понедельник, 9 июля 2018 г.

Trillion Dollar Inheritance: The World’s Biggest Family Fortunes


Walmart, Samsung, Koch Industries and Hermes have built some of the biggest fortunes to ever be handed down between generations.

The saying, or at least the sentiment, sounds familiar in any language: “Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations.”
The adage is often attributed to Andrew Carnegie, but the notion that family wealth ends up squandered travels far. “Stable to stars to stable,” an Italian version goes. “From paddy to paddy in three generations,” runs the Chinese saying.
But in an era of mind-boggling wealth and gaping inequality there seems little danger of that happening any time soon to the world’s 25 richest clans, who control $1.1 trillion of wealth (see below graphic), according to data compiled by the Bloomberg Billionaires Index.
From Mars bars to Hermes scarves, supermarkets to hotels and data firms to drug makers, the source of this wealth is varied and its scale is startling: more than the market cap of Apple Inc., all the deposits held by Citigroup Inc. or the entire GDP of Indonesia.
And any calculation is likely to be a lowball figure. The wealth of families like the Rothschilds or Rockefellers is too diffuse to value. The nature of many dynastic fortunes — backed by decades and sometimes centuries of assets and dividends — can obfuscate the true extent of their holdings. Clans whose source of wealth is currently unverifiable or derives primarily from the state, such as the sprawling House of Saud, are also absent.
Bloomberg’s categorization of family wealth also excludes first-generation fortunes and those in the hands of a single heir. That means just three Asian families make the list and none from China, reflecting the relatively recent wealth boom experienced by the region. That should soon change. Family offices are proliferating in the region and tycoons like Li Ka-shing are starting to hand over their empires to their sons and daughters.
The dwindling of once-storied fortunes like the Pulitzers, Vanderbilts and Woolworths illustrate how common it is for even the biggest family fortunes to be squandered. “There are a host of hurdles families must tackle to ensure that their wealth is safeguarded through the generations,” said Rebecca Gooch of Campden Wealth. “Strategic planning, education and communication is key.”
Some billionaires are taking a different tack. Bill Gates and Mark Zuckerberg are among the entrepreneurs who have signed up for Warren Buffett’s Giving Pledge and committed to dedicating the majority of their wealth to philanthropy.
This approach embodies another Carnegie dictum: “To spend the first third of one’s life getting all the education one can. To spend the next third making all the money one can. To spend the last third giving it all away to worthwhile causes.”

Rank
1
Name Walton


Company Walmart

Wealth $ 151.5 bn

Industry Consumer retail

Base Bentonville, Arkansas
Walmart is the world's largest retailer by revenue with sales of $500 billion from almost 12,000 stores worldwide. Holding companies Walton Enterprises and the Walton Family Holdings Trust own half the retailer, a stake that’s the foundation of the world's biggest family fortune.
GENERATIONS
1 1945: Sam Walton buys his first store
2 1992: Sam Walton dies. Eldest son Rob becomes chairman.
3 2016: Steuart Walton replaces his father Jim on the board of Walmart

Rank
2
Name Koch

Company Koch Industries
Wealth $ 98.7 bn
Industry Industrial
Base Wichita, Kansas
Brothers Frederick, Charles, David and William inherited father Fred’s oil refinery firm. A fraternal feud over control of the company in the early 1980s led Frederick and William to leave the family business while Charles and David stayed and have since grown it into Koch Industries, a conglomerate with annual revenue of about $100 billion. David and Charles manage a portion of their wealth through a family office, 1888 Management.
GENERATIONS
1 1940: Fred Koch co-founds the Wood River Oil and Refining Company
2 June 2018: Deteriorating health forces David Koch to step down from leadership positions in his family's business
Rank
3
Name Mars

Company Mars
Wealth $ 89.7 bn
Industry Confectionery, pet care
Base McLean, Virginia
Frank Mars learned to hand-dip chocolates as a schoolboy. The business he went on to found is best known for M&Ms, Milky Way and Mars Bars though petcare products make up almost half of the company's more than $35 billion in revenue. The closely held business is entirely owned by members of the Mars family.
GENERATIONS
1 1883: Frank Mars is born. He contracts polio as a young boy and is unable to walk to school
2 1932: Forrest E. Mars Sr. moves to the U.K.
3 1999: Forrest Mars Jr. retires from active management
4 2017: Mars completes acquisition of pet health care services provider VCA

Rank
4
Name Van Damme, De Spoelberch, De Mevius

Company Anheuser-Busch InBev
Wealth $ 54.1 bn
Industry Beverages
Base Belgium
The collective enterprise of these three Belgian beermaking families has roots in the 14th century. The Van Damme family joined the others when the 1987 merger between Piedboeuf and Artois led to the creation of Interbrew, which merged with Brazil’s AmBev in 2004. Verlinvest, an investment vehicle for some of the families, manages more than $2 billion of assets.
GENERATIONS
1 1895: Edmond Willems, the owner of the Artois brewery, dies
2 1926: Brewery releases Stella Artois as a Christmas beer
3 1968: Artois takes over the Dommelsch Brewery
4 1987: Merger of Artois and Piedboeuf breweries
5 2008: Anheuser-Busch and InBev combine

Rank
5
Name Dumas

Company Hermes
Wealth $ 49.2 bn
Industry Luxury goods
Base Paris, France
Jean-Louis Dumas, who died in 2010, is credited with turning Hermes into a global giant in luxury fashion. Among the family members who maintain senior positions at the company are Pierre-Alexis Dumas, the artistic director, and Axel Dumas, the company chairman.
GENERATIONS
1 1837: Thierry Hermes starts to make riding gear for noblemen
2 1880: Business moves to 24 Faubourg Saint-Honore, Paris
3 1902: Grandsons Emile Maurice Hermes and Adolphe Hermes become joint presidents of the company
4 1950s: Emile's sons-in-law, Robert Dumas and Jean-Rene Guerrand, diversify operations
5 1978: Jean-Louis Dumas establishes global network of stores
6 2013: Axel Dumas becomes co-CEO

