Внедрение инноваций, стратегии и процесс преодоления барьеров

 

Внедрение инноваций является важнейшей проблемой для современного этапа развития большинства экономик мира. В некоторых странах пресловутый технологический прорыв заявляется архиважной задачей для всех уровней управления государством. А воз и ныне там.

Внедрение инноваций часто связывают только с развитием самой инновационной активности, не затрагивая смежные проблемы, напрямую влияющие на вероятность успеха. В качестве главных проблем обозначаются стимулирование инновационной активности внутри страны и преобладание спроса на зарубежные инновационные продукты.

Однако есть несколько ключевых проблем, которые не лежат на поверхности, не привлекают к себе внимания и, следовательно, не решаются. Оказывается, именно эти проблемы определяют общий успех инновационного развития страны.

Попробуем разобрать эти проблемы и ответить на следующие вопросы:

• С чем связан низкий спрос на инновации?
• Есть ли достойные альтернативы государственной защите рынков?
• Какие барьеры для процесса внедрения инноваций существуют?
• Какова роль потребителей инноваций в развитии экономики?
• Как технологии блокчейн могут быть использованы для стимулирования инновационного развития экономики?

С чем связан низкий спрос на внедрение инноваций?

Всё, что нужно знать про инновации и их развитие в стране, показано на диаграмме. Разруха, как известно, начинается в головах, и снижение активности внедрения инноваций – очень нехороший синдром.

Когда вы в последний раз внедряли инновации на работе, дома или на даче? Хорошо, что разбор индивидуальной инновационной активности не входит в задачи статьи. Поэтому я прекращаю задавать неприятные вопросы и перехожу к психологически комфортной теме.

Мы продолжаем искать врагов инноваций, но уже не внутри себя, а снаружи.

Проблема перекоса внутреннего инновационного спроса в сторону импортных инноваций связана не только с падением базы этого спроса, но и с уровнем конкурентоспособности местных инноваторов по сравнению с зарубежными.

Первая причина лежит на поверхности и напрямую связана со сжатием промышленности, как основного потребителя инноваций. Вторая причина связана с дефицитом так называемых дополняющих инновации активов.

Инновации без дополняющих активов (производственных, логистических и даже маркетинговых) редко находят сбыт. Кажется, мы нашли причину вековой проблемы утечки изобретений за рубеж и возвращения их обратно в качестве готовой продукции. Посмотрим.

Как показывает практика, в большинстве случаев плодами инноваций пользуются последователи и имитаторы, обладающие лучшими дополняющими ресурсами. Такими успешными последователями являются зарубежные производители, либо местные обладатели таких ресурсов, которых, как известно, немного.

Это вызывает множественные эффекты неконкурентоспособности местных инноваторов и перераспределение инновационной активности в сторону более доходного и предсказуемого приложения собственной энергии. Например, в деятельность, не связанную с инновациями (работа на монополии, распил бюджетов и т.п.).

Кстати, различные меры, связанные с защитой определённых отраслей от зарубежной конкуренции, не являются эффективными. Защищая внутренний рынок, государство создаёт тепличные условия для части экономики. Тем самым оно оказывает ей медвежью услугу, которая снижает спрос на инновации, вызывая ухудшение качества продукции и последующую её неконкурентоспособность.

С другой стороны, открывая рынок международной конкуренции, мы создаём такие условия, когда внешние пользователи инноваций одерживают вверх над внутренними (за редким исключением).

Что делать?

Реальная альтернатива защите рынка

В такой проблеме какой-то там таможенный режим вряд ли поможет. Для её решения представляется целесообразным определить и изучить те самые дополняющие коспециализированные активы для отраслей, испытывающих подобные проблемы, и развивать их целенаправленными усилиями, если нужно, даже исключительно за счёт государства.

При этом бизнес-школы и исследовательские центры, типа Сколково, явно не являются критически важными механизмами на пути внедрения инноваций. Дело в том, что в сфере образования, как одной из самых открытых, существует множество возможностей и ресурсов (в том числе и финансовых), которые дают, с известными ограничениями, значительной части общества возможность получить практически любое образование, в том числе и зарубежное.

В то же время, хорошая инфраструктура, фрагментарно создаваемая в России (например, логистическая, в виде улучшения сети федеральных дорог), одновременно с улучшением качества жизни и возможностей ведения бизнеса, только облегчает проникновение и давление иностранной конкуренции на местных производителей, которые и так страдают управленческим и технологическим примитивизмом.

Крупные транснациональные корпорации, в силу своего масштаба, рыночной доли и обширного мирового опыта, априори имеют больше возможностей применять и внедрять инновации в свои продукты и процессы (см. диаграмму).

Решение этой сложной и взаимосвязанной проблемы необходимо искать не в стимулировании непосредственной инновационной активности отраслей, а рядом – в смежных с этими направлениями областях, обеспечивающих эффективное и быстрое использование инноваций.

Повторюсь.

Нужно развивать не источники инноваций, а то, что их эффективно и быстро использует, т.е запускает процесс внедрения инноваций!

Что же это? Передовая промышленность.

Именно развитая технологически промышленность является важнейшим потребителем инноваций и, в соответствии со всеми мультипликаторами, является источником повышения экономической результативности самих инноваторов. Это вызывает немедленное предложение с их стороны.

Роль образования во внедрении инноваций

А в это время очень авторитетные деятели образования, включая министров, обсуждают проблемы образования на одном из авторитетных мероприятий (см. видео https://www.youtube.com/watch?v=ABCVyN49nk0&t=21s).

При этом упоминалась стратегическая цель технологического прорыва и что, дескать, Сталин в 30-е годы для этого приглашал специалистов и инженеров для развития промышленности.

Но непонятно, почему тогда обсуждение ведётся о форматах образования, о “филантропических” школах за миллиарды рублей, которые хотят быть в десятке лучших в мире, и о том, как хорошо вкладывать деньги в образование и что это “искупляет многия грехи”.

При этом участники дискуссии через одного жалуются, что ученики уезжают один за другим, а некоторые этим обосновывают, что вкладывать в образование больше, чем вкладывается сейчас, не нужно. Это действительно так, в такое образование, как сейчас, вкладываться не нужно.

