Процессы для аналитиков. Часть 2. Процессы и бизнес-процессы

Автор: Андрей Курьян

Что такое бизнес-процесс?

Мне нравится определение, данное Полом Хармоном (PaulHarmon) в статье «Whatisbusinessprocess?»: бизнес-процесс – это то, чем управляет менеджер бизнес-процесса. При всей своей краткости это определение достаточно точно отражает, как менеджеры в организациях видят бизнес-процессы. Как правило, они рассматривают деятельность организации не с точки зрения «что и как происходит», а с точки зрения «кто за что отвечает».

Проводя интервью с менеджером бизнес-процесса, бизнес-аналитик может узнать, какой результат должен быть получен на выходе бизнес-процесса, какие сотрудники задействованы в бизнес-процессе, какие функции (работы) и в какой последовательности они при этом делают. Более подробное описание будет включать информацию о том, кто является потребителями результатов процесса, кто поставляет входы процесса, какие ресурсы используются для исполнения бизнес-процесса и как менеджер управляет бизнес-процессом.

Например, менеджер отдела по работе с поставщиками расскажет, что он управляет несколькими бизнес-процессами: первичная оценка поставщиков, согласование условий контрактов с поставщиками, управление поставками, повторная оценка поставщиков. Далее менеджер перечислит сотрудников, которые выполняют отдельные функции этих бизнес-процессов: сбор данных о поставщике, выставление оценок по различным атрибутам поставщика, проверка условий договора, отправка заказа поставщику и т.д.

Но самое интересное для бизнес-аналитика начнется после того, как он проведет интервью с другими менеджерами бизнес-процессов в организации.

Например, начальник юридической службы расскажет бизнес-аналитику о том, что в его службе выполняется бизнес-процесс согласования контрактов с поставщиками. И это будет совсем другой бизнес-процесс, отличный от бизнес-процесса из отдела по работе с поставщиками.

Для того, чтобы понять, как появляются бизнес-процессы в организации, следует учесть, что организация не всегда была такой, какой ее увидел бизнес-аналитик «здесь и сейчас». Часто все начиналось с небольшой фирмы, в которой работало несколько человек. Сегодня такую организацию можно было бы назвать стартапом или «гаражной фирмой». Никакого разделения ответственности между сотрудниками в то время не было. При этом в организации уже выполнялись какие-то процессы: что-то покупалось, что-то производилось и продавалось. С ростом в организации появлялось все большее количество сотрудников. В какой-то момент времени обострялись проблемы координации деятельности большого числа сотрудников и организация, решая эти проблемы, структурировалась: в ней появлялись разные группы и подразделения, назначались менеджеры. При этом процессы, которые выполнялись в организации, разделялись между подразделениями: кто-то занимался закупками, кто-то продажами, кто-то производством. В тот момент, когда ответственность за процессы разделялась между менеджерами разных подразделений, в организации появлялись бизнес-процессы.

Первое время менеджеры бизнес-процессов еще помнили совместную работу и легко координировали работу в рамках единого процесса между разными подразделениями. Но по мере развития структуры организации личные связи между сотрудниками и менеджерами разных подразделений ослаблялись, а это естественным образом сказывалось на связности процессов, которые были разделены между такими подразделениями. А еще менеджеры улучшали свои бизнес-процессы, причем часто они это делали независимо друг от друга и от того, как эти улучшения сказывались на общих процессах. В теории менеджмента применяют даже специальный термин, обозначающий этот феномен – локальная оптимизация.

Процесс работы с поставщиком в организации выглядит следующим образом:

При этом разные функции процесса работы с поставщиком выполняются различными подразделениями, а в каждом подразделении функция процесса выполняется в виде отдельного бизнес-процесса.

На что должен обратить внимание бизнес-аналитик?

