийщик». Сотрудник, ориентированный на решение задач развития. «Человек возможностей».

Функционер, «человек процедур». Может исполнять только задачи по отработанным механизмам. Его полезная для организации функция состоит в том, что благодаря сотрудникам данного типа в организации поддерживается устойчивость и стабильность работы. Полезная для развития функция этих работников в том, что в процессе отработки задачи он обозначает «узкие места», «проблемные зоны», в момент появления которых задача ставится в очередь на модернизацию, которую осуществит «развитийщик».

Смешанный тип. В определенном круге задач способен предложить новые подходы, но с трудом может зафиксировать новый способ отработки задачи и передать его кому-либо.

Универсал. Может под действием установки руководителя переключаться в требуемый режим и  транслировать способы работы как «функционерам» так и «развитийщикам». 

Распределение задач

Работники существенно отличаются в своих подходах к решению поставленных задач. Например, в отделе развития один менеджер на протяжении года консолидирует информацию по платежам за обучение по определенному алгоритму, затрачивая много времени. Другой менеджер, затрачивает определенное время, усовершенствует методы обработки информации (элементы автоматизации, изменение цепочки бизнес-процессов…), существенно экономит время и снижает количество ошибок (повышает производительность труда). Из этого примера становится ясно, что в первом случае мы имеем дело, вероятнее всего, с «функционером», во втором случае, с «развитийщиком». Руководителю нужно рационально использовать время каждого из работников, поэтому важно, сначала понять тип задачи, и определив его выбрать соответствующего исполнителя. Более того, каждый из процессов в отделе может бесконечно совершенствоваться благодаря чередованию поручений ответственности за этот процесс между «развитийщиком» и «функционером», но важно понимать, что процесс совершенствования известных задач имеет более низкий приоритет, чем отработка новых.

Задача «функциональная» (известная) – ставится «функционеру». Например, нужно заключать договоры с подрядными организациями. Существует установленный регламент данного процесса и всё, что требуется от исполнителя, это точно следовать установленным процедурам. Для «функционера» будет очень комфортно заниматься такой работой, если же её поручить «развитийщику», - дело может дойти до увольнения по собственному желанию, если нет очень сильных мотивов «держаться» за работу в данной компании. Даже при наличии мотивов данная часть функционала будет вызывать страдание «человека возможностей». Наличие в отделе «универсалов» может помочь решить противоречие между необходимостью выполнения определённого функционала в отделе и индивидуальными особенностями работников.

 

Задача инновационная, «новая» (нет опыта решения подобных задач) – ставится «развитийщику». Например, нужно создать рабочую группу для анализа проблемной ситуации и разработки рекомендаций, или для оптимизации бизнес-процессов. Выполнение таких задач существенно повысит мотивацию «развитийщика» и субъективное чувство удовлетворенности работой, вдохновение. Достижение успехов в решении задач развития способно вызвать у «человека возможностей» переживание чувства полноты жизни, радости, профессионального счастья. Как много лишают себя и других некоторые руководители, ставя задачи развития «функционерам», а задачи функционирования «развитийщикам»! Или пренебрегая задачами развития в пользу задач функционирования. Некоторые из начальников отделов, например, не отпускают на обучение своих сотрудников, потому, что в отделе «много срочной работы». В такой ситуации они напоминают человека из притчи, которому некогда наточить пилу, потому, что нужно срочно пилить!

 

Задача, требующая модернизации («функциональная модернизация») – представляет собой необходимость усовершенствования, оптимизации какого-либо отработанного процесса. Например, нужно сократить время реагирования на заявку, поступающую в отдел. Руководитель отдела поручает работнику склонному к решению «задач развития» оптимизировать процесс реализации запросов в отделе. Если сотрудника склонного к решению задач развития нет в отделе, руководитель может обратиться к работнику организации, осуществляющим развитием персонала с соответствующим запросом, чтобы получить методическую помощь по переводу проблемы в задачу и в оптимальном выборе исполнителя внутри отдела.

