The Ansoff Matrix In A Nutshell

 

By Gennaro Cuofano

You can use the Ansoff Matrix as a strategic framework to understand what growth strategy is more suited based on the market context. Developed by mathematician and business manager Igor Ansoff, it assumes a growth strategy can be derived from whether the market is new or existing, and whether the product is new or existing.

Growth Strategy	Description	Analysis	Implications	Examples
Market Penetration	A strategy focused on selling more of your existing products/services in your current markets.	Increase market share or sales of existing products within existing markets.	Requires a deep understanding of current customer needs and competitors.	Running promotions to attract more customers in your current target market.
Market Development	A strategy aimed at entering new markets with your existing products/services.	Seek new customer segments or geographic markets for your current offerings.	Involves market research and adaptation to meet the needs of new customers.	Expanding to new regions or demographics with your current product line.
Product Development	A strategy focused on creating new products/services for your existing markets.	Innovate and develop new offerings to satisfy existing customer needs.	Requires R&D and product launch efforts, but you already have market knowledge.	Launching a new and improved version of an existing product.
Diversification	A strategy involving both new products/services and new markets.	Enter entirely new markets with entirely new products/services.	High-risk, as it involves entering unknown territory; requires extensive research and investment.	Entering a completely different industry or market segment.

Ansoff matrix in a nutshell

According to the Ansoff matrix, you can evaluate a growth strategy based on whether you’re trying to grow in an existing market with an existing product (market penetration).

Whether you will try to grow in a new market with the same product line (market development).

Whether you will try to grow by developing new products in the existing market (product development). Or growing by developing new products for new markets (diversification).

Market penetration

In a market penetration scenario, the company grows by leveraging its existing products, thus trying to increase its market share in its current market.

Therefore, the company will either try to sell more to its customers or expand its customer base.

In this scenario, the company is not trying to expand the boundaries of its market, but rather to increase its presence in that market.

In short, the company grows by leveraging its products within its defined market.

Market penetration usually might move along two lines:

• 1 – Utilizing more distribution channels (expanded distribution).
• 2 – Mergers and acquisitions (expanded size).

Market penetration case study

Since its inception, Google has been able to grow its market share in search, year over year.

By simply leveraging on its core product (the search engine) the company has been able to grow consistently to dominate the search market.

Market development

Market development is a growth-centric strategy that businesses use to identify or develop new market segments for existing products. Companies utilize the market development strategy to discover new potential buyers of their products or services.

In this scenario, the company grows by leveraging its products to expand in new markets.

Thus, the company will try to make its product available in new markets, and geographies.

Market development case study

When Facebook started to roll out, in the early years. The company followed a gradual traction model.

Where it opened to more and more universities first, in the US. Then moving to other niches and markets, until it opened to anyone.

Product development

Product development, known as new product development process comprises a set of steps that go from idea generation to post launch review, which help companies analyze the various aspects of launching new products and bringing them to market. It comprises idea generation, screening, testing; business case analysis, product development, test marketing, commercialization and post launch review.

In this scenario, a company grows by developing new products for the existing market, for instance, by developing new products that can benefit the same customer base.

There are various frameworks for product development, however, product development might leverage the following process:

• 1. Idea Generation 
• 2. Idea Screening
• 3. Concept Testing
• 4. Business Case Analysis
• 5. Product development
• 6. Test marketing
• 7. Commercialization
• 8. Post-Launch Review

Product development case study

As Instagram was expanding its market share in the social media space, it started to experiment with new features that enabled it to gain more traction within the same market, thus growing quickly.

Diversification

In this scenario, a company grows by going beyond its market boundaries and by developing a whole new set of products.

Based on the degree to which the new product line and the market is adjacent compared to the existing market (related diversification) and a product line, or it goes far beyond it (unrelated diversification).

Diversification case study

When Apple launched the iPhone back in 2007, it risked cannibalizing its most successful product, the iPod.

Yet when the iPhone was out, in a few years would create a whole new category (smartphone) much bigger than that of music player devices.

Thus, making Apple develop an entirely new market as a consequence of launching a whole new product.

Is the Ansoff Matrix still useful?