Мои выводы по этой дискуссии такие:

1. Это иллюстрация значительного разрыва даже между декларируемыми целями государства и обсуждаемыми путями их реализации. Это свидетельствует о глубоком примитивизме, если не маразме, системы управления.
2. Никогда не будут школы в лидерах, если их выпускники будут уезжать из страны. Это означает невостребованность образования этих “лучших” школ и прямую работу над улучшением человеческого капитала других стран.
3. Спонсоры образования со своим комплексом вины лучше бы вкладывали эти деньги в создание востребованных технологических предприятий и системы профессионального обучения для тех, кто будет на них работать.
4. Разрыв между промышленностью и системой образования ужасающий не только в реальности, но даже на уровне осознания теми, кто этими сферами общества управляет (см. п. 1).

Поэтому, когда кто-то вкладывает миллиарды рублей в создание какой-нибудь очередной лидирующей школы или научного центра, они способствуют не развитию, а дальнейшему отставанию страны, т.к. человеческие ресурсы с хорошим образованием в условиях отсутствия точек приложения своих талантов будут ехать туда, где есть спрос на их компетенции на деле, а не на словах.

Существуют другие барьеры внедрения инноваций, которые мы обсудим ниже.

Версия западной профессуры про внедрение инноваций в России

екомендую посмотреть очень интересный ответ профессора Массачусетского технологического института Лорена Грэхема на вопрос, почему российские разработки внедряются на западе.

Если кратко, то причина в социо-экономической среде, которую создаёт… нет не власть и не государство создаёт неблагоприятную среду для инноваций – такую среду создаёт каждый из нас.

Дело именно в социо-экономической среде, которая веками, за редким исключением, направлена на сохранение и консервацию.

Мой уровень понимания сначала был в форме отрицания. Например, я считал, что, пользуясь терминологией из ролика, они забирают у нас “лучших коров”, а потом ещё и продают нам же “молоко”. Потом я думал, что они создают условия, чтобы “коровы” сбегали к ним.

Но когда я сам начал разрабатывать и продавать свои разработки (в области стратегического менеджмента), то мне стало окончательно ясно, что дело просто в людях.

Наша социокультурная среда крайне далека от поддержки инновационного развития. Это выражается на всех уровнях, от быта до управления. Т.е. это мы создаём среду, препятствующую использованию инноваций.

Классификация барьеров для внедрения инноваций

Данная классификация барьеров для внедрения инноваций дает понимание причин слабой инновационной активности в нашей экономике. Из этой классификации можно сделать вывод, что только системные изменения в институциональной, культурной и регуляторной среде экономики могут способствовать внедрению инноваций.

Попытки стимулировать только создание инноваций и стимулирование этого процесса на государственному уровне путем создания новых научных или образовательных центров являются недостаточными. Ресурсы должны концентрироваться на стимулировании использования местных инноваций предприятиями и организациями.

В дальнейшем это может запустить самоподдерживающийся процесс инновационного развития, сбалансированный по всем этапам создания, внедрения и использования инноваций.

Барьеры по возможности влияния на них могут быть разделены на три категории (в соответствии с Barriers on market introduction of innovative products, Wouter Tesink):

• связанные с самой организацией, которые могут сравнительно легко контролироваться и управляться менеджментом компании,
• связанные с клиентами и заказчиками, на которые менеджмент может влиять опосредованно,
• рыночно-технологические барьеры, повлиять на которые менеджменту конкретной компании практически невозможно.

Рассмотрим эти группы барьеров подробнее.

Организационные барьеры для внедрения инноваций

Ресурсный барьер

Для осуществления инноваций компаниям необходимо специально выделять ресурсы на их разработку, внедрение и распространение на рынке. Эти ресурсы могут быть получены из внутренних и внешних по отношению к компании источников. При этом сама идея инновации и сопутствующая ей технология и их экономическая эффективность напрямую влияют на возможность привлечения средств.

Чем более многообещающая инновация, тем больше ресурсов (денег) можно привлечь для её реализации. В то же время, чем больше и надёжнее компания, тем больше возможностей по привлечению средств для финансирования инноваций у неё есть. Но тем меньше её ресурсный барьер и тем меньше проблем может возникнуть с доведением технологии на рынок.

Ресурсный барьер для стартапа в отсутствии необходимой инвестиционной инфраструктуры может быть непреодолимым, в то время как для крупной компании потенциальный рынок инновации может быть не слишком привлекательным.

Получается, что кто-то не может создать инновацию, а кому-то это не очень-то и нужно. Это также отрицательно влияет на появление и внедрение инноваций.

Итак, в соответствии с ресурсным пониманием барьеров для инноваций ключевыми факторами подавления инноваций являются:

• слабая или дорогая инфраструктура привлечения средств, которой не могут воспользоваться небольшие компании,
• преобладание в экономике крупных компаний, для которых доля доходов от инновационных проектов не является определяющей для их дальнейшего развития и существования.

Найдите два отличия от экономики любой технологически отстающей страны.

В конце статьи показывается, каким образом новые технологии, в частности, блокчейн, помогают устранить ресурсный барьер для небольших компаний и стартапов.

Структурный барьер

Внутренняя конкуренция в компаниях также влияет на инновационный процесс. Важную роль имеют способности фирмы фокусировать свои усилия на разработке и внедрении в свои продукты позитивно оцениваемых потребителями инноваций.

Эта способность зависит от того, как устроено взаимодействие между двумя противоречивыми процессами внутри компании:

• поддержкой существующей линейки продуктов и
• поддержкой создания новых инновационных продуктов и услуг.

Такое взаимодействие обычно определяется организационной и функциональной структурами компании. Если необходимо перефокусировать деятельность компании на создание и внедрение инноваций, то, чтобы снизить данный структурный барьер, могут потребоваться довольно радикальные изменения не только в организационном, но и во многих других слоях компании.

Эти изменения напрямую связаны с перестройкой системы управления, адаптацией корпоративной культуры, а в некоторых случаях и менталитета сотрудников. Одним из примеров такой перестройки может быть внедрение системы стратегического управления. Такая система является основой для ключевой динамической способности компании, определяющей характеристики её долгосрочной конкурентоспособности.

Организационно-культурный барьер

Чем более специализирована деятельность организации и чем более она сконцентрирована на технологических аспектах и вопросах эффективности, тем менее вероятно, что она сможет создать успешную прорывную инновацию.

Такой подход к работе естественным образом становится частью организационной культуры и способствует тому, что организации разрабатывают продукты, которые скорее отражают их технологические возможности, чем пожелания и потребности потенциальных заказчиков.

Это происходит потому, что ориентация на существующую технологическую базу способствует инерции и препятствует любым инновациям, которые отличаются от так называемых инкрементальных улучшений существующих продуктов.