 

Руководителю важно достичь баланса между сотрудниками «развитийщиками» и «функционерами». Руководитель поручает сотруднику - «развитийщику» функционал, который ранее выполнял работник - «функционер» с задачей оптимизации, усовершенствования этого направления работы. После усовершенствования, «развитийщик» обучает «функционера» новым методам работы и переключается на другие  задачи, с целью усовершенствования методов их решения.

Взаимодействие «развитийщиков» и «функционеров» в процессе решения новых и известных задач

В рабочую группу, ответственную за идентификацию проблем в организации, препятствующих достижению целей и перевод проблем в новые задачи, от руководства или других лиц поступает информация о проблеме, руководитель рабочей группы (он же руководитель подразделения) фасилитирует процесс перевода проблемы в задачу, совместно с экспертами в этой области и «развитийщиками» своего подразделения.

Новая задача поручается «развитийщикам» (изображаются в виде кругов на схеме). Новая задача проходит последовательно через всех «развитийщиков подразделения» с целью использовать весь потенциал отдела и добиться максимальной эффективности алгоритма решения новой задачи.Неважно к какому «развитийщику» задача попадет вперед, а важно, чтобы с этой задачей на предмет выработки эффективного алгоритма решения поработал каждый «развитийщик» подразделения.

Например, Отдел организационной культуры получает проблему, которая переводится в следующую задачу: «Разработать комплекс мероприятий по адаптации новых сотрудников не более чем за 1 месяц». Один из «развитийщиков» получает задачу и работает над ней 2 мес. (срок выполнение задачи одним «развитийщиком» устанавливается руководителем в зависимости от сложности задачи, но не более 4 месяцев). Через 2 месяца руководитель проводит совещание по этой задаче со всеми «развитийщиками» отдела, с целью принятия алгоритма решения поставленной задачи. После совместного утверждения алгоритма, задача переходит к следующему «развитийщику» для продолжения процесса совершенствования алгоритма решения задачи. Через 2 месяца проводится очередное совещание в том же составе, на котором утверждается корректировка модернизированного алгоритма и т.д.

После отработки алгоритма решения, задача покидает зону «развитийщиков» и переходит в зону «функционеров». «Развитийщики» передают алгоритм решения задачи, необходимые формы (опционально) «функционерам» (изображаются в виде квадратов на схеме). «Функционеры» в процесс многократной отработки задачи по полученной схеме, собирают информацию об узких местах процесса (ошибки, этапы с большими трудозатратами…). Далее, «функционеры» передают информацию (двойные стрелки) о накопившихся от клиентов или собственных замечаниях «развитийщикам», которые модернизируют процесс и усовершенствованные технологии, алгоритмы по описанной выше схеме и вновь передадут «функционерам».Так, потенциально, любой процесс, выполняемый подразделением, может непрерывно и постоянно совершенствоваться. Известные задачи руководитель ставит «функционерам», от которых после накопившегося опыта задача (процесс) может быть передана «развитийщикам» для модернизации.

Схема 3. Распределение «новых» и «известных» задач

Ошибка многих руководителей подразделений с подразделениями в том, что они могут, заблуждаясь относительно своей компетентности по определенному вопросу занять позицию эксперта и поставить перед подразделением задачу, а не проблему. В таком случае решение задачи (некорректно сформулированной) не снимет проблему, для решения которой формулировалась задача.

Например, на одном из предприятий Директор по персоналу получает от Генерального директора, следующую задачу «Провести тренинг на командообразование» для всей Дирекции по электролизу. Директор по персоналу, отрабатывая задачу, организует и проводит тренинги. Проходит время, но ничего не меняется. Директор по персоналу получает негативную обратную связь по качеству тренингов.

Из примера видно, что Директор по персоналу должен был инициировать изучение проблемы и организовать процесс перевода проблемы в задачу.

Директор по персоналу должен был получить проблему, например в таком виде: «Плохо работают в ДЭ. Необходимо с точки зрения персонала посмотреть, в чем причина».