Rank
6
Name Wertheimer

Company Chanel
Wealth $ 45.6 bn
Industry Luxury goods
Base Paris, France
Brothers Alain and Gerard Wertheimer are reaping the benefits of their grandfather's funding of designer Coco Chanel in 1920s Paris. The siblings own the closely held fashion house, which introduced the "little black dress" to the world, and had revenue of $9.6 billion in 2017. The Wertheimers also own racehorses and vineyards.
GENERATIONS
1 1924: Pierre Wertheimer negotiates a perfume contract with fashionista Coco Chanel
2 1963: Jacques Wertheimer, known as "the kid" to Coco Chanel, takes over after his father's death
3 2018: Chanel releases its financial results for the first time

Rank
7
Name Ambani

Company Reliance Industries
Wealth $ 43.4 bn
Industry Industrial
Base Mumbai, India
Dhirubhai Ambani, the father of Mukesh and Anil, started building the precursor to Reliance Industries in 1957. When Dhirubhai died in 2002 without leaving a will, his widow brokered a settlement between her sons over control of the family fortune. Mukesh is now at the helm of the Mumbai-based conglomerate, which owns the world's largest oil refining complex. He lives in a 27-story mansion that’s been called the world’s most expensive private residence.
GENERATIONS
1 1957: Dhirubhai Ambani returns to India from Yemen
2 2002: Elder son Mukesh takes over chairmanship

Rank
8
Name Quandt

Company BMW
Wealth $ 42.7 bn
Industry Automotive
Base Munich, Germany
Herbert Quandt helped turn BMW from a struggling carmaker into one of the world's largest makers of luxury vehicles. Family matriarch, Johanna Quandt, died in 2015 and her children Stefan Quandt and Susanne Klatten, retain control of the company. Their other investments include stakes in German logistics company Logwin and Dutch security software company Gemalto.
GENERATIONS
1 1883: Emil Quandt acquires a textile company owned by his late father-in-law
2 1933: Guenther Quandt joins the Nazi Party
3 1954: Herbert Quandt inherits the business and later increases its holding in BMW to 50%
4 2015: Johanna Quandt, Herbert's widow, dies

Rank
9
Name Cargill, MacMillan

Company Cargill
Wealth $ 42.3 bn
Industry Industrial
Base Minneapolis, Minnesota
This family are majority owners of Cargill Inc., the largest closely held company in the U.S. It was founded by William W. Cargill who started the commodities business with one grain storage warehouse in Conover, Iowa, in 1865. His descendants maintain control of the food, agriculture and industrial giant.
GENERATIONS
1 1865: William W. Cargill becomes the owner of a grain flat house
2 1884: John H. MacMillan starts working in his father's bank in Wisconsin
3 1936: John MacMillan Jr. takes over as president after his father steps down
4 1960: Erwin Kelm becomes first Cargill president who is not a family member
5 1980: Cargill enters the coffee-trading business
6 2011: Mosaic Company and Cargill agree to split-off

Rank
10
Name Boehringer, Von Baumbach

Company Boehringer Ingelheim
Wealth $ 42.2 bn
Industry Pharmaceuticals
Base Ingelheim, Germany
The German drugmaker Boehringer Ingelheim was founded in 1885 by Albert Boehringer and more than 130 years later the Boehringer family, encompassing the von Baumbachs, are still in charge. Chairman Hubertus von Baumbach and his extended family are owners of the closely held company.
GENERATIONS
1 1885: Albert Boehringer buys a small tartar factory in Germany
2 1939: Albert Boehringer dies
3 1992: Erich von Baumbach, son-in-law of Albert Boehringer Jr., appointed chair of shareholders' committee
4 2010: Company celebrates its 125th anniversary

Rank
11
Name Albrecht

Company Aldi
Wealth $ 38.8 bn
Industry Consumer retail
Base Essen and Muelheim, Germany
Brothers Theo and Karl Albrecht took over their parents’ grocery store after returning home from World War II and turned it into Aldi, a national chain of discount supermarkets. The brothers split the business in the 1960s after a dispute over the direction of the business. The two branches – Aldi Nord and Aldi Sud – now have more than 10,000 stores combined. Theo’s side of the family also owns Trader Joe’s, which they bought in 1979.
GENERATIONS
1 1913: Albrecht grocery store is opened in Essen, Germany
2 1971: Theo Albrecht kidnapped for 17 days and $2 million was paid for his release.
3 2014: Karl Albrecht dies

Rank
12
Name Mulliez

Company Auchan
Wealth $ 37.5 bn
Industry Consumer retail
Base Lille, France
The Mulliez family had already built a retail empire by the time Gerard Mulliez, started Auchan, known as France’s Walmart, in 1961. Auchan has grown into one of Europe’s biggest supermarket chains. The family holding company, Association Familiale Mulliez, controls a diverse group of retail businesses including home improvement chain Leroy Merlin and sports and leisure group Decathlon.
GENERATIONS
1 1931: Gerard Mulliez born into a family that runs a clothing firm
2 1961: Mulliez opens the first Auchan store in France
3 1998: Auchan expands into Hungary
4 2016: 100th hypermarket opens in Russia

Rank
13
Name Kwok

Company Sun Hung Kai Properties
Wealth $ 34.0 bn
Industry Real Estate
Base Hong Kong
Kwok Tak-seng listed Sun Hung Kai Properties in 1972. The company has since become one of Hong Kong’s largest property developers and the basis of the Kwok family fortune. His sons, Walter, Thomas and Raymond, assumed control when he died in 1990.
GENERATIONS
1 1972: Kwok Tak-Seng, a grocery wholesaler, incorporates Sun Hung Kai Properties
2 2008: Walter Kwok is ousted as chairman after a feud with his brothers

Rank
14
Name Cox

Company Cox Enterprises
Wealth $ 33.6 bn
Industry Communications, automotive
Base Atlanta, Georgia
The Cox family controls Cox Enterprises, a conglomerate with about $20 billion in revenue. Its Cox Communications division is the third-largest cable company in the U.S. James M. Cox founded the firm in 1898. His descendants, including James C. Kennedy and Blair Parry-Okeden, remain shareholders in the group.
GENERATIONS
1 1898: James M. Cox buys a newspaper
2 1957: Jim Cox Jr. takes over the company after his father's death
3 1988: Jim Kennedy, grandson of founder James Cox, is promoted to CEO and chairman
4 2018: Alex Taylor takes charge of Cox Enterprises