Это является существенным барьером тогда, когда рынок требует радикальных изменений технологии и/или когда потребности покупателей быстро претерпевают изменения. Данный барьер в полной мере проявил себя в прошлом при конверсии военно-промышленного комплекса СССР, а также в процессе реформ 90-х годов ХХ века.

Барьер доступа к рынку

Возможность доступа к рынку является определяющей при внедрении инноваций. Бизнесы могут использовать свои собственные каналы или пользоваться каналами партнеров. Но если у компании нет доступа к потенциальным заказчикам, то они просто не смогут продавать свои продукты и должны учитывать существующие ограничения.

Значимость данного барьера для некоторых отраслей снижается в связи с развитием глобальных коммуникаций, а для некоторых остаётся по прежнему высокой.

Барьер времени выхода на рынок

Ключевым аспектом для рыночной доли и создания репутационных эффектов является лидерство при выходе на рынок. Однако, из-за того, что в быстро изменяющихся отраслях на первый план выходит не сама инновация, а эффективность процессов её внедрения, то более опытные фирмы достигают большего успеха в этой области.

Поэтому первенство выхода на рынок не всегда максимизирует вероятность выживания и успеха продукта на рынке.

Также необходимо отметить, что первый продукт на том или ином рынке, как правило, является слишком дорогим и нацеленным на наиболее платежеспособный сегмент рынка. Также первый выход на рынок может сделать фирму зависимой от определенной технологической траектории, в то время как конкуренты могут учесть ошибки первого продукта и сделать более продвинутый продукт на более совершенных технологиях.

Данный аспект также будет рассмотрен позднее, т.к. он имеет некоторое отношение к типу инноваций. В данном случае речь идет о продуктовом/сервисном типе инноваций, которые адаптируют сам продукт и его ценностное предложение для потребителей. В то время как процессный тип инноваций охватывает улучшение производственных процессов по созданию инновационного продукта, т.е. уже определённую зрелость продукта.

Важными аспектами при принятии решений о времени выхода и подготовке к выходу на рынок являются тип этого рынка, конкретные стратегии и продукты конкурентов, их технологические и рыночные возможности.

Барьеры внедрения инноваций, связанные с клиентами и заказчиками

Барьер традиций

При внедрении инноваций существуют проблемы, вызванные необходимостью изменения рутин (устоявшихся процессов) управления и производства, обусловленных корпоративной или социальной культурой.

Как и в случае с корректировкой корпоративной культуры, устоявшиеся привычки использования продуктов, технологий или ведения дел требуют значительных усилий для изменения конкретной компанией. Это одни из самых сложных для корректировки слоёв организации.

Адаптация данных особенностей любой компании это долгий сложный мультидисциплинарный проект, успех которого зависит от многих факторов и ресурсов и который необходимо тщательно прорабатывать в ходе разработки стратегии развития. Обычно это делается в рамках разработки и реализации функциональной стратегии в области организационного развития компании.

Барьер использования

Наиболее общая причина противодействия инновации это то, что она может быть несовместима с существующими практиками работы и привычками пользователей.

Инновации, которые требуют значительных изменений в ежедневных рутинах, потребуют и длительного периода адаптации пользователей, часто распространяясь даже на разные поколения. В этой части наиболее доступным способом влияния на потребителей может являться изменение способов и целей использования продукта.

Имиджевый барьер

Если ассоциации, связанные с продуктом, несут неблагоприятный оттенок в части влияния на имидж пользователя, то возникает довольно сильный барьер для принятия инновации рынком.

Ценностный барьер

Для реального успеха на рынке инновация должна не только давать потребителям экономию или выигрыш в характеристиках продукта. Принципиально иной уровень потребительской ценности в характеристиках или цене продукта это одно из необходимых условий для успеха продукта на рынке.

Барьер риска потребителя

Риски потребителя связаны с двумя аспектами, а именно, риском экономической потери и риском неопределенности характеристик нового продукта. Первый риск тем выше, тем выше стоимость инновации для потребителя.

Второй риск затрагивает недостаточное тестирование характеристик продуктов и его надежность, особенно тогда, когда продукт используется совместно с другими продуктами и технологиями. Многие продукты сталкиваются с таким риском и иногда это является сознательным решением или стратегией производителя, который жертвует качеством тестирования или самого продукта, чтобы ускорить выход продукта и снизить упомянутый ранее барьер выхода на рынок.

Рыночно-технологические барьеры и внедрение инноваций

Барьер конкуренции

Высокий уровень технологической экспертизы участников рынка может служить барьером для входа на рынок. Существующий уровень развития конкурентов в области продвижения товаров на рынок и технологиях производства может рассматриваться как минимально необходимый для того, чтобы успешно конкурировать на существующем рынке.

Конкуренция на рынках, где присутствуют компании с передовыми компетенциями в области продвижения и технологий, может быть крайне тяжелой. Данный аспект мы будем анализировать в следующей части статьи, в которой будет развита тема конкурентного инновационного лага для инноваторов.

Барьер регулирования рынков

Инноватор может столкнуться с несколькими типами регулирования, которые включают в себя как внутреннее, так и внешнее по отношению к рынку регулирование. Это может быть саморегулирование отрасли участниками рынка через разнообразные ассоциации. Различные типы государственного регулирования, связанные с ограничениями на внутренние операции компании или на повышение привлекательности местных производителей, также могут иметь место.

Патентное регулирование, пожалуй, самое сильное, однако, может отрицательно сказаться на долгосрочной конкурентоспособности владельца патента, т.к. это вызывает усиленные инвестиции в создание продуктов заменителей, основанных на других принципах работы.

Также патентная защита является причиной перехода компании от шумпетерианской модели получения ренты к рикардианской или портеровской модели, что в значительно снижает её способность поддерживать долгосрочную конкурентоспособность за пределами действия патента.

Барьер рыночного равновесия

Это самый сложный барьер для инноваций, который возникает из-за взаимосвязей игроков на рынке и сопутствующих этому сетевых эффектов. Дело в том, что любая инновация направлена на изменение рыночного равновесия и требует соответствующих изменений для всех игроков рынка.

С одной стороны это вызывает значительное сопротивление, а с другой стороны, это может способствовать более быстрому распространению инновации, т.к. многие участники рынка могут предполагать, что конкуренты также сделают это и получат определенные рыночные преимущества.

