Employee and employer associations

In smaller businesses, if employees have any problems they can talk directly to their employer. However, in larger businesses that employs many people, it becomes extremely hard to do so. It is also hard for the Human Resources department to make decisions when they have about 500 employees (e.g. who will get a pay rise?). It becomes much easier if decisions are negotiated with a trade union, and employee association that represents them. This saves the management a lot of time because they do not have to see individual employees to discuss problems.



Employees might not be treated fairly at work. They may be overworked and underpaid. Trade unions has the role of bargaining with the HR department for better working conditions, conditions of employment and better pay.

Trade Unions

Employees with similar interests (higher pay) form a trade union. Trade unions are a form of pressure group with has the ability to influence business activity. There are four main types of trade unions:

• Craft union: For workers skilled at a particular job.
• General union: For unskilled and semi-skilled workers from different industries.
• Industrial union: For all types of workers in an industry.
• White-collar union: For non-manual or office workers.

Why do workers join a trade union?

Unions have a shop steward, who is an unpaid representative of the union. When someone is new to a job they may ask if they may want to join. If the person joins, they will have to pay an annual subscription. This money will be use for employing union officials who will represent the views of the employees. 

Advantages of a union

• Strength in numbers.
• Improved conditions of employment.
• Improved working conditions.
• Improved sickness benefits, pensions, and retrenchment benefits.
• Improved job satisfaction and encourage training.
• Advice/Financial
  support if a worker is dismissed unfairly/made redundant or is asked to do something not part of their job.
• Improved fringe benefits.
• Employment where there is a closed shop, which is when all employees in a business must belong to the same union.

Trade unions need to:

• Put forward their views in the media to influence government decisions on pay, employment, etc…
  
• Improve communications between workers and managers.
  

Closed shop

A closed
shop is when all employees must join one union in order to be employed. It is because its members feel that the union is doing nothing when non-members receive the same pay rises as them. They think it is unfair. Trade unions also gain greater strength if all the employees are members of the union. However, many people think that it is unfair since they are forced to join – they should be able to make their own decisions.

Single union agreement

Some companies have a single union agreement, when a business only agrees to deal with a single union. Any employees who want to join a union can join this union. It is becoming more popular nowadays because many employees are becoming multi-skilled, and do not know which union to join.

Advantages to the employee:

• Discussions are clearer if there is only one union to deal with.
  
• The union has greater power.
  
• No disagreements between different unions.
  
• A better working relationship should develop between the union and the management.
  
• Disputes are solved more quickly.
  

Advantages to the employer:

• Discussions are clearer.
• A better working relationship should develop, meaning that there would be less industrial disputes, benefiting both employees and employers.
• Disputes are solved more quickly.
• It is easier to agree to changes.

The structure of a trade union

The structure of different unions vary, but most elect a President or General Secretary to work full-time for and get paid by the union. They work at the union's headquarters. If the union is large, there will be union officials to take cared of members in different branches. Each branch represents its members in one work site, one factory, or one employer. Each branch has a representative. Unions are usually democratic and their union officers are voted up by the members.

Employer associations

Employers join what are called employer associations/employer federations/trade associations. Like trade unions, employer associations are made up of businesses and employers and who all pay annual fees for their benefits.

Advantages of joining an employer association:

• They negotiate with trade unions on behalf of their members.
  
• They give advice on employment laws, health and safety, taxation laws etc…
  
• Strength in numbers, they want to influence government decisions.
  
• They can share ideas and research facilities.
  
• They can organise bulk buying for members and get discounts.
  

Employer associations and the government.

Employer associations represent similar wants of businesses, and will try to influence the governments to give better conditions for businesses to prosper:

• They want the government to control things such as inflation, law and order, health and safety, and education for the workforce.
• Lower taxes.
• More freedom for businesses.
• Fair competition.
• Good transport infrastructure.
• Access to overseas markets.
• Reliable source of power.

Collective bargaining

This is when representatives of different interest groups negotiate and a collective agreement is made. The bargaining can be with businesses or with the government. Collective bargaining in businesses usually means that the representatives of one or more trade unions negotiate with one or more employers or employer associations to come up with a mutually acceptable agreement on conditions of employment.

Why trade unions want wage increases:

• Inflation.
• It is difficult to recruit qualified workers (so pay them more!).
• Pay differentials need to be maintained (everybody's wages should rise when the minimum wage rises).
• Changes in the workplace, e.g. new machinery.
• If there are increased productivity, wages should increase too. There are productivity agreements, when managers and trade unions agree to raise prices for increased productivity.