Rank
15
Name Pritzker

Company Hyatt Hotels
Wealth $ 33.5 bn
Industry Hotels
Base Chicago, Illinois
The son of a Ukrainian immigrant, A.N. Pritzker began investing in real estate and troubled companies while working for his father’s law firm. The investments seeded the fortune of one of America’s oldest dynasties, whose shared assets include Hyatt Hotels. Prominent supporters of the Democratic Party, Penny Pritzker served as U.S. Commerce secretary under Barack Obama and her younger brother J.B. is running for Illinois governor.
GENERATIONS
1 1881: Nicholas Pritzker arrives in Chicago
2 1936: Abram and Jack Pritzker branch out from law and start investing in real estate
3 1957: Grandsons Jay and Donald Pritzker create the Hyatt Hotel chain
4 1999: Jay Pritzker dies

Rank
16
Name Lee

Company Samsung
Wealth $ 30.9 bn
Industry Consumer electronics
Base Seoul, South Korea
Lee Kun-hee’s father, Lee Byung-chull, started Samsung as a trading company in 1938. The firm is now known as the world's largest producer of smartphones. Lee Kun-hee is chairman. His son Jay Y. Lee was released from jail in February 2018 following a reduction in a prison sentence related to bribery charges.
GENERATIONS
1 1938: Lee Byung-chull starts a business exporting fruit, vegetables and fish
2 1987: Lee Kun-hee becomes chairman of Samsung Group
3 2014: Lee Kun-hee has a heart attack and is hospitalized

Rank
17
Name Rausing

Company Tetra Pak
Wealth $ 30.9 bn
Industry Packaging
Base London, U.K.
The family’s wealth originated with Tetra Pak, the long-life drinks carton pioneered by Ruben Rausing in Sweden in the 1950s. Descendants of Ruben’s son, Gad, now control all of closely held Tetra Laval, one of the world’s biggest packaging companies. Another son of Ruben, Hans, sold his stake in the business to Gad in 1995 and has since invested in eco-friendly packaging and equities through London-based Alta Advisers.
GENERATIONS
1 1929: Ruben Rausing becomes a partner in a packaging company
2 1995: Hans Rausing sells his shares to brother Gad
3 2012: Hans' son, Hans Kristian Rausing, pleads guilty to preventing the burial of his wife after she dies from a drug overdose

Rank
18
Name Thomson

Company Thomson Reuters
Wealth $ 30.9 bn
Industry Media
Base Ontario, Canada
The wealth of Canada’s richest family originated in the early 1930s when Roy Thomson opened an Ontario radio station. Within five years, he’d become the country’s leading newspaper-owner. The family now shares a 64 percent stake in financial data and services provider, Thomson Reuters, which they hold through investment firm, Woodbridge.
GENERATIONS
1 1934: Roy Thomson buys his first newspaper, the Timmins Press
2 2006: Ken Thomson dies
3 2018: Thomson Reuters sells a majority stake in its financial and risk unit to Blackstone

Rank
19
Name Johnson (SC)

Company SC Johnson
Wealth $ 28.2 bn
Industry Household goods
Base Racine, Wisconsin
Five generations of the Johnson family have built SC Johnson into a household-goods maker. Samuel C. Johnson began selling parquet flooring in 1882, the business that became the foundation for SC Johnson. H. Fisk Johnson is the company’s chairman and chief executive. Its brands include Mr Muscle, Raid and Windex.
GENERATIONS
1 1886: Samuel C. Johnson starts touring the countryside selling flooring
2 1906: Herbert F. Johnson Sr. becomes a partner
3 1928: Herbert F. Johnson Jr. inherits the company at age 28, after his father's death
4 1955: Samuel C. Johnson, the great-grandson of the founder, starts as product director
5 1992: SC Johnson buys the Drackett Company

Rank
20
Name Dassault

Company Dassault Group
Wealth $ 27.8 bn
Industry Diversified
Base Paris, France
The Dassault Group empire includes military aircraft manufacturers, newspapers and real estate and software businesses. Founder Marcel Bloch, a Jewish aviation legend, was captured by Nazis in World War II and later changed his name to Dassault, a homage to his brother's wartime pseudonym, which means "assault tank."
GENERATIONS
1 1944: Marcel Bloch is deported to the Buchenwald concentration camp
2 1986: Aviation tycoon Serge Dassault takes the helm after his father's death
3 2018: Serge Dassault dies

Rank
21
Name Duncan

Company Enterprise Products Partners
Wealth $ 26.0 bn
Industry Natural gas and crude oil
Base Houston, Texas
Pipeline behemoth Enterprise Products Partners was launched by Dan L. Duncan in 1968. Duncan lost his mother to tuberculosis, his brother to blood poisoning and his father to leukemia before the age of 18. He died in 2010. Enterprise Products, a gas and oil company, is still under family control.
GENERATIONS
1 1968: Dan L. Duncan founds Enterprise Products Partners with $10,000
2 2010: Enterprise Products remains under family control after Dan L. Duncan dies suddenly

Rank
22
Name Hoffmann, Oeri

Company Roche
Wealth $ 25.1 bn
Industry Pharmaceuticals
Base Basel, Switzerland
Drug maker, Roche Holding, was founded by entrepreneur Fritz Hoffmann-La Roche in 1896. His descendants now control a 9 percent stake in the company whose blockbuster oncology drugs helped the group generate $54.1 billion in 2017 revenue. Family members have been prominent supporters of nature conservation. Fourth-generation scion Andre Hoffmann founded and chairs multi-family office, Massellaz SA.
GENERATIONS
1 1896: Fritz Hoffmann-La Roche launches a medicine company at 28
2 1932: Fritz Hoffmann's son, Emanuel, dies in a traffic accident
3 1953: Lukas Hoffmann joins the Roche board
4 1996: Andre Hoffmann joins the board of Roche

