Обзор подходов к управлению консалтинговыми компаниями

 

Автор: Анна Тархова

Консалтинг является одной из самых востребованных услуг на рынке K2B*. Спектр интеллектуальных продуктов, которые создаются в консалтинговых фирмах, очень широк и варьируется от уникальных управленческих методик, бизнес-планов, внедрений ИТ-систем до типовых решений по аудиту и учету.

На основе изучения мирового опыта и российской практики, мы выделили ряд теоретических подходов, которые могут быть использованы для построения системы управления консалтинговым бизнесом:

• Консалтинговая компания предоставляет сервисы клиентам на основе профессиональных знаний и экспертизы сотрудников. Дэвид Майстер относит такие компании к Профессиональным сервисным фирмам (ПСФ), управление в них во многом строится на создании подходящей организационной структуры, карьерной лестницы персонала и "управленческого плеча", подходящих для выполняемых компанией проектов. Проекты в свою очередь классифицируются на основе сложности решаемой задачи, необходимости создания новых знаний ("процедуры", "мозги"," седины").

• Квалификация сотрудников и характер выполняемых работ в консалтинговой компании характеризуют ее как "Профессиональную организацию" по Генри Минцбергу, при этом, в зависимости от уникальности оказываемых услуг, может использоваться контекст Механистической и Профессиональной бюрократии или Инновационной организации. В этой модели детально описывается влияние такого контекста на структуру управления компанией.

• С точки зрения логики создания ценности (добавленной стоимости) консалтинговая компания может быть отнесена к Мастерской создания ценности Йорана Русса. Мастерская создает ценность за счет решения уникальных задач при помощи уникального набора ресурсов (преимущественно человеческих). Помимо этого автор подхода выделяет Цепочки создания ценности (производственные предприятия) и Сети создания ценности (сетевые, логистические, коммуникационные платформы). Управления компанией строится на основе управления ресурсами (Ресурсного подхода), необходимыми для создания применимого вида добавленной стоимости.

• Главенствующая роль человеческого интеллекта в создании консалтинговых продуктов и оказании услуг определяют применимость концепции Интеллектуального производства, предложенной Бизнес-дуэтом Кубит. Взгляд на консалтинговую компанию как Интеллектуальное производство позволяет выстроить эффективную систему управлению, основанную на использовании знаний как ресурсов (сырья), создании и использовании интеллектуальных заготовок как организационного капитала компании, выстраивании интеллектуальных производственных цепочек и выпуске Интеллектуальных продуктов для конечного потребителя.

Профессиональная сервисная фирма Дэвида Майстера

Автор модели

Дэвид Майстер — это первый консультант, сфокусировавший свою область исследований и консалтинга исключительно на вопросах управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. В круг этих фирм входят аудиторские, юридические, консалтинговые, рекрутинговые, инжиниринговые фирмы, PR-агентства, инвестиционные банки, архитектурные бюро. Результатом его более чем двадцатилетней работы стали шесть книг, раскрывающих все основные аспекты управления фирмами[1]:

• «Советник, которому доверяют» (2009 г.)
• «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» (2008 г.)
• «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» (2003 г.)
• «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов»
• «Истинный профессионализм»
• «Делай то, что проповедуешь»

Основные определения

Профессиональные сервисные фирмы — это компании (юридические, консультационные, инвестиционные банки, аудиторские компании, архитектурные и проектные бюро, дизайнерские студии), одновременно конкурирующие на двух рынках: на рынке «эффективности» услуги и рынке привлекаемых производственных ресурсов — т. е. профессиональной рабочей силы. Достижение баланса требований двух рынков осуществляется посредством экономической и организационной структур фирмы.

Структура анализа деятельности профессиональной сервисной фирмы

Система отчета, представленная на рисунке, состоит из 4 элементов: двух рынков и двух структур. Исходная структура профессиональной сервисной фирмы — это состоящая из трех профессиональных уровней организация:

• в организациях профессиональных консультаций это уровень младшего консультанта, уровень менеджера и уровень вице-президента
• в аудиторской фирме — уровни штатного аудитора, менеджера и партнера
• в юридических фирмах обычно всего два уровня — младшего юриста и партнера

Профессиональная пирамида

Описание модели

В большинстве ПСФ основная ответственность за эти направления распределена по трем уровням организации:

• старшие партнеры (или вице-президенты) отвечают за отношения с клиентами (основные задачи);
• менеджеры осуществляют текущий контроль и координацию проектов (административные задачи);
• младшие сотрудники отвечают за многочисленные технические вопросы, необходимые для выполнения проектов (нижестоящие задачи)

Форма ПСФ зависит преимущественно от сочетания связей с клиентами, управления проектами и профессиональных задач, выполняемых в ходе реализации проектов. Большинство профессиональных сервисных фирм строятся на основе партнерства; лишь некоторые из них являются корпорациями. Поскольку ПСФ владеют небольшими основными средствами, им требуется капитал только для оплаты получаемых счетов и других действующих статей рабочего капитала:

• 33% направляется на заработную плату профессионалов,
• 33% на зарплату вспомогательному штату и накладные расходы
• 33% — на выплаты старшим партнерам (или акционерам)

В основном вознаграждение партнеров зависит от способности фирмы, действующей по проектно-командному принципу, объединять профессиональные навыки старших партнеров и усилия младших сотрудников.

Одна из ключевых характеристик ПСФ — три уровня (младший, административный и старший) карьерного роста. Как правило, ни организация, ни претендент не рассматривают средний уровень иерархии в качестве достойного завершения карьеры. Именно эта особенность, пожалуй, более остальных отличает ПСФ от организаций других типов. Имеют значение два показателя роста:

• обычное количество времени, проводимого на каждом уровне, прежде чем стать претендентом на повышение
• «шансы сделать это» (доля получивших повышение)

Для ускорения карьерного роста разработаны 4 стратегии:

• фирма может уделять больше внимания и ресурсов сфере найма
• фирма может попытаться ускорить процесс «ученичества» посредством формальной подготовки и профессиональных развивающих программ
• использование «латерального найма»: привлечение опытных профессионалов из иных помимо младшего уровня источников
• видоизменение проектно-командной структуры — фирма просто изменяет соотношение времени, затрачиваемого на проект старшими партнерами, менеджерами и младшими партнерами

К модели, представленной на рисунке выше, нужно добавить одну из основных взаимозависимостей в динамике ПСФ: прямую связь между рынком профессионального труда и рынком услуг фирмы. Их ключевая связующая переменная — качество профессионального труда, которое фирма требует и способна привлечь. В структуре ПСФ проекты профессиональных услуг делятся на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и «процедурные»:

• к первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента, решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и технических знаний
• проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени «индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными, как «интеллектуальные»
• третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых и хорошо знакомых профессионалам проблем

Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг фирмы. В проектно-командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации. Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, — одна из важнейших переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную структуры фирмы.