Роль потребителей во внедрении инноваций и развитии экономики

Из диаграммы, полную версию которой вы можете видеть в начале статьи, следует не только описание “тяжелой” судьбы новатора с точки зрения экономической оправданности его деятельности. Диаграмма показывает, что основной стороной, заинтересованной в инновациях, являются потребители, так как они получают наибольшую выгоду от инноваций.

Другими важными бенефициарами являются поставщики продукции для нового рынка и имитаторы, копирующие новые продукты. Рассмотрим несколько подробнее взаимоотношения инноваторов и имитаторов.

Дело в том, что копирование и перенимание чужого опыта это такой же естественный процесс для человеческого общества, как и само изобретательство. Без этого не было бы развития человеческой цивилизации.

Однако копирование при некоторых экономических условиях влияет на мотивацию инновационной деятельности, и некоторые страны принимают активные меры по защите интеллектуальной собственности.

Но инноваторы вполне могут обойтись и без такой защиты, рассмотрим их подробнее.

Защита инноваций и роль имитаторов

Если рассмотреть график, показывающий типы инноваций и типы конкуренции, то мы видим, что имитаторы не имеют важной вещи – временного конкурентного лага, который есть у инноватора.

Величина данного лага определяется степенью защищенности инновации от копирования (как юридическими, так и другими способами).

Поэтому имитаторы могут воспользоваться лишь тем, что «плохо лежит».

И действительно, если инноватор не имеет под управлением или не может получить в свое распоряжение необходимую для внедрения инновации инфраструктуру, то его место неизбежно занимают имитаторы и последователи. Они просто подчиняются неумолимой силе рынка – потребностям потребителей и заполняют их своим предожением.

Таким образом, именно потребители определяют спрос не только на саму инновацию, но и на её последующее копирование, в связи с тем, что авторы не могут удовлетворить возникающий спрос.

Типы конкуренции между инноваторами и имитаторами

Если говорить о жизненном цикле продукта, то сразу после его появления происходит его конкуренция с предшественниками, т.е. теми продуктами, которым он пришёл на смену. Данный тип конкуренции называется парадигмальной, когда на рынок выходит совершенно новый продукт. Примером такого продукта является автомобиль.

После того, как архитектура и свойства продукта и способы его использования обществом стабилизируется, возникает новый тип конкуренции, носящей название внутрипарадигмальной. Особенностями этого типа конкуренции являются постоянные улучшения технологий производства продукта. Например, электромобиль, несмотря на свою революционную природу, является глубокой модификацией автомобиля и он конкурирует не с автомобилем вообще, а с его экономикой и удобством использования.

Когда эти улучшения и модификации продукта уже исчерпаны или становятся экономически нецелесообразными, в полную силу включается жесткая операционная конкуренция, когда основными объектами улучшений становятся операционные процессы производства продукта.

Использование потребителей для продвижения и внедрения инновации

В соответствии с диаграммой, наиболее заинтересованной в инновации стороной являются сами потребители. Работа любого предприятия должна учитывать их потребности. Но все мы привыкли, что предприятие должно само пробивать себе дорогу на рынок и использовать так называемую push-стратегию продвижения (проталкивания) инновации на рынок.

Однако, в последнее время, в связи с бурным развитием коммуникаций и некоторых других технологий, возможности pull-стратегий (инициирования и распространения спроса на инновации) существенно расширились. Теперь компании могут использовать и используют ресурсы потребителей для создания и продвижения новых продуктов.

Как это происходит?

Возникли новые каналы коммуникаций, которые дают возможность напрямую связать потребителей и инноваторов не только с точки зрения уточнения потребностей, но и с точки зрения получения инвестиций. Это позволяет значительно снизить неопределённость, а значит и стоимость инновации для всех сторон.

Несмотря на то, что в данном случае практически теряется инновационный лаг инноватора, снижаются или устраняются многие другие барьеры. Совмещение поиска и уточнения инновационной идеи с инвестиционными продуктами даёт значительно большие возможности, чем это кажется на первый взгляд.

Некоторые компании применяют краудсорсинг для разработки новых продуктов, что фактически устраняет какие-либо коммуникационные преграды между потребностями потребителей и возможностями их удовлетворения со стороны производства. Следовательно, инноваторы должны по возможности включать новые возможности в процесс разработки инноваций.

Это, фактически, и происходит в отраслях, где ту или иную идею легко имитировать и, таким образом, социальный аспект в разработке новых продуктов становится основным конкурентным преимуществом в условиях равной доступности необходимых ресурсов. Т.е. потребители, как основная заинтересованная в инновации сторона, могут дать гораздо больше для внедрения инновации, чем просто купить её!

Включение потребителей в процесс инновационного развития

Существуют инструменты, уже позволяющие не только формировать инновационный процесс через участие в них потребителей, но и обеспечивать их более глубокую лояльность продуктам и производителю. Характерно, что данная тенденция охватывает также и область государственного управления.

В частности, в рамках этого процесса некоторые передовые администрации городов выносят процесс разработки стратегий инновационного развития на всеобщее обсуждение.

Применение таких новых инструментов для использования в инновационном процессе уже само по себе является инновацией и относится к так называемым управленческим инновациям. Такие нововведения тесно связаны с такими важными задачами, как:

• создание труднокопируемых конкурентных преимуществ,
• получение ренты шумпетерианского типа,
• развитие коспециализированных ресурсов
• развитие динамических способностей компаний.

Подобные стратегические инициативы помогают компаниями избежать ловушки нулевой прибыльности, обусловленной равнодоступностью необходимых фирмам ресурсов и метода управления ими. Инновации, в том числе и в области управления, обеспечивают на некоторое время повышение конкурентоспособности использующих их компаний, что отражается на их экономической эффективности.

Это помогает фирмам переходить в область препарадигмальной конкуренции и избегать прямого столкновения в области жесткой операционной конкуренции на зрелых рынках. Это также относится и к товарам, которые находятся в конце своего жизненного цикла, т.е. миновали фазу продуктовой или сервисной инновации и находятся в фазе зрелого операционного совершенствования.

Новые методы финансирования и внедрения инноваций и связанные с этим бизнес-модели

Развитие технологии блокчейн и её практического применения позволяет достичь ещё более эффективных форм взаимодействия потребителей и инноваторов. В случае использования так называемых криптовалютных технологий привлечения инвестиций возникает новое качество процесса. В этом случае, помимо пользы от использования инновации потребитель может получать и дополнительную ренту, участвуя в развитии нового продукта не только как потребитель, но и как инвестор.