Выбор исполнителя

Выделяем три уровня управления (людьми; подразделениями и подразделениями с подразделениями) Считаем, что для каждого уровня управления адекватны свои методы решения задач и назначения, ответственных за решение задач. На уровне начальников отделов (управление людьми), например, адекватно ставить "известную" задачу конкретным исполнителям, зная уровень их квалификации и мотивации (ситуационная модель). При "новой задаче" руководитель на "планерке" уточняет готовность и желание конкретных сотрудников понять, принять и решить новую задачу. Осуществив процедуру понимания степени готовности своих сотрудников к решению задачи-развития, назначает ответственного. Масштаб изменений - усовершенствование работы подразделения.

На уровне директоров департаментов, дирекций (управление подразделениями)- "известная задача" ставится подразделению, руководитель которого сам определяет исполнителей, характер взаимодействия между ними и т.п. Когда руководитель (возможно с помощью внутренних или внешних консультантов) в результате анализа проблемного поля подразделения или организации формулирует "задачу развития", то выбор исполнителя целесообразно определить на совещании руководителей управляемых подразделений и экспертов (внутренних или/и внешних) по проблеме. Инструментом решения задачи развития может быть выбрано создание рабочей группы (совмещение функциональных обязанностей и работы в группе), руководитель и состав которой определяется на совещании (а не единолично руководителем). Масштаб изменений - корректировки, усовершенствования существующих регламентов работы в некоторых подразделениях организации.

На уровне руководителя подразделений с подразделениями задачи функционирования поручаются руководителю подразделения с подразделениями (в зоне влияния которого находится вопрос), который далее соответствующими методами определяет исполнителей. Задачи развития решаются созданием проектных команд, отличающихся от рабочих групп полным погружением в решение поставленной задачи. Масштаб изменений - качественно новый уровень функционирования всей организации. Новые стандарты выполнения работ.

№	Уровень управления	Тип задачи	Инструменты выбора исполнителя
1	подразделение-подразделение (ПП)	известная	1. Положение о подразделении
		новая	1. Проведения конкурса идей по решению поставленной задачи и выбор подразделения с наибольшей зоной влияния на решение поставленной задачи, как исполнителя.
2	подразделение (П)	известная	1. Положение о подразделении 2. Выбор подразделения, имеющего опыт решения поставленной задачи 3. Выбор подразделения, обладающего наибольшей зоной влияния на решения данной задачи
		новая	1. Совещание с руководителями подразделений 2. Проведения конкурса идей по решению поставленной задачи и выбор подразделения с наибольшей зоной влияния на решение поставленной задачи, как исполнителя.
3	работник (Р)	известная	1. Должностная инструкция 2. Выбор работника, имеющего опыта решения подобных задач
		новая	1. Выбор работника, обладающего, по мнению руководителя, достаточным потенциалом для решения поставленной задачи 2. Разделение задачи на подзадачи и распределение среди работников, обладающих достаточным потенциалом, по мнению руководителя для решения поставленных подзадач.

Если руководитель подразделения с подразделениями ставит новую задачу подразделениям, то по результатам совещания ему необходимо совместно с экспертами чётко определить зоны ответственности руководителя каждого подразделения, чтобы не провоцировать конфликты между ними (по причине неопределенных границ ответственности). Это актуально и для уровня управления подразделениями. Руководителю важно чётко распределить зоны ответственности работников в рамках решения новой для подразделения задачи. Определить, за какую «функциональную» часть задачи будет отвечать «человек процессов», а за какую связанную с инновациями часть работы будет отвечать «человек возможностей».

__________________

[1] Раздел цитируется из раздаточных материалов В.Н. Верхоглазенко к тренингу «Методы эффективного решения HR-проблем и задач», Красноярск, 14 -15 декабря 2007

[2] Анисимов О.С. «Методологический словарь для стратегов», Москва, 2004 г. [3] Светлана Иванова «Развитие потенциала сотрудников», стр. 253

[4] Курт Левин «Теория поля в социальных науках», С-Пб, «Речь», 2000 г.

