Decision Making Methods For Teams

While a decision within organizations often relies upon facts and data, teams must agree upon a method for making decisions based upon that data. Ensuring that the decisions made are done with a process and purpose that the team can utilize to make the best possible decision with the given facts and data.

There are many different decision making styles, two methods must be chosen to serve as guideposts for decisions made. The primary method must be agreed to by the team and a back up method must also be chosen. The methods can and will vary upon the people and stakeholders making the decision as well as the knowledge of the facts and data that the team possesses when making the decision.

Below is a decision making spectrum as well as the advantages and disadvantages of each method.

AUTHORITARIAN

Authoritarian decision making is a decision that is placed within the hands of one person who chooses quickly and without regard for input from others. Typically this method is utilized when either there is a crisis and calls for an immediate decision or when the decision is mundane in nature.

ADVANTAGES

• Quick decision made when the leader may possess more information than those being affected by the decision.
• When the team leader has the trust and “best interest” of those who are affected by the decision.
• The speed of the decision being made, decision can be made quickly
• Decision is not watered down with compromises

DISADVANTAGES

• Decision lacks involvement of those who are affected
• Those affected have decreased chance of “buy in” to decision made
• Chance of incorrect decision based upon poor judgment and incorrect facts

CONSULTATIVE

Consultative decision making is the type where decision making power is in the hands of one person and the person actively solicits the ideas, suggestions, and opinions of others.

ADVANTAGES

• People who are affected by the decision are sought out for their input, allowing for greater buy-in to the ultimate decision made.
• By seeking input from varied sources a better and more knowledgeable decision can be made

DISADVANTAGES

• It takes longer
• Buy-in of the ultimate decision with the consultative method only occurs if your input is finally decided on by the decision maker.
• If the decision maker already has a predetermined choice in mind and is only “going through the motions” showing a false consultative style, this method backfires rapidly.

CONSENSUS

Many misconceptions haunt consensus; it is not a tool in total agreement among the team, nor is it a type of voting. Consensus is a decision making method where all parties involved have input on the decision to be made and whatever agreement is reached (i.e., compromise) will not be sabotaged by the team.

ADVANTAGES

• Full participation by the entire team; involves total involvement of the team
• Total participation increases buy-in to the decision made
• With input from the total team the ultimate decision is not made until there is agreement therefore showing buy-in from all team members.

DISADVANTAGES

• Necessitating buy-in from the total team take a longer time frame
• Final decision made are often “watered down”

MAJORITY VOTE

Consensus will often prove to not be a viable option. Therefore a backup is needed; usually majority vote is a suitable back up. Majority voting is rarely ever used as the primary decision making method.

ADVANTAGES

• Decision can made with a less watered down solution
• Speed of decision can be increased, following a lengthy consensus process

DISADVANTAGES

• Voting creates winners and losers
• Those who lose may be more inclined to sabotage the decision, creating the possibility that whatever decision reached will not be properly implemented.

100% AGREEMENT

It is a rarity when a diverse team is asked to make a decision that 100% agreement is ever truly reached. Thus it is strongly recommended that this method should never be used, not even as a back-up.

Развитие бизнес-модели

Развитие бизнес-модели – это проведение тактических или стратегических изменений в деятельности компании. Эти изменения могут проходить как на корпоративном уровне, так и на уровне каждой СБЕ в отдельности. На корпоративном уровне принимаются решения о ликвидации или создании новых бизнесов и формировании бизнес-портфеля компании. На этом уровне проводятся изменения в множественной бизнес-модели, если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса. Затем на уровне каждой СБЕ принимаются решения об изменении элементов бизнес-модели в течение определенного периода времени. При выработке корпоративной и бизнес-стратегии проведение изменений в бизнес-модели компании планируется на период от 3 до 5 лет. Если у компании нет долгосрочной стратегии развития, то планируются тактические изменения в ее бизнес-модели в течение одного года. Независимо от периода планирования, мы формируем целевую бизнес-модель предприятия «как надо» в результате развития существующей бизнес-модели «как есть».



При построении целевой бизнес-модели изменения могут происходить во всех девяти блоках: в потребительских сегментах, каналах сбыты и взаимодействия с клиентами, ценностном предложении, видах деятельности, ключевых ресурсах, взаимодействии с партнерами и поставщиками, структуре расходов и доходов. Какие-то элементы прежней бизнес-модели мы можем оставить без изменений, усилить или ослабить, исключить или добавить новые. 

При этом изменения в одном из блоков могут «потянуть» за собой необходимые изменения в других блоках. Например, появление новой группы клиентов может привести к изменениям в ценностном предложении, а также каналах сбыта и взаимодействия с клиентами и т.д. Поэтому при исключении старых или добавлении новых элементов важно тщательно анализировать взаимовлияния между различными блоками бизнес-модели. 

