Performance Metrics: Which one to choose?

 

Introduction

Anyone running a business nowadays must be confused by the number of metrics that are promoted as the Holy Grail. To some the Net Promoter Score is the ultimate question. But what about good old customer satisfaction scores; are they redundant? In 2010 the Harvard Business Review published an article promoting a question that asked about the amount of effort required to do business with a company – and the Customer Effort Score was born. And then there is the Net Value Score – what is that all about?

Figure 1

Why Do We Need Metrics?

It is worth stepping back for a minute and considering why we need metrics at all to run our businesses. Metrics are like the dials and instruments in our cars. Imagine for a moment that we were forced into a situation where our car has only three dials on the dashboard; which dials would we want? Certainly it would be important to have an odometer for otherwise we wouldn’t know how far we have travelled and therefore we wouldn’t know how far we are from our destination. The odometer is the equivalent of our sales figures, which tell us what we have achieved over a period. Secondly, we would need a speedometer for otherwise we wouldn’t be able to calculate how long it will take us to arrive at our destination. This is the equivalent of our gross margin that tells us how we are doing in very basic terms. And, thirdly, we would need a fuel gauge in order to tell us how far we can go before we run out of gas. This is the equivalent of the cash in the bank.

These three measures of sales, gross margin, and cash need to be constantly reviewed in our search for profits. Indeed, if we had to survive on only one of these measures (hopefully for only a short period of time), it would be with the cash figure – the fuel in the tank.

However, these are financial metrics which have been around for a long time and are essential measures in any business. This takes us back to the question posed at the beginning of this note – what is the best measure of general business performance?

Business Performance Metrics

Measures of general business performance rather than financial performance are relatively new and they are jostling for position.

• The Customer Satisfaction Score

The one that has been around the longest is the customer satisfaction score. It goes without saying that a business needs to keep its customers satisfied for otherwise they will defect. Exactly how we measure customer satisfaction is up for debate. Most companies use a ten-point scale which seems to fit with how we measure most things in life.

The importance of customer satisfaction is obvious but the link with profitability and company performance is a bit more tenuous. In the early 1990s Professor Heskett of Harvard University proposed a link between happy employees and a healthy financial performance. His argument in The Service Profit Chain was that there is a causal link between profitability, customer loyalty, employee satisfaction, and productivity. He opines that growth in sales and profits is stimulated mainly by customer loyalty, and loyalty is a direct result of customer satisfaction. Satisfaction is largely influenced by the value of services provided to customers. The whole virtuous circle leads to greater profitability for a company.

Customer satisfaction is still a vital metric to any company. If we measure overall satisfaction as well as satisfaction with individual parts of the offer, we can correlate the two sets of data and determine what is driving the overall figure (we derive the importance of the metrics). In this way we can point to the parts of our value proposition that are strong and need maintaining, and to those which need immediate attention. Figure 2 below shows that A,F and B are priorities for improvement as they are important in driving satisfaction and the satisfaction scores are low relative to other parts of the offer. Equally, items C and D are achieving high levels of satisfaction but are not driving overall satisfaction and therefore should not receive a high level of investment.

Figure 2

• The Net Promoter Score

The Net Promoter Score, developed by Fred Riechheld of Bain & Company, brought the focus onto two parts of the measurement scale that are important. The question he proposed is “how likely would you be to recommend company X to a friend or colleague?” In reality, the overall score resulting from this question is very similar to what is achieved in answer to the overall satisfaction question. However, the NPS score focuses on two proportions of the sample response – those who give a high score of 9 or 10 as their likelihood to recommend, and those who give a score of 6 or below. Scores of 7 or 8 are considered neutral and are ignored in the calculation. By subtracting the detractors (scores of 6 or below) from the promoters (scores of 9 or 10), we arrive at the net number of promoters.

A typical business-to-business company (is there such a thing?) achieves a Net Promoter Score of around 20 to 25. Scores of 40 or more are considered exemplary and a strong indicator of high growth with good prospects of future profitability. This “golf handicap” metric has been adopted by many boards of companies who want a simple measure of how their company is doing. The NPS is easy to understand and is a good benchmark against which to judge a company’s performance.