[5] Светлана Иванова «Развитие потенциала сотрудников», стр. 254

[6] Парадокс «Руководитель = эксперт» Дэвид Датсвэл озвучил во время проведения тренинга «Лидерство» для управленческого состава (топ-менеджеры и рукодители структурных подразделений) «КРАЗа» в 2004 г.

[7] В.Н.Верхоглазенко, А.А. Звезденков, М.В. Хлюнева «Психология прибыли». -  М.: Приор-издат, 2005

 

Статья опубликована: Клюев И.П., Приходько В.В., Трофименко И.В. Распределение задач между сотрудниками, ориентированными на процедуры или новые возможности, как инструмент развития организации. / Технико-экономический вестник "Русского алюминия" №22 С. 58-64.

Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation

By Marc de Jong and Menno van Dijk

In a disruptive age, established business models are under attack. Discover how incumbent companies can reframe them.

Let’s face it: business models are less durable than they used to be. The basic rules of the game for creating and capturing economic value were once fixed in place for years, even decades, as companies tried to execute the same business models better than their competitors did. But now, business models are subject to rapid displacement, disruption, and, in extreme cases, outright destruction. Consider a few examples:

• Bitcoin bypasses traditional banks and clearinghouses with blockchain technology.
• Coursera and edX, among others, threaten business schools with massive open online courses (MOOCs).1
• Tencent outcompetes in Internet services through microtransactions.
• Uber sidesteps the license system that protects taxicab franchises in cities around the world.

The examples are numerous—and familiar. But what’s less familiar ishow, exactly, new entrants achieve their disruptive power. What enables them to skirt constraints and exploit unseen possibilities? In short, what’s the process of business-model innovation?

For incumbents, this kind of innovation is notoriously hard. Some struggle merely to recognize the possibilities. Others shrink from cannibalizing profit streams. Still others tinker and tweak—but rarely change—the rules of the game. Should it be so difficult for established companies to innovate in their business models? What approach would allow incumbents to overturn the conventions of their industries before others do? Our work with companies in telecommunications, maritime shipping, financial services, and hospitality, among other sectors, suggests that established playerscan disrupt traditional ways of doing business by reframing the constraining beliefs that underlie the prevailing modes of value creation.2This article shows how.

Reframing beliefs

Every industry is built around long-standing, often implicit, beliefs about how to make money. In retail, for example, it’s believed that purchasing power and format determine the bottom line. In telecommunications, customer retention and average revenue per user are seen as fundamental. Success in pharmaceuticals is believed to depend on the time needed to obtain approval from the US Food and Drug Administration. Assets and regulations define returns in oil and gas. In the media industry, hits drive profitability. And so on.

These governing beliefs reflect widely shared notions about customer preferences, the role of technology, regulation, cost drivers, and the basis of competition and differentiation. They are often considered inviolable—until someone comes along to violate them. Almost always, it’s an attacker from outside the industry. But while new entrants capture the headlines, industry insiders, who often have a clear sense of what drives profitability, are well positioned to play this game, too.

How can incumbents do so? In a nutshell, the process begins with identifying an industry’s foremost belief about value creation and then articulating the notions that support this belief. By turning one of these underlying notions on its head—reframing it—incumbents can look for new forms and mechanisms to create value. When this approach works, it’s like toppling a stool by pulling one of the legs.

Exhibit

The fuller process and the questions to ask along the way look like this:

1. Outline the dominant business model in your industry. What are the long-held core beliefs about how to create value? For instance, in financial services, scale is regarded as crucial to profitability.

2. Dissect the most important long-held belief into its supporting notions. How do notions about customer needs and interactions, technology, regulation, business economics, and ways of operating underpin the core belief? For instance, financial-services players assume that customers prefer automated, low-cost interfaces requiring scale. Because the IT underpinning financial services has major scale advantages, most of a provider’s cost base is fixed. Furthermore, the appropriate level of risk management is possible only beyond a certain size of business.