Rank
23
Name Hearst

Company Hearst Corporation
Wealth $ 24.5 bn
Industry Media, Business Information
Base New York, New York
William Randolph Hearst laid the foundation for his family's fortune when he took control of the San Francisco Examiner from his father in 1887. William's grandson, William Randolph Hearst III, is chairman of the group these days. Its stable of media assets includes stakes in television networks A&E and ESPN. Hearst is perhaps best known as a media company but also owns Fitch Ratings, the credit ratings firm.
GENERATIONS
1 1880: George Hearst buys the San Francisco Examiner
2 1887: After being expelled from Harvard University, William Randolph Hearst is given the San Francisco Examiner by his father in the hope he would settle down
3 1956: His second son, William Randolph Hearst Jr., wins a Pulitzer Prize for international reporting
4 1974: William Randolph Hearst Sr.'s granddaughter, Patty, is kidnapped for 19 months
5 2018: Fitch Group becomes a wholly-owned Hearst business

Rank
24
Name Lauder

Company Estee Lauder
Wealth $ 24.3 bn
Industry Cosmetics
Base New York, New York
Queens-native Estee Lauder founded a business selling skincare products in 1946 with her husband, Joseph. Today her eponymous company sells $12 billion of cosmetics and fragrances. Notable art collector and company chairman emeritus Leonard has donated hundreds of his pieces, from vintage postcards to Picassos, to museums.
GENERATIONS
1 1947: Estee Lauder receives her first major order for $800 of products from Saks Fifth Avenue
2 1995: Estee Lauder retires
3 2009: Grandson William Lauder, who expanded the company's international presence as CEO, becomes chairman

Rank
25
Name Ferrero

Company Ferrero
Wealth $ 22.9 bn
Industry Confectionery
Base Alba, Italy
Michele Ferrero built a global chocolate confectionery company from the small Italian town of Alba. His son Giovanni took sole helm of the family business after another son Pietro died in a cycling accident in 2011. Ferrero acquired Nestle's U.S. candy business for $2.8 billion in 2018.
GENERATIONS
1 1946: Pietro Ferrero creates a sweet paste from hazelnuts, sugar and cocoa in war-ravaged Italy
2 1964: First jar of Nutella is produced
3 2017: Ferrero appoints its first non-family chief executive, Lapo Civiletti
Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , , , , ,

четверг, 21 июня 2018 г.

Tomash LTD - your reliable partner in pharma business

Pharmaceutical Company Tomash LLC

  • DEVELOPMENT AND ENHANCEMENT

    The key to our success is the constant development and commitment to excellence in all areas of our work. We make every effort to improve our competitive advantages.

  • STABILITY AND CONFIDENCE

    We are steadily maintaining our positions. Customers are sure that can rely on us.

  • AGILITY AND QUALITY

    Delivery and its quality are of great importance for us. Our customers are always sure that the goods will be delivered to them on time, without delay and by the best possible way.

  • PERSONALIZED APPROACH

    We give services to each of clients individually, trying to meet their business needs as much as possible

Covered territory

Considerable logistic capacities, large customer base, and well-established deliveries from the majority of manufacturers operating in Ukraine allowed us to occupy a significant market share and firmly placed in the list of leading distributors in the pharmaceutical business. Our partners are the largest domestic and foreign manufacturers of medicines, dietary supplements, medical products and cosmetic products.   


Warehouse

We are interested in cooperation with manufacturing company, and we could offer the following forms of cooperation.

1) Exclusive distribution by "Tomash" LLC and promotion of company's products under its trademarks throughout Ukraine.
2) Distribution and promotion of company's products under our own trademarks (market localization and authorization, out-licensing).

3) Combined version of the above mentioned two options.

More  detailed information - http://tomash.biz.ua/

You can also send your offers:

Vladimir Agoshkov

Marketing Director


Vladago11@gmail.com
Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , , , , ,

среда, 13 июня 2018 г.

Как пережить смерть своего стартапа: откровения украинских предпринимателей

В мире предпринимательства самая тяжелая тема — закрытие проекта. Для основателей смерть своего бизнеса — настоящая трагедия. Это огромный стресс, но иногда — избавление. Украинские стартаперы рассказали AIN.UA о том, как они переживали закрытие своих проектов и какие уроки из этого вынесли.

Виталий Кедык, Wishround

Проект Wishround — сервис коллективных подарков. Достаточно много писали о нем, в том числе на AIN.UA. Проработали с 2014 года по 2017. Из достижений — стали достаточно популярны в Украине (несколько тысяч успешных кампаний) и попали в акселерационную программу в Великобритании, подписав соглашение с крупным интернет-магазином Asos. К сожалению до интеграции так и не дошло. В принципе, о причинах закрытия написал в постмортем-посте. Гипотезы не подтвердились, интеграция с магазинами оказалась слишком сложной, без магазинов комиссии были слишком высокими.

Офис закрыть было несложно — мы все время работали в коворкингах. Сокращение штата проходило в несколько этапов. С ребятами до сих пор поддерживаем связь, а с некоторыми думаем о новых проектах. Наши инвесторы — суперпрофессионалы, и с первой копейки понимали риски. Wayra, например, взяла с нас честное слово, что они первыми узнают о наших новых проектах. Со всеми дружим, конфликтов не было. Понимая, что все катится в никуда, мы оставили достаточно средств, чтобы закрыть все юридические лица. Благо в выбранных нами юрисдикциях это было сделать несложно.
Стресс был, когда мы жили в условиях зомби-стартапа. Мы понимали, куда все катится и что у нас не осталось идей, как с текущей бизнес-моделью вырулить. У нас были предложения на новый фандинг, но надо было делать радикальный пивот. Настолько радикальный, что это был бы новый проект практически с нуля. Поговорив с инвесторами, пришли к тому, что не готовы это делать. Мы выгорели.
Когда у тебя победы связаны не с показателями бизнеса, а с номинациями в стартап-конкурсах красоты и опортунистическими партнерствами с именитыми компаниями, для которых это скорее PR, а не желание что-то делать вместе, это сильно угнетает.
У нас корпоративное прошлое, мы привыкли, что бизнес должен зарабатывать, а не фандрайзить постоянно. Естественно, есть период роста, когда ты реинвестируешь или дотируешь все свои транзакции. Мы долгое время так и делали, но не нашли способа заставить работать экономику проекта.
Когда мы анонсировали закрытие, мы выдохнули с облегчением.
Чтобы преодолеть финансовые сложности, мы начали помогать разным проектам консалтингом. В конечном итоге в одном из проектов остались фултайм. Челенжи и цели у нас тут такие же, как в собственном стартапе. Сегодня работаем в cex.io — это компания, связанная с криптой и блокчейном. Фактически, мы наемные сотрудники, но здесь совсем не типичная корпоративная работа. Драйв просто зашкаливает и нагрузка сумасшедшая. Нам этого не хватало в последний год в нашем зомби-проекте.
Важный урок — надо фокусироваться. Многие об этом говорят, но не многие реально понимают, о чем речь. Фокусироваться надо не просто на одном проекте, а на главной задаче в проекте. Мы для себя пока такой вывод сделали.