In the Ansoff Matrix, growth is intended as the prioritization of the development of a portfolio of products, based on existing and new markets, and existing and new customers.

This perspective is also very relevant today.

Indeed, to build a viable business model, over time, a company needs to look into its core business but also beyond it.

This is the logic of using market expansion as a strategy for having the business thrive in the long term.

Companies can move toward market expansion in a tech-driven business world by creating options to scale via niches. Thus leveraging transitional business models to scale further and take advantage of non-linear competition, where today’s niches become tomorrow’s legacy players.

This connects to the framework of disruptive innovation, and what Clayton M. Christensen labeled Innovator’s Dilemma.

Disruptive innovation as a term was first described by Clayton M. Christensen, an American academic and business consultant whom The Economist called “the most influential management thinker of his time.” Disruptive innovation describes the process by which a product or service takes hold at the bottom of a market and eventually displaces established competitors, products, firms, or alliances.

In short, a property business strategy must also include a future vision, where the company needs to move beyond what current customers want.

Otherwise, the company will fail in the long run due to its focus on profitable customers.

This is the paradox or dilemma. In short, as Clayton M. Christensen highlighted, the right short-term strategy often leads to long-term failure.

As executives are incentivized to prioritize current customers and profitable markets, which move the needle for the company’s quarterly profits.

Rather than looking into new markets, which are neither profitable nor big enough in the short period.

Ansoff matrix and the four growth strategies

A proper growth strategy must balance short- and long-term growth.

To prevent short-term optimizations from killing the business in the long run.

The marketing mix is a term to describe the multi-faceted approach to a complete and effective marketing plan. Traditionally, this plan included the four Ps of marketing: price, product, promotion, and place. But the exact makeup of a marketing mix has undergone various changes in response to new technologies and ways of thinking. Additions to the four Ps include physical evidence, people, process, and even politics.

In a traditional sense, a proper marketing mix is made of four growth levels: price, product, promotion, and place.

Yet, this is the old way to look at growth.

In today’s context, it’s all about demand generation and the ability to build products that customers want, on the one hand, and the audacity to build and create demand for products that customers don’t even know they want yet!

It’s critical therefore, when looking at the value proposition to look at both, the practical side and the demand generation side!

A value proposition is about how you create value for customers. While many entrepreneurial theories draw from customers’ problems and pain points, value can also be created via demand generation, which is about enabling people to identify with your brand, thus generating demand for your products and services.

With these lessons in mind, we want to use the Ansoff Matrix.

And in case, the Ansoff Matrix is not enough, we can use some alternatives.

Alternatives to the Ansoff Matrix

Usually, the Ansoff Matrix is used in conjunction with other strategic frameworks.

Or other strategic frameworks can be used as alternatives to the Ansoff Matrix.

Porter’s Five Forces

Porter’s Five Forces is a model that helps organizations to gain a better understanding of their industries and competition. Published for the first time by Professor Michael Porter in his book “Competitive Strategy” in the 1980s. The model breaks down industries and markets by analyzing them through five forces.

SWOT Analysis

A SWOT Analysis is a framework used for evaluating the business‘s Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. It can aid in identifying the problematic areas of your business so that you can maximize your opportunities. It will also alert you to the challenges your organization might face in the future.

BCG Matrix

In the 1970s, Bruce D. Henderson, founder of the Boston Consulting Group, came up with The Product Portfolio (aka BCG Matrix, or Growth-share Matrix), which would look at a successful business product portfolio based on potential growth and market shares. It divided products into four main categories: cash cows, pets (dogs), question marks, and stars.

Balanced Scorecard

First proposed by accounting academic Robert Kaplan, the balanced scorecard is a management system that allows an organization to focus on big-picture strategic goals. The four perspectives of the balanced scorecard include financial, customer, business process, and organizational capacity. From there, according to the balanced scorecard, it’s possible to have a holistic view of the business.

Blue Ocean Strategy

A blue ocean is a strategy where the boundaries of existing markets are redefined, and new uncontested markets are created. At its core, there is value innovation, for which uncontested markets are created, where competition is made irrelevant. And the cost-value trade-off is broken. Thus, companies following a blue ocean strategy offer much more value at a lower cost for the end customers.

