Control Systems for Business Optimization

 

As an engineer, my primary specialization is control systems. I spent much of my career in the aerospace industry, which uses high-performance control systems. Currently, I’m in the process industry that also utilizes control systems. While I’m less involved now in the actual control in terms of reporting overall performance, I’ve always been around control systems. So, it’s natural that I model business optimization using these systems. I use a control system for leadership and behavior modeling to manage organizations.

Control Systems

The image at the top of the post is a basic block diagram for a control system. It’s a dynamic system that’s meant to represent differential equations, dynamic flows, and physical systems that move. An engineer typically starts with a system model, which is a model of something, a behavior, or an activity. In the controls world, that might be something simple like an elevator or complex like a spacecraft. And, there is a model for its behavior.

For an elevator, it describes how the motor works and how the gears function. When the motor turns on, it explains the response rate. The control system is something to make the system do what you want. Let’s say we want the elevator to go to the second floor. The desired input is “go to the second floor.” This tells the system model to head to the second floor. The output measures its position – heading to the second floor. In the case of an airplane, it might be a performance parameter or something like straight, level, climbing, or diving. Then, the system measures the difference between what the model is doing and what the desired output is. That difference goes into the control logic, which comes back and usually that changes the control system.

If the elevator is far from the second floor, the logic may turn the motor on all the way, 90-100%, but as the elevator approaches the second floor, the logic says to start slowing down. The elevator keeps moving until it precisely reaches the second floor, i.e., when the output is zero. Once this happens, the control system input is zero. This model is of the system feedback logic for turning motors on.

Process for Designing Control Systems

1. Determine the desired result
2. Observe the system
3. Hypothesize the model
4. Test the hypothetical model
5. Adjust the model until the results are able to be predicted
6. Design and build the control logic
7. Test the system
8. Adjust the control logic until the desired results are obtained

I’ve found that you can take this engineering theory of how control systems operate and extend the model. If you’ve read any of my other posts on behavior like Rock Theory of Management, you see that I follow these eight steps. First, I decided that I didn’t want to rewrite my pitches and plans continuously. After observing the system for a time, I proposed that the reason management made decisions was based on what time it was rather than actual performance. My hypothetical model was a big change that I had to test, which was scary, but it worked well. I tuned the control system, and soon, management liked the approach.

Robust Control Systems

To build a more robust system, it must be able to handle unknowable realities, such as external disturbances, modeling imperfections, and measurement imperfections. On an airplane, an external disturbance might be wind or turbulence. Sometimes, the model isn’t exactly right, leading to modeling imperfections. For example, when trying to model behavior in negotiations or what motivates people, you can’t predict the reactions precisely.

Measurements of performance can be imprecise as well. If you want to do something simple like reaching a monetary goal, then count the money. But if the goal is to get high performance out of an employee, one never knows if the highest performance was achieved. It’s hard to measure unless it’s perfectly objective, which rarely happens in the business world.

A control system must be able to handle these disturbances. Otherwise, it is an open loop control system. For an elevator with an open loop control system, the system might send the elevator to the first floor, turn the motor on for 33 seconds, and then turn it off. The elevator should be at the second floor. Now, this works great … unless the lubrication is worn down, the temperature changes, the motor starts to burn out, or the weight of the people in the elevator is different. There are too many differences to account for. To build a better elevator, the elevator should measure where it is currently and measure along the way to the second floor. The control system must take into account variables by receiving feedback. Control systems used in business situations require these robust systems. 

Business Application

One definition of strategy is “plan of action designed to achieve a particular goal.” Strategies and tactics fit nicely into control systems. They have a plan with a feedback control system to go from a desired goal to what you want. 

I have several models related to this, such as the pie model, Congressional staff, and study habits. Build a model for what you think motivates the situation, and hopefully, it’s resistant to disturbances and imperfections in your system model and measurements. 

https://cutt.ly/k2kRFk2

Empathy and Mindfulness in leadership (and life)

 

Empathy is one of the featured qualities of effective leaders in much of the leadership literature.

Henry Mintzberg lists the collaborative mindset, requiring empathy and insight into a network of relationships, as one of The Five Minds of a Manager.
Managing self: the reflective mind-set
Managing organizations: the analytic mind-set
Managing context: the worldly mind-set
Managing relationships: the collaborative mind-set
Managing change: the action mind-set

Daniel Goleman identifies empathy as one of the five elements that define emotional intelligence, required by all effective leaders, and describes it as:
“the ability to identify with and understand the wants, needs, and viewpoints of those around you. Empathetic people avoid stereotyping and judging too quickly, and they live their lives in an open, honest way”.