Влад Лишафай, Luckyprice

Мы делали сервис, решающий проблему ценообразования и организации акций со скидками с помощью игрового подхода (геймификации). Проверили гипотезу «случайных цен» еще в 2013, об этом AIN.UA в свое время писал. С первой реализацией идеи я смог на форуме украинских разработчиков найти сильного партнера, который отвечал за техническую часть. С ним мы даже прошли в финал отбора одного из канадских инкубаторов, но приглашение так и не получили. Официальной причиной было то, что на тот момент канадская стартап-виза уже была анонсирована, но в реальности никто не знал, как с ней работать.

После этого мы так или иначе работали над проектом в течение 3 лет. В последней своей версии это была кнопка «Выиграть скидку», встраиваемая в любой интернет-магазин или лендинг. Она позволяла продавцам продавать товары по розничной цене, не теряя прибыль с клиентов, готовых платить полную цену, но в то же время позволяла удержать покупателей, чувствительных к ценам и скидкам. Механизм был похож на игру «пан или пропал», где клиенты могли получить скидку случайного размера и должны были принять решение соглашаться на нее или попробовать получить еще одну скидку, которая может быть как ниже, так и выше предыдущей. Там был интересный механизм подталкивающий «игроков» расшаривать информацию о товаре или продавце в соцсетях или, например, подписываться на страницы продавца.
Среди наших клиентов были большие сети отелей и интернет-магазины, но, к сожалению, за рамки СНГ мы так и не вышли. Причин закрытия было много, но основная наверное, в том, что мы просто перегорели. Если проект не взлетает в первый год, его проще закрыть. В нужный момент мы не смогли найти общий язык с инвесторами и утратили интерес к проекту. Определенную роль сыграло ошибочное таргетирование на местный рынок «для начала» — в итоге там и застряли.
Несмотря на техническую сложность продукта, юридически мы не успели построить что-либо обременительное. Инвесторов у нас не было. Людей, кроме интернов, на момент закрытия — тоже. В течение недели все было завершено.
В самом конце стресса уже не было. Были настоящие американские горки в начале и на отметке одного года после старта. Отвлекаться приходилось в основном на зарабатывание денег и содержание семьи. Поверив в идею, я продал свой предыдущий бизнес — небольшой интернет-магазин, что также было сложным решением.
Финансовые трудности преодолевать не пришлось — у нас вышла обратная ситуация. Закрытие проекта и стало преодолением финансовых трудностей. Мы с Николаем устроились на хорошо оплачиваемую работу: Николай — в Amazon, я — в компанию по-меньше. Оба уехали из Украины со своими семьями.
Сегодня я работаю менеджером проектов в одной из американских аутсорс-компаний удаленно, привыкаю к новому месту, занимаюсь личными делами. Раздумываю о запуске офлайн-бизнеса в Польше со своими партнерами из Украины, есть пара идей для проектов связанных с криптовалютами.
В целом история с Luckyprice была интересной. Мы привлекли крупных клиентов, создали что-то действительно сложное, прошли через длительные переговоры с инвесторами и получили массу опыта и знакомств. Нет ни капли сожаления о принятых решениях, опыт помог дойти туда, где я нахожусь сейчас и хорошо делать то, за что платят проектным менеджерам — быстро принимать сложные решения.
Основные уроки я бы определил так:
  • нет ничего нереального,
  • можно самому выучить программирование за три недели, склепать прототип, привлечь гуру в команду, нанять канадца дизайнером и прямо общаться лицом к лицу с мультимилионерами,
  • без английского ничего бы не было,
  • есть понятие стеклянного потолка — это потолок собственных возможностей, уровня доступных тебе людей и инвестиций, готовности рынка к продукту; когда ты достиг потолка, а на level-up еще не заслужил, остановка — это лучше, чем долбиться о потолок 5-10 лет.

Богдан Сас, Helko

Главным образом в проекте нас двигала вперед «большая картинка» будущего, в котором все спортивное оборудование оснащено датчиками и путем геймификации и мотивирует заниматься спортом. Из такой «картинки будущего» появилась идея нашего продукта — умной гантели. С ее прототипом мы попали на акселерацию в IoT Hub, а позже — привлекли от него на Demo Day $40 000.

Самая главная ошибка, по-моему, в том, что после привлечения денег я решил потратить их на разработку, а не на маркетинг и запуск Kickstarter-кампании. По итогу у нас оказался готовый к массовому производству технически сложный продукт, который при этом не был валидирован рынком. Кроме того, у меня не получилось привлечь деньги на проект с продуктом, но без трекшена, ни в Украине, ни в Америке. 
Над Helko мы работали около двух лет. Под конец мы с инвестором Романом Кравченко (основатель IoT Hub) обсудили видение будущего и решили заморозить проект. Поскольку команда работала в коворкинге, нам понадобилось немного времени, чтобы закрыть офис.
Эмоционально закрытие проекта очень тяжелый момент, и тут сильно помогало общение с друзьями и близкими.
Самое обидное было осознавать насколько базовые ошибки мы совершили. В то же время успокаивала уверенность в том, что мы сделали все возможное, чтобы «дожать» проект.
После закрытия Helko Роман Кравченко предложил мне усилить команду другого проекта его акселератора — Feel VR, и я перешел туда на позицию CMO. Там вместе с командой мы запустили Kickstarter-кампанию, собрав на производство продукта $470 000. Сейчас я, используя полученный опыт в Helko и Feel VR, занимаюсь проектами по маркетингу для украинских компаний и стартапов. Также вместе с партнером работаю над новым продуктом — инструментом для краудфандинга проектов social impact.