Сохранение баланса в профессиональной сервисной фирме

Важнейшая переменная управления — состав реализуемых проектов и их влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные знания и опыт и выработанный подход к устранению проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах[2].

Профессиональная организация по Генри Минцбергу

Автор подхода

Генри Минцберг — один из крупнейших современных исследователей проблем организаций, преподаватель менеджмента Университета Макгилла в Монреале, профессор университетов Карнеги Меллон (США), Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Автор более 15 книг на темы управления, среди которых:

• «Менеджмент. Природа и структура организаций» (2018 г.)
• «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» (2012 г.)
• «Структура в кулаке. Создание эффективной организации» (2004 г.)
• «Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения» (2001 г.)

По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета. В настоящее время есть два понимания менеджмента:

1. как искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст
2. как наука, основы которой можно изучить и которую можно применять

Продвигая свои идеи профессор Г. Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются анализируя свой собственный опыт в группе коллег.

На сегодняшний день процветают три программы[3]:

• программа уровня мастера International Masters Program in Practicing Management IMPM (обучение происходит на управленческом опыте коллег в классе)
• эквивалентная программа в области здравоохранения International Masters for Health Leadership
• CoachingOurselves — подход с неформальным характером обучения для менеджеров на рабочих местах

Основные определения

В большинстве крупных организаций наиболее сложные рабочие задания выполняют самые квалифицированные специалисты, профессионалы. В то же время значительный интерес вызывает деятельность организаций, процессы производства и предоставления услуг которых отличаются повышенной сложностью и требуют привлечения к ним экспертов.

Консалтинговая компания представляет собой профессиональную организацию; в процессе деятельности сотрудники такой организации решают интеллектуальные задачи, создают интеллектуальные продукты и услуги. Как и любыми организациями, консалтинговыми компаниями нужно управлять. Существуют разные подходы к менеджменту, которые зависят от типа консалтинговой компании:

• консалтинговая компания как профессиональная организация: внутри компании существуют определенные регламенты, нормативы или инструкции, по которым оказываются типовые услуги; обычно наработаны практики и методики
• консалтинговая компания как инновационная организация: методики и решения задач разрабатываются индивидуально для каждого клиента; в процессе оказания услуг постоянно генерируются новые знания и навыки

Структура организаций, деятельность которых отличается высокой сложностью, принимает форму профессиональной бюрократии, полагаясь на квалификацию и знания профессионалов и производя стандартизированные товары или услуги.

Такие организации: а) строятся на на координации стандартизированных навыков, б) формируют операционное ядро, члены которого самостоятельно контролируют процесс труда. Координация деятельности профессионалов в большей части осуществляется автоматически благодаря их же квалификации и знаниям.

Выделяют два вида бюрократии:

• Профессиональная — стандарты профессиональной организации берут начало вне ее, в саморегулирующихся ассоциациях; ориентируется на квалификацию или экспертную власть
• Механистическая — вырабатывает стандарты через техноструктуру; подчиняется иерархической власти, основанной на занимаемой должности

Профессиональную организацию можно представить в виде набора стандартных программ, т.е. в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, применяемых в стандартизированных ситуациях. Перед профессионалом стоят две главные задачи:

(1) классифицировать потребности клиента с учетом данной ситуации, т. е. определить необходимость применения того или иного стандарта
(2) применить, или выполнить, необходимую программу

Именно в процессе классификации наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между механистической, профессиональной и инновационной организациями.

Механистическая организация — это узкоспециализированная, преследующая единственную цель, структура. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ. Никакие оценки не выносятся.

Устройство механистической и профессиональной организаций ориентировано на выполнение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартизированных программ, а не на разработку новых. Сложные инновации требуют совершенно иной конфигурации, способной объединить специалистов в различных областях в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.

Инноваторская организация — это гибкая, высоко-органичная структура, в основе которой заложены отход от укоренившихся паттернов. Инноваторская организация должна уметь обходить различные ловушки бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда, экстенсивной дифференциации организационных единиц, высоко-формализованного поведения и акцента на системы планирования и контроля.

Инноваторским организациям присущи атрибуты:

• незначительная формализация поведения
• специализированные задания
• тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах
• содействие взаимному регулированию деятельности посредством команд, специальных групп и менеджеров-интеграторов
• команды располагаются на разных участках организации и включают линейных руководителей, штабных и операционных экспертов

Описание модели

В профессиональной организации главной задачей является точная оценка ситуации, но данной конкретной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным обстоятельствам. Совершенно свободная оценка без обращения к алгоритмам, когда для уникальной проблемы требуется творческое решение, — задача инновационной организации, которая не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

Ключевая часть профессиональной организации — ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации — вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной организации развиты незначительно, а их ценность для координации профессиональной деятельности невелика. Учитывая властные полномочия профессиональных операторов, данная конфигурация изображается иногда в виде перевернутой пирамиды: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы — внизу. В такой организации нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: демократическая и восходящая для профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.

Администраторы профессиональной иерархии обладают меньшим объемом властных полномочий, в отличие от коллегам из предпринимательских и механистических организаций:

• администратор уделяет большое внимание урегулированию возникающих в структуре неполадок
• администраторы разных подразделений должны собираться вместе для выработки общего, устраивающего всех решения
• администраторам профессиональной деятельности принадлежат ключевые роли в разрешении споров за пределами организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами
• внешние роли руководителя — налаживание контактов, представительские функции, участие в переговорах с внешними силами — являются главными в управлении профессиональной деятельностью

Власть в этих структурах получают специалисты, решившие отойти от профессиональной деятельности в пользу административной. Профессиональный администратор сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока профессионалы считают, что он эффективно обслуживает их интересы. Профессиональная форма организации возникает там, где текущие операции организации осуществляются преимущественно квалифицированными работниками. В профессиональной организации процесс построения стратегии контролируется отдельными специалистами. Важными стратегическими направлениями являются:

• системный «вход» (в особенности выбор штата профессионалов, определение круга клиентов и привлечение внешних средств)
• средства выполнения миссии
• структура и формы управления
• дополнительные средства поддержки выполнения миссии

Стратегии профессиональной организации отличаются необычайной стабильностью:

• стандартизация навыков и умений способствует формированию паттернов
• коллегиальность стимулирует последовательность поведения
• в процесс построения вовлечено множество людей, включая администраторов и профессионалов разного профиля, действующих индивидуально и коллективно

Определение основной задачи — какие и кому услуги будут предлагаться — зависит от профессионального мнения отдельных людей. Процесс принятия решений можно разделить на три этапа:

• определение необходимости принятия решения — зависит от индивидуальной инициативы
• проработка вариантов решений — требует коллективных усилий специальных команд
• выбор одного из вариантов — полностью интерактивный процесс, происходящий на нескольких уровнях в постоянных комитетах

Важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; воздействие «мусорной корзины» привносит некую бессистемность и бесцельность, но, с другой стороны, аналитическое вмешательство способствует рациональному подходу. Уникальность профессиональной организации в конфигуративном ряду определяется тем, что только она соответствует двум важнейшим потребностям современного человека: (1) она демократична, и (2) дает широкую автономию своим работникам. Но в этих же характеристиках, демократии и автономии, заключены главные проблемы профессиональной организации:

• проблемы координации — отсутствует адекватный механизм координации, поэтому возникают многочисленные конфликты
• проблемы свободы действий — свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но и самой организации
• проблемы инноваций коренятся в конвергентном мышлении, в том, что профессионал рассуждает дедуктивно, воспринимая конкретную ситуацию через призму общего понимания

Основные рычаги влияния на профессиональные организации: финансовый контроль и правовые меры. Изменения медленно проникают в профессиональную среду, изменяя тех, кто еще только вступает в профессию, изменяя то, чему они обучаются в профессиональных школах (нормы, навыки и знания), а затем и формы, и содержание повышения квалификации[4].

Мастерская создания ценности Йорана Рууса

Автор модели

Йоран Руус — мировой эксперт в области стратегии и управления инновациями, выступал на Третьей Всероссийской Живой Конференции в 2018 году по приглашению Бизнес объединения Кубит. Автор книги «Интеллектуальный капитал: практика управления». Работа посвящена управлению нематериальными активами фирмы – знаниями, технологиями, человеческим капиталом, брендом, отношениями с клиентами и т.п. – всем, что является основой конкурентных преимуществ современных компаний.

Основные определения

Интеллектуальный капитал можно определить как все неденежные и нематериальные ресурсы, полностью или частично контролируемые организацией и участвующие в создании ценности. Под собирательным названием "интеллектуальный капитал" подразумеваются ресурсы интеллектуального капитала, которые увеличивают потенциальные возможности организации при создании ценности.

Интеллектуальный капитал принято разделять на 3 категории, основываясь на экономическом поведении:

1) Отношенческий капитал включает все отношения, которые устанавливает организация
2) Организационный капитал — это ресурсы, которые не отображаются в балансовом отчёте (бренды, интеллектуальная собственность, процессы и т.п.)
3) Человеческий капитал — все качества, которые характеризуют индивидуумов как ресурсы для компании, которые не могут быть заменены машинами или записаны на листе бумаги

Различные поведенческие характеристики ресурсов ИК вызывают разное экономическое поведение и разную логику создания ценности. Экономическое поведение фирм является функцией от экономического поведения ресурсов, которые они используют. Поскольку существуют три типа экономического поведения — убывающая предельная отдача, возрастающая предельная отдача и предельная отдача сетевой экономики — соответственно существуют три типа экономического поведения фирм (логики создания ценности): «Цепочка создания ценности», «Мастерская создания ценности» и «Сеть создания ценности».

Описание модели

В мастерской создания ценности (value shop) основное внимание направлено на решение пока еще не решенной проблемы клиента. Ценность в логике мастерской заключена не только в самом решении – результате, но и в отдельных людях, которые предложили данное решение, и в том, как они до него додумались. Такой тип создания ценности полагается на способность постоянно перекомпоновывать существующий портфель ресурсов для решения совершенно новых проблем (экономия от совмещения). Поэтому ресурсы, составляющие основу конкурентного преимущества в организациях данного типа, должны с определенной стадии демонстрировать растущую предельную отдачу.

Вспомогательная деятельность
Инфраструктура
Управление человеческими ресурсами
Разработка технологии
Закупки

Основная деятельность в логике мастерской создания ценности

Такая логика стремится к результативности, основные усилия направлены на попытку снизить координационные издержки. Организации, функционирующие по этой логике, воспринимают симптомы неэффективности (например, отсутствие новых заказов) как признаки нерезультативности, из-за чего решить проблему корректно не получается. Характеристики логики «Мастерская создания ценности» приведены в таблице ниже.

Базовая технология	Интенсивная технология (технология решения проблем)
Задача бизнеса	Решение проблем клиентов; мобилизация ресурсов и деятельности для решения уникальных проблем клиентов
Предмет бизнеса	Решение проблем; перевод объекта (человека, системы, знания) из существующего в более желательное состояние
Результат деятельности	Относительная выгода: процесс создания ценности организован с расчетом на уникальные ситуации
Задействованные ресурсы	Репутация бизнеса, относительная уверенность при решении проблем, качество отношений и/или имиджа, способность привлекать, удерживать и развивать высококвалифицированный персонал, сильная информационная ассиметричная по отношению к клиентам
Предмет конкуренции	Использование возможностей и персонала
Технология	Выполняет отбор, комбинирование и упорядочение использования ресурсов и видов деятельности в соответствии со спецификой конкретной проблемы
Логика создания ценности	Поток работ является не линейным, а итерационным между операциями и цикличным в рамках всего набора операций, что приводит к высокой степени последовательной и обратной взаимозависимости между видами деятельности, часто задействуя множество дисциплин и специализаций в спиральноорганизованном наборе операций (когда в каждом цикле реализуются решения, являющиеся продуктом предыдущего цикла)
Обеспечение передачи ценности	(1) Распознавание проблемы и постановка задачи (2) Решение проблемы (3) Выбор варианта решения (4) Выполнение
Где создается ценность?	Управление человеческими ресурсами
Как создается ценность (базовый метод)?	Одновременное выполнение циклических, спиральноорганизованных и встречных действий
Роль маркетинга	Две цели: (1) Построение репутации фирмы на основе профессионализма ее сотрудников (2) Управление отношениями с целью получения хороших рекомендаций от клиентов и коллег
Примеры отраслей	Фирмы, оказывающие профессиональные услуги (консультанты по управлению, юристы, архитектурные, дизайнерские и проектные бюро), здравоохранение, геологоразведка, развитие территорий (девелопмент)

Для мастерских создания ценности (мир, где главенствуют человеческие ресурсы) очевидными характеристиками будут:

1) Приоритет открытости, диалога и общения
2) Более крупный размер организации совсем не обязательно лучше, а доля рынка далеко не всегда имеет значение. И то и другое рассматривается как неважное или быстро меняющееся
3) Стандартизация контрпродуктивна
4) Относительная неопределенность будущей ценности, которая может быть получена с помощью человеческих ресурсов
5) Относительная сложность, а иногда и невозможность установления единых и обоснованных рыночных цен на ресурсы

Приведенная ниже рисунок обобщает данные о ресурсах, которые могут служить основой конкурентного преимущества в логике мастерской создания ценности.