Данный инструмент является способом решения проблемы, упомянутой в начале статьи, которая заключается в отсутствии инвестиционной инфраструктуры для небольших компаний. Сравнительно недорого небольшие или даже микро-проекты получают доступ к глобальной инфраструктуре финансирования инноваций.

Данная тенденция подтверждена практикой и первые сотни проектов уже получили необходимое финансирование, а некоторые из них даже избыточное. Однако есть проблема волатильности криптовалютного типа финансирования. Привлечение к этому процессу быстрого спекулятивного капитала затрудняет развитие данного инструмента развития инноваций.

Тем не менее, данный тип финансирования инноваций может быть отнесен к принципиально новым бизнес-моделям компаний. Особенностями такой бизнес-модели являются:

• новые каналы коммуникаций с потенциальными потребителями,
• совмещение ролей потребителей и инвесторов,
• новые каналы получения инвестиций,
• новые технологии распределения ценности от инновации,
• значительно меньшие возможности для имитаторов и другие.

Дополнение по классификации инноваций

В этом ролике рассказывается о другой классификации инноваций. Они делятся на основные инновации, поддерживающие инновации и инновации эффективности. Рассматривается интересный аспект влияния таких инноваций на рынки труда и капитала.

Кстати, что касается рынков труда, то есть новые исследования восстановления уровня занятости и все опасения, указанные в ролике, подтверждаются.

Стратегическое управление является одной из важнейших сторон деятельности компаний и обеспечивает повышение долгосрочной конкурентоспособности компаний. Качество этого процесса является жизненно важным для долгосрочной экономической эффективности каждой компании, на каком бы рынке она не работала.

Инновации в области стратегического управления позволяют получить трудновоспроизводимые конкурентами преимущества эффективного использования ресурсов, идентификации и “захвата” возможностей нестабильной внешней среды.

©Дмитрий Рыцев

https://cutt.ly/E41s027

Switching Costs And Why They Matter In Business

 

By Gennaro Cuofano

Switching costs consist of the costs incurred by customers to change a product or service toward another similar product and service. In some cases, switching costs can be monetary (perhaps, improving a cheaper product), but in many other cases, those are based on the effort and perception that it takes to move from a brand to another.

Why switching costs matter

When launching a new product on the market, it’s critical to look at existing alternatives, as your solution might work, only if it is convenient (either in times of money, effort, or else) for existing customers.

Indeed, for customers to change brand, and use your product there will be an element of friction, defined as switching cost.

Switching costs go beyond price and money

Let’s imagine a simple example.

You use Google as a primary search engine, and Google Chrome as a browser. With Google and Chrome, you get a set of advantages and products (for instance, the Chrome extensions marketplace enables you to download any app to do anything within your browser).

Even if those serivces are free it’s still very hard to switch to any other search engien or browser, as the effort it takes to get used to a new combination of search engien, browser, extensions and so forth is too “expensive” psychologically to take the leap.

Building up moats

Companies that are able to create high switching costs (either through cost leadership, differentiation, or else) will also be able to create a competitive advantage.

A higher friction fro customers to change toward a new product or service might help the company to “lock them in.” Yet, this strategy to be successful it also needs to offer a great customer experience across the several products.

Thnk for instance the case of Microsoft Office that bundles up its products to create a lock-in experience for users to prevent them to switch (together with Office, customers also get other services that go from email to company’s chat like Microsoft Teams).

This closed environment might make it harder for users to switch to a new brand. Yet, the experience can be also frustrating and limiting if those products don’t work extremely well.

Monetary switching costs

A lower price can help as switching costs in those categories where products and services are more commoditized, therefore, the price will have a higher impact and importance on customers’ behaviors.

A lower price will also be more attractive. In those cases, building up switching costs become harder as the

Imagine the case of the gas station selling gasoline. If it is able to offer a lower price compared to the gas station half a mile away, consumers will prefer it, as it might not make much of a difference were to fuel the vehicle, if not the price.

Non-monetary switching costs

Other non-monetary switching costs can be classified in several ways. Some key switching costs require:

• Effort: it might take the time or mental energy to move from a product to another. Think of the case to change the software that costs less, and yet it’s more complicated to use, therefore requiring more time and effort to learn. The user might still stick with the other more expensive software if that perceived as more comfortable to use.
• Perception: other switching costs are more related to perception. Let’s take two cases:
  • Branding and status quo: imagine you can buy a pair of shoes from a less known brand, which costs less. Who is passionate about shoes knows that those are fashion statements, not just things to cover your feet. Therefore, the more recognized brand or the brand that is more in line with the perception of the individual will be the preferred one, independently from price (or at least price is less critical).
  • Branding and reliability: imagine the case of a person buying a laptop from a known brand vs. an unknown brand. At the same time, the unknown brand’s laptop might be cheaper, more performant, and overall better. The customer might not switch to it as she/he fears it won’t be reliable.
  • Offering an alternative: think of the case of DuckDuckGo, a search engine prioritizing on privacy. Even if that might not be as good as Google, it will still be the preferred choice for those switching to it due to privacy. And those people will stick around.

Low vs. high switching costs

The inability to create high switching costs (either through pricing, better and simpler product, brand, or all these) might prevent the company to create a long-term competitive advantage.

https://cutt.ly/24BhmHE

Switching Costs

Switching costs are the costs associated with changing from one value provider to another and can be costs relating to learning, finding alternatives, compatibility costs, uncertainty costs, psychological costs, transaction costs, or contractual costs. It is a control mechanism that exists in most markets and can be real or perceived costs such as frequent flyer programs, in which passengers don't want to lose credits earned in one program by switching to another.

Switching costs give the value provider market and pricing power, thus current adoption or market shares become important determinants of future success. Social networks such as Facebook and Twitter base their business models on future revenues generated from a large base of user and developers that won't switch to another social network due to real or perceived switching costs.

Understanding switching costs is a key component to create sustainable business models for both incumbent firms and start-ups trying to break into an existing market or build a new one. I will follow-up this post with identified strategies on how to use switching costs as a value provider and how to manage own switching costs in relation to external partners and suppliers.

Not limited to customers

The traditional way of looking at switching costs is between the value provider and paying customer but I believe the concept is valuable also in relation to other stakeholders. When companies develop strategies in relation to suppliers, government/regions, own employees, developer communities, companies providing complementary products and service etc. switching costs are an important factor to include. The economic downturn makes this kind of reasoning evident for many suppliers and governments.

Switching costs and network effects

In most cases switching costs go hand in hand with network externalities or network effects. If adoption by different value recipients is complementary so that each value recipient's adoption payoff, the incentive to adopt increases as more others adopt. Thus, the more users of a communication service such as Skype, the more valuable the service is to each user and the higher the switching cost to switch to another communication service bringing all users or friends.