Развитие бизнес-модели предприятия не может быть волюнтаристским. Оно должно основываться на анализе всех рыночных факторов и тенденций во внешней среде, сильных и слабых сторон компании, существующих возможностей и угроз. В результате этой работы мы получаем новый шаблон, в котором должны быть учтены все желаемые и необходимые изменения в существующей бизнес-модели. Целевая бизнес-модель служит основой для оптимизации организационной структуры и формулирования целей компании.

http://kulagin-oleg.livejournal.com/51841.html

Множественные бизнес-модели

Если у компании несколько, относительно самостоятельных, направлений деятельности, то для каждого из них необходимо разрабатывать собственную бизнес-модель. Такие направления получили название «стратегические области бизнеса» (СОБ). Каждую СОБ выделяют хотя бы по одной из трех переменных: ценностное предложение, продукты или услуги, группа покупателей. 

Если в разных видах деятельности в вашей компании присутствуют особенные, отличные от остальных, ценностные предложения, либо особые виды продукции или услуг, либо особые группы покупателей, то, скорее всего, речь идет о разных стратегических областях бизнеса. В этом случае для каждой СОБ строится своя бизнес-модель, в которой могут быть разные потребительские сегменты, разные каналы сбыта и взаимодействия с клиентами, разные ценностные предложения, разные виды деятельности, разные ключевые ресурсы, разные партнеры и поставщики, разные структуры доходов и расходов. И конкуренты могут быть разными. Все может быть разным. Конечно, что-то может совпадать, например, группы клиентов или каналы сбыта, но все равно это будут разные бизнесы.



Если в компании имеется несколько СОБ со своими особенными бизнес-моделями, то говорят, что компания имеет множественную бизнес-модель. В этом случае важно понимать: возможна ли синергия между этими бизнес-моделями, в чем именно она будет заключаться, или это совершенно разные направления бизнеса, никак не связанные между собой? 

Например, оптовая фирма, занимающаяся дистрибуцией инженерного и сантехнического оборудования для строительных компаний, открывает новые направления бизнеса: монтаж оборудования на объектах заказчика и оказание логистических услуг сторонним организациям. Или компания, занимающаяся проектированием и обслуживанием инженерных систем безопасности, открывает новое направление бизнеса по обеспечению информационной безопасности, а также начинает издавать собственный журнал и, более того, открывает учебный центр в области безопасности бизнеса. Разумеется, во всех этих примерах необходимо создавать множественные бизнес-модели и искать возможности для синергии между старыми и новыми направлениями деятельности.

Часто на практике в структуре компании сосуществуют разные СОБ, конфликтующие между собой, так как они требуют разных ключевых ресурсов, взаимодействия с разными клиентами и поставщиками, разных компетенций сотрудников, разных бизнес-процессов и т.д. Поэтому в организационной структуре компании для каждой СОБ целесообразно выделять отдельную стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) со своим руководителем и достаточно широкими полномочиями для формирования бизнес-стратегии и управления собственными ресурсами. Тогда компания фактически становится холдингом и для управления ею создается корпоративный центр, выполняющий функции корпоративного управления. 

Мы сейчас не ставим себе целью подробное описание и анализ компаний с множественными бизнес-моделями. Это другая тема. Главный вывод в контексте нашей темы заключается в следующем: если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то для каждой из них разрабатывается своя собственная бизнес-модель и создается специальное подразделение – СБЕ. И в дальнейшем, стратегические цели и система показателей деятельности разрабатываются, начиная с корпоративного уровня. Затем они каскадируются «сверху вниз» на уровень каждой СБЕ в отдельности и далее внутри СБЕ на уровень ее подразделений и сотрудников. 

Поэтому перед тем, как формулировать цели бизнеса и разрабатывать систему KPI, необходимо структурировать компанию: выделить СОБ, для каждой из них разработать свою бизнес-модель, сформировать соответствующие СБЕ и построить административную и финансовую структуру организации.

Построение бизнес-модели. Структура доходов

Структура доходов – это артерии поступления денежных средств от разных видов деятельности и потребительских сегментов бизнеса. В бизнес-модели могут существовать два типа доходов: разовые доходы и регулярные доходы от периодических платежей клиентов.  При разработке структуры доходов важно понимать: за что клиенты готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить? Какой вклад каждый поток вносит в общую прибыль компании?



На практике существуют разнообразные способы создания потоков доходов: продажа товаров (доходы от продажи прав собственности на материальный продукт, например, продажа автомобилей); плата за использование (доход от пользования определенной услугой, например, плата за мобильную связь или за проживание в гостинице); оплата подписки (доход от продажи продолжительного доступа к услуге, например, продажа подписки на журналы или годовых абонементов в фитнесс-клуб); аренда/лизинг (доход от передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени (например, плата за аренду недвижимости или лизинговые платежи за использование производственного оборудования); лицензии (доход от передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью, например,  продажа патентов на технологии в промышленном производстве); брокерские проценты (доходы от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки (например, комиссионные брокеров или агентов по недвижимости от каждой успешно заключенной сделки); реклама (доходы от оплаты рекламы товаров и услуг, например, рекламные доходы СМИ или организаторов спортивных мероприятий). 