Возможные ресурсы как основа конкурентного преимущества в логике создания ценности

Для каждого вида операции существует требование произвести трансформацию должным образом. Правильная трансформация ресурсов — это способность результативно и эффективно преобразовывать ресурсы интеллектуального капитала разного типа[5].

Интеллектуальное производство Бизнес-дуэта Кубит

Автор модели

Бизнес-дуэт Кубит — это товарищество двух интеллектуальных капиталистов Валерия Платонова и Павла Савченко, которое зародилось в 1999 году и успешно действует по сегодняшний день. Последние несколько лет Валерий и Павел сфокусированы на развитии интеллектуального капитализма и предпринимательства в секторе К2В как драйвера экономики России.

Основные определения

В эпоху знаниеемкой экономики в оборот входит понятие «интеллектуальное производство». Мы определяем интеллектуальное производство исключительно как производство посредством человеческого интеллекта, деятельность по созданию интеллектуальных благ — ценностей, потребление которых обеспечивает личное и общественное благосостояние, на основе использования интеллектуального капитала, как основного воспроизводимого фактора производства.

Исследования тенденций рынка интеллектуальных услуг свидетельствуют о формировании в современной экономике нового сектора, который мы называем «К2В» — Knowledge to Business (знание в бизнес). В широком смысле — это обслуживание мыслью, обслуживание знанием. В состав сектора К2В входят компании, предоставляющие финансовые и юридические услуги, Web— и digital-услуги, услуги в сфере бизнес-образования, управленческого консалтинга, аудита, инжиниринга и информационных технологий, маркетинга, рекламы, PR и др. Интеллектуальное производство в секторе К2В — это интеллектуальный сервис не от индивидуального носителя актуального знания, а корпоративного. Такой интеллектуальный сервис представляет собой интерпретацию и интеграцию профессиональных знаний и опыта (интеллектуального капитала) компании-производителя услуг, примененной к условиям конкретной бизнес/организационной ситуации Клиента. Предметом труда (сырье) в интеллектуальном сервисе становятся «интеллектуальные заготовки» — информация и знания (воспроизводимый и неограниченный ресурс), люди выполняют одновременно функцию производительных сил и средств производства. Правда, при таком подходе от Клиента требуется быть не только потребителем, но также соучастником процесса производства услуги.

Описание модели

Актуальные проблемы развития сектора К2В стали предметом исследований и дискуссий на Первой Всероссийской межотраслевой конференции «Интеллектуальная услуга 2016 – основа креативной экономики» (Санкт-Петербург, 25 -26 июня 2016 г.). В ходе конференции были предложены следующие подходы к организации интеллектуального производства в секторе К2В:

1. Технологичность процессов интеллектуального производства К2В

Внедрение технологии «интеллектсерфинг» как процесса транспортировки знаний в бизнес, включающей в себя превращение индивидуального профессионального знания специалиста в корпоративное экспертное знание, а затем трансформацию корпоративного знания в частное знание Клиента в виде готового решения, либо сформированного в технологию, которой Клиент может воспользоваться самостоятельного. «Интеллектсерфинг» – это философия и практика интеллектуального бизнеса. Специалисты интеллектуального бизнеса становятся интеллектсерферами – профессионалами ситуационного ориентирования и провайдерами знания. Реализация технологии Интеллектсёрфинг предполагает профессиональный контакт специалистов интеллектуального сервиса с Клиентом — носителем потребности, регулярное взаимодействие в команде, работу с высокотехнологичным коммуникационным оборудованием.

Использование высокотехнологичного коммуникационного оборудования, информационных технологий и социальных рабочих сетей (Enterprise Social Software). Социальная рабочая сеть для интеллектуального производства в сфере интеллектуальных услуг должна содержать необходимую информацию для продуктивной коллективной работы: инновационные идеи, способ решения задач, оценку идей на основе рейтингов участников социальной рабочей сети, фиксацию результатов в виде нового знания.

Регламентация и стандартизация работ и услуг в зависимости от выбранной стратегии компании (коробочная/инновационная) на основе дифференциации традиционного «технологизированного» труда и творческого интеллектуального труда, интеграция коллективного организованного творчества, которое непрерывно дополняется индивидуальным «неорганизованным» творчеством.

2. Система управления интеллектуальным производством К2В

В доиндустриальном и индустриальном обществе главной движущей силой были мышцы или сырье, а в информационном обществе нужны мозги — и чем больше, тем лучше. Примером новой объемной организационной структуры для интеллектуального производства, основанной на принципах «гетерархии», позволяющей сохранить креативный потенциал организации, является Додекаэдр.

Новая система управления рождает новые организационные роли. Эти позиции формируют стратегическую грань Додекаэдра и производственную среду компании:

• Метаинтегратор — идеологическое и стратегическое управление, трактовка бизнес-концепции, трансляция ценностей, умение вовлекать людей в поиск нового, высокий уровень креативности, неординарный и интегральный подход к задачам, влияние на бизнес-среду через уникальность интеллектуальных продуктов и услуг
• Наместник – создание и отладка систем управления и рабочих процессов, охватывающая все направления деятельности компании, на всех уровнях от центра до периферии интеллектуального производства
• Бизнес-Продюсер — управление портфелем контрактов, деятельность на основе сценарного подхода, аналитики и экспресс-диагностики, объединение мастерства шоу и агентурной разведки, обеспечение устойчивого и бесперебойного финансирования бизнеса, работой с клиентами и доходом, взаимодействие со всеми подразделениями от получения специальной информации до быстрого обучения и ответов на вопросы
• Архитектор интеллектуального производства – создатель инфраструктуры и информационных сетей от стратегического центра до периферии интеллектуального производства
• Социальный интегратор – создание внутреннего социального пространства, основу для создания человеческого лица бизнеса, обеспечение кадровым ресурсом, взаимная интеграция людей и компании, способность создавать команды, которые станут неделимым целым

3. Организационная культура интеллектуального производства К2В

Нормы и ценности организационной культуры компаний в сфере производства интеллектуальных услуг направлены на привлекательность совместных усилий интеллектуального труда. В такой среде культивируется приоритет открытости и диалога во внутренних и внешних коммуникациях, комфортная атмосфера для плодотворного сочетания индивидуального творчества с работой на достижение общих целей, готовность делиться опытом и знаниями.

4. Гибкость интеллектуального производства К2В

Компании в секторе К2В должны сочетать Hard и Soft интеллектуальной деятельности.

• «Hard» – стабилизаторы, это чистые профессиональные знания и практики, в том числе, относящиеся к обеспечивающим функциям бизнеса: финансы, логистика, бизнес-процессы и их функциональные инструменты
• «Soft» – адаптеры и ускорители: знания, умения и практики, которые позволяют максимально адаптироваться, менять пространство вокруг себя и ускоряться

Высокий уровень развития профессиональных компетенций специалистов интеллектуального производства в секторе К2В требует новых подходов к подготовке кадров, а образовательные системы должны скорейшим образом трансформироваться в соответствии с новыми реалиями в рамках специальных программ университетов и научных центров, инкубаторов, технополисов, специализированных образовательных площадок[6].