GAP Analysis

A gap analysis helps an organization assess its alignment with strategic objectives to determine whether the current execution is in line with the company’s mission and long-term vision. Gap analyses then help reach a target performance by assisting organizations to use their resources better. A good gap analysis is a powerful tool to improve execution.

Scenario Planning

Businesses use scenario planning to make assumptions on future events and how their respective business environments may change in response to those future events. Therefore, scenario planning identifies specific uncertainties – or different realities and how they might affect future business operations. Scenario planning attempts at better strategic decision making by avoiding two pitfalls: underprediction, and overprediction.

Ansoff matrix vs. BCG matrix

In the 1970s, Bruce D. Henderson, founder of the Boston Consulting Group, came up with The Product Portfolio (aka BCG Matrix, or Growth-share Matrix), which would look at a successful business product portfolio based on potential growth and market shares. It divided products into four main categories: cash cows, pets (dogs), question marks, and stars.

Both Ansoff and BCG matrices are prioritization tools when it comes to a business development strategy.

The Ansoff matrix looks at business development via four primary strategies: market penetration, market development, product development, and diversification.

The BCG Matrix looks at the various business units to classify them under four main categories:

• Cash cows
• Pets (dogs)
• Question marks
• Star

And according to this classification, the BCG Matrix tries two possible sequences:

• The Success Sequence
• The Disaster Sequence

The aim of the BCG matrix is to move toward a success sequence. Where cash generated by so-called cash cows needs to be invested back in question marks that, over time, must become stars.

And the other main aim of the BCG Matrix is the prevent the disaster sequence, where cash from cash cows gets allocated and invested in question marks that turn into dogs.

Thus, the BCG Matrix looks into ways to generate positive product investment loops to ensure that financial resources from current cash cows can be used to generate new stars’ products.

While avoiding the negative loop, where the cash printed by cash cows, over time, only generates dog products.

In the 1970s, Bruce D. Henderson, founder of the Boston Consulting Group, came up with The Product Portfolio (aka BCG Matrix, or Growth-share Matrix), which would look at a successful business product portfolio based on potential growth and market shares. It divided products into four main categories: cash cows, pets (dogs), question marks, and stars.

Key Highlights

• Ansoff Matrix:
• A strategic framework developed by Igor Ansoff to understand growth strategies based on market and product context.
• Four growth strategies in the Ansoff Matrix: Market Penetration, Market Development, Product Development, and Diversification.
• Market Penetration:
  • Grow by increasing market share in the current market with existing products.
  • Achieved through selling more to existing customers or expanding the customer base.
  • Example: Google’s consistent growth in search market share.
• Market Development:
• Grow by expanding into new markets with existing products.
• Make products available in new markets and geographies.
• Example: Facebook’s gradual traction model, starting with universities and expanding to different niches and markets.
• Product Development:
  • Grow by developing new products for the existing market.
  • Develop new products that benefit the same customer base.
  • Example: Instagram experimenting with new features to gain traction within the social media market.
• Diversification:
• Grow by developing new products for new markets, going beyond current market boundaries.
• Can be related diversification (adjacent market) or unrelated diversification (far beyond existing market).
• Example: Apple launching the iPhone, creating a whole new category (smartphone) beyond the existing music player market.
• The Ansoff Matrix and Growth Strategies:
  • Growth strategies should balance short-term and long-term growth to prevent long-term failure.
  • Focus on both the practical side and demand generation side of the value proposition.
  • Utilize alternatives to the Ansoff Matrix like Porter’s Five Forces, SWOT Analysis, BCG Matrix, Balanced Scorecard, Blue Ocean Strategy, GAP Analysis, Scenario Planning, etc.
• Ansoff Matrix vs. BCG Matrix:
• Both are prioritization tools for business development strategies.
• Ansoff Matrix focuses on four strategies, while BCG Matrix classifies business units into categories (cash cows, pets, question marks, and stars) to identify investment priorities and prevent negative loops.