Как уж было показано выше, бизнес-процессы представляют собой лишь специальным образом выделенные фрагменты процессов организации. Если бизнес-аналитик имеет опыт в данной предметной области, то он может по этим фрагментам восстановить полную картину процессов и, соответственно, провести полноценный анализ деятельности организации,в том числе, выявить проблемы и предложить решения этих проблем.

Начинающий бизнес-аналитик, восстанавливая картину процессов в организации, может столкнуться с рядом типичных проблем.

Процессный объект одного и того же процесса в разных бизнес-процессах может называться по-разному.

В нашем примере сотрудники отдела по работе с поставщиками в своих бизнес-процессах оперируют объектом «поставщик». Когда поставщик попадает в юридическую службу, то юристы уже не оперируют объектом «поставщик»; для них основным объектом является «контракт». Соответственно, в рамках своего бизнес-процесса юристы производят не «поставщика с контрактом», а «контракт с поставщиком».

На этом примере становится понятно, каким образом в организации бизнес-процессы, разнесенные по разным подразделениям, почти незаметно нарушают структуру единого процесса работы с поставщиком. С течением времени эти бизнес-процессы совершенствуются. По мере улучшения бизнес-процессов различия становятся существенными; а это приводит к нестыковкам, конфликтам между подразделениями и прочим неприятностям.

В организации заводятся ненужные бизнес-процессы. Эта ситуация характерна, в основном, для крупных организаций, но я в своей практике встречал ненужные бизнес-процессы и в средних по размерам организациях.

Например, в экспедиторской компании отдел по привлечению транспортных компаний выполнял бизнес-процесс по оценке и повторной оценке привлеченных транспортных компаний. В отделе работали ответственные сотрудники, которые постоянно совершенствовали методику оценки. При этом сотрудники в экспедиционных подразделениях никак не использовали эти оценки транспортных компаний, а выбирали для своих перевозок компанию по критерию минимальной цены. Бизнес-процесс оценки транспортных компаний достаточно долго жил своей независимой жизнью.

Разделение процесса по разным бизнес-процессам в разных подразделениях приводит к возникновению циклических согласований. Эта ситуация встречается в государственных организациях и в крупных коммерческих организациях с разросшимися управленческими структурами.

Например, внешний документ, попадая в министерство, направляется для согласования в отделы. Часто такое согласование производится последовательно: отдел А, потом отдел Б и т.д. Если отдел Б вносит в документ какие-то замечания, то документ возвращается в отдел А для повторного согласования. 

Если вы подумали, что это абстрактный пример, то почитайте интервью с Игорем Мамоненко и его злоключениями с проектом IT-стана в Министерстве образования РБ:

«В общем, этот проект бродит третий год. Вы знаете, как организована система? Я раньше не знал. Допустим, есть пункт 1.2. За него отвечает Министерство образования, которое должно внести определенные поправки в законодательство. Каждый отдел — а их там около 15, что ли — ставит свою подпись на документе. Первый утвердил, второй, третий считает: «Пункт надо изменить». И документ падает вниз. Потом все с самого начала. Когда наконец, в 20-й итерации, все отделы пройдены, документ отправляют в другие министерства. Там свои круги. Причем когда возникают поправки, то документ… опять попадает в первое министерство. Я когда узнал это, пришел в тихий ужас.»

Заключение

Придя в организацию, бизнес-аналитик обязательно столкнется с тем, что менеджеры предоставят ему искаженную информацию о деятельности организации в виде своих бизнес-процессов. Можно, конечно, согласиться с M.D. Грегори Хаусом в том, что «все пациенты лгут!». Но можно последовать принципам этого же персонажа и докапываться до сути процессов, протекающих в организации. Если вы согласны с этим тезисом, то можете вернуться к первой части цикла и еще раз освежить в памяти, что такое процесс.

Процессы для аналитиков. Часть 1. Понятие процесса

Автор: Андрей Курьян

«Все модели – неправильные, но некоторые из них могут быть полезны»

© George E. P. Box

Занимаясь бизнес-анализом, я постоянно имею дело с процессами. В этом нет ничего удивительного: процессы лежат в основе системного и бизнес-анализа.