Источники

1. Перейти↑ Дэвид Майстер — Издательство «МИФ»
2. Перейти↑ там же, с. 307-313
3. Перейти↑ Минцберг, Генри — Википедия
4. Перейти↑ Г. Минцберг, Дж. Б. Куини, С. Гошал. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения, с. 297-307
5. Перейти↑ Йоран Руус, Стивен Пайк, Лиза Фернстрем. Интеллектуальный капитал: практика управления, с. 14-41
6. Перейти↑ Платонов Валерий, Савченко Павел, Терентьева Валерия, Громова Евгения. ИнАрт: Искусство интеллектуального бизнеса. — СПб.: ЧУ «Библиотека мастеров интеллектуального труда», 2016. — 184 с. — (серия: Библиотека мастеров интеллектуального труда)

*Рынок K2B – сектор экономики знаний, включающий в себя взаимодействия по производству, передаче, распределению и потреблению знаний. Авторами термина K2B (Knowledge to Business) является Бизнес-дуэт Кубит.

Сектор K2B включает в себя все предприятия, задействованные в цепочках работы со знаниями, которые могут выступать на рынке в следующих ролях:

• Производители - компании/индивидуальные лица оказывающие Интеллектуальные услуги, производящие интеллектуальные продукты, например: консалтинговые компании, инженерные бюро, дизайнерские и рекламные студии,
• Потребители - компании, заказывающие и использующие в своей деятельности интеллектуальные услуги и продукты, например: внедряющая СМК производственная компания, проводящая ребрендинг компания из сферы общепита, заказывающее концепцию развития региона государственное ведомство, привлекающая на аутсорс бухгалтера частная компания,
• Интеллектуальные брокеры – посредники, поддерживающие взаимодействие производителей и потребителей знаний. Например: торговые площадки B2B, агентства по подбору персонала, ассоциации и гильдии экспертов по маркетингу, аудиту, инжинирингу и другим профессиональным областям).

Для сектора K2B характерны такие черты:

• наличие срока актуальности и срока годности знаний,
• взаимосвязанность интеллектуальных услуг,
• возникновение смежных задач из разных профессиональных областей для одного клиента,
• постоянно изменяющаяся операционная среда.

https://wikik2b.ru/

«Тип консалтингового проекта» Д. Майстер. Инструмент #27

 

Дэвид Майстер – консультант консультантов – предложил разделить консалтинговые проекты на три типа: «стандарт», «опыт», «идеи». Для заказчика консалтинговых услуг важны три критерия принятия решений: компетентность, опыт и эффективность. При этом, выбор клиента будет определяться сложностью и комплексностью решаемой задачи.

Т.е. перед началом любого проекта мы уточняем у заказчика (в т.ч. на обязательном этапе – первичной диагностике), какой тип решения ему будет нужен.

«Стандарт»

Первый тип консалтингового проекта – «Стандарт» – направлен на решение давно известных и часто решаемых проблем. Шаги по решению давно алгоритмизированы и задокументированы. Заказчик может решить эту проблему даже самостоятельно. Но нет времени. Девиз консалтинговых компаний, предлагающих подобное решение: «Наймите нас – мы сделаем быстрее и дешевле».

И удивительное дело. Это так и есть. Из личного опыта, мои сотрудники отдела маркетинга делали достаточно стандартное исследование (уличный опрос, ввод данных и подготовка отчета) в течение 20 дней. Мои же сотрудники в консалтинговой компании за 36 часов! Кривая опыта абсолютно другая.

«Опыт»

Второй тип консалтингового проекта предполагают высокую квалификацию. Но при этом у компаний были подобные проекты, хотя бы и в других отраслях. Клиенты заказывают услуги у подобных компаний в надежде уменьшить расходы от сокращения времени на разработку решений. И с целью повышения вероятности успеха проекта. Ведь подобную работу уже делали. Девиз таких компаний: «Наймите нас – мы этим давно занимаемся».

В нашем портфеле примером подобного продукта является постановка регулярного менеджмента. С одной стороны, подобную работу проводили на более, чем двух десятках проектах в 16 отраслях. С другой, всегда есть нюансы, отличающие одну компанию от другой.

Или та же стратегическая сессия. Мы ее все-таки относим к проектам типа «Опыт». Требуется не просто навыки фасилитатора (а это уже большой набор компетенций). Но еще системное, критическое и стратегическое мышление. Желательно помноженные на личный опыт работы ТОП-менеджером. Чтобы не просто помочь команде выйти на стратегические решения. А ещё не позволить перевести в банальные отговорки и демагогию, усилить за счет структурирования и учета неявных факторов.

«Идея»

Для консалтинговых проектов типа «Идея» проблема находится на уровне инноваций и/или имеет очень сложную структуру решения. Часто, консалтинговые компании  типа «Идея» сами не имеют опыта решения. И не  могут воспользоваться опытом других компаний. Его просто нет. Зато есть творчество, инновационность и практический опыт разнообразных проектов. Несвязанных между собой ни функционально, ни по отраслевому признаку. Такие компании смогут придумать решение. Для них каждый проект – единственный в своем роде. Их девиз: «Наймите нас – мы самые умные».

Очень часто к продуктам из серии «Идея» становится разработка тренинговых программ. Особенно по заказу крупнейшей финансовой организации страны. Уникальная модель компетенций с поведенческими индикаторами заставила нас напрячь мозг и разработать серию таких же уникальных тренингов: «Системное мышление» и «Построение отношений и влияние» для управляющих, «Ассертивное поведение» для сбытовых подразделений, «Управление изменениями» для сотрудников производственной системы, «Управление исполнением» для андеррайтеров. И многие другие.

По нашей статистике около 82% наших проектов типа «Опыт»,  10% — «Идея». И третий тип консалтингового проекта «Стандарт» занимает в нашем портфеле около 8%.

https://utraining.ru/

Что такое фасилитация, ее методы, техники и инструменты

 

Анна Татьянина,

фасилитатор, бизнес-тренер, корпоративный антрополог

Разбираемся, как сделать групповую работу эффективной

Часто решить проблему в одиночку бывает сложно, а организовать эффективную работу группы — та еще задача. Нужно собрать экспертов в своих областях или ответственных за конкретные зоны, дать возможность высказаться каждому, а еще лучше — ненавязчиво стимулировать генерацию идей. Здесь поможет фасилитация. 

Об особенностях этого метода групповой работы рассказала директор Школы эффективных коммуникаций и бизнес-консультант Анна Татьянина. Также обсудили, зачем компаниям штатный фасилитатор и как избежать типичных ошибок в организации фасилитационной сессии.