3. Turn an underlying belief on its head. Formulate a radical new hypothesis, one that no one wants to believe—at least no one currently in your industry. For instance, what if a financial-services provider’s IT could be based almost entirely in the cloud, drastically reducing the minimum economic scale? Examples of companies that have turned an industry belief on its head include the following:

• Target: What if people who shopped in discount stores would pay extra for designer products?
• Apple: What if consumers want to buy electronics in stores, even after Dell educated them to prefer direct buying?
• Palantir: What if advanced analytics could replace part of human intelligence?
• Philips Lighting: What if LED technology puts an end to the lighting industry as a replacement business?
• Amazon Web Services: What if you don’t need to own infrastructure yourself?
• TSMC: What if you don’t need to develop your own process technology or invest in your own infrastructure?
• Amazon Mechanical Turk, TaskRabbit, and Wikipedia:What if you can get stuff done in chunks by accessing a global workforce in small increments?

4. Sanity-test your reframe. Many reframed beliefs will just be nonsense. Applying a reframe that has already proved itself in another industry greatly enhances your prospects of hitting on something that makes business sense. Business-model innovations, unlike product and service ones, travel well from industry to industry: Airbnb inspires Uber inspires Peerby. So look again at the reframes described in step three above. All of them have broad application across industries.

5. Translate the reframed belief into your industry’s new business model. Typically, once companies arrive at a reframe, the new mechanism for creating value suggests itself—a new way to interact with customers, organize your operating model, leverage your resources, or capture income. Of course, companies then need to transition from their existing business model to the new one, and that often requires considerable nerve and sophisticated timing.3

Four places to reframe

Executives can begin by systematically examining each core element of their business model, which typically comprises customer relationships, key activities, strategic resources, and the economic model’s cost structures and revenue streams. Within each of these elements, various business-model innovations are possible. Having analyzed hundreds of core elements across a wide range of industries and geographies, we have found that a reframe seems to emerge for each one, regardless of industry or location. Moreover, these themes have one common denominator: the digitization of business, which upends customer interactions, business activities, the deployment of resources, and economic models.

Innovating in customer relationships: From loyalty to empowerment

Businesses should strive for customer loyalty, right? Loyal customers tell their friends and contacts how good a company is, thereby lowering acquisition costs. Loyal customers stick around longer, keeping the competition at bay. Loyal customers provide repeat business, a bigger share of wallet, and more useful feedback about problems and opportunities. No wonder companies in so many industries emphasize locking in customers by winning their loyalty.

But the pursuit of loyalty has become more complicated in the digital world. The cost of acquiring new customers has fallen, even without loyalty programs. Customers—empowered by digital tools and extensive peer-reviewed knowledge about products and services—now often do a better job of choosing among buying options than companies do. Switching costs are low. Most significant, the former passivity of customers has been superseded by a desire to fulfill their own talents and express their own ideas, feelings, and thoughts. As a result, they may interpret efforts to win their loyalty as obstacles to self-actualization.

Instead of fighting that trend, why shouldn’t companies embrace the paradox that goes with it: the best way to retain customers is to set them free. The invention company Quirky, for example, lets the ideas and votes of its online community guide the products it designs and produces. MakerLabs, an interactive design–build collective, provides its members with the tools and expertise they need to build what they want.

Established companies can also make the switch from loyalty to empowerment. Consider the pension and insurance industry, long governed by the belief that complex investment decisions are best made by experts (companies or intermediary financial advisers) on behalf of account holders. A multinational insurance and pension provider reframed that belief by proposing the opposite: what if customers preferred to make their own investment decisions, even if they didn’t have the credentials of investment professionals? The company now provides customers with web-based investment information and decision-making tools, along with appropriate risk warnings. These enable customers to invest a percentage of their funds directly in businesses of their choice. This effort is in its early days, but customer pick-up and the profitability of products are promising.

Innovating in activities: From efficient to intelligent

One of the most dominant beliefs governing today’s big companies is that improving efficiency is the most reliable way to increase profits. Especially if market requirements change only gradually, companies have plenty of time to minimize the production costs of their existing products. Today, of course, constant efficiency improvements are a prerequisite for a healthy bottom line.