Александра Струмчинская, TheUkrainians

Я много лет занимаюсь продвижением бизнеса в социальных сетях и давно считала, что в Украине должна быть собственная соцсеть. Она будет не просто локальной, а станет платформой, выходящей за рамки украинских границ. Станет хорошим продуктом. Когда прошлой весной приняли закон о блокировке российских соцсетей на территории Украины, это стало сильным толчком для меня. Было ощущение, что рынок в хаосе, он пустой, и сейчас идеальное время занять эту нишу.

У меня были знакомые, которые заинтересовались моей идеей. Мы встретились, договорились работать вместе. Я должна была отвечать за маркетинговую часть и стать лицом проекта, а они — за инвестиции и разработку. Мы решили запустить опрос, нужна ли украинцам своя соцсеть. Его мы запустили 18 мая и хотели собрать 50 000 голосов за 12 дней. Но неожиданно активность оказалась сумасшедшей — уже за 3,5 дня мы собрали 70 000 голосов «за». Это был «зеленый свет» — мы приступили к работе над продуктом.
Мы обещали сделать соцсеть за 4 месяца с функциями, аналогичными «ВКонтакте», и в будущем это частично стало причиной, по которой проект закрылся. Хотя поначалу мы двигались отлично — за 2,5 месяца на сайте соцсети, набор функций в которой мы запускали постепенно, зарегистрировалось более 400 000 пользователей. 
По достижению отметки 405 000 пользователей мы приняли решение о закрытии проекта. Мы поняли, что модель, которую мы изначально взяли за основу, не дает возможности монетизировать этот трафик при таком бешеном потоке.
Я была против закрытия. Я верила в идею и продукт, верила, что модель можно изменить со временем, нужно лишь пережить наплыв. У инвесторов такой веры не было.
Для всех участников TheUkrainians был сайд-проектом, поэтому закрытия офиса как такового не было — все просто вернулись к своей повседневной жизни. Я параллельно также продолжала работать с другими проектами, которые обеспечивают мне личную финансовую независимость. У меня есть своя SMM-компания со штатом около 10 человек, которая работает уже примерно два года. Никаких финансовых трудностей после закрытия стартапа у меня не было, поскольку я не брала на себя никаких финансовых обязательств по инвестированию проекта.
Стресса у меня тоже не было, я скорее разозлилась. Потому что я очень верила в TheUkrainians и ощутила огромную поддержку людей, которым я обещала реализовать проект. Поэтому когда мои партнеры отказались от своих обещаний, я спросила себя — как я могу без их поддержки продолжать работать над проектом. Я не отказалась от идеи создания украинской соцсети, возможно, даже более масштабной и амбициозной, чем TheUkrainians.
На момент закрытия TheUkrainians, о котором я объявила публично, у меня было около 30 предложений присоединиться к подобным проектам в Украине. Я выбрала проект с наиболее продуманной бизнес-моделью, в котором сейчас и работаю — это «єСвоє» — соцсеть без ограничений. В начале ноября мы запустили бета-версию, в которой зарегистрировалось около 20 000 пользователей. 17 мая мы открыли официальную версию для всех.
Для меня TheUkrainians был колоссальным опытом. Самый главный урок, который я из него вынесла, заключается в том, что никогда не нужно концентрироваться на прошлых неудачах. 
https://goo.gl/UnBxAY
Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , , ,

четверг, 7 июня 2018 г.