Что такое фасилитация и кто такой фасилитатор

Фасилитация — это метод и философия работы с группой, где каждый может высказаться и повлиять на конечное решение. Для этого участники опираются на свои опыт и экспертизу.

С помощью правильно построенного сценария и верно заданных фокусирующих вопросов фасилитация позволяет:

• обращаться к экспертизе участников фасилитационной сессии;
• находить ответы на вопросы и решение проблем;
• систематизировать и структурировать полученную информацию;
• договариваться о регламентах и правилах взаимодействия в компании или команде.

Кто такой фасилитатор и какие ему нужны компетенции

Вести фасилитационную сессию должен специально подготовленный человек — фасилитатор.

Такой специалист обладает особым набором жестких и мягких навыков.

В крупных компаниях фасилитатор — это должность в штатном расписании. Обычно такие специалисты знают не только методы фасилитации, но и Agile, Kanban, Scrum. В тех организациях, где нет возможности нанять отдельного сотрудника, функции фасилитатора может выполнять, например, прошедший дополнительную подготовку эйчар или бизнес-тренер.

Недостаточно самостоятельно изучить инструменты фасилитации. Я рекомендую пройти обучение на специализированных курсах. Там профессиональные фасилитаторы расскажут о «подводных камнях», которые могут обнаружиться во время фасилитационной сессии, а все техники можно обкатать на практике в тепличных условиях.

Как появилась фасилитация

Фасилитация как метод начала формироваться в 1980-х. В это время описываются первые инструментальные методы управления командами. Например, американский консультант по менеджменту Эдвард Деминг формулирует концепцию управления, в основе которой — командное взаимодействие. А исследователи Майкл Дойл и Дэвид Штраус выпускают книгу «Как заставить совещания работать» (How to Make Meetings Work) на основе своего опыта организации семинаров и интерактивных совещаний.

Тогда же возникает потребность в совместной выработке идей. Происходит переход от авторитарного «надо» к совместному креативному процессу поиска лучших решений. В это время описывают и первые инструменты фасилитации — например, The World Cafe и Open Space. Эти инструменты предложили немецкие практики, а многие другие технологии фасилитации были разработаны американскими и канадскими специалистами по управлению.

Для чего нужна фасилитация в бизнесе

Потребность во внутреннем фасилитаторе чаще всего возникает в двух случаях: 

1. Переговоры и совещания в компании неконструктивные, часто заканчиваются неясным результатом без конкретных договоренностей. В этом случае нужны управляемые встречи с четкой структурой, где каждый будет иметь право голоса. На все рядовые встречи приглашать фасилитатора нет необходимости, однако его участие нужно в совещаниях, где важно объединить всех участников и сфокусировать на одной цели или задаче.
2. В компании ведется проектное управление. С помощью фасилитационных сессий можно проводить ретроспективы, анализировать ошибки и корректировать выбранный трек, работать итерациями.

К внешним фасилитаторам можно обращаться, даже когда внутри компании есть свой специалист. Обычно внешних фасилитаторов приглашают для проведения:

• стратегических командных сессий;
• сессий для выработки миссии, ценностей;
• обсуждений условий партнерства;
• организационных перестроек;
• встреч для распределения зон ответственности.

Методы и техники фасилитации

Обычно фасилитатор в рамках одной сессии использует в работе около 5–6 методов и техник. Для каждого конкретного запроса подбирается «микс» из наиболее подходящих.

Расскажу о нескольких популярных техниках.

Трейлер или оценочная шкала

Обычно оценочные шкалы используются в начале сессии для того, чтобы измерить какой-то параметр, а затем строить сессию на основе полученных показателей.

Например, на одной из недавних сессий обсуждали эффективность взаимодействия в команде. Перед началом сессии я попросила каждого участника оценить, насколько он эффективный коммуникатор, по шкале от 1 до 10, где 10 — это максимальный показатель. Около 90% участников выбрали значения 8, 9 или 10. Средний балл был 9. А вот когда я предложила оценить качество коммуникаций в команде, средний балл оказался равен 4. Так мы обнаружили разрыв, который нужно было обсудить и в дальнейшем сократить.

MeWeUs

Название этого инструмента расшифровывается как «Я, мы, нас» (me, we, us). Его суть в том, что на каждый вопрос участник отвечает трижды:

1. Пишет ответ на листке, не обсуждая ни с кем обозначенную проблему — me.
2. Обсуждает варианты ответа на поставленный вопрос в микрогруппе из 5–7 человек — we.
3. Ответы от каждой микрогруппы собирают на одной доске, чтобы совместно обсудить идеи — us.

Так формируется общее информационное поле.

The World Cafe

В этом методе также происходит работа в нескольких группах по 5–7 человек. Участники рассаживаются за отдельные столы с модераторами, где 5–10 минут обсуждают свой вопрос. Например, за первым столом обсуждают идею для новогоднего корпоратива, за вторым — варианты подарков клиентам на Новый год, а за третьим — варианты подарков детям сотрудников. Модераторы фиксируют все идеи группы на флипчарте. 

Через 5 минут группы переходят за соседние столы. Те, кто обсуждал новогодний корпоратив, начинают предлагать варианты подарков клиентам, а те, кто придумывал поздравление для клиентов, начинают штурмить над подарками для детей. Модераторы продолжают фиксировать идеи.

Спустя еще 5 минут все снова меняются местами. Затем снова и снова, пока все группы не побывают за всеми столами. В конце команды возвращаются к темам, с которых они начинали. Модератор знакомит их с наработками всех команд, которые побывали «в гостях».

Так 100% людей принимают участие в обсуждении всех важных вопросов.

Голосование

Когда набрался длинный список идей участников, нужно выбрать топ наиболее значимых — тех, что могут оказать максимальное влияние на финальный результат. Для этого каждый участник с помощью маркера — стикера или галочки — отмечает несколько наиболее релевантных идей. Обычно нужно выбрать 30% от числа предложенных вариантов.

Так каждый участник может почувствовать сопричастность к выработке финального решения.

Если человек чувствует сопричастность, он работает с большим удовольствием и активнее претворяет в жизнь предложенное решение.

Инструменты фасилитации

Чтобы фасилитационная сессия прошла успешно, необходимо заранее подготовить все многообразие инструментов: канцелярские принадлежности, технику и прочее.

Преимущества и недостатки технологии

Расскажу, какие есть плюсы и минусы у метода фасилитации.

Этапы фасилитации

Снятие запроса

В зависимости от целей сессии ее заказчиком может быть эйчар, топ-менеджер, тимлид или лидер одного из направлений. Часто бывает так, что реальный и главный заказчик сессии делегирует ее организацию тому, кто умеет общаться с подрядчиками, например эйчару, внутрикому или офис-менеджеру. Поэтому фасилитатору необходимо понимать, от кого именно исходило первоначальное желание провести сессию, и именно с этого человека снимать запрос.