Goleman also draws attention to the work of Paul Ekman in distinguishing between three forms of empathy:

Cognitive empathy – knowing how the other person feels and what they might be thinking. Sometimes called ‘perspective-taking’, which can help in a negotiation or in motivating people
Emotional empathy – when you feel physically along with the other person, as though their emotions were contagious; depending largely on the mirror neuron system
Compassionate empathy – also called “empathic concern” – in which we not only understand a person’s predicament and feel with them, but are moved to help, if needed (or not, if ‘tough love’ is required).

These three types of empathy can be seen as a reflection of the three types of mind described in mindfulness literature, as illustrated in the header image above.

This in turn can also be considered in relation to Aristotle’s Virtue Continuum, in which the balanced middle ground between a deficit and excess (vices) in a given quality defines the ‘virtuous’ state we should aspire to.

‘Ruinous empathy’ features alongside ‘radical candour‘ in Kim Scott’s analysis of what makes a great boss. She suggests that (emotional) empathy mishandled could be the single largest source of mistakes made by managers in dealing with their teams.

‘Empathy mapping‘ is a key tool employed in design thinking in which user requirements are considered in the light of what a persona sees, thinks, does, feels, and hears, along with their pain versus gain points with regard to the product or service being developed or refined.

In need of empathy?

The need for effective empathy has been a recurring theme in discussions with various of my non-profit clients in recent months, and it has arisen in quite different circumstances, including:
– a CEO dealing with resistance to cultural changes required in the organisation
– a manager dealing with a director seemingly undermining her work
– a team leader meeting reluctance by some team members to help share the load of carrying out new procedures necessitated by COVID-19
– a recently appointed manager charged with implementing a substantial ‘improvement’ program facing resistance by a long-serving team member (with connections on the governing board) to changing ‘the way we do things around here’

The differences in physical and cultural settings, personalities, reporting relationships, history and other dimensions make it impossible to suggest a single solution that would meet all needs, however some common elements can be discerned. There are communication blockages happening in these challenging relationships, and as with all communications – it takes two. Gaps in understanding and alignment are leading to frustration and reduced or poor productivity. Without resolution, conflict may escalate.

No external actor can fix such problems, and besides, my role is rightly limited to facilitating and supporting reflective practice and action decisions by my clients.

Empathy mapping adaptation

To aid them in that endeavour, one of the tools I suggested might be helpful in improving their understanding of and insight into the perspective of the other party is an adaptation of the empathy map mentioned above. The template below was offered as a reflective tool, to aid them in thinking through the areas in which they were experiencing friction or resistance in their relationship with their colleague, team member, or manager.

Notes completed in such a template may only be sketchy, but they can help you to look at the situation from the other’s perspective, and to promote greater alignment.  Gaining empathy by itself is not sufficient of course, and implementing a course of action based on your insights is a necessary next step.

“Empathy represents the foundation skill for all the social competencies important for work”                                                      Daniel Goleman

[If the other party is a sociopath however (and they do exist out there), then an empathy map is unlikely to be of great value. Consult specialist HR advice if you believe your problem is that extreme.]

I will make some further observations on the ‘change resistance’ client issues listed above in a future post.

Other empathy mapping applications

The adaptation of a tool originally created for use in product or service design illustrates the potential for empathy mapping to be adapted to other purposes and situations that would benefit from insight into another party’s perspective. Try using it for other activities as varied as advocacy work, stakeholder relations, contract negotiations, counselling, coaching and mentoring.

Being mindful in this way will help in every human relationship you have, both at work and beyond.

See also:

https://x.xplane.com/visual-alignment-empathy-map-worksheet

https://gamestorming.com/empathy-map-canvas-006/

https://cutt.ly/l2kQGI6

How to plan a social media marketing campaign, step by step

 

By Lilach Bullock 

To make sure your campaign is as successful as possible, you need to plan and strategize the campaign in advance.

Wondering how to plan a social media marketing campaign?

If you have a new feature coming out, a holiday that you want to capitalize on, or maybe you’re releasing a brand new product, there are always plenty of reasons to start a new campaign.