Often agreements take place and the "middle path" is taken. However, this does not always happen and if the workers and unsatisfied with the agreements, they will use industrial action.

Industrial action

There are various forms of industrial action that try to influence the decisions of employers. Here are some of their most comment forms.

Strikes

Strikes are when workers stop working and leave the workplace to protest against things.

• Token strike: Stoppage for an hour, a few hours or half a day to show strong feelings.
• Selective strike: Only a few workers go on strike. They are chosen by the union to cause as much disruption as possible.
• All out strike: All union members stop working and wait until a dispute has been settled.

Unions have to pay their members out of strike
funds as long as the strike has been approved by the union. All members vote to see if the strike is favourable or not.

Picketing

This is when workers stand outside the factory holding signs to protest and stopany people
going in and out as well as goods. This can halt the production process. The strikers gain publicity and gives the firm a bad image. This puts pressure on the firm to settle the dispute.

Work to rule

This is when workers stick rigidly to every rule and regulation in the business so that it slows
down the production process. They still get paid since they are technically doing nothing wrong, but this still causes a lot of disruption in the workplace.

Go slow

All workers deliberately do things very slowly.

Non-cooperative

Workers refuse to work with any new rules or follow any new practices they do not approve of.

Overtime ban

Workers refuse to do any overtime. This might damage the business if they need to complete some orders quickly. 

Possible harmful consequences of industrial action:

• For employers:
  • Loss of output.
    
  • Loss of profit.
    
  • Loss of customers.
    
  • Poor reputation.
    
  • Bad image.
    
• For employees:
  • Loss of wages.
    
  • They might lose their jobs if the company suffers low profits.
    
• For customers:
  • They need to find another supplier which might cost more (production is stopped)
    
  • Shortage of products.
    
  • Deliveries not made.
    
  • For other businesses:
    
    • May lose income.
      
    • May not have materials to produce goods.
      
• For the economy:
  • Workers have less money to spend.
    
  • Less tax revenue.
    
  • Country gain bad reputation for late deliveries.
    
  • Workers may be made redundant.
    
  • Exports may be lost and imports increased.
    

Employer's powers

However, employers can do something about the situation. Usually, they will sign a no-strike agreement with the union which also involves pay rises. The pay rises are determined by an arbitrator, an independent person who represents both sides and decides on the best decisions possible. Again, he will most likely choose the "middle path".
Nevertheless, if strikes do happen, here are some things employers can do:

• Dismiss all workers: This leave the company in a very terrible position since they can't produce goods or deliver goods.
• Lock-out the workers: Stop workers from coming to work or get paid. Used to counter work to rule and go slow strategies.
• Institute a pay freeze: Used if employees are refusing to follow new rules, practices or operate new machinery.

Worker participation:

The management needs to let everyone feel that they are part of the business. This means that managers will let workers participate in business decisions. There are several ways of doing this:

• Worker directors: Some workers become directors, but they are not allowed to attend all board meetings.
• Works councils: These are where representatives of employees get together and discuss matters that affect employees with managers. Works councils are called European committees in Europe, and are becoming more common there. Multinationals with more than 1000 workers or 100 workers per branch will have to create a works council and will have to always consult it when making decisions affecting employees.
• Quality circles: This is often used in Japanese companies, where workers regularly debate on how to improve quality and efficiency.
  
• Using a democratic style of leadership: Workers are delegated tasks and are consulted in business decisions.
  

Advantages of worker participation

• It increases the flow of information and improve relationshipsbetween the employer and the employee.
• It increases motivation.
• It increases job satisfaction.
• It benefits the company since it can use knowledge from experiencedworkers.

Disadvantages of worker participation

• It is time consuming.
• Workers may lack necessary technical knowledge.
• If representation is done via trade unions, non union members won't be affected.
• There could be conflict of interests.

4Q Methodology (Measure, Analyze, Improve, Control)

The “Measure – Analyze – Improve – Control” framework, sometimes also referred to as the 4Q (for 4 quadrants) methodology, is based on a classic six sigma methodology of problem solving. Some firms refer to the fourth quadrant as “Sustain,” but Control is used most often in six sigma literature. Also, other applications of the methodology use five phases, adding a “Define” phase at the beginning. So you may also find literature on the Internet under the acronym DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Sticking to the four most important quadrants:

Measure: The purpose of this step is to define the scope and the problem, and to learn about the current state, and capture the base line data. This includes, among other things: Creating a statement of the opportunity, understanding what the Customer wants. Identifying team members and time frames. Investigating the current situation in detail: Who, What, When, Where. Developing a detailed process map of the situation. And plotting baseline data over time to look for special causes. Outputs from this phase will typically include data that shows the problem’s location, baseline data, and a better understanding of the current process.