They may be necessary, but they’re not sufficient. In today’s rapidly changing markets, many products become obsolete before they have been “leaned out,” so managers get less time to optimize production processes fully. Companies are therefore building flexibility and embedded intelligence directly into the production process to help them adapt quickly to changing needs. Embedded intelligence can, over time, help companies to improve both the performance and the value-in-use of products and services and thus to improve their pricing. In essence, digitization is empowering businesses to go beyond efficiency, to create learning systems that work harder andsmarter.

Consider how a web-based global hotel-booking platform used quick feedback cycles to reframe the focus of its business model from efficiency to user satisfaction, thereby opening new revenue opportunities. The hotel-booking industry’s central belief has been that success depends on two things: negotiating power with hotels and a reliable web interface for customers. The company reframed this dominant belief by asking if customers booking a hotel room might look for more than convenience, speed, and price. It tested this reframe through a series of iterations to its website. Even minor changes—such as the use of photographs, a warmer (or sometimes cooler) tone for the site’s text, and the inclusion of testimonials from happy customers—raised the click-through rate. This insight confirmed the reframe: a booking site is more than just a functional service; it can also become an engaging customer experience.

As a result, the company has integrated constant feedback loops and daily experiments into its key activities, creating a true learning system. Now it improves and adjusts its site daily to boost customer engagement and increase revenue. It may well be on its way to becoming the industry’s global standard.

Innovating in resources: From ownership to access

One widespread premise in business is that companies compete by owning the assets that matter most to their strategy. Competitive advantage, according to this belief, comes from owning valuable assets and resources, which tend to be scarce and utilized over long time periods, as well as firm and location specific. Thus ownership (rather than, say, leasing) frequently appears to be the best way to ensure exclusive access.

But what if assets are used infrequently or inconsistently? In these cases, digital technology, by increasing transparency and reducing search and transaction costs, is enabling new and better value-creating models of collaborative consumption. As a result, ownership may become an inferior way to access key assets, increasingly replaced by flexible win-win commercial arrangements with partners. On the consumer side, the examples include Peerby, an app that allows neighbors to share tools and other household items that would otherwise sit idle in garages, and Uber, which allows any driver with a qualified vehicle to provide taxi service. House- and room-sharing programs apply the same thinking to underused real estate. In every case, consumers opt to access rather than own these assets.

Big companies are following suit—for example, by reducing sourcing costs through “cradle-to-cradle” approaches that collect and repurpose what they previously considered waste.4Instead of buying (and thus owning) the raw materials needed for products, companies access these materials in previously sold products and repurpose them. Similarly, the global sourcing firm Li & Fung limits risk, increases efficiency, and enhances flexibility by using broad networks focused on access to (rather than majority ownership of) suppliers. The software maker Adobe Systems no longer licenses new versions of its products to customers through one-time sales; instead it provides access to them through monthly subscriptions. (For more on Adobe’s transition to its new business model, see “Reborn in the cloud.”)

The move from ownership to access mirrors a more broadly evolving societal mind-set toward open-source models. For example, in 2014 the electric-vehicle company Tesla made all of its intellectual-property patents freely available in an effort to encourage the manufacture of clean vehicles.

These possibilities penetrate deeply into traditional industries. Consider how a big European maritime port embarked on a large-scale land-management program. The industry belief reframed by the port was that large liquid-bulk-load ships valued private access to storage tanks. The underlying assumption was that shipping companies wanted the ability to deliver their bulk loads anytime and therefore required entry to their tanks at close range.