Малый бизнес: как открыть сеть киосков в 10 лет


Два года назад Джек Бонно открыл лимонадный киоск, чтобы заработать немного денег. Вместо того, чтобы открывать его на углу своей улицы, он, вместе со своим отцом Стивом, разработал более амбициозный план.
8-летний Джек стал торговать лимонадом на местном сельскохозяйственном рынке и успешно занимался этим все лето.
«Я продал примерно на $2.000 долларов, а мой доход по итогу составил $900 долларов», - говорит Джек и добавляет, что этот опыт помог ему стать более уверенным на уроках в школе. Он стал читать «финансовую литературу», под которой он имеет ввиду «сложение и вычитание, прибыль и убытки, вычитание расходов из выручки и просто изучение маржи и всех вот этих штук».
Следующей весной в семье Бонно дали своему делу название Jack's Stands и разработали план по расширению бизнеса. Они создали веб-сайт, построили дополнительные киоски и стали продавать лимонад на еще трех сельскохозяйственных рынках.
Они использовали средства из займа размером в $5.000 долларов от Young Americans Bank - Денверского банка, специализирующегося на займах для детей. Бонно также наняли команду продавцов. В лавках Джека стали работать другие желающие подзаработать дети, родители которых видели в этом хорошую возможность для обучения и развития.
Джек был очень рад обучать других детей тому, чему уже научился сам. Он учил их управлять киоском, а в конце каждой смены показывал им как считать деньги и рассчитывать прибыль и убытки. Дети от 7 до 11 лет получали чаевые и часть прибыли, обычно от $30 до $50 долларов.
Джек, которому уже 10 лет, является одним из многих детей в Денвере, посещающих специальные курсы, организованные образовательным центром Young Americans и одноименным банком. В этом центре обучают финансовой грамотности и управлению личными финансами всех в возрасте от 6 до 21 года. Они также запустили курсы предпринимательства в 420 школах штата Колорадо и детский летний лагерь.
Джек говорит, что с удовольствием изучает все о марже, прибыли, убытках «и всех этих штуках» со своим отцом, Стивом Бонно.
Когда ему было 6 лет, он получил свой первый банковский счет, который позволял ему открывать бессрочные и сберегательные счета, вкладные свидетельства, кредитные линии, получать кредитные карты и займы для бизнеса.
Изначально зарабатывать деньги хотел именно Джек, потому что копил $400 долларов на Звезду Смерти из Lego, а его отец настаивал на том, что Джек должен купить ее себе сам. Но здесь сыграл свою роль еще один момент, не связанный с финансами: «Это было на самом деле весело», - говорил Джек.
С самого начала Стив Бонно хотел, чтобы лимонадный киоск послужил для Джека хорошим опытом и способом научиться бизнесу. Бонно-старший - бывший инженер-ядерщик, имеющий двадцатилетний опыт предпринимательства. Его компания, Buybak, скупает и перепродает ширпотреб.
«Мы хотели удостовериться, что Джек не будет продавать магазинный лимонад и использовать стаканчики и лёд с нашей кухни, - говорит Бонно. - В конце дня он забирал себе все, что зарабатывал, а мы не брали с него никаких издержек, не показывали ему обратной стороны».
Вскоре, Бонно-старший стал обучать сына основам бизнеса. Сейчас Джек учится в пятом классе и изучает математику седьмого класса, берет более продвинутые уроки. Стив говорит, что уже успел познакомить сына с оптовыми ценами, налогами и выстраиванием отношений в бизнесе.
«Все это - наша совместная работа», - говорит Стив о Jack’s Stands, признавая, что возраст его сына и сложность ведения бизнеса не позволяют Джеку вести все дела самостоятельно. Это варьируется от переноски и установки тяжелого деревянного киоска до решения таких проблем в бизнесе, как поиск натурального лимонада местного изготовления или удовлетворение требований новых сельскохозяйственных рынков.
В 2015 году выручка составила $25.000 долларов. В этом году они планируют открыть несколько новых ларьков возле станций метро в Денвере и один в Детройте. Это расширение будет профинансировано благодаря краудфандинговой кампании.
Другой успешный бизнес, развитый при поддержке Young Americans Bank - Sweet Bee Sisters, компания, производящая бальзам для губ и лосьоны, основанная тремя сестрами: Лили, Хлое и Софи Уоррен. Сейчас им 15, 13 и 11 лет соответственно. Они торгуют своей продукцией онлайн и в 15 магазинах Денвера, на сельскохозяйственных рынках, а также через своих представителей, торгующих товаром во время праздников.
Приоритетной целью сестёр Уоррен является мотивация и вдохновение для других детей. «Будь то бизнес или спорт, или что-либо еще, к чему стремятся дети, они могут добиться любых высот», - говорит Лили Уоррен.
Спустя год работы Джек познакомился с ними и предложил им размещать их продукты у себя в ларьках, а они согласились. Они чувствовали, что его бизнес близок им по духу, сказала мама сестер Уоррен. Когда он показывал или продавал их продукты другим детям, то, как будто, доносил сообщение: «Хей, я тут не один такой, вы определенно способны также заниматься своим делом», - сказала она.
Это движение набрало обороты прошлой зимой, когда Джек открыл два новых ларька в торговом центре в Литтлтоне, штат Колорадо. В одном из них он продавал яблочный сидр и горячий шоколад вместо лимонада, а во втором, названном Jack's Marketplace, он торговал поделками, которые создавали другие дети.
Sweet Bee Sisters и примерно еще восемь детских предприятий продавали там свои товары во время праздников. Две девочки, которые начали с продаж яблочного сидра и горячего шоколада, быстро потерпели неудачу и стали продавать вещи собственного производства в лавке Джека - шарфы, повязки, украшенные рамки для фотографий и магниты.
Очень юные предприниматели имеют преимущество, благодаря избыточному любопытству и гибкости. Это именно то, чего так желают взрослые предприниматели. Также он «молоды, амбициозны и умилительны», - говорит Маура МакИнерни, координатор финансового отделения образовательного центра Young Americans для молодых американцев. Но их юный возраст может быть и недостатком. «Они не всегда относятся серьезно к чему-то с самого начала», - говорит она.
Но эта проблема не относится к предпринимателям, продающим свои товары в лавке Джека. Согласно Лизе Роин, женщине, которая отвечает за продажу поделок в этом торговом центре, дети занимаются этим не только потому, что это весело. Они реально хороши в своем деле.
В будние дни, когда дети не могут работать в своих киосках, их подменяют взрослые. Но когда они возвращаются к работе и продают товары лично, то продажи увеличиваются в 4 раза, говорит Роин.
«Черт подери, они могут продать все, что угодно», - говорит она.
Перевод статьи: https://t.me/truebusiness

Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , , ,

вторник, 29 мая 2018 г.

The Rules to increase market share


The Rules to Increase Market Share and Mistakes to Avoid


Every successful company or organization must be driven in a constant quest to increase market share. And there are rules to increasing market share. However, most companies fall far short of all the projections and annual planning.
When the chips are finally counted and the level of success is finally evaluated on a spreadsheet, expectations rarely meet reality. Even if the expectations are met, the real measure of success is not just in the percentage of growth in your market share. But in your measure of growth compared to competitors in your category.

Who Wins?

The REAL winner is the one whose growth comes at the expense of another competitor in the market. When individual revenues increase but lags the category, you are losing. You must win at someone else’s expense because, whether you want to admit it or not, most categories are mature. The only way to grow is to steal market share from the competition.
Here are some basic rules to grow market share and steal customers from your competitors — and some marketing mistakes to avoid.

Rules to increase market share. Rule number 1 — Never Believe Everything You Hear.

Don’t believe the internal hype surrounding your brand’s importance to the customer. This view is myopic because our own brands are never as important to our customers as it is to us. Being successful at increasing market share is hard earned — and you earn it by knowing more about your customer then anyone else in the category. Only then can you align your strategic brand and tactical marketing messages to reflect that knowledge.

It is not enough to know the demographics and usage habits of your customers or prospects. You must find what drives trial and incites loyalty beyond traditional product features and attributes. Product features and benefits provide the keys to opening the gate for entry in a competitive category.
The attributes that provide marketers with so much pride are rarely why a customer prefers one brand to another. If choice were always about product features and benefits, all market leading (winning) brands would have the best features and pricing. Are you the market leader? Does no one in your category have equal (or superior) service or product? Enough said. It is possible to live and die by features and attributes alone.