Case Studies

Company	Ansoff Matrix Strategy	Description of Strategy	Implications of the Strategy	Examples of Execution
Coca-Cola	Market Penetration	Introducing new flavors and limited-edition beverages.	– Maintaining brand loyalty – Capturing more market share – Boosting revenue and profits by selling more of existing products	Running advertising campaigns, offering discounts, and expanding distribution channels.
McDonald’s	Market Penetration	Expanding the menu with healthier options like salads and wraps.	– Attracting health-conscious consumers – Increasing sales and revenue – Staying competitive in the fast-food industry	Launching marketing campaigns, adjusting menu offerings, and enhancing in-store experience.
Starbucks	Market Penetration	Offering loyalty programs and mobile ordering for customer retention.	– Encouraging repeat business – Increasing customer engagement and loyalty – Boosting sales and revenue	Developing mobile apps, launching rewards programs, and promoting exclusive discounts.
Apple	Product Development	Regularly launching new iPhone models with enhanced features.	– Attracting tech enthusiasts and loyal customers – Generating excitement and demand – Sustaining market leadership	Research and development, design innovation, and marketing new product features.
Procter & Gamble	Product Development	Extending product lines with variations of household and personal care products.	– Meeting diverse consumer needs – Expanding product range and market presence – Competing in multiple segments	Conducting market research, product diversification, and advertising new product offerings.
Amazon	Product Development	Creating innovative products like Amazon Echo and Alexa.	– Expanding the ecosystem and customer engagement – Enhancing brand loyalty – Generating additional revenue streams	Research and development, partnerships for integration, and marketing new products.
Netflix	Market Development	Expanding streaming services to international markets.	– Tapping into new customer bases and revenue sources – Competing globally in the streaming market	Licensing content in multiple languages, adapting content for regional preferences, and marketing international availability.
Airbnb	Market Development	Entering new geographic regions to offer lodging services.	– Accessing new markets and customer segments – Increasing bookings and revenue – Global brand recognition	Localizing listings and services, complying with local regulations, and marketing in new regions.
Uber	Market Development	Expanding ride-sharing services to cities and countries worldwide.	– Entering new markets for revenue growth – Increasing user base and network effects – Global brand recognition	Adapting services to local transportation norms, addressing regulatory challenges, and launching marketing campaigns in new cities.
Tesla	Market Development	Expanding electric vehicle market to various countries.	– Accessing international markets for growth – Boosting sales and revenue – Pioneering sustainable transportation	Setting up manufacturing and charging infrastructure, complying with local regulations, and marketing electric vehicles globally.
Alphabet Inc.	Diversification	Venturing into new industries such as autonomous vehicles (Waymo).	– Diversifying revenue streams and reducing risk – Expanding technological capabilities – Exploring new business opportunities	Developing autonomous vehicle technology, conducting real-world testing, and exploring potential partnerships in the autonomous vehicle sector.
Amazon	Diversification	Acquiring Whole Foods to enter the grocery retail market.	– Entering a new market segment with growth potential – Combining online and offline retail experiences – Leveraging Whole Foods’ brand and distribution	Integrating online and physical stores, offering discounts to Amazon Prime members, and expanding grocery delivery services.
Apple	Diversification	Entering the wearable technology market with the Apple Watch.	– Diversifying product portfolio – Targeting health and fitness-conscious consumers – Expanding the Apple ecosystem	Developing wearable technology, promoting health and fitness features, and integrating with existing Apple products.
Virgin Group	Diversification	Diversifying across multiple industries, including airlines, telecommunications, and space travel.	– Reducing industry-specific risk – Exploring new business opportunities – Leveraging the Virgin brand in different sectors	Launching Virgin Atlantic, Virgin Mobile, Virgin Galactic, and other ventures across various industries.
General Electric	Diversification	Expanding from industrial manufacturing into healthcare technology and services.	– Diversifying revenue streams and markets – Leveraging expertise in technology and innovation – Addressing healthcare industry needs	Acquiring healthcare-related companies, developing healthcare technology, and offering healthcare services and solutions.
Microsoft	Product Development	Developing and launching new versions of the Windows operating system.	– Meeting evolving user needs and expectations – Maintaining market leadership in the PC industry – Generating software sales and licensing revenue	Conducting extensive research and development, improving user interfaces, and launching marketing campaigns for new Windows versions.