Предисловие

В предисловии к книге С. Оптнера «Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем» С.П. Никаноров еще в 1969 году написал: «… то, что прежде всего должно быть выделено, если мы хотим думать и действовать системно, есть процесс. Не может быть системного мышления без ясного понимания процесса»

Кстати, С. Оптнер считается одним из отцов-основателей системного анализа, а С.П. Никаноров – крестным отцом системного анализа в бывшем СССР.

Я давно собирался написать цикл статей, в котором были бы собраны полезные теоретические и практические знания о процессах. Долгое время меня останавливала мысль, что результатом этой работы станет описание еще одного «неправильного подхода» (см. эпиграф) к описанию и анализу процессов.

С другой стороны, я постоянно сталкиваюсь с множеством других «неправильных подходов». Я понимаю, что новичку в системном и бизнес-анализе бывает порой сложно ориентироваться в огромном количестве информации по этой теме. Надеюсь, что предложенный здесь подход будет интересен и полезен системным и бизнес-аналитикам.

1 Несколько важных вопросов о процессах

На семинарах по процессам я часто предлагаю слушателям описать своими словами ситуацию приготовления яичницы. Как правило, вопрос не вызывает затруднений; слушатели перечисляют необходимые действия: приготовить продукты, разогреть сковороду на плите, разбить яйца, посолить, снять сковороду с плиты, переложить яичницу в тарелку.

На следующий вопрос – сколько в ситуации процессов? – как правило, дается уверенный ответ – один процесс.

На первый взгляд, ответ логичен. Действительно, на выходе мы имеем приготовленную яичницу, следовательно, все действия, которые необходимы для ее приготовления, можно рассматривать как один процесс.

С другой стороны, входы и выходы процессов значительно более многочисленны и многообразны, чем представляется на первый взгляд. В книге Г. Нива. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга» обозначена проблема неадекватности описания процесса из-за неточной идентификации, слабого анализа и обоснования целесообразности учета влияющих на результат (выход) процесса факторов (входов).

Приведенные автором шесть типов входов, воздействующих на процесс, достаточно легко идентифицировать и тем самым частично решить задачу адекватности описания процесса.

В тоже время следует признать, что проблема неадекватности чаще всего оказывается серьезнее и глубже, чем мы изначально предполагаем. Генри Нив в своей книге приводит пример процесса продажи копировальных машин (копиров). В этом примере перечислены объекты, которые являются входами процесса, а также объекты, которые изменяются в ходе выполнения процесса. Ниже в таблице представлен примерный перечень таких объектов:

Входы	Выходы
Копир, принадлежащий компании-продавцу	Копир, принадлежащий покупателю
Продавец, заинтересованный в продаже копира	Продавец, удовлетворенный продажей копира
Покупатель, заинтересованный в покупке копира	Покупатель, удовлетворенный покупкой копира
Описание продукта
Политика продаж компании-продавца	Политика закупок покупателя
Деньги покупателя	Поступления
	Комиссионное вознаграждение продавца

В связи с этим примером возникает резонный вопрос: сколько же на самом деле входов и выходов нужно указать, чтобы адекватно описать тот или иной процесс?

Возвращаясь к примеру с приготовлением яичницы, мы также можем задать несколько интересных вопросов:

• Нужно ли учитывать повара в рамках процесса приготовления яичницы?
• Должны ли мы анализировать, что происходит с плитой и сковородой после завершения приготовления яичницы? А что происходит с поваром?
• Нужно ли принимать во внимание, что приготовление яичницы осуществляется на основании рецепта из поваренной книги? И что происходит с рецептом после завершения процесса?

Сталкиваясь с более серьезными ситуациями, например, с необходимостью описать процессы компании, мы можем сформулировать еще несколько важных вопросов:

• Сколько процессов есть в организации?
• Как различные процессы в организации взаимодействуют друг с другом?