But in order to make sure your campaign is as successful as possible, you need to plan and strategize the campaign in advance.

That's why you need a data-driven marketing strategy to help shape the direction of your social media campaign to improve your chances of achieving your goals.

1. Set social media campaign goals

The first question you need to ask before a campaign is: why am I running this campaign? Answering this question will determine other steps you take during your campaign.

Generally, common goals for running social media campaigns include:

• Increasing brand awareness
• Acquiring leads
• Increasing sales
• Acquiring customers
• Increasing engagement

However, after setting these goals, you need to be specific. What level of brand awareness do you want to achieve with your campaigns? More website traffic? 2,000 new followers?

To set effective goals, they need to be specific, measurable, attainable, relevant, and time-bound (SMART).

Then, after setting your goals, it's vital to state the metrics you'll use to measure the achievement of your goals.

Make no mistake, goals are extremely important. In a CoSchedule survey, it was found that marketers who set goals were 376% more likely to report success.

Moreso, it affects every aspect of your social media campaign and helps to determine its success or failure.

2. Create buyer personas

Even if you create the best campaign content ever, if you're not targeting the right audience with your content, the campaign will likely fail. That's why you need to understand your ideal target before a campaign.

A buyer persona is a document that contains extensive details of your ideal customers. This helps you to create messages in your campaigns that can resonate with your target audience.

Some details to have in your buyer persona include:

• Name
• Gender
• Age
• Income
• Location
• Pain points
• Favorite social media channels
• Hobbies
• Interests

Knowing these details will help you create messages to build trust and convince your prospects to take action.

With a tool like Facebook Audience Insights, you can input a few details and then get more details from Facebook's huge database.

3. Choose your social media channels

When running a social media campaign, you're likely to get better results when you focus on a few social media channels.

From your buyer persona, you have an idea of your ideal audience's favourite social media channels. Most times, it also depends on the type of product or service you're offering. For instance, LinkedIn is a popular network for B2B companies because many decision-makers are present on the platform.

Another way to select social media channels for your campaign is to look at past results on your website analytics. Which channels have referred more visitors to your website in the past? Which channels have brought in more leads? Are there any quick fixes you can make?

Stating these channels will affect your campaign as each channel has its best practices. Furthermore, each channel has its best content type and posting frequency. For example, what works on Twitter won’t necessarily work on Instagram and there’s a huge difference between LinkedIn and most other major social networks.

Our free guide outlines the most common 10 social media marketing mistakes we see every day, so you don't have to!

4. Have a social media calendar

When you run a social media campaign, timing is very important.

Using a social media calendar, you can outline your content from the beginning of your campaign to the end.

With a calendar in place, your team can focus on what needs to be done at a particular time. Some important tasks to have in your calendar include:

• Content creation overview to track that content is created in time.
• Content curation posts: when to share curated content.
• Employee advocacy posts: if/when your employees share updates from their personal accounts.
• Social media updates for each channel, throughout the campaign.

Your social media calendar will help ensure that you don’t miss any important steps in your strategy, while also helping you be more productive with your time.

5. Research the right tools to boost productivity

If you're running a social media campaign, you'll inevitably need tools at various stages of your campaign. You can increase your chances of success if you have a list of the tools you want to use at each stage of your social media campaign.

Here are some aspects where tools are vital:

Content creation

Visuals have become a vital part of social media marketing. For instance, tweets with images get 18% more clicks and 150% more retweets.

Therefore, you need to create images and videos to reach your audience. A popular tool you can use to create images for your campaign is Canva. It provides templates of the ideal image size for various channels.

For your videos, a tool that makes the process easy is Animoto.

Content curation

To meet your content needs on social media, you'll need more than the content you produce. Sharing relevant content from other sources will help keep your audience engaged during your campaign.

One problem though is that sourcing for these pieces of content manually is ineffective and a time drain. A tool such as Quuu or Curata can find relevant content for your pages.

Social media management

Tasks such as sharing updates, scheduling updates, social listening, collaborating with team members, and others can be accomplished through a social media management tool.

Consequently, you and your team members can carry out your social tasks on a single platform and save a lot of time. Agorapulse is an effective tool for social media management that can meet your team’s needs.

Social media analytics

You need social media analytics tools from the start of your campaign; once you know what your KPIs (key performance indicators) are, use social analytics tools to track them and see how your campaign is evolving.