На основе описанных выше блоков шаблона мы разрабатываем существующую бизнес-модель компании «как есть». А затем занимаемся ее развитием и формируем будущую бизнес-модель «как надо».

Построение бизнес-модели. Структура расходов

Данный блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для деятельности компании в рамках принятой бизнес-модели. Все элементы бизнес-модели так или иначе связаны с расходами: и создание ценностного предложения, и поддержание каналов сбыта и взаимодействия с клиентами, и приобретение и развитие ключевых ресурсов и т.д.  



По структуре расходов все бизнес-модели можно разделить на два полюса: с ориентацией на сокращение издержек и с ориентацией на создание ценности. Реально большинство бизнес-моделей находится где-то между ними. В моделях, ориентированных на снижение издержек, используются дешевые ценностные предложения. В моделях, ориентированных на создание ценности, особое внимание уделяется ценностным преимуществам бизнеса. А это обычно связано с высокими издержками. Хотя бывают и гибридные модели, обеспечивающие высокую ценность при относительно низких издержках. 

Расходы можно классифицировать по-разному: постоянные и переменные, прямые и косвенные. Постоянные расходы не зависят от объема производства товаров и услуг. Например, это постоянная зарплата персонала, арендная плата и др. Переменные расходы непосредственно зависят от объемов производимых товаров и услуг. Например, это затраты на используемое сырье и материалы. Прямые расходы относятся к основным бизнес-процессам компании: производству, продажам, маркетингу, логистике. Косвенные (или накладные) расходы относятся к обеспечивающим бизнес-процессам: ведение бухгалтерского и управленческого учета, юридическое сопровождение, управление персоналом и др. 

Переменные расходы, как правило, являются прямыми. Постоянные расходы, как правило, являются косвенными. Хотя не всегда. И это надо понимать. От четкого описания и классификации структуры расходов зависит правильность расчета разных видов прибыли компании: от маржинальной до чистой, и формирование такого важного документа в управленческом учете предприятия как отчет о доходах и расходах. С этим вопросом надо детально разобраться именно сейчас: при построении и оптимизации бизнес-модели организации.

Построение бизнес-модели. Партнеры и поставщики

Компании строят партнерские отношения с разными целями: для оптимизации и повышения эффективности производства, для снижения риска и неопределенности, для поставки товаров и осуществления совместной деятельности. 


Нашими партнерами могут быть производители или поставщики товаров для их продажи и распределения (например, производители и более крупные дистрибьюторы); поставщики ресурсов, необходимых для деятельности нашей компании (например, банки и инвестиционные компании – для финансов, производители – для комплектующих, оборудования и инструментов, строительные компании – для недвижимости, учебные заведения и кадровые агентства – для персонала и т.д.); поставщики услуг (например, логистические компании, учебные центры, консалтинговые фирмы, клининговые и кейтеринговые компании, рекламные агентства и т.д.), партнеры по совместной деятельности (например, в совместном предприятии, консорциуме или ассоциации) и даже конкуренты, с которыми мы можем заключать стратегические или тактические альянсы для получения преимуществ против остальных участников рынка (например, при проведении маркетинговых исследований, разработке новых технологий и т.д.).

Построение бизнес-модели. Ключевые ресурсы

В этом блоке описываются наиболее важные ресурсы или активы бизнеса. Любая деятельность требует тех или иных ресурсов. Ресурсы необходимы для создания ценностного предложения, для каналов сбыта, для взаимодействия с клиентами и поставщиками. 


Их можно разделить на инфраструктуру, технологическую платформу, нематериальные активы и финансы.Инфраструктура – это разнообразные материальные ресурсы, обеспечивающие деятельность компании. Например, это может быть производственное или торговое оборудование, офисные или складские помещения, земля, транспорт, инструменты и т.д. Технологическая платформа – множество ключевых технологий (ноу-хау), используемых компанией. Это могут быть производственные, коммерческие, логистические, информационные, управленческие и другие технологии. Технологии – важная часть нематериальных ресурсов. Поэтому мы выделили ее в отдельную группу. Нематериальные активы включают в себя интеллектуальную собственность (например, торговые марки, закрытая информация, патенты, авторские права, базы данных и пр.), знания и компетенции персонала, личные связи и отношения, имидж и репутацию компании, корпоративную культуру и др. Финансы – это необходимые финансовые ресурсы или финансовые гарантии, такие как денежные средства, фонды, кредитные линии.