If you had to choose just two general performance metrics, overall satisfaction and the Net Promoter Score would be high on the list.

• The Customer Effort Score

The Customer Effort Score also may be relevant, especially for certain products and services. If we are buying a new airliner for our fleet, we expect a good deal of effort will be required in the purchasing process. However, for many business transactions they are at a lower level and we expect our suppliers to be easy to deal with. Some are not and the amount of effort that we have to put in can be a serious detraction from doing business. It can be enlightening to ask a question on how much effort is required to buy from a company.

• The Net Value Score

We live in a competitive world and so it is not enough to know how we are performing in absolute terms; we also need to know how we are performing in relative terms. This means that the questions we ask about our own company as regards overall satisfaction or the Net Promoter Score should be repeated for companies in our competitive set. This can make interviewing tedious since the same question has to be repeated time and again for different companies. A simple way of overcoming this is to use the Net Value Score, which is derived from two questions framed as follows:

1. How would you rate COMPANY X on the product or service benefits the company offers, compared to the product/service benefits offered by other suppliers of similar products/services?
2. How would you rate COMMPANY X on it’s prices, compared to the prices of other suppliers of similar products/services?

Answers to these questions enable us to plot a company on the value equivalence line (Figure 3).

Figure 3

This paradigm is useful in telling us whether a company is offering more or less value for money than others in the marketplace. It is a good indicator of future growth and potential actions. For example, company C in the diagram is offering more benefits than companies A and B and is in a position to carry on with its current pricing strategy and increase its market share, or raise its price and collect more profits.

Concluding Words

The conclusion we arrive at is that metrics are a vital tool for helping us run our businesses. However, metrics deliver different intelligence and should be chosen to meet different objectives. The table below summarizes how and where the metrics discussed in this paper should be used.

Metric	Question	Where to use it
Customer Satisfaction Score	On a scale from 1 to 10 how satisfied are you with company X?	Determines strengths and weaknesses of a company on different aspects of its customer value proposition
Net Promoter Score	On a scale from 1 to 10 how likely would you be to recommend company X?	Establishes loyalty to a company and is an indicator of its growth and profitability
Customer Effort Score	On a scale from 1 to 10 how much effort is required to do business with company X?	Indicator of ease of doing business and future market share
Net Value Score	How would you rate company X on its products or services compared to other similar suppliers? (And similarly how would you rate it on its prices?)	Positions a company on the value equivalence line

https://www.b2binternationalusa.com/

Marketing ROI

 

Alexey Cherkasov

It is known that the main goal of business is to make a profit. If there is no profit, the company will not be able to continue its existence. An entrepreneur must pay for labor, purchase resources, invest in promotion, provide equipment, spend money on logistics services, and much more. If you do not invest in your business, you are unlikely to get the expected result.

But despite the need for expenses, you should analyze them. We can’t just spend money and think that we did everything right, so rarely anyone adheres to such tactics. Therefore, it is necessary to track your costs and their effectiveness in order to understand what profit you will get in the future from this, how much your actions have justified themselves. Perhaps you are doing something wrong and you should think about the fact that you need to change something to get, as well as increase income. For this, the business uses the term Return on investment (abbreviated ROI).

ROI

Different formulas can be used to calculate the ROI, depending on the goals set. One of the most common formulas is the following:

Since this indicator is calculated for a certain period of time, you can add this additional value to the formula, then it will look like this:

The value can be either positive or negative. If the ROI is > 0%, then the company earns. If the ROI is <= 0%, then the company is at a loss.

ROI is used for various business lines. Today we will talk about ROI in marketing or, as it is called, ROMI (Return On Marketing Investment). Marketing ROI or ROMI shows how effective your investments in marketing activities were: marketing events, advertising, the use of individual tools, and so on. There is no single formula for success in marketing.

What works for the B2C sector is not always applicable for B2B, what is good for one enterprise in B2B will not necessarily become profitable for another, even if they produce a similar product or service. Any subtleties are important here. If 20-30 years ago marketers used some tools to attract attention and promote, now with the widespread development and use of digital technologies and the Internet, tools have adapted to a different approach, and completely new ones have appeared.