2 Процесс

2.1 Популярное определение процесса

Существует несколько десятков различный определений понятия процесс. Пожалуй, наиболее популярным сегодня является определение, представленное в международном стандарте ИСО 9000:2005:

Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Примечания:

1. входами к процессу обычно являются выходы других процессов;
2. процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности;
3. процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к «специальному процессу».

Простой анализ показывает, что данное определение не позволяет ответить на сформулированные выше вопросы. Очевидно, что требуется другой подход к процессам.

2.2 Процессный объект

Я использую следующее определение процесса:

Процесс – это последовательность функций по преобразованию процессного объекта.

Данное определение не противоречит общепринятому определению процесса. Действительно, процесс преобразует объект на входе (в начале процесса) в объект на выходе (в конце процесса).

Как будет показано далее, такое определение процесса позволяет более эффективно решать задачи системного и бизнес-анализа, в том числе, выявление и решение проблем, имеющих место в процессах.

2.3 Цели процесса

Как правило, в бизнес-анализе мы сталкиваемся с искусственно созданными процессами. Например, процессы в организации созданы для достижения целей, определенных владельцами и/или руководителями этой организации.

В общем виде целью процесса в организации является получение на выходе процесса требуемого состояния процессного объекта.

Рассмотрим процесс перевозки груза. Руководитель транспортной компании определяет цель процесса: груз в нужное время находится в нужном месте.

Рассматривая естественные процессы, например, процессы, протекающие в природе или космосе, мы можем наблюдать направленное преобразование процессного объекта до какого-то конечного состояния.

Направленность преобразования процессного объекта является свойством любого процесса. Искусственно созданные процессы являются целенаправленными. При создании такого процесса учитывается направленность преобразования процессного объекта к целевому состоянию, т.е. к цели, установленной для данного процесса.

2.4 Границы процесса

Поскольку процесс представляет собой целенаправленную последовательность преобразований объекта, границы процесса определяются начальным и конечным состояниями процессного объекта.

Как было показано выше, конечное состояние процессного объекта одновременно является его целевым состоянием. Следовательно, одна из границ процесса определяется целью этого процесса. Эту границу условно можно назвать конец процесса.

Определение другой границы – начального состояния процессного объекта и, соответственно, начала процесса – зависит от конкретной ситуации. Так, если мы рассматриваем ситуацию по описанию процессов организации, то обычно начало процесса – это тот момент времени, когда процессный объект попадает в организацию.

Например, рассматривая границы процесса «найм нового сотрудника», мы можем определить в качестве процессного объекта «сотрудника». Целевое состояние этого объекта – «нанятый сотрудник». Соответственно, «нанятого сотрудника» мы можем рассматривать как конечную границу процесса. В качестве начальной границы процесса мы можем рассматривать «кандидата на должность сотрудника». Таким образом, процесс «найм нового сотрудника» представляет собой последовательность действий (функций) по преобразованию «кандидатов» в «нанятых сотрудников». 

На практике также распространены случаи, когда процессный объект порождается уже внутри организации другими процессами.

Например, компания занимается розничной продажей электронных компонентов со склада компании. Процессным объектом поставок является партия электронных компонентов для заказчика. Однако будет ошибкой считать, что процесс поставок начинается с момента попадания электронных компонентов в компанию, т.е. при закупке. Дело в том, что партия электронных компонентов для заказчика формируется на складе, где и начинается процесс поставки заказчику. В рамках же закупок также осуществляется процесс поставки партий электронных компонентов от поставщика на склад компании. Но в процессе поставки заказчику и процессе поставки от поставщика речь идет о совершенно разных партиях электронных компонентов, т.е., о разных процессных объектах. Соответственно, процесс поставки партий от поставщиков заканчивается на складе компании; процесс поставки партий заказчику на складе начинается.

И совершенно другая ситуация с процессами и их границами будет в том случае, когда компания занимается закупкой электронных компонентов «под заказ». 