With this data, you can then adjust and optimize your campaign for maximized results. To help, tools like Cyfe allow you to connect your different social network analytics, along with your website traffic so that you can track all of your results in one place.

6. Carry out competitive analysis

Performing competitive analysis can help you understand what your competitors’ strategy is like as well as see what tactics and channels work for them and which don’t. This can then inform your own social campaign strategy.

Some vital parts to watch from your competitors are:

• Social channels used
• Type of content shared
• Frequency of social updates
• Results generated

Apart from watching your competitors for their great practices, you also need to watch out for their mistakes. Thereby, you can exploit them to gain an edge over your competitors.

7. Put a system in place to track performance

Tracking performance for your campaign helps to determine the success or failure of your campaigns. More so, it can provide insights to help adjust your social media strategy even while a campaign is still running.

Another benefit you get from tracking your metrics is that it can necessitate changes for your future campaigns. It's vital to note though, that the metrics you track for your campaigns will depend on your goals.

For instance, you can use UTM parameters to track traffic from your campaign to your website. A tool such as Google Analytics will provide details about traffic from a source and its behavior on your website.

Conclusion

To increase the chances of success for your social media marketing campaign, you need a robust plan in place before you start.

This starts with setting your goals. Then, you need to understand your audience, use a social content calendar to plan the actual content, use the right tools to run your campaign, and track your campaign performance throughout.

By following these steps, you’re well on your way to developing a successful social media campaign.

https://cutt.ly/92kvyKc

Как определить настоящего профи: 7 типов кандидатов, которых лучше вычислять заранее

 

Как вычислить голос настоящего профессионала в толпе говорунов, «звезд» и людей из прошлого? 

Бизнес должен привлекать профессионалов! Эти слова стали распространенным лозунгом, к которому прислушиваются бизнесмены. Они прекрасно понимают, что важно привлекать специалистов своего дела, чтобы развить бизнес, внедрить четкую систему управления, управлять взаимоотношениями с клиентами, укреплять бренд компании в целом и бренд работодателя в частности.

Да, с профессионалами работать дорого. Но это не дороже ущерба, получаемого от непрофессионалов.

Владелец бизнеса, который решает нанимать профессионалов, начинает с ними встречаться. И первые вопросы, которые он себе задает после первых интервью – «А кто такой профессионал? И что такое профессионализм?»

Нередко от знакомых предпринимателей и владельцев слышим истории о том, как они взяли на работу человека, который представил себя как профессионала, но в конце оказалось, что «не все то золото, что блестит». Бывают и другие случаи – человек и правда прекрасно разбирается в своем деле, но позже выясняется, что его знания только теоретические.

Профессионализм – это не только знания и опыт. Наряду с этим, не каждый, кто умеет преподнести себя эффектно, является профессионалом.

В этой статье я хочу поделиться с читателями своими мыслями о категоризации профессионалов, которую я вывел для себя и которая помогает мне, принимая на работу специалистов из разных сфер, выявлять среди большого количества кандидатов настоящее золото.

Итак, какие категории профессионалов существуют?

1. Говоруны

У них прекрасно поставленная речь. Блещут терминами на иностранном языке. Уверенная осанка, язык тела, жесты. Все прекрасно преподносится – способности, знания, дела, опыт. Дают серьезные обещания об изменениях и развитии в деле. Могут в представлении руководителя создать прекрасный образ активного, позитивного профессионала, знающего свое дело. Говоруна можно также назвать мыльным пузырем – прекрасный, переливающийся разными цветами шар, но пустой внутри.

Когда говорун встречается с владельцем компании, не имеющим опыта общения со специалистами, то своими терминами и уверенной стойкой вперемежку с обещаниями он оказывает прекрасное влияние.

Результаты говоруна можно увидеть максимум через 3 месяца: его реальный потенциал – это в лучшем случае 20% из обещанного. При выяснении неудач начинаются ссылки на плохую атмосферу в компании, отсутствие поддержки команды, недостаток времени и т.д. Виноваты все. Даже в этом случае он прекрасно поясняет причины неудач.

Как можно раскусить говоруна на этапе собеседования?

Дать реальное задание или кейс своей компании и попросить решение. В письменном виде. И потом попросить презентацию и защиту своего решения.