Analyze: The second step is focused on to identify the root cause(s) of the problem, and to find/prioritize/verify the greatest opportunity for improvement. This will include: Generating many potential causes or opportunities. Organizing and evaluating causes for greatest impact. Collecting data to verify the selected root cause or opportunity with greatest potential. And identifying the relationship between the selected cause and the process outcomes. Outputs from this phase will typically include identified root causes or improvements that have been tested and confirmed.

Improve: The purpose of the third step is to develop, pilot, and implement the solutions that address the root causes. This includes: Generating many potential solutions or improvements. Evaluating and selecting the best solution. Running a pilot if necessary. Implementing the best solution quickly. And measuring results and comparing them to the baseline to verify expected results were obtained. Output from this phase will typically include completed actions that eliminate or reduce the root cause of problems or implement improvements to the process.

Control: The purpose of the last step is to maintain the gains you have achieved with the project and make sure the process stays “in control.” This includes: Documenting changed work methods or processes. Training employees on the new methods. Summarizing results and communicating learnings to the organization. Identifying next steps for this process. Output from this last phase will generally include documentation of the new process or method being followed, communication of the results, and further recommendations of the team.

The chart above lists a number of specific statistical tools, six sigma concepts, frameworks and methodologies that can be applied in the various phases. And the chart below shows an example on how some of the key findings could be summarized on one page for a specific problem that needs to be solved.  

15.3. Антикризисное регулирование экономики

В современной экономической литературе сконцентрировано внимание на исследование антициклического регулирования национального хозяйства [1, с. 354]. При этом отмечаются инструменты, посредством которых можно осуществлять антицикличные мероприятия. Здесь нужно уточнить предмет исследования. Нам нужно бороться не с цикличностью, конъюнктурными колебаниями или динамичными волнами в целом, а её составной частью — экономическим кризисом, который и представляется «болезненным состоянием» экономики и общества. Задачей государства и общества является своевременное определение причин возникновения такого негативного положения в экономике, и применение превентивных меры против возникновения и функционирования экономического кризиса, обращая внимание на внешние и внутренние факторы, обусловливающие его развитие. Поэтому исследования должны быть направлены на предотвращение, или снижение негативных влияний и сокращение стадии экономического кризиса до минимума по сравнению с другой противоположной тенденцией — экономическим ростам.

Современный уровень развития экономики в высокоразвитых странах позволяет и сокращает стадию экономического кризиса до 8–10 месяцев [2, c. 593]. Это менее болезненно влияет на общественное хозяйствование и государство, чем сокрушительный характер, который был свойственен раннему этапу проявления экономического кризиса, что сопровождалось длительностью во временном отрезке, измеряемые годами.

Ученые Запада в основном остановились на двух направлениях регулирования антикризисного развития экономики: неокейнсианском и неоконсервативном. Данные теоретические направления развились на основе классической школы[1, с. 354].

Неокейнсианское направление ориентируется на избежание экономического кризиса или его смягчения на основе регулирования совокупного спроса, тогда как неоконсервативному — свойственно использование экономических инструментов воздействия на совокупное предложение. Исходя из данных подходов, российские ученые систематизировали их и представили в виде таблицы[1, с. 354], которая нами была усовершенствована и добавлено авторское направление, что можно проиллюстрировать в следующей модернизированной форме (см. табл. 16).

Как видно из таблицы 17, неокейнсианство ориентировано на подход регулирования экономического кризиса посредством воздействия на совокупный спрос. Это достигается посредством налогово-бюджетных и кредитно-денежных механизмов на уровне национальной экономики, где поощряется воздействие государства. Здесь нужно отметить, что данный подход в 70–80 годы не сработал, а усугубил кризисное экономическое положение[3, с. 129]. Однако неоконсерватизм, в противоположность неокейнсианству, делает ставку на воздействие через совокупное предложение на экономический кризис, где осуществляются мероприятия по стимулированию субъектов хозяйствования на уровне микроэкономики. При этом ограничивается роль государства, увеличивая воздействие финансовых рычагов. По данному направлению также имеются критические взгляды, которые подчеркивают о несостоятельности полноценного воздействия на снятия экономического кризиса[3, с. 129].