Особый интерес представляют ситуации, когда процессный объект может покидать организацию, а затем возвращается назад.

Например, бумажный договор с заказчиком может быть подготовлен и подписан в организации, затем отправлен на согласование заказчику, т.е., покидает организацию, а затем может вернуться в организацию уже подписанный со стороны заказчика.

Подобная ситуация может возникать в производстве изделий, когда какие-то операции с изделиями, например, нанесение покрытия, производятся субподрядчиками.

Другими словами, предварительно следует провести детальный анализ жизненного цикла процессного объекта и уже на основе данных анализа определить стартовое состояние процессного объекта и, соответственно, начальную границу процесса.

2.5 Функции

Процесс представляет собой последовательность преобразований объекта. Каждое отдельное преобразование процессного объекта представляет собой функцию процесса или, наоборот, каждая функция процесса осуществляет некоторое преобразование процессного объекта.

Описывая функцию процесса, мы должны представлять, что она преобразует состояние объекта: начальное состояние объекта на входе в конечное состояние объекта на выходе функции.

Есть функции, которые объединяют два и более объекта в общий объект. Такие функции часто называют функциями сборки.

Например, функция «приклеить подошву к ботинку» на входе имеет два объекта: «подошва (с клеем)» и «ботинок». На выходе функции мы будем иметь один общий объект – «ботинок с подошвой». 

Есть функции, которые, наоборот, осуществляют разделение объекта на несколько частей. Такие функции часто называют разделительными функциями.

Например, функция «распаковать изделие» на входе имеет один объект: «упакованное изделие». На выходе функции мы будем иметь два объекта: «распакованное изделие» и «упаковка» («макулатура», «отходы упаковки»). 

Примечание: далее будет показано, как функции сборки объединяют несколько процессов, а разделительные функции могут порождать новые процессы.

2.5.1 Правила формулирования функций

1. Формулировка функции должна представлять собой отглагольный оборот

глагол + существительное

Например, «вносить данные в форму», «отправить факс контрагенту», «впаять предохранитель в плату» и т.д.

2. При формулировке функции следует избегать употребления глаголов-лозунгов, т.е., таких глаголов, которые не отражают преобразование процессного объекта.

Например, не нужно использовать такие формулировки функций как «организовать выполнение проекта», «обеспечить срок выполнения задачи».

3. При выборе глагола для функции необходимо следить за тем, чтобы он отражал конкретное действие, то действие или преобразование, которое имеет место в действительности.

Например, описывая процесс изготовления ботинка, очень важно не просто сформулировать функцию «прикрепить подошву», а необходимо указать каким именно образом происходит это прикрепление (пришиванием или приклеиванием). Правильная формулировка функции отражает характер изменения объекта: не «прикрепить подошву», а например, «приклеить подошву».

Если предприятие занимается сборкой продукции из закупаемых комплектующих, то правильная формулировка функции будет «собирать продукцию» (например, телевизионные или радио-приемники). Не стоит ограничиваться стандартной формулировкой «производить продукцию». Надо попытаться конкретизировать функцию, отразить в формулировке специфику производимого действия: «собирать телевизионные приемники».

4. В формулировке функции следует избегать использования каких-либо параметров процессного объекта.

Например, формулировка «измерить температуру объекта» содержит параметр объекта – температуру. Но данная формулировка функции не отражает тех действий (преобразований), которые совершаются в рамках процесса. На самом деле, в рамках процесса выполняется функция, которую можно сформулировать как «записать показания термометра». Использование в формулировке функции параметра может привести к искажению понимания этого и процесса и других процессов, связанных с ним.

2.6 Ресурсы

А как быть с другими объектами, необходимыми для выполнения функции? Другие объекты, которые актуализируются как входы и выходы процесса, являются ресурсами.

Ресурсы – это те инструменты, с помощью которых функция осуществляет преобразование процессного объекта.

Важной характеристикой объекта, который является ресурсом функции, является то, что объект-ресурс непосредственно не становится частью объекта на выходе функции.