Switching costs and standards

Almost everything is affected by standards, in relation to different forms of compatibility, interoperability, safety or quality. Standards can be both a solution to avoid high switching costs and a source of the same. Standards are most often developed to reduce switching costs in having several products or systems based on the same principles, technologies or formats.

When a company manage to get a dominant position for its technology, products or services, by tradition, enforcement, or market dominance, it is said to have a de facto standard. A classical example is Microsoft Office that is believed to have a perceived switching cost of over $1000 thus buyers are paying hundreds of dollars for Microsoft Office even when free alternatives exists. In the case of Microsoft Office almost all different forms of switching costs occur. What would be the alternative? Would this be compatible with everyone else that are using Microsoft Office? Can I transfer my templates? Would I learn fast enough to work in the same pace? Would I miss any functions or features? etc.

Switching costs and competitive pricing

Switching costs shift competition away from a single value recipient's needs in a single period to needs over time, thus the outlook of higher profits later provides a strong incentive to buy adoption today. Each value provider faces a trade-off between investing in adoption by charging a low price or give away something for free to attract new value recipients or on the other hand charging a higher price reflecting the value of what is being offered. When network effects exist the share of adopters makes a valuable asset, reflected in strategies such as penetration pricing. Examples of aggressive competition for market share before the customers have developed switching costs are banks providing free banking services to students, online poker sites offering cash bonuses when opening accounts or free access to proprietary databases with training material to schools to make students used to tools and available data.

Smaller actors often have a stronger incentive for price competition than larger ones as they can enlarge their customer base without hurting their revenues from their current customer base that is small. Larger actors on the other hand, have little incentives to cut prices because this hurts more with their current (larger) customer base.

Switching costs varies over time depending on the business model

The switching costs vary over time and depending on the business model it can either increase or decrease over time. If you sell a computer storage device the value of the device depreciates over time and the customer might chose another brand when it is time to replace it. If you sell online storage, the service will become increasingly valuable to the customer over time as it gets dependent on the increased amount of stored data and relating services such as back-up, mobile access or file sharing possibilities. With the increasingly popular concept of cloud software and platforms, that in some cases uses nonstandard APIs and proprietary technologies, some companies will probably find themselves facing high switching costs in the near future.

Switching costs and lock-in

When the value recipient is dependent on a single value provider or cannot move to another value provider without substantial costs or inconvenience, the value recipient is said to be locked in to the value provider. Lock-in is seldom absolute but when lock-ins is created by dominant companies and there are too high barriers to market entry, it may result in antitrust action.

https://cutt.ly/s4BhSeV

Duty of care, skill and diligence. Part 3. Governance capability development

 (Part 1 and 2 - https://cutt.ly/G04R1JA)

“I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail.”

Abraham Maslow

While it may seem obvious that non-profit directors require a set of skills to perform their duties, elections or appointments to these roles rarely involve scrutiny of the skill profiles or levels of individual candidates, or indeed the mix of skills across the board.

Associations are frequently bound by their constitutions to elect only members, with no guarantee that the members who succeed at the ballot possess any of the skills that might be objectively described as ‘sufficient’. To that extent, they can be at risk of being governed by boards that view everything through the relatively narrow lens of members’ business needs. These constraints don’t apply to commercial boards, which are obliged to appoint directors with the range and depth of skills required to effectively govern their organisation.

Charities more often tend to appoint or elect directors with an eye to their qualifications and skills (beyond being interested in the cause, or being a donor). From my observations, they are usually more careful than associations, despite which the ACNC reports of poor governance in various charities provide evidence that director skills were often lacking.

As noted in Part 1 of this series on the ‘Duty of care, skill and diligence‘, common law (determined by courts) dictates that in performing the ‘duty of care and diligence’, a reasonable person will exercise a level of skill or expertise commensurate with their responsibilities.

Competency frameworks

While various competency frameworks have been devised to describe the skills required of directors (see links below), I found the governance capability framework for community organisations developed by the Victorian Department of Health and Human Services offered the most relevant reference for the non-profits I deal with.

This framework is supported by resource materials which help explain the skills required for effective governance, and ways they may be utilised.

The header image above blends this governance capability framework with the prism of clinical competence developed by Dr G. E. Miller (slightly modified by me to separate ‘attitudes’ into ‘attitudes and beliefs’). Under Miller’s model, it is only in the ‘Does’ triangle that the doctor truly performs, and of course, that is just as true for non-profit directors.

The framework referenced by the AICD was devised by Prof. Geoffrey Kiel et al, and highlighted in their valuable reference Directors at Work. In that model, the key areas of competence are listed as:
• Industry: Experience in and knowledge of the industry in which the organisation operates.
• Technical: Technical/professional skills and specialist knowledge to assist with ongoing aspects of the board’s role.
• Governance: The essential governance knowledge and understanding all directors should possess or develop if they are to be effective board members. Includes some
specific technical competencies as applied at board level.
• Behavioural: The attributes and competencies enabling individual board members to use their knowledge and skills to function well as team members and to interact with key stakeholders.

Kiel G, Nicholson G, Tunny J A, Beck J, Directors at Work: A Practical Guide for Boards, Thomson Reuters Australia, 2012, p 203-4

Director development policy

A board comprised of directors who only possessed ‘industry’ skill sets would be like a tradesman with only a hammer at his disposal – everything would look like a nail. Decisions made by such a board would be more likely to serve ‘narrow sectional interests‘ than to take broader compliance, social and environmental considerations into account. Such a board may therefore be at risk if it failed to develop the directors’ skills in the other key domains.

Director development is therefore an essential aspect of good governance. Recognising that non-profit directors will have a range of governance experience and expertise, the developmental programs you offer your directors will desirably be calibrated to their individual needs. When framing your Director Development Policy, as well as outlining the competency framework applicable in your organisation, you may want to consider where each of your directors sits on the scale from novice to expert, and choose programs likely to promote skills beyond the foundation level for those with some experience. (As an aside – in my opinion, some of the competency frameworks promoted in the marketplace are designed as much to promote revenue generation from recommended course fees as they are an objective analysis of skills required for effective governance).

The ‘sledgehammer‘ of novice-level skills will not help your board to make complex strategic and risk management decisions, which require the ‘scalpel‘ of high level judgment and governance insight.

https://cutt.ly/B4BfFuz

What is brand positioning and why aren’t you doing it yet?