У меня был такой случай: одна из моих компаний-клиентов взяла на работу руководителя по кадрам. Человек был конкретным говоруном. На встрече с владельцем сыпал терминами, которые порой друг с другом не увязывались. Я дал ему простейшее, но практическое задание. Он сделал. Все было прекрасно – он дал 40 предложений. Совершенно пустых, теоретических, книжных предложений. Ни одно свое предложение он не смог обосновать. Владелец все же решил взять его на работу. Результат – расстались через 3 месяца. Оказался обычным говоруном, который обвинял компанию, владельца, команду. Ушел обиженным и недовольным, везде распространяя негатив о компании. И пошел дальше по компаниям, раздавая обещания и поясняя причины того, почему в предыдущих местах не все получалось удачно.

2. Сертифицированные спецы

Им кажется, что документальное подтверждение решает все. Они проходят все тренинги, где дают сертификаты – тайм менеджмент, маркетинг, продажи, лидерство, коучинг, управление, и т.д. Порой эти тренинги не имеют никакой логической или профессиональной связи между собой.

На интервью приходят с пачкой сертификатов: тренинги, полутренинги, семинары, конференции, мастер-классы. Бегая за сертификатами, эти люди просто не успевают применять полученные знания. Главное – это корочка.

Как раскусить любителя сертификатов на этапе собеседования?

Очень просто. Задать вопрос о применении услышанного на тренинге в реальной жизни. У него куча сертификатов и никаких знаний в одной из этих сфер.

Были на тренинге по управлению временем? Прекрасно. Расскажите нам, пожалуйста, о трех инструментах, которые вы применили на практике, и какие результаты получили.

3. Люди из прошлого

Возраст 36+. Когда-то, лет 8 назад, в силу каких-то причин они были успешными в какой-то сфере.

10-12 лет работали. Не развивались – делали все на автомате. С годами, считая себя более опытными, они отставали от времени, рынка, бизнеса. Потом с ними расстались.

Последние 3-5 лет человек не работает. Считает себя опытным и потому требует высокую зарплату, не видя массу более молодых, с более современными знаниями, меньшим эго и меньшими зарплатными ожиданиями.

На всех интервью говорит о своих предыдущих успеха и героизме на работе. Все это было давно – лет 7-10 назад. С каждым годом прошлые успехи растут – они сами их добавляют и дорисовывают успехи. От этого человек еще больше распаляется в жалости к себе: общество меня не понимает, мне не дают работать, руководители боятся меня как конкурента себе и т.д.

Последние 3-5 лет он не работает, потому что деловой мир явственно видит его реальное профессиональное состояние и он получает предложения, которые ниже его запросов. Он не принимает предложения, считая себя достойным большего и лучшего, не хочет работать под руководством менее опытного, как он считает, руководителя, и по этой причине с течением времени теряет свою профессиональную форму.

Некоторые из этих товарищей на вопрос «Почему вот уже 3 года не работаете?» отвечают креативно: «Я оказывал консультационные услуги».

Прекрасно. Кому? Каким компаниям? Какие услуги? Сколько стоят услуги?

Ответ простой: «Консультации по развитию бизнеса. Бесплатно. Друзьям».

Это абсурдно. Качественная услуга никогда не бывает бесплатной.

Все ясно. В лучшем случае «консультация» – это вопрос другу-бизнесмену во время посиделок в кафе с друзьями «почему б тебе так не делать?

Самая плохая версия этих «товарищей в прошлом» – профессиональные трупы. У профессиональных трупов в прошлом и реальных заслуг не было. Они могут только придумывать себе истории успеха либо как они были винтиками в успехе большой компании. Да, они были частью успеха – но они видели путь успеха большой компании только через форточку трюма корабля, в котором они находились. В лучшем случае они могли бы при желании быть хорошими исполнителями.

4. Профи в своем деле, но с негативным настроем

Они прекрасно знают теорию, имеют хороший опыт в своей сфере, но у этих людей есть проблема в личных качествах.

Они могут быть непунктуальными, вечно опаздывают, не стараются сдать дело в срок. Одной из подкатегорией этих людей является «человек вирус» – он предрасположен к распространению слухов, любит негативно обсуждать решения руководства и жестко все критиковать, распространяя вирус недовольства и создавая в компании плохую атмосферу.

Через некоторое время руководитель понимает, что выгоды от его личного вклада в работу меньше, чем вреда, который он наносит настрою команды. Следующий этап в мышлении руководителя: а нужен ли нам такой человек?