Таблица 17

Подходы к антикризисному регулированию общественного хозяйствования

Признаки	Неокейнсианство	Неоконсерватизм	Авторское направление
Ориентация	на совокупный спрос	на совокупное предложение	на взаимодействие совокупного спроса и предложения на основе учета их объективно предельных величин
Цели	регулирование хозяйства на уровне национальной экономики	стимулирование субъектов хозяйствования на уровне микроэкономики	регулирование хозяйства на уровне мезо- и макроэкономики на основе объективно предельных величин и механизма действия экономических законов, а также стимулирование субъектов хозяйствования
Приоритеты регулирования	а) налогово-бюджетная политика б) кредитно-денежная политика	а) кредитно-денежная политика б) налогово-бюджетная политика	сочетание налогово-бюджетной и кредитно-денежной политики
Оценка роли государства	поощрение	ограничение	оптимизация взаимодействия государства и рынка на основе объективно предельных величин

 Мировая практика общественного хозяйствования выработала следующие антикризисные мероприятия, которые отмечены в экономической литературе[1, с. 355–362]. Эти мероприятия сгруппированы в таблице 18.

Конечно, недостатки вышеназванных подходов предотвращения и обуздания экономического кризиса явно прослеживаются, поскольку эти воздействия направлены на совокупный спрос, или совокупное предложение в одностороннем порядке. Но совокупный спрос и совокупное предложение представляют органически взаимосвязанную целостность, и воздействие на одну из них требует коррекцию соответственно другой части в тех пропорциях, которые необходимы для данных составляющих.

Регулирование антикризисных процессов должно осуществляться на основе знания механизма действия экономических законов, объективно предельных величин соотношения совокупного спроса и совокупного предложения, оптимизации взаимодействия государства и рынка посредством учета объективных условий расширенного воспроизводства, соблюдения пропорций между подразделениями, секторами, отраслями общественного производства. А также нужно использовать объективно предельное соотношение основного капитала, промежуточного продукта и человеческого капитала, и сочетание финансовых инструментов в обеспечении вышеприведенных условий. Экономико-математические модели и методы по определению объективно предельных величин и условий расширенного воспроизводства общественного хозяйствования в современных условиях ранее в данной работе были рассмотрены, что можно использовать вполне на практике не только на уровне субъекта хозяйствования, национальной экономики, но на международном и мировом масштабе[4, с. 117–365].

Таблица 18

Антикризисные мероприятия в цикличном развитии экономики

Стадии цикла	Экономический кризис	Экономический рост
Характер антикризисной меры	Стимулирование деловой активности	Сдерживание
Экономические меры	Налогово-бюджетные(фискальные) мероприятия
	Снижение налоговых ставок. Рост государственных расходов. Налоговые льготы на новые инвестиции. Ускорение амортизации.	Повышение налогов. Снижение государственных расходов. Введение ограничения в ускорение амортизации. Сокращение инвестиций.
	Кредитно-денежная мероприятия
	Понижение ставки рефинансирования и уровня резервных требований. Покупка ценных бумаг.	Повышение ставок рефинансирования и уровня резервных требований. Продажа ценных бумаг.

Глобализация в мировом масштабе развития экономики обусловливает особенности проявления цикличности в синхронизации их стадий в различных странах и регионах. Основой такого явления служат концентрация и централизация капитала на международном уровне. При существующих социально-экономических «болезнях» в одних странах, в условиях высокой плотности их взаимосвязи с другими, происходят «заражения», что охватывает «эпидемией» многих, имеющих уязвимые сферы экономики.

Таким образом, антикризисное регулирование — необходимая мера, которая должна исходить от государства, где должны учитывать объективные требования рынка, экономических законов. При этом, вырабатывая посредством их объективных требований учет оптимальных мер для противодействия негативным экономическим колебаниям и тенденциям развития общественного хозяйствования.

Понятия и термины

Антикризисное регулирование; антициклическое регулирование; синхронизация стадий цикла; неокейнсианский подход антикризисного регулирования; неоконсервативный подход антикризисного регулирования.

Рассматриваемые вопросы

1.  Сущность антикризисного регулирования.

2.  Основные направления антикризисного регулирования.

3.  Экономические меры и инструменты антикризисного регулирования.

Литература

1.  Курс экономической теории/Учебник/Под ред. Чепурина М.Н., Киселевой Е.А. – Киров, 1998.