Get everyone on board

You are most likely the market leader if your R&D department keeps you miles ahead of the competition and your advertising budget is so large that you are always in the face of your prospects and customers touting your NEW AND IMPROVED.
To increase market share and win, you must up the ante onbeing smarter than the competition rather than focusing on simply being better. Your prospect/customer believes the purchase decisions that they make to be germinal to their own sense-of-self.
This sense-of-self is a more important factor in the mechanism of choosing than any product feature you can possibly imagine.
This is an emotional (right brain) value that R&D has no part in. The left-brain part of the purchase decision is reflected in the CATEGORY choice.

The logical part of all this

This is the cognitive part of the equation. This means that, when a customer seeks a solution, they evaluate product benefits to decide which category of offering they will choose. For example, if someone is purchasing an oven for their home, they will first choose a category of solutions — microwave, conventional, or convection oven.
Once they decide which of these category choices is the right decision, they will then seek out those players in that category. But how do they decide whether they want a VULCAN, Amana, GE, KitchenAid, or Jenn-Air?
That decision is not based on cognitive thinking. They will all cook food well. No, the final leg in the decision tree is an emotional evaluation and choice. It is a choice based on what the brand means to them rather than what the product does or does not do.
If you understand your customer better than the competition does, you will be in a position ensure that your brand promises more of “THAT” whatever “THAT” turns out to be. What we can promise is that “THAT” will not be about the benefits and features of your product or service. (Although features may fulfill the brand. But features alone are unemotional and unpersuasive.) Instead, “THAT” will be about who the prospect believes they are at the moment of purchase and how much your brand reflects their own beliefs about whom they aspire to be.

Rule to increase market share. Rule number 2 — Don’t’ Believe Your Own Hype


It is easy to get caught up in the self-serving belief that your product, people, and expertise are better than the competition.
You know the story — “We have better people!” Banks(i.e. Bank of America, Chase, and Wells Fargo), pharmacies (i.e. Walgreen’s CVS, and Rite Aid), and automobile dealerships (i.e. Ford, GM, Chrysler, KIA, Honda, and Volkswagen) are fond of building their marketing messages around this self-serving and foolish idea.
Let’s face facts — we all draw our employees from the same pool of workers. It is not only foolish to assume “our folks are better than your folks,” it is a ticket to certain disaster.
Being dispassionate must be your goal in developing a strategy. Factor out these category table stakes (the minimum requirements to gain permission to play in the category). Then create your marketing messages. At the same time, do everything you can to ensure that your work force is the best trained and best in the industry.
Think how many banks tout their table stakes (i.e. online banking, friendly people, and competitive rates). How many beer brands tout their table stakes (great taste, quality ingredients and a caring brew master)?

Destinations and Tourism brands want to increase market share too

Many destinations tout their table stakes (exotic locations, endearing natives and authentic cultures). Think how many automobile manufactures tout their table stakes (sexy design, great road handling and top-shelf engineering and attention to detail).
If all of these generic benefits were all that important, we would expect that there would be no Toyota, Budweiser, Apple, Walgreen’s, and Bahamas as market leaders. We would have a much more diverse market space with many main players.
So… forget all of those obvious and generic features and benefits. Look closer for real differences. Factor them out. What is left?
Then work as hard as you can to have the best tasting beer, best online banking site and friendliest employees. Just don’t expect your competition’s customers to choose your brand because of them. Do it because it is a best business practice not a marketing advantage

Rule to increase market share. Rule number 3 — Don’t Be Like the Market Leader



Copying the market leader is a major marketing mistake. When you copy the marketing message and style of the market leader, you are absolutely their very best friend. As long as Target and Kmart copy Walmart, they can expect Walmart to remain the runaway winner. Your strategy must be to be different.
Being a market leader has two distinct advantages.
  1. Share of voice and top-of-mind awareness is often just enough. Woody Allen once said, “Half of success is just showing up.” As far as the market leader is concerned, he was mostly right.
  2. Market also-rans are prone to copy the market leader’s successful messaging, which is a sure-fire way to help the market leader to keep on winning and remaining the king of the hill.
Think about this. Why should a customer choose AMD over Intel? The messaging and marketing looks the same and speaks to the same benefits. In a tie, who do you think wins? Why should a United Airlines customer choose to fly Delta Airlines if the messaging looks and feels the same?
Why should a computer purchaser choose Dell over HP? In each of these cases, the marketers believe they are communicating a benefit that matters to prospects. Mostly, they are preaching to the choir and helping the market leader lap the field.

Rule to increase market share. Rule number 4 — Be Consistent

Your greatest enemy is in confusing your brand strategy with your marketing tactics. Strategy always drives the tactics and ALWAYS remains consistent. Too many throw out their brand strategy because immediate results are not as successful as they initially hope. They panic. In most cases, there was nothing wrong with the strategy but the tactic used to deliver the message was flawed.
Napoleon once said that an Army that marches in the wrong direction and then turns around and goes back has made two mistakes instead of one. Toyota did not gain its market leadership by changing its brand marketing strategy on a whim.
Brand strategy is a long-term commitment and your own lack of commitment spells its doom.
When challenging a market leader, you need to be compelling. Be consistent so that the target market begins to see your brand as you have communicated it. Apple has changed tactics many times over the years. But its brand promise of the customer thinking differently and seeking simplicity has never waned.

Result — Be a Brand

Increasing market share at your competitors’ expense takes more than a catchy commercial and tagline. If your goal is to be smarter and better than your competition, you need to remain focused and disciplined. You need to have clarity in your brand space so that your potential customers can find you in the sea of choices that they are bombarded with everyday.
In such a competitive din of noise, with each demanding hatchling screaming, “Feed me,” your prospects will inevitable seek a means to simplify their decision process. Brand does that and nothing else does. Let your brand make it easier for them by reflecting the precepts and values that define their lives.


Posted by at Комментариев нет:
Labels: , , , , , , ,
Подписаться на: Сообщения (Atom)