Еще одна подкатегория таких профессионалов – грубияны. Отвечают коротко, сквозь зубы, любого сотрудника ниже себя по должности может грубо унизить, и даже в общении со специалистами своего уровня или выше проскальзывает его поверхностное и несерьезное отношение к людям.

5. Профессиональные звезды

Знает теорию. Начитан. Есть серьезный опыт. Мощная работоспособность. Но любит привязывать все дело лично к себе. В самом начале очень мощно работает. Руководитель не может нарадоваться. Ему дается свобода действий. Он требует ради экономии времени брать сотрудников лично самому, в обход HR. Директор видит эффективного профессионала и дает ему эту свободу.

Руководитель по кадрам жалуется – но директор говорит, что профессионалу надо дать возможность чувствовать себя спокойно и уверенно. Все сотрудники этого профессионала преданны лично ему. Через некоторое время в компании прослеживаются контуры отдельного княжества. Со своим внутренним уставом, правилами, микроклиматом, которые порой отличаются от того, что принято в компании. Команда этого руководителя считает себя элитой и смотрит на других сотрудников свысока.

Вся работа привязан лично к этому профессионалу.

Следующий этап для профессионала-звезды – это профессиональный террорист, который начинает шантажировать директора компании, грубо влиять на процессы, и выбивать себе и команде еще больше условий, грозя уйти. Если со звездой расстаться трудно, то с террористом порой бывает очень трудно.

Как распознать звезду на этапе интервью?

В рассказе человека на собеседовании проскальзывает слишком много «я, я, я» и «я сделал», «моя команда и они», «я ушел и там все развалилось».

6. Воры

Опять же – теория и практика прекрасны. Но человек всегда ищет возможности нечестного дополнительного дохода – откаты и что-то в этом роде. Человеку 40 лет, прекрасно разбирается в своем деле, работает и дает пользу компании. Но при первом же удобном случае старается своровать.

С годами у него более не возникает дилеммы – сам или компания: он выбирает собственные интересы. В таком случае он умеет прекрасно обосновать, скажем, покупку оборудования, которое дороже для компании и выгодно для него лично. Знает все схемы, по которым можно работать и получать откаты. Но этот человек всегда действует, как сапер – он на минном поле, которое может взорваться.

Лично знаю человека, который лет 15 в прямом смысле слова обкрадывал компанию, при этом ни разу не попавшись. Расслабившись, он потерял бдительность и при покупке мебели для нового офиса опять потребовал откат от мебельной компании, владелец которой был другом руководителя холдинга. Разница была существенная. Человек немедленно потерял работу и репутацию. Сейчас он просто не может найти работу.

7. Настоящие профи

И последняя, совсем малая категория профессионалов – это настоящие профи. Теория и практика – есть. Личные качества и отношение к работе: ответственность, пунктуальность, серьезность – все на месте. Честность – полная прозрачность. Человек не звезда и не хочет быть звездой, а является командным игроком, либо как руководитель ставит систему.

Но, во-первых, подобные профессионалы теряются в толпе указанных выше. И, к сожалению, руководители и владельцы компаний, имея в своей команде такого человека, не всегда могут их ценить или защитить.

Какие советы я могу дать в этом вопросе?

Советы я хочу поделить для профессионалов и для владельцев бизнеса.

Уважаемые профессионалы:

• Знания и опыт важны – но они автоматически переходят на второй план на фоне того возможного вреда, который вы можете нанести фирме или компании своей непунктуальностью, срывами сроков исполнения заданий и проектов, будучи плохим примером для других членов команды;
• Репутация – это то, что распространяется на рынке со скоростью огня. Берегите свою репутацию – честного, серьезного, системного человека. Именно репутация в долгосрочной перспективе является решающим фактором и главным критерием вашей оценки. Репутация – наиважнейший капитал профессионала.