In response to this perceived need, most maritime ports have developed jetties to which they provide individual shipping companies private access—essentially the equivalent of “ownership.” As a result of each company’s varying schedules and traffic, many jetties ended up being mostly unused, but others weren’t sufficient for peak times. Seeing this problem, the port’s management reframed the industry belief by asking if customers cared more about access on demand than exclusivity. The port now intends to help all customers use any jetty to access any fuel tank, by developing a common-carrier pipe connecting them. Just as Peerby in effect shifts a neighborhood’s “business model” by increasing the utilization of underused assets, so the maritime port is making more of underutilized jetties and storage tanks by shifting the business model so that shipping companies pay for access to jetties and storage rather than the exclusive use of them. In the future, this model may evolve into a dynamic multiuser slot-booking system that matches the real-time availability of jetties with demand for liquid-bulk-carrier ships.

Innovating in costs: From low cost to no cost

According to historian Peter Watson, humans have been trading goods and services for more than 150,000 years. During that time, we’ve always believed that to sell more of an offering you had to produce more of it. The underlying notion was that a single unit of a given product or service could be used only by one customer at a time. Any increase in production therefore required a commensurate increase in labor, resources, and equipment. While volume advantages did translate into lower average costs per unit, economies of scale could never get the average cost down to zero.

Digitization is reframing this ancient belief in powerfully disruptive ways. In fact, of all the reframes discussed here, this one has had the most devastating effect, since it can destroy entire industries. What’s driving prices to zero is the reframe that multiple customers can simultaneously use digital goods, which can be replicated at zero marginal cost. Massive open online courses, for example, provide a nearly zero-marginal-cost education.

Consider the implications for telecommunications, where the dominant belief has been that value is best captured through economies of scale—the more telephone minutes sold, the lower the unit cost. As a result, the larger the mobile-phone plan, the lower the cost per minute. One telecommunications company is upending this belief by making customers an “all you can eat” offer. It realized that unlimited use of voice and texting units comes at no additional cost to itself, so it can compete against emerging voice-over-IP competitors. As a result, the telco started to offer unlimited texting and voice plans by focusing its economic model on making money from data usage and from its investments in a huge data network and storage capacity. Such plans eliminate confusion among customers and increase their satisfaction. As soon as the network has reached its planned return on investment, incremental data service will also be free.

---

Big companies have traditionally struggled to innovate in their business models, even as digital technology has brought business-model innovation to the forefront of the corporate agenda. Yet big companies can be disruptive, too, if they identify and overcome common but limiting orthodoxies about how to do business.

Putting new age organizations on ‘ICE’

Written by

Mike CoorayFaculty Member, Ashridge Executive Education at Hult International Business School

Rikke DuusSenior Teaching Fellow, UCL School of Management

In an interconnected and fiercely-paced world with digital disruption taking place across all industry sectors, it is of paramount importance that organizations re-visit their business models. Enabled by new digital capabilities, we are witnessing a shift from business as a zero-sum game to business as networked partnerships. These partnerships require organizations to strengthen their core value chain (e.g. suppliers, distributors and customers), while at the same time expanding their reach and engagement by collaborating with inter-and intra-industry partners.

Changing an organization’s structure to embrace collaboration and partnerships can be difficult, as most organizations operate in a challenging duality: on one hand dependent on others’ success to gain success themselves; on the other hand, required to outperform those same organizations to acquire differentiation, market value and a sustained competitive position.

However, with a focus on sustained growth and innovation, collaboration and partnerships is increasingly the way forward. A report by the World Economic Forum highlights that significant value can be created when a young business and an incumbent organization work together to share resources and collaborate on innovative ideas. Klaus Schwab, founder and executive chairman of the World Economic Forum highlights the importance of collaborative and flexible structures that reflect the integration of various ecosystems and which take fully into account all stakeholders.

The ICE framework

To help organizations operate in this dynamic and evolving environment with unprecedented speed of change and digital disruption, we propose a 3-step strategic approach. We call this the ‘ICE’ Framework.

The fundamental beliefs underpinning this framework are that organizations must extend their reach and intensify engagement with internal and external partners. This can be achieved at three stages. At each stage, we propose a particular leadership role, a strategic push and an engagement focus.

The thinking behind the framework is that organizations can enhance their innovation capabilities by first evaluating and building on their existing competencies, secondly acquiring new competencies through collaboration, andthirdly co-creating dynamic eco-systems with mutually empowered partners.