2.  Самуэльсон П., Нордхаус У. Экономика/15-е изд. - М., 1997.

3.  Сорос Дж. Кризис мирового капитализма. Открытое общество в опасности/Пер. с. англ. - М., 1999.

4.  Айнабек К.С. Теория социально-рыночной экономики/Уч. пос. - Караганда, 2006.

Миссия — основополагающий регламент компании

Семен Горелик

Что такое миссия компании

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

• "Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л.Гительман «Преобразующий менеджмент»).

• «Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И.Мазур, А.Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

• «В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (О.Виханский, А.Наумов «Менеджмент»).

• «Миссия = предвиденье + кредо». (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Генеральная цель, смысл существования, предназначение, роль, философия, предвиденье, кредо … - можно продолжить список понятий, с которыми связывают Миссию компании. Однако это вряд ли приблизит нас к пониманию роли Миссии в качестве ресурса управления и причин возросшего к ней интереса со стороны российских компаний. И, главное, не даст представления о методике разработки Миссии и формате ее описания.

Зачем компаниям нужна Миссия

Возросший интерес к Миссии у российских компаний связан не только с модой на внешние атрибуты продвинутого бизнеса и появлением образованных менеджеров.

Во-первых, существует целый ряд объективных причин, порождающих потребность в Миссии для компании, пришедших на рынок всерьез и надолго:

• Миссия как глобальная цель компании, превращает ее в СИСТЕМУ. Более того, в открытую социально-экономическую систему - основу рыночных отношений. 

• Компании не могут эффективно развиваться, используя исключительно «героический менеджмент здравого смысла». Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки Миссии - базы для последовательного формирования целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т. д. 

• Миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и / или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития). 

• Миссия (предназначение) – это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование капитала под разделяемую фамильную систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основателя.

Во-вторых, развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к пониманию ресурсообразующей роли миссии:

• Себестоимость продукции определяется не только экономией ресурсов. Миссия также может значительно снижать себестоимость продукции за счет уменьшения трансакционных издержек путем повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой. 

• Развитые компании убедились в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаще выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в миссии, как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации. 

• Наиболее продвинутые компании, исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях. Именно миссия дает необходимое для этого стратегическое виденье перспектив. 

• Миссия позволяет преодолеть кризис апатии состоявшихся (успешных) компаний, накопивших первичный капитал и удовлетворивших гигиенические потребности. Она вносит стратегический смысл (предназначение) в деятельность таких компаний, порождает амбизициозные стремления к совершенству и становится, таким образом, платформой мотивации дальнейшего развития.

В-третьих, переход к насыщенному рынку, породив новые обстоятельства сбыта на рынке Покупателя, придал Миссии дополнительные грани :

• На смену эпохи массового производства пришла эпоха рачительного, щадящего производства (лин -продакшен). Перед производителем встала задача максимально персонализировать товары, обеспечив их индивидуальность (эксклюзивность), при сохранении низкой стоимости серийного производства. Обеспечивается это, как правило, за счет узкой специализации и, как следствие, широкой кооперации компаний на этапах разработки, производства, сбыта и сопровождения продуктов и услуг. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее инфраструктурой. При этом Миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал. 

• Высокая динамика насыщенного рынка и обострение конкурентной борьбы в значительной степени снижают противоречия между трудом и капиталом. Перед лицом внешней угрозы самому факту существования компании у нее не остается ресурсов на внутреннюю борьбу собственников, менеджеров и персонала. Теперь эта роскошь не по карману ни одной из сторон. Это порождает новые производственные отношения, основанные на современной концепции консенсуса (а не диктатуры большинства). На смену административному менеджменту приходит управление через лидерство руководства и вовлеченность персонала. Восстанавливается достоинство и самоуважение индивидуальности в производственных (командных) отношениях. В таких условиях компании совершенно необходима Миссия как отражение амбиций лидера, разделяемых вовлеченным персоналом. По сути, Миссия становится флагом такой команды, инструментом самоидентификации и предметом особой гордости.

Не удивительно поэтому, что Миссия рассматривается в качестве базового регламента как сторонниками «жестких» (регламенты, структуры, процессы), так и «мягких» схем управления (идеология, культура, духовность). Более того, Миссия - это платформа консолидации этих подходов.

Миссия как атрибут открытой системы

Рыночное управления компанией строится на признании принципиально новой основы отношений компании и рынка – взаимной открытости этих систем.

При системном подходе к управлению взаимодействие компании с внешней средой осуществляется как взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение компании. Составные части такой большой системы (компания + рынок) взаимозависимы.