Например, при выполнении функции «приклеить подошву к ботинку» задействованы объекты: «пресс» и «рабочий». Никакая часть «пресса» и «рабочего» не становится частью «ботинка с подошвой», которые мы получаем на выходе функции. Объекты «пресс» и «рабочий» являются ресурсами нашей функции. Иногда для таких объектов применяется термин инструмент. 

При этом практически всегда после выполнения функции объект-ресурс тоже изменяется.

Например, в рассмотренном выше примере объект «пресс» при выполнении каждой операции по приклеиванию подошвы изнашивается. Это явление даже имеет свое отражение в управленческом учете в виде амортизации оборудования. Объект «рабочий», выполняя операции по приклеиванию подошвы, тоже изменяется – он устает. После завершения смены рабочий восстанавливает свои силы.

Изменение объектов-ресурсов означает, что эти объекты являются процессными объектами каких-то других процессов.

Например, «пресс», который выступает в качестве объекта-ресурса в рамках процесса производства ботинок, является процессным объектом в рамках процесса жизненного цикла оборудования обувной фабрики. Точно так же рабочий выступает в качестве процессного объекта в процессе «управление персоналом».

Таким образом, мы можем сделать вывод, что функция процесса представляет собой узел, в котором пересекается несколько процессов: рассматриваемый процесс, а также процессы, которые поставляют ресурсы для выполнения этой функции.

Заключение

В этой части обзора введены основные понятия, позволяющие рассматривать процесс, как последовательность преобразования процессного объекта.

В следующих частях будут рассматриваться системы процессов, а также инструментарий, который позволяет проектировать и улучшать процессы. В частности, мы рассмотрим инструменты Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ), которые адаптированы для изменения процессов.

Micromanagement Drives Employees Crazy, but Here are 10 Times when it’s Necessary

John Rampton

Are you that boss? You know the type.  The one who is lurking over their employee’s shoulders? The leader who is always questioning every move they make? Pestering them with useless progress reports. And never seeming confident with the work of their employees. Here is micromanagement that drives employees crazy, but ten times when it’s necessary.

“A boss who micromanages is like a coach who wants to get in the game. Leaders guide and support and then sit back to cheer from the sidelines.” — Simon Sinek

As a leader these days, truer words have never been spoken. While I don’t want to see any of my team flounder, I also don’t want to be that boss. There are a few times when it is necessary.

I get it. Your business is your baby. As such, you want the best for it. But, being a helicopter parent isn’t in your company’s best interest since micromanagement drives employees crazy.

According to one study from Indiana University’s Kelley School of Business found “that people in highly demanding jobs with little control over their workflow were 15.4 percent more likely to die during the study period compared with people in less demanding jobs.” On the flip side, “people in high-demand jobs who also had a high degree of control over their work lives had a 34 percent decrease in the likelihood of death compared with people in less demanding jobs.”

It’s also been found that micromanagement increases turnover rates and disengages employees. As if that were enough, it crushes morale, creativity, innovation, trust, and teamwork.

Because of this, it’s no surprise that leaders are encouraged to promote ownership. After all, it will boost productivity and job satisfaction. Most importantly, it will prevent you and your team from getting burned out.

However, there are times when micromanagement is necessary, like in the following ten situations.

1. Employee engagement has become stagnant.

As a whole, employee engagement is on the rise in the U.S. But that doesn’t mean that you’re entirely in the clear. I suggest you still have to know who your people are. That may mean making time in your schedule to prioritize time with every member of your team. Why? Because then you know when engagement is beginning to dive so that you can jump in and save the day.

As Jack Welch explains, micromanaging is like an according. “Get very close to your people and their work when they need you – that is, when your help matters – and pull back when you’re extraneous.”

“Ultimately, knowing how and when to micromanage comes down to engagement,” adds Jack. “If you know your people and their skills – as you should – and you’re in their skin about their passions and concerns – as you should be – you will know when to ‘squeeze the accordion’ and draw close.”