Therefore, in marketing, it is always necessary to try, try and try again. But, unfortunately, marketers do not have unlimited monetary resources for this, so they need to defend their projects, they must be responsible to the top management. And most managers are used to trust the numbers and make decisions based on them. You can show these figures using ROMI.

Marketing ROI (ROMI)

So, based on the formula by which the ROI is calculated, you can make a formula for Marketing ROI. It will look like this:

It is worth noting that for marketing, this indicator is not always easy to calculate. This is due to the fact that marketing uses a multi-channel approach, that is, to sell one type of product, it uses several types of promotion channels that have different payback periods. So you will most likely see the result of the activity from content marketing, not earlier than in six months, and maybe even later. Therefore, this formula should be adjusted to your business, and not to adjust the business to the formula, for example, you can calculate indicators for a separate type of channel or combine several channels with similar indicators.

Let’s try to figure it out with an example.

Internet Promotion ROI

Let’s imagine that Marketing Psycho is a company that produces power semiconductor devices. We need to calculate the ROMI for Internet product promotion, and we have a huge marketing budget to carry that out. To begin with, we will draw up an annual action plan and a budget for it.

Description	Approximate cost, USD.
Internet promotion
Placement of a banner on the website of industrial magazines	80 000
Placement of a banner on industrial portals	200 000
E-mail marketing	142 000
Targeted advertising in professional social networks	400 000
Total	822 000

First of all, it is necessary to count the effectiveness of banner advertising. To calculate it, you need to use an indicator such as CTR. CTR (click-through rate) is the ratio of the total number of clicks to the total number of impressions and multiplied by 100 %.

Marketing Psycho company has information that for the selected industrial portals, the average number of home page views is about 370,000 per month, that is, 4,440,000 per year. At the same time, based on research data, the minimum CTR indicator for the B2B market is 0.17%.

Thus, we get that during the year of placement of banner advertising, 7548 representatives of industrial companies will be interested in the products of Marketing Psycho (they will click on the banner). Also, taking into account the fact that the conversion rate for banner advertising on the B2B market is about 2.8%, we get that Marketing Psycho will have 211 potential consumers ready to place an order for the year due to this marketing event.

Let’s consider that the average cost per unit of Marketing Psycho products sold over the past year is $ 4,260. As a result, even if you place an order for just one product, the sales amount will be $ 898,860:

Sales amount = 211*$ 4,260= $ 898,860

Over the past year, the average marginal profit of the company’s products was about 50%, which indicates that $ 280,000 invested in banner advertising will bring the company $ 449,430 in profit. This indicates that banner advertising will be effective.

Next, let’s move on to E-mail Marketing, here you also need to take into account the conversion rate.

According to a research company in the field of E-mail Marketing, the conversion rate for industrial production companies is about 2%.

The potential customer base of Marketing Psycho is about 5,000 enterprises, which makes it possible to count on 100 future customers of the company. With a minimum unit order of $ 4,260, the total sales amount will be $ 426,000, and the total profit will be $ 213,000 with an investment in a marketing channel of $ 142,000.

Thus, E-Mail Marketing, as well as banner advertising, will be a justified choice in the company’s marketing plan.

To predict the effectiveness of targeted advertising in professional social networks, it is necessary to analyze data on the conversion of this channel for attracting customers. Based on the data of an agency specialized in this field, the minimum conversion rate of targeted advertising in professional social media is 10%, and the maximum is 20-30%.

For Marketing Psycho with a budget of $ 400,000, the approximate audience coverage will be about 500,000 employees from 2000 companies, potential consumers of power semiconductor devices.

With the lowest conversion rate, the company can count on 200 customers, and with an average of 400. With a minimum order, the sales amount will be from $ 852,000 to $ 1,704,000, and the profit will be from $ 426,000 to $ 852,000 with an investment of $ 400,000. Based on the data obtained, the inclusion of targeted advertising in the marketing plan is justified.

To confirm the effectiveness of the proposed marketing activities, we will use the Marketing ROI calculation formula.

