Элементы бизнес-модели. 1. Потребительские сегменты

 

1. Потребительские сегменты 

В центре любого бизнеса или бизнес-модели всегда без исключения стоят Клиенты.
Это железобетонное правило. Именно их потребности и проблемы вы собираетесь решать, и именно они будут платить вам за ваши решения. От количества выгодных клиентов в большинстве случаев зависит успех бизнеса.

Цель этого поста - дать знания и необходимые материалы, чтобы вы смогли начать проектировать бизнес-модель или описать действующую, для последующей ее инновации. Проектирование начинается с блока Потребительские сегменты.

Потребительские сегменты - группы людей или организации, которые мы планируем привлекать и обслуживать.

Пока вы не определитесь для кого вы создаете ценность и чьи проблемы вы собираетесь решать - нельзя, даже, категорически запрещено начинать планировать собственный бизнес или проектировать бизнес-модель.

Задача, которую нужно решить любой бизнес или стартап - это выяснить какими свойствами и характеристиками должен обладать новый продукт, чтобы целевая аудитория захотела заплатить за него свои деньги именно вам. Детальное понимание потребностей ваших клиентов станет основой для будущей инновации бизнес-модели.

Разработка бизнес-модели начинается с описания блока Потребительские сегменты.
В этом блоке мы должны определить группы людей или организации, которые мы планируем привлекать и обслуживать. Организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов и на первом этапе разработки бизнес-модели вы решаете кого обслуживать, а кого исключить из целевых потребителей. Когда решение принято, можно начинать строить модель опираясь на четкое понимание нужд, проблем и потребностей ваших потенциальных клиентов.

Иногда бывает сложно определить к какому сегменту относится конкретная группа клиентов. Чтобы понять как разделить сегменты, используйте следующие подсказки. Сегменты различаются, если:

• у сегментов различные запросы и различные предложения для их удовлетворения, например, вы выпускаете газету и предлагаете рекламные площади. Покупатели рекламных площадей и читатели газеты имею разные запросы и им предлагаются различные ценностные предложения.
  
• привлечение и взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта. Например, одна группа привлекается через социальные сети, другая через прямое контакты после выставок или конференций.
  
• взаимоотношения строятся по разному, например, самообслуживание и персональная поддержка.
  
• прибыльность одной группы покупателей существенно отличается от другой. Например, пользователи продукта модификации 1 в 3 раза больше приносят прибыли, чем пользователи модификации 2.
  
• разные группы привлекают различные аспекты вашего предложения. Например, вы предлагает CRM-системы кого-то привлекает удобство пользования и красивые отчеты, а кого-то цена.

Можно выделить несколько основных подходов к сегментированию

• Массовый рынок. Продукт широкого потребления. Предлагается очень широкой группе потребителей без особых различий в сегментах, ценностному предложению, каналам сбыта и типу взаимоотношений.На этом рынке потребителей объединяют схожие потребности и нужды. Например, бытовая химия или бытовая техника.

• Нишевый рынок. Характеризуется узкими и специфическими сегментами. Иногда может характеризоваться монополией потребителя, который диктует свои требования и правила игры. Все взаимодействие и ценностное предложение подстраивается под определенную нишу клиентов. Например, зависимость поставщика труб Газпрому или производители автомобильных запчастей зависят от производителей автомобилей.

• Дробное сегментирование. В рамках схожих потребностей и запросов, можно сделать сегментирование по какому-нибудь отличающемуся параметру. Например, в банке из общей группы клиентов с вкладам от 1 млн. рублей выделяют группу более состоятельных клиентов с вкладами от 5 млн. руб. Ценностные предложения, каналы сбыта и другие параметры бизнес-модели будут отличаться для этих сегментов.