 

Learn how to identify and leverage your brand position to create a competitive advantage with our actionable template

Think of some iconic brands. What pops into your head? Perhaps it's Coca Cola’s distinctive bottles, Apple’s sleek, futuristic presentation, Amazon’s UX (User Experience). These businesses realized and harnessed the power of brand positioning, and as such are easily recognizable and distinctive. Of course, these examples are of some of the world’s powerhouses - with a whole heap of money at their disposal. But any business has the opportunity to carve out their brand position and identity at any time to create a competitive advantage. And if you haven’t already, we’d suggest you start right now.

What is brand positioning?

Brand positioning involves enhancing the positive differentiation your brand offers against competitors and the perception of value in your customers’ minds. While it comprises of elements like your company name, logo, etc., successful brands incorporate positioning as part of their overall brand strategy.

A useful way to think of positioning is considering your USP (unique-selling-point). What is unique about your business? What is your purpose? Why would customers come to you rather than a competitor?

Why is brand positioning important?

Brand positioning helps you leverage your unique benefits and take control of your reputation and how your business is perceived. It’s a chance to really differentiate yourself from your competitors and showcase your values and brand ethos. That’s where the competitive advantage comes in - you are consistently and effectively showcasing the unique benefits of your brand to your target market. And if you do this right you can use it to justify price and promotional strategies.

“Striking the right balance between centrality and distinctiveness is critical, because a company’s choices influence not just how the brand will be perceived, but how much of it will be sold and at what price—and, ultimately, how profitable it will be.” (Harvard Business Review)

B2C branding example

Let’s take an example of two candle companies. They both sell candles online and offer a range of products. However, Candle company A realized that their audience cares about their carbon footprint and their impact on the environment. They have tapped into this need by positioning themselves as an environmentally-friendly brand. They use organic ingredients and ensure each part of their production is kind to the planet, with biodegradable packaging and a ‘recycle’ scheme for customers to re-use their containers to get money off their next candle. As a result of their ‘kind-to-planet’ positioning and business model, their processes are more expensive, but they can charge a higher premium for their candles due to their brand positioning.

Candle company B has no set positioning. Their target audience also cares about the environment, but they haven’t used that as part of their business or brand strategy. As they offer a similar product, they are losing market share to Candle company A who have a clear positioning strategy that aligns with their audience.

Regardless of the size or industry your business is in, it is always worthwhile taking the time to carve out your brand position to give clarity to your communication and conversion tactics. Forbes list four compelling benefits of brand positioning:

1. Brand recall
2. Emotional appeal
3. Increased sales
4. Improved customer loyalty

Convinced it's important yet?!

Ask yourself: If you don’t know your positive differentiation against your competitors, how are your customers supposed to know? Or worse still, what if through this process you realize that maybe you don’t have a strong positive differentiation at all? If that is the case, you'll want to identify that now so you can start making changes fast.

How do I identify my brand’s position?

Identifying your brand’s position falls into two parts. You need to start by looking at your brand’s current position so you can then carve out how you want to enhance your brand positioning in the future.

To get started on reforming your positioning, download our brand positioning template with editable slides for you to complete and share with your teams.

Understanding your current brand

Before you can position your brand, you need to know its current identity.

There are two viewpoints to consider:

1. Imagine your brand as a person. What is unique about them? What qualities do they have?
2. Consider your customers’ perspective. How are you perceived by them?

Top Tip: Here you are shedding light on your current brand positioning. The answers to these questions may not be what you want them to be yet, but that’s ok. The beauty of investing time in positioning is you are giving your brand space to develop.

We've created a helpful editable template where you can define your brand as a person to help you really unlock your current situation. Give your brand a name, then describe their personality, mission and perception.

In this space we recommend highlighting your brand’s key attributes. Can you pick 5 qualities from this list? (Be honest with how your brand is positioned now).

Defining your brand positioning

Now you know where your brand is right now, you can get to the fun bit of positioning where you want your brand to be!

It is helpful to use a positioning framework to visually highlight your brand identity across key areas. This is great for sharing in presentations too when getting company by-in. Here is a completed example for Smart Insights:

We also want to define our value messaging across core brand elements. Here we are asking, what are our core values, beliefs, personality, benefits? This information will be useful in applying to your messaging across digital (and non-digital) channels. In our template we have a handy template for you to fill out covering these elements:

Positioning across RACE

You now have an established positioning framework to help you enhance your competitive advantage and better connect with customers.

You can further integrate and personalize your brand positioning impact by getting granular across each stage of our RACE Funnel. To be successful with your positioning, it needs to be weaved throughout all your digital touchpoints, which is why we suggest using the RACE Growth System to align your activities.

We’ve created a template to highlight where you can position your brand across digital touchpoints, assigning media examples and team responsibilities. See example below - for the full example download our template.

Implementing your brand positioning

You’ve defined your brand position - great! Now the work begins. Using the brand positioning RACE template you can start to roll out your implementation across touchpoints. Here don’t forget things like updating your social media bios, website ‘about us’ page and any promotional decks. You want to be as consistent as possible across your channels to create effective brand positioning: “Omnichannel excellence requires a laser-like focus on value creation” (McKinsey.com).

Brand positioning is a long-term tactic and for large organizations it is worth documenting an annual brand strategy. The review and implementation process should be a continual part of your strategy. For real success with positioning you need to ensure everyone in your organization is on board with the new vision and messaging. From sales colleagues speaking to prospects on the phone to social media execs scheduling posts, your omnichannel brand experience needs to be consistent and reliable to achieve a competitive advantage long-term.

By Amelia Mayes 

https://cutt.ly/04CUR34

Как принимают решения опытные руководители

 

Фото: pixabay.com

Кеннет Бруссо, Майкл Драйвер, Рикард Ларссон, Гэри Уриан

Если топ-менеджер ведет себя подобно мелкому начальнику, он рискует попасть в тупик. Не менее опасна и обратная ситуация. Как поставить себя на уровень настоящего руководителя?

Одна из обязанностей начальников всех рангов — принимать решения. И делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста у самых талантливых руководителей изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера низшего звена — продать товар клиенту или оказать услугу. Тут требуется действие. На более высоких уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их продвигать. Чтобы шагать вверх по служебной лестнице, руководители должны не только осваивать новые навыки, но и приобретать новые привычки — учиться иначе использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их. Если амбициозный менеджер среднего звена принимает решения так же, как и полноправный руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда, выбившись наверх, человек ведет себя подобно самому мелкому начальнику. Мы всесторонне изучили факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей. Оказалось, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, мы проработали сведения о 120 000 управленцах, и обнаружили, что у самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ начальника.