The total minimum revenue of the company for the selected marketing activities will be $ 1,088,430 at a cost of $ 822,000. Then, substituting the data into our formula, we get:

That is, ROMI = 32.4%, which is more than 0%, so investing in marketing for Marketing Psycho company will bring profit.

The numbers provided were fictional so you can understand the method. You can try to calculate Marketing ROI using your own data for various marketing channels.

And keep in mind that every theory has to be tested and verified. It concerns marketing activities as well.

https://www.marketing-psycho.com/

ROUNDMAP™ Strategic Playbook

 We’ve spent a lot of time to explain the disciplines involved with Customer Dynamics (cross-functional and cross-structure) resulting in the ROUNDMAP™ Framework. Because we believe the best way to get people truly committed to a common cause is when they are engaged with what the business (unit) aims to achieve, how it plans to achieve it, and what role each and everyone has to play in the execution of the chosen strategy.

The ROUNDMAP™ is a centerpiece ─ inviting all customer-facing and customer-touching employees to sit at the Customer RoundTable™, discussing progress, barriers, threats, and opportunities ─ while it boils down to strategic orientation (Business Model Matrix™) and strategy execution (Customer Carousel™).

Before we can execute a strategy and measure its performance, we need to define the strategy. For this, we’ve created the ROUNDMAP™ Strategic Playbook, that will help you focus on what aspects give substance to a business model and how:

BLUE – Product Centricity (PC). Thus far the most popular and straightforward business model. If you read from left to right you’ll see how to plan and execute a typical product-centric business model. Obviously, Product Centricity is driven by product development. Its performance is measured by the share-of-market and the return-on-product.

GREEN – Customer Centricity (CC). A complimentary business model which requires an emphasis on sales (account-based marketing) to be able to grow customer (lifetime) value. While a product-centric business needs to focus on the supply chain (downstream), a customer-centric firm should focus on the value chain (highly integrated).

YELLOW – Resource Centricity (RC). This business model has been around for decades, however, digitalization removed most of the physical barriers, allowing firms to offer everything-as-a-service. While traditional car rental services had to rely on a central dispatch point, modern ride-hailing and ride-sharing services, driven by mobile and digital technology, do not.

RED – Network Centricity (NC). While traditional marketplaces go back thousands of years, the modern digital platforms broke the physical barrier, creating multi-sided marketspaces driven by collaborative value creation and delivery. Companies like Amazon, Facebook, Google, TaskRabbit, and many others have already changed many of the industry structures and the end isn’t in sight.

Could we play a different tune?

In most cases, we do not recommend to deviate from the horizontal characteristics of each of the four Elementary Business Models™, unless you know what you are doing.

There is one exception: the value position. Contrary to other aspects, value disciplines are about how people outside your firm perceive your firm’s (relative) value position. You might want to use this to your advantage, or even design experiences to create a favorable perception.

A typical error I’ve witnessed often is when firms apply a content strategy, to help people make informed decisions, while trying to maintain or grow market share. It makes no sense at all to educate potential customers when your objective is to find as much customers for your products as quickly as possible. Similarly, it makes no sense to run massive campaigns, if your objective is to grow your share in the customer’s wallet.

https://roundmap.com/

Що чекає маркетинг та SEO: дивимося в майбутнє, оцінюємо прогнози

 

Макс Возненко

Що підготувало для нас майбутнє?

У фільмах 80-х ми бачили, що в наші часи літатимуть вулицями антигравітаційні машини, натомість за 50 років світ найбільше полонила одна технологія — Інтернет. І, звісно, похідні від неї: штучний інтелект, вплив соціальних медіа, віртуальна реальність, підбір потрібних товарів за алгоритмами прослуховування та інше. Ми у Fish Digital не боїмось інновацій, і завжди стараємось витиснути з них якомога більше користі — далі розповімо, як.

Тож які технології будуть вщент видозмінювати маркетинг та SEO у найближчі 10 років? Дізнайтесь більше у нашій статті, щоб ваша маркетингова стратегія працювала на продажі і потенціал, а не на застарілі шаблони.

Розширення впливу штучного інтелекту (AI): боятись чи ні?