Во время снятия запроса нужно уточнить у заказчика: 

• что нужно провести;
• какая цель у сессии;
• что должно измениться после сессии;
• какого результата нужно добиться;
• какой команде требуется фасилитация;
• кто главный заказчик сессии;
• кто будет оценивать результаты;
• какие риски существуют;
• какие материалы и отчеты будут использоваться на сессии и насколько они готовы сейчас;
• какие метрики и показатели существуют сейчас и с чем будут работать на сессии;
• кто будет лидировать договоренности после сессии, которые команда зафиксировала на сессии.

Интервью с участниками будущей сессии

Интервью проводится с каждым участником сессии в отдельности. Оно необходимо, чтобы подготовить релевантный сценарий будущей сессии и нащупать ключевые риски, ожидания и проблемы, которые нужно будет решать на самой сессии. У участников в ходе беседы появляется возможность заранее уточнить у фасилитатора все неясные детали.

Примерные вопросы на интервью:

1. Чем вы занимаетесь в компании? Какие у вас зоны ответственности? 
2. Как вы сможете помочь на сессии в решении поставленных задач?
3. Был ли у вас опыт участия в подобных сессиях? Как они проходили? Что важного вы в них для себя отметили?
4. Какие у вас ожидания от этой сессии? Почему?
5. Какие риски вы видите? Что может пойти не по плану — например, в процессе или поведении участников? 
6. Что вам важно обсудить на сессии? А сделать? С чем вы хотели бы уйти после сессии?
7. О чем порекомендуете поговорить с остальными участниками на интервью? Почему?
8. С какими подразделениями вы чаще всего коммуницируете? По каким задачам? С кем сложнее? С кем легче? Почему?

В зависимости от численности и состава участников фасилитационной сессии интервью можно проводить со всеми или только с ключевыми участниками. Например, если в сессии участвует до 20 топ-менеджеров, то стоит поговорить с каждым. А если планируется сессия для большой команды, то нужно опросить только ключевых участников или руководителей. 

По результатам интервью подготавливают отчет с обезличенными ответами — без имен участников, но с цитатами. Этот отчет высылают заказчику с просьбой переслать всем, кто был на интервью. 

Очень часто после изучения отчета изначальный запрос может измениться: во время интервью всплывают неочевидные проблемы в команде или процессах. Поэтому фасилитатор встречается с заказчиком после презентации отчета и еще раз обсуждает задачи и ожидания, а затем приступает к разработке сценария сессии.

Формирование сценария

Фасилитатор готовит сценарий сессии, который поможет добиться желаемых результатов, и согласовывает его с заказчиком.

Часто опытные заказчики заранее озвучивают пожелание на использование в сессии того или иного инструмента. Здесь проявляется экспертиза фасилитатора: он должен понимать, подойдет ли выбранный инструмент для решения поставленных задач, и при необходимости объяснить отказ заказчику.

Проведение фасилитационной сессии

Сессия проходит по согласованному с заказчиком сценарию. В ходе сессии я фотографирую весь процесс и всю работу участников на флипчартах. Затем сфотографированные флипчарты оцифровываю и переношу в текстовый файл. В результате заказчик получает два отчета — фото и текст.

Часто результат сессии — составленная дорожная карта, на которой описаны:

• задачи команды; 
• ответственные по каждой задаче; 
• необходимые для достижения цели шаги;
• ожидаемый результат. 

Фоллоу-ап-сессия

Обычно такая встреча проводится через 10–15 дней после фасилитационной сессии. В ней участвует вся команда. Здесь обсуждаются первые итоги после сессии, корректируется тактический фронт задач. Во время фоллоу-ап-сессии можно передоговориться и скорректировать план действий.

Часто заказчики не приглашают внешнего фасилитатора для проведения фоллоу-ап-сессии и проводят ее самостоятельно. В этом случае фасилитатор помогает сформировать сценарий такой встречи. 

Встреча с заказчиком сессии

В отличие от фоллоу-ап-сессий, встречи фасилитатора с заказчиком проводятся после каждой фасилитационной сессии. На ней обсуждаются не только результаты и успехи команды, но и проблемы, которые удалось подсветить.

Ошибки в организации и проведении фасилитации

Не выявлен конечный заказчик фасилитации

Частая ошибка начинающих фасилитаторов в том, что запрос на сессию снимается не с конечного заказчика, а с того, чья функция — переговоры с внешними подрядчиками. Если неправильно выявить запрос, можно сформировать некорректный сценарий сессии, который не решит задач реального заказчика. Например, фасилитатор может общаться с эйчаром, который неверно понял установку истинного заказчика сессии — генерального директора.

Фасилитатор занимает позицию «сверху»

Фасилитатор должен общаться с участниками сессии на равных, быть их партнером. Это не зависит от позиции участников — в сессии может принимать участие и топ-менеджмент компании.

Если фасилитатор ставит себя выше остальных участников, не получится продуктивного обсуждения и выработки решений.

Неподготовленная сессия

Чтобы достигнуть желаемых результатов, нужно подготовить все необходимое. Обычно я формирую два списка: технический райдер и перечень необходимых данных и сведений для работы на сессии — материалы, метрики, показатели. В технический райдер включаю все нужное оборудование вплоть до маркеров.  

Также рекомендую заранее обсуждать с заказчиками списки участников и разделение их на рабочие группы.

Неправильное управление групповой динамикой и ходом сессии

Важно правильно входить в сессию — познакомиться, провести короткий нетворкинг. Обязательно следует обозначить повестку мероприятия, цели и задачи, тайминг и правила. 

Фасилитатор также должен следить, чтобы обсуждение не уводили в сторону, и возвращать участников к изначальной цели и задачам сессии. Для этого полезно зафиксировать цель, задачи и ключевой вопрос на доске.

Пример фасилитации

Расскажу о фасилитационной сессии, которая не планировалась заранее, а в результате позволила снять напряжение внутри большого подразделения.

Предыстория

В компании накопились взаимные претензии двух отделов друг к другу. Они возникли из-за сорванных дедлайнов, неполной обратной связи и замалчивания важных деталей.

С помощью интервью перед сессией удалось выяснить основную причину напряжения: отсутствовали регламенты взаимодействия, не было четких сроков выполнения задач и единой базы ведения проектов. Многие действия люди выполняли по наитию, о чем-то забывали или не доводили до завершения.

Работа на сессии

Фасилитационная сессия проходила в несколько этапов:

1. Обсудили текущий процесс и формат взаимодействия. Участники определили болевые точки, из-за которых и возникало напряжение во взаимодействии.
2. Описание ожиданий. Каждое подразделение сформулировало формат идеального взаимодействия с другим подразделением, обозначив четкие критерии.
3. Нашли решение для каждой выявленной проблемы, которое позволило бы улучшить взаимодействие. 
4. Завершили сессию этапом благодарности. Каждый участник мог поблагодарить других людей за непростую и продуктивную работу на сессии.