The ICE framework for organizations to adapt in the digital age

Below, we explain each stage in further detail.

Stage I: Influence + co-operate + engage

In Stage I, organizations should look to build current competencies by generating conversations and knowledge-sharing internally and with immediate partners. The strategic push is to encourage greater co-operation between individuals and cross functional teams. The role of the leader at this first stage is to create a co-operative environment by being more of an influencer than a commander and controller. This is achieved through encouraging open conversations within the organization and influencing those who lead those conversations to create innovation hubs.

Stage I can be achieved through the use of open innovation platforms, innovation competitions, creative hubs and digital conversational tools. Examples of internal innovation platforms include Google’s Moonshot Factory, Thomson Reuter’s Catalyst Fund and P&G’s Connect + Develop. More and more organizations are also opening up conversations among their non-traditional teams with tools such as Skype for Business, Yammer, Slack and Facebook at Work. This extended co-operation, reach and engagement can support organizations to create a culture of innovation.

Stage II: Initiate + collaborate + enhance

In Stage II, organizations should build on the internal conversations and co-operation created at Stage I and extend their reach to collaborate with external partners. This can pave the way to acquire new competencies and identify opportunities for value-adding. The strategic push is to form new collaborative partnerships and gain access to resources and capabilities faster and more efficiently. These collaborations can be up-stream and down-stream. The leader’s role here is that of a proactive initiator, analyzing, evaluating and negotiating new opportunities that add value to the collaborating partners.

Collaborations in Stage II can be within and across industries. Often, collaborations are initiated to enhance competitiveness and build existing competencies. This is seen in how Ford Motor Company is responding to the disruption in the automobile industry. Ford has set up a Research & Innovation Center in Silicon Valley and has teamed up with Stanford University and MIT to advance automated driving research. We also see similar collaborations taking place between Emirates Airline and Oxford University with the launch of the new Data Science Lab. This Data Science Lab will use cutting-edge analysis to enhance the airline’s services to attain greater efficiencies and customer-focus.

Collaboration is also taking place between born digital businesses such as Uber and Hilton, which benefits both companies and their customers facilitating and extending better customer experiences. In addition to setting ‘Ride Reminders’ to and from the hotel, Hilton HHonors members can also access recommended restaurants and other hot spots based on the places most visited by other Uber riders. This is a mutually beneficial partnership that gives Hilton customers unique benefits and extends Uber and Hilton’s reach and engagement.

Stage III: Integrate + co-create + empower

In Stage III, we propose an approach of co-creation between multiple and heterogeneous organizations and partners. These all work within a dynamic eco-system. Here we see organizations joining a rapidly changing environment which requires hyper-agility in order to benefit from new and emergent opportunities. Stage III builds further on the core competencies built in Stage I and the experience of collaborating with external partners in Stage II. Therefore, at this stage, organizations will be equipped to work with multiple partners to create change across industries. The leadership role at this stage is to be an integrator with a strategic focus on evaluating risks, investment needs and organizational positioning within that co-created eco-system. This is a complete transformation of the traditional leadership approach of commander and control.

An example of a dynamic eco-system is General Electric’s Ecomaginationprogram. The goal is to create a network effect and inspire more companies to work together to solve the world’s big environmental challenges. GE partners with Total, Intel, Walmart, Goldman Sachs and Masdar to develop new, sustainable solutions to the most urgent water and energy problems. We also see diverse organizations such as ABB, Omega, Schindler, Google and Solvay coming together to co-create the world’s first solar powered aircraft, which may revolutionize travel and mobility at an unimaginable scale.

The ICE framework can be utilized by organizations to extend their reach and engagement through internal co-operation, by collaborating with external partners and through the co-creation of dynamic eco-systems. Applying these strategic stages can support organizations to move from a disrupted to a more connected and collaborative digital environment that we now all live and work in.

https://www.weforum.org/agenda/2016/07/putting-new-age-organizations-on-ice/