Однозначно, ні. Сам штучний інтелект (ШІ) відповідає, що захоплювати світ не збирається — а ігнорувати його переваги через страх — це як боятись користуватись електроенергією.

Завдяки ШІ можна ефективно використовувати багато маркетингових засобів:

• писати метатеги;
• створювати зображення з власних ідей;
• робити рерайти запитуваної інформації;
• шукати теми для статей чи постів;
• писати e-mail за заданими параметрами голосу бренду;
• писати коди та скрипти для платформ вебсайтів чи перевіряти їх;
• продукувати візуальний та текстовий контент.

Можна робити й багато іншого — використовувати не лише Chat GPT чи Midjourney. Головне: правильно обрати або розробити промти (короткі фрази, які допомагають ШІ зрозуміти, який текст чи картинку потрібно створити) та надавати лише важливу, коротку й лаконічну інформацію. І, звісно, вичитувати її потім.

Корисне для вас! Спробуйте вже сьогодні використати для вашого текстового контенту ці платформи ШІ: Chat GPT, CopyAI, Jasper, Frase, Bard.

ШІ може поверхнево закрити будь-яку ціль щодо вашого контенту: і тексти, і картинки, і ідеї, і навіть комунікацію. Так, зараз алгоритми ще дуже-дуже далекі від досконалості, вони роблять помилки та навіть обманюють. Проте в майбутньому нас точно очікуватиме все глибше пристосування маркетингових засобів до моделей ШІ та впровадження їх у роботу.

Чому? Бо це легко, швидко, цікаво та інтерактивно. Так, згідно з дослідженнями Salesforce (США, Австралія, Великобританія) вже 51% маркетологів використовують у своїй роботі штучний інтелект і 22% з опитаних планує почати їм користуватися вже найближчим часом. Хоча водночас це може спровокувати зменшення попиту на деяких спеціалістів, особливо початківців, адже ШІ зможе виконувати легку та базову роботу самостійно. Щоб розвиватись далі, фахівцям потрібно вчитись застосовувати у своїй ніші ШІ.

Як саме зараз інтернет маркетологи використовують штучний інтелект можна побачити на графіку. А ви вже почали використовувати ШІ?

Джерело

Боротьба за якість контенту чи екокатастрофа в Інтернеті?

Тут можна зробити дуже яскраву паралель з забрудненням навколишнього середовища та світовою екологічною катастрофою. Страшно, але те ж може чекати й простори Інтернету. Чому?

Разом зі зростанням попиту на ШІ, починає зростати кількість контенту низької якості. Люди генерують багато-багато сміття, яке ШІ зберігає на своїх необмежених просторах.

Справа тут не лише в наданні коректної інформації для ШІ. Без сучасних знань та актуального практичного досвіду штучний інтелект писатиме так, як вирішить сам, використовуючи застарілу інформацію зі своїх баз. Нагадуємо, що, наприклад, чат GPT має дані лише до 2021 року.

• А ви можете уявити, як багато всього сталось за 2 роки, і як це могло видозмінити маркетинг у світі?
• Чи будуть дані, які він вам запропонує, дотичні для вашого бізнесу/сайту?
• Чи впевнені ви в тому, що першоджерела були правильні і ви зробите коректне SEO?

Ще одна проблема — безконтрольне і безсенсове переписування матеріалів, коли за основу береться успішна стаття з іншого сайту та повністю робиться її рерайт. У підсумку користувачі не отримують нічого нового. Це пуста боротьба за конверсію, яка теж стає сміттям.

А також ніхто ще не знає, як буде розвиватися SEO після оновлення пошукової системи (яке використовує генеративний штучний інтелект), але, скоріш за все, якість контенту і тут вийде на передній план. Ми надіємось отримати новий і цікавий матеріал — ту інформацію, яку не зможе надати сам Google у швидких відповідях.

E-E-A-T — or Double-E-A-T

E A T (Expertise, Authoritativeness, Trustworthiness) — алгоритм Google, який включає експертність, авторитетність сайту, а також достовірність інформації, що представлена на ньому. А тепер вони додали ще одно Е до цього: Experience.