• Многопрофильное предприятие. Характеризуется диверсификацией потребительских сегментов и может решать совершенно разные проблемы и запросы на базе своих ресурсов. Например, Amazon имея мощную инфраструктуру для обработки данных, которыми она обеспечивала функционирование своего основного направления деятельности, предложила свои мощности совершенно другому потребительскому сегменту - веб -компаниям. Для них требовалось совершенно иное ценностное предложение и другие

Многосторонние платформы. Обслуживание нескольких взаимосвязанных потребительских сегментов. Для работы бизнес-модели по принципу многосторонней платформы необходимо создание ценности сразу для всех сегментов, т.е. платформа ценна для одной группы, только в случае присутствия другой группы. Например, чтобы продавать рекламу в газете должны присутствовать читатели газеты. Или еще пример, карта Visa: с одной стороны нужно привлекать держателей карт, но чтобы это сделать должна быть большая база торговых предприятий, которые принимают эти карты.

Возможные типы рынков

С2C От клиента к клиенту. Передача ценности происходит от одного потребителя к другому. Пример, Avito или Ebay.

B2C От бизнеса к конечному потребителю, который является потребителем ценности и лицом принимающим решение.

B2B Тип взаимоотношений от бизнеса к бизнесу. Продукты и услуги, которые используются бизнесом в своей деятельности. Например, поставка оборудования, сервисное обслуживание. Другой пример, аутсорсинг работ.

B2C2C Обратите внимание на клиентов своих клиентов. Например, если вы производите детский шоколад, то очень важно ориентироваться не на маму, которая купит его в магазине, а на ребенка, которому покупается этот шоколад. Если ребенку понравится и он будет говорить об этом, то большая вероятность, что его купят снова.

Вопросы для описание блока:

• Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?
• Кого можно отнести к самым важным клиентам?
  
• Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?
  
• С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?
  
• Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие 5-10 лет? ( Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B
  

Мы будем еще не раз возвращаться к блоку потребительские сегменты, т.к. эти данные будут использоваться для разработки ценностного предложения, а также этот блок может быть эпицентром инновации. Например, при применении методов "Стратегии Голубого Океана"

Практика

Скачайте шаблон бизнес-модели (по ссылки в конце текста) и заполните блок Сегменты потребителей используя информацию в этом посте. Постарайтесь разделить аудиторию на детальные сегменты.

Если у вас:
действующий бизнес - запишите существующие сегменты покупателей.
стартап или только идея - запишите сегменты клиентов, которым вы будете предлагать свои продукты и решать их проблемы в первую очередь.

Примеры потребительских сегментов:

• Пенсионеры, ведущие активный образ жизни
• Дизайнеры интерьеров
• B2B Салоны красоты, барбершоп
• B2B, компании снимающие офис в деловом центре Москва-Сити
  
• Сотрудники офисов в деловом центре
  
• Люди с доходом от 1 млн.руб.
  
• Мама в декрете
• Студенты 5 курса

https://ib-m.ru/

Problem Solving Methods - Steps, Process, Examples

 

→ A Problem is an undesirable event or In other words, “Any Gap between what is expected and what is obtained”. 

→ Any effort to reduce this gap between what is expected and what is obtained is called “Problem-Solving”

What is the problem-solving approach?

→ The most important two things are related to all problems: 1. Goal and 2. Barriers

[1] Goal:

→ It can be anything that we want to achieve or we want to be.

→ Let's take one example to understand this thing. If I am hungry then my goal is to eat

something.

→ If I am the Managing Director of a company then my target is to increase profit this is the

main goal and further, it is subdivided into many sub-goals to achieve the main target.

[2] Barriers:

→ If there is no barrier to achieving the goal then it is not an issue. The barrier prevents the

achievement of the goal.

→ Let's take the above example to understand this thing. In the first case, my target is to eat

something but I have no food at my home so this is a barrier. To remove this barrier I have

to go to the shop or market to purchase some food hence this is solved.

→ In the second case, There are many barriers that prevent achieving the main goal to

increase profit. So after identify and remove the barrier we can achieve the target.

What is Problem Solving Skills? 

⇢ Creativity ⇢ Team Work

⇢ Risk Management (Risk Based Thinking) 

⇢ Decision Making 

⇢ Active listening 

⇢ Communication 

What are the 5 steps in problem-solving methods?