Свойства компании (ее предназначение) нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Компания не может выработать свою Миссию подобно пауку, который создает паутину «из самого себя».

Это означает, что для определения Миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

• идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания, 

• определить свойства (потребности) рынка, 

• определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Другими словами, Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Компания и ее микро и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга систем.

Рынок одновременно представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а, с другой стороны, открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам, персоналу.

Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис. 1.

Следует иметь в виду, что носителем Миссии может быть только субъектно – ориентированная открытая система, у которой существуют собственные цели в надсистеме. Кроме того, такая система должна обладать достаточным потенциалом, чтобы обеспечить достижение своих интересов на паритетной основе в качестве равноправного участника надситемы. В бизнесе компания выступает в качестве открытой системы по отношению к рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели за счет удовлетворения потребностей рынка.

Таким образом, Миссия – это отражение взаимодействия компании и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей.

Разработка миссии

Миссия представляет собой один из самых спорных регламентов не только по сути и назначению, но и по способу разработки и форме представления.

Миссия представляет собой один из самых спорных регламентов не только по сути и назначению, но и по способу разработки и форме представления.

Какие только методы разработки Миссии не используются: от откровенно «шаманской» работы с сознанием, предсознанием, подсознанием до стратегических уединений с применением техник нейро-лингвистического программирования.

Развивая поднятую в предыдущих публикациях тему бизнес-моделирования, предлагаем технологический системный взгляд на проблему с позиции бизнес-инжиниринга.

Разработка (точнее конструирование) Миссии компании в рыночном микроокружении, как и все в инженерном деле, начитается с системы координат (см. рис. 2).

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык),

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка Миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.

Вообще говоря, с учетом влияния на Миссию всей иерархии надсистем (государственное макроокружение, континентальные сообщества, мировые рынки и т.д.) система координат будет в общем случае N-мерной. Например, четвертая ось – «МОЖНО» будет отражать политические, экономические, технологические и социальные ограничения макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, будет незначительным и до поры им можно пренебречь, сосредоточившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения.

Само конструирование Миссии производится поэтапно:

Первый этап - описание (фиксация) особого виденья компании относительно:

а) Компании (самоидентификация) – как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии). 

б) Рынка (микроокружение) - покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения) партнеры (возможности интеграции). 

в) Внешней среды (макроокружение) – политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе, покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам и/или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров заменителей).

Итогом этого этапа будет:

• разработка корпоративных ценностей и ожиданий компании как компромисса интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, характеризующих эффективность бизнеса (см. рис. 3). Кроме того, формируются корпоративные принципы как система правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании, 

• первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании, 

• определение ограничений и возможностей внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании.

Все рассматриваемые на этом этапе вопросы обсуждаются в исторической перспективе:

• текущего состояния дел (как есть), 

• прогнозов ближайшего развития (как будет в перспективе) 

• перспектив потенциальных возможностей развития ситуации (как в принципе могло бы быть).

Второй этап – разработка делового кредо компании:

• а). Уточнение социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды (партнеров, конкурентов, государственных и общественных организаций). Трафарет разработки делового кредо представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней среды (можно) см. рис. 4. 

• б). Формирование базового рынка (класс покупателей, регион), 

• в). Формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного.

На этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения (для удовлетворения чего, что, кому, вместе с кем, где, когда предоставляем). Алгоритм разработки от первичного понимания потребности рынка, через последовательность уточнений, до формирования видов корпоративной деятельности приведен на рис. 5.

Третий этап – описание делового кредо в виде 8-ми меморандумов о целях, принципах и идеалах взаимодействия со всеми участниками внешней среды (в первую очередь с Покупателем) и внутренними группами субъектов компании (см. рис. 6):

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей, 

• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании, 

• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы), 

• что получит собственник и акционеры от бизнеса, 

• что получат от бизнеса и компании менеджеры, 

• что получит от компании персонал, 

• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями, 

• как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Четвертый этап — объявление Миссии средствами внешнего и внутреннего PR (разрабатывается имидж компании на базе делового кредо).

Главное, после этого на основе Миссии качественно разработать дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, операций, процессов, должностных инструкций и пр.

Полнота формата описания и детальность проработки Миссии – бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса.

В конечном счете, профессионально разработанная Миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании – способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

А кому не хочется быть лучшим?