2. Your company is going through a period of uncertainty.

Is your company going through a rough patch? Are you having difficulty forecasting the future? If so, it’s best to be transparent.

Be open about the challenges that you’re going to have to face. But, also let everyone know that you’ve taken the reins and have a plan to right the ship. And, don’t forget to show your team how they’re playing a part in saving the company.

3. Your business is changing direction.

Businesses have to be willing to change and evolve. If not, how can you stay on top of trends and cater to new tastes?

At some point, you will have to implement a new strategy, change operations, or pivot. In these circumstances, you’re probably going to have to work closely with your team. It shouldn’t be permanent. But, you should do this until you’re confident that they understand and buy into the new course.

4. You want to bring the best out of an employee.

The smartest leaders are known for hiring people who are smarter than them. But, what happens when these skilled and talented individuals get off-track? Are they not living up to expectations? Or, even worse, are they engaging in poor employee conduct not finishing their work?

Instead of dismissing this problem, you may have to work side-by-side with them. Maybe your employees just need that nudge or clarification on their responsibilities. But, it allows you to get to know them so that you can get to the root cause of the problem.

5. Results have been disappointing.

Let’s say that results like financial numbers or KPIs have been less than stellar. You should get to find out why. Request more information and have frequent conversations with your team. And, get off the office and walk around to see what’s going on. Even better, work in the trenches with your team.

Sure. It may make some people uncomfortable. But, being more hands-on will help you discover why results aren’t as good as expected and what needs to be done to turn things around.

6. There’s a new leader, employee, or unit.

I’m a stickler for sports movies. Specifically, 90’s sports movies. One common thread they share is that there is a band of misfits that shockingly go the distance. It works though because they click as a cohesive unit. But, what happens when a new player is brought onto the team? Things begin to fall apart.

Of course, things usually work out in the end. But, that initial change can send shockwaves among the team. The team already had rapport and chemistry. And, this new player changes that dynamic.

Sometimes, this also occurs in the workplace. As your company grows, new hires are brought-in. Departments and units are established. People are promoted into a leadership role.

To help make these transitions run smoother, work more closely with your team. Set clear expectations. Encourage team-building activities. And, be a mentor to anyone who has gone from an employee to a leader.

7. You want to create a culture of collaboration.

Collaboration may not always personally involve you. For example, if you just hired a new coder, you may want the new hire with a senior coder. The seasoned vet can show the rookie the ropes and pass along their knowledge. At the same time, the new employee could update the older employee on the latest trends and techniques.

8. Your business is venturing into new territory.

Are you expanding into a new market? Until you’ve successfully launched, you may have to be involved with the day-to-day operations with crucial stakeholders.

9. When the expected results on a project are very specific.

“Just because you say what you expect doesn’t mean employees heard it in the way you meant it,” writes Lindsay Broder previously for Entrepreneur. “Everyone has a different way of hearing and processing information, and there’s also a chance that the way you explained it might not have been as clear as you thought.”

“If there’s little wiggle room on what needs to be delivered, then work with employees along the way to make sure the work is being done according to the specs and expectation,” explains Lindsay. “You don’t have to pound a gavel to manage this process.” A better idea would be to rally “the team around delivering interim results” and offering public praise.

10. Your team is struggling with time management.

Look. We all struggle with time management issues. However, if there are employees who are regularly missing deadlines and perpetually late, then you must work with them to correct their time management problems.

For starters, make sure that you’re all working towards the same goals and priorities. After that, spend time with them to help resolve complex issues. For example, if they’re overwhelmed by their to-do-lists, then help them prioritize their lists so that it’s more manageable. You may also want to invest in time management training as well.

However, like micromanaging in general, you also need to know when to take a step back. That means not interrupting an employee when they’re hard at work. And, not bombarding them with emails, texts, or Slack messages 24/7. The key is to strike a healthy balance between micro and macro-management.