 

1. Identify 

2. Analyze 

3. Find out the Solution 

4. Implement the Solution 

5. Monitoring, Analysis, and Evaluation of Solution 

Types of Problem Solving: 

1. Correction 

2. Corrective Action 

3. Prevention 

4. Preventive Action 

[1] Correction: 

→ In a simple word "Correction is like first-aid," Correction is the instant action that is taken to correct the nonconformity or to reduce the impact of nonconformity.

[2]. Corrective Action: 

→ Corrective actions are steps that are taken to remove the causes of an existing nonconformity or undesirable situation or event. 

[3]. Prevention: 

→ Prevention is to eliminate the causes of potential nonconformities or potential situations that are responsible for an undesirable situation or event. 

[4]. Preventive Action: 

→ Preventive actions are steps that are taken to remove the causes of potential nonconformities or potential situations that are undesirable. 

Problem Solving Methods: 

1. PDCA - Cycle 

2. DMAIC Method 

3. 8D Method 

4. A3 Method

[1] PDCA - Cycle: 

→ PDCA (plan-do-check-act) cycle is also called the Deming Cycle or Deming Wheel. 

→ While PDSA (plan–do–study–act) is called the Shewhart Cycle. 

→ PDCA (plan-do-check-act) is a repetitive four-stage model for Continuous Improvement in business or process management. 

→ PDCA Cycle is implemented within: 

   ⇢ Product Lifecycle Management, 

   ⇢ Project Management, 

   ⇢ Human Resource Management (HRM), 

   ⇢ Supply Chain Management (SCM) and many other areas of business.

→ PDCA Cycle refers to : 

  ⇢ P = Plan = Make Plan for any Project 

  ⇢ D = Do = Carry out the Plan 

  ⇢ C = Check = Summarize the Result 

  ⇢ A = Act = Determine what changes are to be made 

[2] DMAIC Method: 

→ DMAIC Methodology is a quality strategy used to improve processes. 

→ In general, DMAIC can be implemented as a standalone Quality Improvement procedure or as part of other process improvements. 

→ It is an integral part of a Six Sigma Initiative.

 

→ DMAIC Methodology refers to : 

⇢ D = Define 

⇢ M = Measure 

⇢ A = Analyse 

⇢ I = Improve 

⇢ C = Control 

[3] 8D Method: 

→ 8D Methodology is widely used by Ford Motors and its suppliers. 

→ This methodology was developed by ford motors and widely used by many manufacturing industries.

→ Eight Steps or 8 Disciplines of 8D Methodology are mentioned below. 

1. Create a Team & Collect Information 

2. Describe the_Problem 

3. Interim Containment Actions 

4. Root Cause Analysis 

5. Define the possible corrective actions 

6. Implement corrective actions 

7. Define actions to avoid recurrence 

8. Congratulate the Team 

[4] A3 Method: 

→ It is widely used by Toyota Motors and its suppliers. 

→ Eight Steps of the A3 Methodology are mentioned below. 

   1. Clarify the issue 

   2. Break down the issue 

   3. Set the Target 

   4. Analyze the root cause 

   5. Develop countermeasure 

   6. See Countermeasure 

   7. Evaluate results & Processes 

   8. Standardize Success 

Comparison of Various Methods:

https://www.nikunjbhoraniya.com/

Изменение рыночного и нерыночного окружения

 

Изменение окружения

Бизнес постоянно находится в условиях изменения рыночного и нерыночного окружения. Процесс формирования стратегии и ее последующей корректировки должен учитывать не только сиюминутное статичное состояние факторов окружения, но и их изменение во времени.

Следующие модели и концепции представляются полезными для анализа изменения факторов окружения и для разработки мер адекватного реагирования на эти изменения:

• Жизненный цикл индустрии
• Инновации продуктов и процессов
• Двойная стратегия
• Анализ неопределенности
• Анализ сценариев

Жизненный цикл индустрии

Принято считать, что индустрия (рынок, продукт) переживает четыре стадии своего развития:

• стадию Внедрения
• стадию Роста
• стадию Зрелости
• стадию Упадка

Основные факторы, влияющие на развитие индустрии:

• Увеличение спроса
• Распространение знаний

Характер конкуренции, ключевые факторы успеха и, как следствие, предпочтительные стратегии отличаются в зависимости от стадии, на которой находится в настоящий момент индустрия, рынок или продукт.