Стили принятия решений

Мы пришли к выводу, что стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий.

Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Эти «максималисты» не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант. Но тщательно продуманное решение порой обходится довольно дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кому-то из руководителей достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин «удовлетворенцы»). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать.

Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку (назовем их «одноточечниками»), второй — находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами (это категория «многостаночников»). Первые всю энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые — на то, чтобы подстроиться под обстоятельства.

Исходя из этих двух параметров, мы выделили четыре базовых стиля принятия решений: решительный (мало информации, одно направление действий); гибкий (мало информации, много направлений); иерархический (много информации, одно направление); комплексный (много данных, много направлений).

1. Решительный стиль. Они ценят действие, скорость, эффективность, последовательность. Выработав план действий, они уже от него не отклоняются. В других больше всего уважают честность, четкость, лояльность и, особенно, краткость. Очень дорожат временем.
2. Гибкий стиль. Для них также важна скорость, но еще больше — умение адаптироваться.
3. Иерархический стиль. Люди этого стиля не торопятся выносить суждение. Они изучают большой объем информации и от других ждут того же, но с готовностью подвергают критике чужие взгляды и решения. С точки зрения «иерархического» руководителя решения должны выдерживать проверку временем.
4. Комплексный стиль. Эти руководители не ищут единственное оптимальное решение. Любые факты они стремятся рассматривать в связи с другими фактами, принимая во внимание множество деталей. В результате их решения предполагают действия на нескольких направлениях. Чужой вклад приветствуется: такие руководители любят рассматривать всевозможные идеи и точки зрения, даже противоречащие их собственным. Принятие решения для них не событие, а процесс.

Конечно, многое зависит и от обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить все четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени для обстоятельных размышлений и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен «многостаночный» стиль, а во времена стабильности — стиль «одной точки».

Более того, судя по нашим исследованиям, стиль принятия решений руководителей зависит от обстановки: важно, находятся они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, мы назвали лидерской, или публичной, а приватной — мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный выбор.

Эволюция стилей

В начале нашего исследования мы предполагали, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к «максималистским» стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным все хорошенько обдумать), а на самой вершине иерархии развиваются стили, при которых выбирается единственное направление действий.

В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по служебной лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт с реальной жизнью организации. Чтобы быть в курсе всего происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей «мыслительной» разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. Особенно ярко проявляются черты публичного (лидерского) и приватного («мыслительного») вариантов стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой, то есть шлифуют «мыслительный» стиль.

В какой момент происходит изменение стиля? Как показывают наши данные, в основании корпоративной пирамиды стили принятия решений — как в публичном, так и в приватном вариантах — более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.

Как показывают наши исследования, самые талантливые менеджеры достигают зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой «зоне неопределенности» до конца своей трудовой деятельности.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное — следить, чтобы подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях — другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления — решительного и иерархического — в пользу более демократических — гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

Уроки для руководителей

Главный урок: если не развиваться, не перестраиваться, не менять тактику принятия решений, можно загубить свою карьеру. Если терпящий бедствие руководитель осознает это и скорректирует курс, у него появится шанс поправить дела.

Филиппа, вице-президента крупной холдинговой компании, все считали талантливым, творческим руководителем. Особенно он славился умением запускать в производство новые продукты и добиваться контрактов на инновационные проекты. Тем не менее, Питер, председатель совета директоров и СЕО, без оптимизма смотрел на будущее Филиппа в компании, полагая, что Филипп не проявляет должного интереса к повседневным проблемам, слишком несерьезно относится к срокам. И многие в компании разделяли эту точку зрения. Построив график стилей принятия решений Филиппа, мы увидели следующее: если в публичном (лидерском) варианте стили соответствовали образу успешного руководителя высшего уровня, то с их приватной (мыслительной) разновидностью дело обстояло гораздо хуже. Как человек, способный мыслить новаторски и творчески, он получил высокие отметки за гибкий и комплексный стили, но показатели иерархического и решительного стилей были низкими. Что вполне соответствовало претензиям Питера по поводу невнимания Филиппа к текущим делам.

Еще один руководитель, Джон, был вице-президентом по работе с персоналом. Его компания слилась с другой. Поначалу в штате остались все руководители обеих компаний, но ясно было, что кому-то придется уйти. Джон отлично справлялся со своими обязанностями, был инициативен, а его превосходные методы работали как часы. Но — как его часы. Он отказывался учитывать мнение других. Для него были характерны решительный и иерархический стили принятия решений, причем в их крайнем проявлении. Короче говоря, в Джоне высочайшая компетентность уживалась с бесцеремонностью. А у конкурента Джона из другой организации были прямо противоположные показатели. В конце концов, Джон ушел. Примечательно то, что он не пожелал измениться, даже когда понял, что потеряет работу.

Стили принятия решений и программы подготовки лидеров

У большинства организаций имеются программы подготовки и развития руководящего состава, иногда даже многоуровневые. Но, как правило, уровни различаются просто по количеству и содержанию тренингов: происходят ли какие-либо существенные сдвиги в образе мыслей или поведении руководителей, почему-то не учитывается.

Однако наши исследования показывают: успех на руководящих постах обеспечен в том случае, если стили поведения и управления эволюционируют по мере служебного роста. Это учитывают, например, в Bose Corporation, где действует трехуровневая программа подготовки руководящего состава: первый - для менеджеров низшего звена, второй — среднего и высокого, и третий — высшего. Если люди, которые должны привлекать и растить для предприятия талантливых руководителей, знают, как эволюционируют стили управления и принятия решений, то они хорошо представляют себе круг основных задач и обязанностей руководителей каждого уровня. В этом случае они могут составить перечень необходимых качеств и разработать процедуру оценки каждого конкретного менеджера.

Благодаря даже самому простому плану развития подающие надежды менеджеры видят, что впереди — новое поле деятельности и новые проблемы, непохожие на те, что пришлось преодолевать в прошлом. Они понимают, что расчет на былые успехи и привычки не гарантирует успеха; напротив, он может привести к поражению. А организации в целом такие планы помогут изменить представление о том, что считать «высоким потенциалом» и, соответственно, найти новые принципы отбора, оценки и воспитания талантливых руководителей.

Сокращенный вариант статьи из «Harvard Business Review"