Результатом сессии стали выработанные кодекс коммуникации и правила взаимодействия между двумя ключевыми подразделениями.

Самое важное о фасилитации

1. Фасилитация — это метод работы с группой для совместной выработки решений или поиска ответов на сложные вопросы. Особенность метода в том, что все участники равны в возможности высказаться и повлиять на конечный результат.
2. Фасилитационную сессиию ведет специально подготовленный человек. Это может быть сотрудник компании или приглашенный фасилитатор.
3. Внутренние фасилитаторы нужны тем компаниям, где еще не сформирована культура проведения совещаний и переговоров или есть проектное управление. Внешних фасилитаторов часто приглашают для проведения стратегических сессий или планирования.
4. У каждого фасилитатора свой набор техник и инструментов. Наиболее популярные механики — это оценочная шкала, MeWeUs, The World Cafe и голосование.
5. Фасилитация помогает вырабатывать решения, но не разрешает конфликты. 
6. Этапы фасилитации включают:
   1. снятие запроса;
   2. интервью с участниками будущей сессии;
   3. подготовку отчета по итогам интервью и предоставление его заказчику;
   4. формирование сценария;
   5. проведение фасилитационной сессии;
   6. подготовку отчета по итогам сессии
   7. фоллоу-ап-сессию;
   8. встречу с заказчиком сессии.
7. Частые ошибки в организации фасилитационной сессии: неверное определение конечного заказчика сессии, отсутствие должной подготовки и необходимых ресурсов. 
8. Начинающие фасилитаторы могут некорректно управлять групповой динамикой или ставить себя выше участников — из-за этого желаемого результата можно не добиться.

https://huntflow.ru/

Value network and positioning

 

There is an increasing need for companies to gain insights into what is actually happening around them and where value can be created and captured. Linear value chains have in many cases been replaced by complex, interdependent and dynamic relationships between multiple sets of actors in different industries, different parts of the world, using different business and revenue models.

The increased turbulence creates threats and opportunities for organizations to respond to and quickly reconfigure its business models and with that its different roles in relation to external actors. To capture opportunities more quickly than rivals do, organizations must have agile business models and constantly analyze where value can be created and captured.

An intricate network of roles and relationships

The value network surrounding an organization comprises of different stakeholders and organizations (nodes) that have an effect on the outcome of the organization's activities. Between the nodes are different forms of formal and in-formal relationships connecting the nodes, forming the network. In contrast to linear value chains and One-Sided Business Models, such as buying ingredients to sell lemonade on the driveway, the number of different actors having multiple roles creates an intricate network of roles and relationships.

Nodes with multiple roles

One actor in the value network can simultaneously be a value provider (e.g. out-licensing important technology, co-educating customers, partner in working towards establishing a standard, co-developing new technology, supplier of services, providing user data), a value recipient (e.g. in-licensing technology, buying products and services, having access to process knowledge and technical know-how, benefiting from complementary products and services), a value neutral (e.g. competing with similar products and services, providing substitute technology, products or services, non-connected experts, authorities and regulators, standardization bodies). Additional to the complexity of nodes having multiple roles is that roles, relationships and business models are constantly changing.

Different business and revenue models

Each of the actors in the value network has its own business and revenue models and actors outside the industry may at any time enter with business models disrupting the whole industry, such as Apple entering the music industry or Google entering the navigation technology industry. Organizations need to constantly monitor actors in the value network, at the edges of the industry and potential outside actors that could for example provide something at a much lower cost or even for free. A good question to ask is what an industry outsider would do to take advantage of the weaknesses in existing value network and business models? Some examples of potentially disruptive business models:

• Give away or subsidize hardware to sell software or services
• Give away or subsidize software to sell hardware or services
• Give away or subsidize services to sell hardware or software
• Give away one version of the hardware, software and/or service to sell another
• Give away or subsidize hardware, software and/or services, supported by advertising
• Give away or subsidize hardware, software and/or services, sell access to 3rd party

Mapping the value network

To understand the value network, an organization should for every value proposition map out each and every actor that could have an effect on the outcome. This should initially be done as broadly as possible generating a very long list of actors. Different approaches can be used to identify actors such as:

• Roles in relation to one’s own organization "all suppliers, partners, competitors, customers, substitutes…"
• Type of organizations "all incumbents, SMEs, start-ups, research institutes, university research groups, governmental organizations…"
• Different forms of activities or expertise "content idea, content creation, publishing, distribution, content aggregation…"

The next step is to categorize each actor in the list to make it more manageable. This can be done in the style of a mind-map or in Excel lists that are perhaps more easy to sort and filter. The way to categorize and group actors is very situational specific and the approaches above can be used as a starting point.

Analyzing the value network

It is important to understand how value is converted from one form to another across the value network. Ideally each actor and relationship should be analyzed and a starting point is to analyze each group of actors and each identified key actor:

• How do value move through the network?
• Where are the bottlenecks?
• Who are benefiting from whom?
• What values are provided from each actor?
• Who are the main value creators?
• What are their objectives and strategies?
• Where are the unique assets and capabilities?
• How well are assets being used?
• How well are the values being realized?
• Who are the main value recipients?
• What do the value recipients need to compromise?
• What social value or cost is generated by each actor?
• Where are the main costs and risks of each actor?

With an understanding of the value network the next step for an organization is to analyze its own position in the value network.

Analyzing one’s own position

Based on the value network analysis the organization can start evaluating its own situation and different alternatives for adjusting its position in the value network:

• What roles and relationships is it dependent upon?
• What are the value propositions (including benefits) it provides to other actors?
• How are different external offerings affecting own value propositions?
• What are the financial and non-financial transactions in these relationships?
• How will success increase other actors' success and vice-versa?
• How will the organization enable other actors to win versus their competition?
• How can it change the game to its own and others advantage?
• How will its position evolve over time?

Positioning through strategic moves

Based on the existing and sought for position, the organization can then use strategic moves to affect identified actors, formulate alliances and partnerships and change its business models, to manage the value network:

• Who to collaborate with, for what purpose, in what form?
• Who to form strategic alliances with?
• What to bring to the table and what to expect from the collaboration?
• What actions to take to affect other organizations or relationships?
• How to adjust value propositions and business models?

Turning turbulence into an advantage

To understand the current and future capability for value creation, it is essential for every organization to understand the surrounding value network and how value is converted from one form to another across the network, and adjust its business models accordingly.

Opportunities arise from strategic moves and from pure luck. The challenge is for organizations to have agile business models to be able to act on these opportunities. I believe that organizations that really understand their different roles and surrounding value networks can turn the turbulence into an advantage.

https://tbmdb.blogspot.com/