Стадия Внедрения:

• Конкуренция: слабая
• Ключевой фактор успеха: дизайн продукта (услуги)
• Решающие факторы: производительность, новизна
• Квалификационные факторы: качество, продуктовая линейка

Стадия Роста:

• Конкуренция: широкомасштабные входы в индустрию новых участников
• Ключевой фактор успеха: эффективная организация бизнес-процессов
• Решающие факторы: наличие и доступность товаров, качество
• Квалификационные факторы: продуктовая линейка, цена

Стадия Зрелости:

• Конкуренция: консолидация участников
• Ключевой фактор успеха: эффективность (efficiency) производства (минимизация затрат)
• Решающие факторы: цена, наличие и доступность
• Квалификационные факторы: продуктовая линейка, качество

Стадия Упадка:

• Конкуренция: широкомасштабные выходы из индустрии
• Ключевой фактор успеха: преданность индустрии, обязательства (commitment)
• Решающие факторы: цена
• Квалификационные факторы: зависимый поставщик

Инновации продуктов и процессов

Инновация продукта - изменения базовой конфигурации элементов продукта или услуги
Инновация процесса - изменения в процессах производства или распространения продукта или услуги
Доминирующий дизайн - принятая базовая конфигурация элементов продукта или услуги

Согласно представленному рисунку, рост числа инноваций в дизайне продукта (услуги) сменяется ростом числа инноваций в процессах производства данного продукта (услуги). Рост инноваций в дизайне прекращается при появлении доминирующего дизайна.

Эффективность организационного дизайна и реализуемых стратегий зависит от того, на какой стадии инновационных процессов находится в настоящий момент продукт или услуга.
Так, успеха в инновациях продуктов достигает "креативная организация", в то время, как успех в инновациях процессов сопутствует "эффективной организации" (под эффективностью (efficiency) здесь подразумевается минимизация затрат на производственные и другие процессы).

Следующие принципы применяются для создания "креативной" и "эффективной" организаций

Креативная организация:

• поощрять разнообразие
• видеть старые вещи в новом свете
• забывать прошлое
• цель: делать деньги позднее

Эффективная организация:

• искоренять разнообразие
• видеть старые вещи в прежнем свете
• повторять прошлое
• цель: делать деньги сейчас

Подробнее об инновациях и организационных характеристиках можно (будет) прочитать в соответствующих разделах блоков "Технологии и Инновации" и "Организация"

Двойная стратегия

Двойная стратегия - это стратегия максимизации производительности и результатов в текущих условиях и в тоже время стратегия разработки и применения ресурсов и компетенций для бизнеса в будущем

В качестве красочной иллюстрации этой идеи - организация работы по конструированию гоночного автомобиля для гонок Формула 1. Практически в каждый момент времени команда работает как над улучшением характеристик текущего болида (с учетом результатов в прошлых заездах) так и над конструированием автомобиля на следующий год (с учетом грядущих изменений в правилах гонок)

Анализ неопределенности

Прогнозы развития рынков, продуктов и регионов являются ключевой информацией для принятия стратегических решений. Согласно одному из подходов (Hugh Courtney, Jane Kirkland, Patrick Viguerie, "Strategy Under Uncertainty", Harvard Business Review, November-December 1997) возможные варианты неопределенности будущего можно разбить на четыре уровня.

Применение релевантного выявленному уровню неопределенности инструментария позволяет получить прогнозы, которые используется в дальнейшем для принятия решения о выборе стратегической позиции по отношению к рассматриваемому объекту (рынку, продукту, региону и т.п.)

Для реализации выбранной стратегической позиции формируется адекватный портфель действий. Причем все возможные действия, необходимые для реализации стратегии можно отнести к одной из трех категорий.

Вышеописанная последовательность действий представляет собой повторяющийся во времени Стратегический цикл

4 уровня неопределенности

Человеку свойственно воспринимать будущее в полярном свете: либо он считает, что будущее достаточно ясно и легко предсказуемо, либо, наоборот, полная туманность и строить какие-либо прогнозы на этот счет бесполезно.