Якщо коротко, Google вже зараз перевіряє якість контенту за оцінкою досвіду творця контенту:

1. Стаття, яку написав медик, буде краще оцінюватися і ранжуватися, ніж стаття, написана невідомим користувачем.
2. Контент, написаний на основі досвіду використання, наприклад, фільтрів для води, матиме більший успіх, ніж аналогічна стаття, написана з теорії.

Чи звичайні люди відчують, що отримані ними результати демонструють E-A-T, тобто досвід, авторитет і надійність? Невідомо. Але, майте на увазі, що ваш маркетинг та SEO вже сьогодні мають бути спрямовані на якість, щоб досягти успіху у Пошуку Google.

Посилення впливу соціальних медіа: 3 фактори

Ми цілковито переконані, що у майбутньому вплив соціальних медіа на маркетинг в цілому лише посилиться.

1. Зросте вплив інфлюенсерів та відео

Бренди показуватимуть способи користування своїми продуктами та послугами через відео від відомих осіб — і таким чином використовуватимуть їхній авторитет та довіру.

2. Розвиватиметься VR і AR контент

Віртуальна реальність (VR) та доповнена реальність (AR) вже починають перетворювати маркетинговий ландшафт і створювати контент цілковитої взаємодії, що сприяє залученню користувачів та збільшенню зацікавленості в продуктах.

3. Посилиться персоналізація та ефективний таргетинг

Завдяки збільшенню обсягу доступної інформації про користувачів, маркетологи зможуть реалізовувати ще більш персоналізовані стратегії. Алгоритми ШІ будуть використовуватися для точного спрямування рекламних пропозицій до конкретних аудиторій, а за допомогою опитувань, конкурсів, ігор та інших інтерактивних елементів бренди зможуть побудувати сильні зв'язки зі своєю аудиторією.

Загалом, соціальні медіа будуть продовжувати відігравати ключову роль у маркетингових стратегіях бізнесів, і тенденції, такі як інфлюенс-маркетинг, VR/AR контент, використання відео та персоналізація, будуть збільшувати їхній вплив на споживачів. Розвиток технологій ШІ та збільшення доступу до даних дозволять маркетологам створювати більш ефективні маркетингові кампанії.

Резюмуємо

Підсумуємо: важливо ловити всі нові тенденції, полегшувати собі життя за допомогою ШІ, але водночас дбати про якість контенту.

https://webpromoexperts.net/

Виды контроллинга

 

НАТАЛЬЯ ЧЕРНЕР

Анализируя с современную практику управления предприятиями, можно отметить, что контроллинг постепенно превращается в основного поставщика информации для руководителей. Поэтому так важно для правильной постановки системы контроллинга понимание его сущности.

Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей», и для каждого уровня «дерева целей» формируется своя цель. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей подразделяется:

• на стратегический — делать правильное дело;
• оперативный — делать дело правильно;
• диспозитивный (ситуационный) — что делать, если дело делается неправильно.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач.

В то же время стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого — оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее (рис. 1).

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени — до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Диспозитивный (ситуационный) контроллинг заключается в регулировании исполнения оперативного и стратегического планов. Его цель — обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным. Анализируются, как правило, релевантные отклонения, выданные как внутренними, так и внешними факторами, ставящие под сомнение достижение оперативных и стратегических целей предприятия. В этом и состоит отличие ситуационного контроллинга от стратегического и оперативного.

Сущность стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Читайте также про конкурентный анализ.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок», внутренние потенциалы представляют собой информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. потенциалы.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Стратегические цели — это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия — разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение — это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроллинга — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
• перепроверку реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
• фиксацию отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Контролируемыми величинами могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки — эта фаза стратегического контроллинга может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

На последней фазе процесса стратегического контроллинга по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректиpyющие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Сущность оперативного контроллинга

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг (табл.) ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее. То есть:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг — на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различные значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
• в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической — самоконтроль.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг довольно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль их выполнения. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более «тонким» управлением в рамках оперативного контроллинга.

https://upr.ru/article/vidy-kontrollinga/