Уважаемые владельцы бизнеса:

• Не все то золото, что блестит. Некоторые люди могут показывать свой блеск, скрывая свою настоящую сущность. Умейте добраться до сути человека;
• «Уметь добраться до сути человека» на самом деле возможно – надо просто чуть-чуть поскрести позолоту: наводить справки, давать задания, обращать внимание на мелкие детали, слова, жесты и т.д.;
• Никогда не позволяйте себе принимать решения в спешке, будучи под впечатлением услышанного и увиденного. Первое впечатление может быть обманчивым. Сразу же после встречи задайте себе вопрос – почему я должен верить тому, что рассказал этот человек? И после этого вопроса начинайте искать информацию о человеке;
• Ища информацию о человеке, никогда не доверяйте одному источнику информации. Для объективности получайте информацию из нескольких источников. К примеру, собираетесь брать на работу руководителя. Вполне вероятно, что плохо отзывающийся о нем бывший сотрудник был зол на него и пытается при возможности очернить. Или его непосредственный руководитель видел в нем себе потенциального конкурента и потому просто выдавил его из компании;
• Брать на работу профессионала – очень серьезное решение. Время, потраченное на поиск максимально достоверной информации о человеке – это не расход времени, а инвестиция. Приняв скороспешное решение о приеме на работу специалиста, вы рискуете потерять драгоценное время, при этом разрушив баланс в компании и повлияв на мотивацию других членов команды.

Бизнесу нужны профессионалы, но надо уметь вычислить голос настоящего профессионала из толпы говорунов, звезд и людей из прошлого.

Фахри Агаев

https://cutt.ly/Y2klHQn

Economic objectives of firms

 The main objectives of firms are:

1. Profit maximisation
2. Sales maximisation
3. Increased market share/market dominance
4. Social/environmental concerns
5. Profit satisficing
6. Co-operatives

Sometimes there is an overlap of objectives. For example, seeking to increase market share, may lead to lower profits in the short-term, but enable profit maximisation in the long run.

Profit maximisation

Usually, in economics, we assume firms are concerned with maximising profit. Higher profit means:

• Higher dividends for shareholders.
• More profit can be used to finance research and development.
• Higher profit makes the firm less vulnerable to takeover.
• Higher profit enables higher salaries for workers

Alternative aims of firms

However, in the real world, firms may pursue other objectives apart from profit maximisation.

1. Profit Satisficing

• In many firms, there is a separation of ownership and control. Those who own the company (shareholders) often do not get involved in the day to day running of the company.
• This is a problem because although the owners may want to maximise profits, the managers have much less incentive to maximise profits because they do not get the same rewards, (share dividends)
• Therefore managers may create a minimum level of profit to keep the shareholders happy, but then maximise other objectives, such as enjoying work, getting on with other workers. (e.g. not sacking them) This is the problem of separation between owners and managers.
• This ‘principal-agent‘ problem can be overcome, to some extent, by giving managers share options and performance related pay although in some industries it is difficult to measure performance.
• More on profit-satisficing.

2. Sales maximisation

Firms often seek to increase their market share – even if it means less profit. This could occur for various reasons:

• Increased market share increases monopoly power and may enable the firm to put up prices and make more profit in the long run.
• Managers prefer to work for bigger companies as it leads to greater prestige and higher salaries.
• Increasing market share may force rivals out of business. E.g. the growth of supermarkets have lead to the demise of many local shops. Some firms may actually engage in predatory pricing which involves making a loss to force a rival out of business.

3. Growth maximisation

This is similar to sales maximisation and may involve mergers and takeovers. With this objective, the firm may be willing to make lower levels of profit in order to increase in size and gain more market share. More market share increases its monopoly power and ability to be a price setter.

4. Long run profit maximisation

In some cases, firms may sacrifice profits in the short term to increase profits in the long run. For example, by investing heavily in new capacity, firms may make a loss in the short run but enable higher profits in the future.

5. Social/environmental concerns

A firm may incur extra expense to choose products which don’t harm the environment or products not tested on animals. Alternatively, firms may be concerned about local community / charitable concerns.

• Some firms may adopt social/environmental concerns as part of their branding. This can ultimately help profitability as the brand becomes more attractive to consumers.
• Some firms may adopt social/environmental concerns on principal alone – even if it does little to improve sales/brand image.

6. Co-operatives

Co-operatives may have completely different objectives to a typical PLC. A co-operative is run to maximise the welfare of all stakeholders – especially workers. Any profit the co-operative makes will be shared amongst all members.

Diagram showing different objectives of firms

• Q1 = Profit maximisation (MR=MC)
• Q2 = Revenue Maximisation (MR=0)
• Q3 = Marginal cost pricing (P=MC) – allocative efficiency
• Q4 = Sales maximisation – maximum sales while still making normal profit (AR=ATC)

https://cutt.ly/N2dfO0C