Однако существуют, как минимум, четыре уровня неопределенности будущего, и каждый из них характеризуется своей предполагаемой точностью прогноза, своими подходами к прогнозированию и применяемым инструментарием


1. Достаточно ясное будущее. Будущее (в отношении рынка или продукта) можно предсказать однозначно и с высокой вероятностью. В этой ситуации менеджер разрабатывает один единственный прогноз, который достаточен для разработки стратегии.

2. Альтернативное будущее. Здесь возможные варианты развития будущего можно описать несколькими альтернативными сценариями, причем возникновение того или иного сценария будет зависеть от реализации в будущем некоторых ключевых факторов (например, принятие определенного закона, который в корне меняет ситуацию на рынке и его переспективы). Хотя анализ здесь и не может однозначно определить, какой из возможных сценариев реализуются в будущем, с помощью него можно установить вероятности возникновения того или иного сценария.

3. Диапазон будущего. На этом уровне можно определить только диапазон возможных исходов, а не отдельные сценарии. Этот диапазон определен ограниченным числом ключевых переменных, однако конечный исход может лежать где угодно в данном диапазоне. В качестве примера можно рассмотреть внедрение на рынок асболютно нового продукта, незнакомого пользователю и обладающего уникальными потребительскими характеристиками. Дать прогноз проникновению этого продукта на рынок крайне сложно, однако можно определить диапазон, в котором будет лежать данный показатель.

4. Настоящая неопределенность. Отсутствует базис для прогнозирования. Ключевые факторы, влияющие на развитие будущего, либо не могут быть идентифицированы, либо слишком многочисленны и влияют друг на друга абсолютно непредсказуемым образом. Пример: развитие рынков в России после 1992 года.

Больше половины возможных стратегических проблем связанных с прогнозированием попадают в уровни неопределенности 2 и 3. Большинство из оставшихся - проблемы 1-го уровня.

В зависимости от выявленного уровня неопределенности для выхода на прогноз используется адекватный данному уровню инструментарий:

Уровень 1: традиционный стратегические инструменты (например, SWOT и PEST анализ)
Уровень 2: анализ дерева решений, модели оценки опционов, теория игр,
Уровень 3: исследования скрытого спроса, прогнозирование развития технологии, сценарное планирование
Уровень 4: поиск аналогий и схожих моделей, нелинейное динамическое моделирование

Стратегические позиции

Прогноз рынка, наряду с другой информацией, используется для принятия стратегических решений, в частности, какую из стратегических позиций по отношению к рассматриваемому рынку, продукту или региону займет компания.

Существуют четыре стратегические позиции:

1. Формируем будущее. Организация выбирает роль лидера в процессе становления индустрии или рынка, своими действиями определяя то, как данная индустрия или рынок функционируют, устанавливает стандарты, создает спрос

2. Адаптируемся к будущему. Основной упор делается на тщательный мониторинг ключевых факторов, влияющих на развитие и перспективы рынка. Выигрыш достигается за счет скорости реакции на изменение условий, способности компании быстро и гибко реагировать на появление новых возможностей на существующем рынке.

3. Резервируем право вступить в игру. Высокий уровень неопределенности приводит к тому, что невозможно предсказать будущий исход ситуации, хотя некоторые возможные сценарии представляются крайне привлекательными. В этом случае необходимо зарезервировать право вступить в игру, сформировать некий плацдарм, который может быть использован для быстрого разворачивания деятельности в случае реализации благоприятных сценариев. При выборе данной стратегической позиции следует избегать преждевременных серьезных инвестиций, однако необходимо инвестировать достаточно для того, чтобы "оставаться в игре".

4. Ничего не предпринимаем. Полученная информация о перспективах рынка и других факторах, влияющих на успех функционирования компании на данном рынке, показывают, что добиться успеха в данном случае будет крайне маловероятно. Какие-либо инвестиции в данный рынок не представляются целесообразными

Портфель возможных действий

В зависимости от выбранной стратегической позиции следует сформировать портфель тактических действий, которые необходимы для достижения поставленных целей. Несмотря на то, что вариантов таких действий может быть неограниченное количество, все их можно сгруппировать в три категории, в зависимости от ожидаемого уровня отдачи, необходимого количества первоначальных инвестиций и условий, при которых эти инвестиции принесут доход.

1. Большая ставка. Сфокусированная стратегия, которая приводит к значительным положительным результатам в случае реализации позитивных сценариев, но и значительным потерям в случае реализации негативных.

2. Опцион. Решения и действия, которые принесут значительный положительный "выхлоп" при одних обстоятельствах и вызовут небольшой негативный эффект в других.

3. Действия без сожалений. Стратегические решения, которые с одной стороны, не имеют строго фокуса на достижении значительных стратегических целей, но с другой дают позитивный результат, независимо от реализовавшегося сценария. Примеры таких действий: инициативы, направленные на снижение издержек, сбор информации о конкурентах, развитие компетенций и т.п.

Стратегический цикл

Резюмируя все вышесказанное, мы можем говорить о том, что организация, реализуя процесс формирования и воплощения стратегии, должна придерживаться замкнутого цикла, состоящего из следующей последовательности действий:

1. Определить природу и степень неопределенности
2. Выбрать стратегическую позицию
3. Сформировать портфель тактических действий
4. Активно управлять стратегией

Анализ сценариев

Для быстрого и адекватного реагирования на изменение окружения применяется техника анализа сценариев.

Построение сценариев полезно когда:

• Важны непрерывные изменения
• Важны качественные факторы
• Нужна долгосрочная перспектива
• Присутствует высокий уровень неопределенности
• Существует значительные информационные пробелы

Процесс построения сценариев:

1. Определить границы анализа (на какие вопросы хотим получить ответы)
2. Определить ключевые драйверы (факторы), используя, например, технику PESTLE
3. Сформировать предварительные 7-9 мини-сценариев
4. Определить основные тенденции
5. Сократить количество сценариев до 2-4 (не более!)

* PESTLE - аббревиатура: Political (Политические), Economic (Экономические), Social (Социальные), Technological (Технологические), Legal (Юридические), Environmental (факторы Окружающей среды)

Результаты проведенного анализа сценариев включают:

• Проверку текущей стратегии
• Возможности для обучения менеджеров (например, более глубокое ознакомление с ключевыми драйверами/факторами)

Анализ рынка. Нерыночное окружение

 

Нерыночное окружение

На функционирование бизнеса компании (и, как следствие, на формирование стратегии) оказывают влияние не только факторы рыночного окружения, но и факторы нерыночного окружения.

Нерыночное окружение (non-market environment) характеризуется взаимодействием компании с общественностью, некоторыми участниками бизнеса, средствами массовой информации, правительством и регулирующими органами.

Для анализа нерыночного окружения возможно использовать модель 4i:

• Issues (Проблемы)
• Interests (Интересы)
• Institutions (Институты)
• Information (Информация)

Проблемы

Проблемы - это вопросы, несвязанные напрямую с рынком, но по тем или иным причинам находящиеся в сфере интересов компании.

Пример: глобальное потепление, обязательное страхования автогражданской ответственности и т.п

Интересы

Интересы - организации или индивидуальные лица, имеющие интерес в рассматриваемой проблеме. Так, для проблемы "обязательное страхование автогражданской ответственности" такими заинтересованными лицами будут выступать, например, страховые компании и автовладельцы.

Институты

Институты - это регулирующие органы определяющие "правила игры", по отношению к рассматриваемой проблеме. В случае с ОСАГО такими институтами выступают Федеральная Служба Страхового Надзора, Министерство Финансов и другие

Информация

Информация, которой владеют заинтересованные стороны или их убеждения по отношению к рассматриваемой проблеме. Их восприятие причинно-следственных связей, а также предпочтений и возможностей участников проблемы. В случае с ОСАГО вариантами информации могут быть:

• автовладельцы верят в то, что ОСАГО выгодно исключительно страховым компаниям
  
• страховые компании ожидают в ближайшем будущем введение диапазонов ставок вместо жестких нормативных ставок