Google	Product Development	Expanding the product portfolio with services like Google Drive and Google Meet.	– Providing comprehensive solutions for users and businesses – Encouraging cloud adoption and collaboration – Competing in various software and productivity markets	Developing cloud-based solutions, acquiring related companies, and integrating new services into the Google ecosystem.
Walmart	Market Penetration	Offering competitive pricing and launching online grocery delivery services.	– Attracting price-conscious consumers – Competing with e-commerce giants – Expanding market share and sales revenue	Implementing price-matching policies, expanding e-commerce capabilities, and partnering with delivery services.
Nike	Market Penetration	Running advertising campaigns to promote existing athletic footwear and apparel.	– Maintaining brand loyalty and recognition – Encouraging repeat purchases – Competing in the athletic apparel market	Marketing through endorsements, sponsorships, and campaigns featuring popular athletes.
Amazon	Market Penetration	Expanding its product range and services through Amazon Prime.	– Increasing customer loyalty and retention – Offering bundled services for added value – Enhancing the customer experience	Offering Prime membership with benefits such as free shipping, streaming services, and exclusive discounts.
Netflix	Product Development	Creating original content to enhance its streaming service.	– Differentiating the service with exclusive content – Attracting and retaining subscribers – Competing in the streaming market	Producing original series, movies, and documentaries exclusive to the Netflix platform.
Facebook	Market Development	Expanding its user base by acquiring Instagram and WhatsApp.	– Accessing new user demographics and markets – Increasing user engagement and ad revenue – Strengthening its position in the social media industry	Integrating Instagram and WhatsApp features into the Facebook platform and cross-promoting the apps.
Disney	Diversification	Entering the streaming market with Disney+ and acquiring 21st Century Fox to expand content offerings.	– Diversifying revenue streams in the media industry – Competing in the growing streaming market	Launching Disney+, producing exclusive content, and acquiring 21st Century Fox assets to expand content library.
IBM	Market Development	Targeting new customer segments and markets for its cloud computing services.	– Expanding market share in the cloud computing industry – Increasing adoption of cloud services – Meeting the evolving needs of businesses and organizations	Developing industry-specific cloud solutions, launching marketing campaigns, and forming partnerships to reach new customers.
Toyota	Diversification	Venturing into the hybrid and electric vehicle market with models like the Prius.	– Exploring new technologies and sustainable transportation – Diversifying the product portfolio – Attracting environmentally conscious consumers	Developing hybrid and electric vehicle technology, manufacturing new models, and marketing them as eco-friendly options.
Pfizer	Product Development	Developing new pharmaceutical drugs and vaccines to expand its product portfolio.	– Expanding the pharmaceutical product line – Addressing unmet medical needs and public health challenges – Capturing market share in the healthcare industry	Conducting research and clinical trials, obtaining regulatory approvals, and marketing new drugs and vaccines.
Samsung	Product Development	Regularly launching new smartphone models with advanced features.	– Staying competitive in the smartphone market – Attracting tech-savvy consumers – Maintaining a strong presence in the electronics industry	Research and development, design innovation, and marketing new smartphone features and designs.
Sony	Product Development	Introducing innovative gaming consoles and accessories.	– Expanding the gaming product line – Attracting gamers and gaming enthusiasts – Competing in the gaming console market	Research and development, launching new gaming consoles, and offering accessories and games for enhanced gaming experiences.
McDonald’s	Market Penetration	Offering limited-time promotions and discounts to attract more customers.	– Increasing foot traffic to restaurants – Encouraging repeat visits and larger orders – Capturing price-sensitive consumers	Launching promotional campaigns, offering combo deals, and advertising limited-time menu items.
PepsiCo	Product Development	Expanding its snack and beverage product lines with new flavors and variations.	– Meeting changing consumer tastes and preferences – Attracting new demographics and market segments – Innovating and staying competitive in the food and beverage industry	Research and development, product launches, and marketing new flavors and product variants.
Amazon	Diversification	Launching Amazon Web Services (AWS) to offer cloud computing solutions.	– Expanding into the lucrative cloud computing market – Providing infrastructure and services for businesses – Diversifying revenue sources beyond e-commerce	Developing cloud infrastructure, offering scalable solutions, and targeting enterprise customers for AWS adoption.

What is 4 strategies of Ansoff Matrix?

The Ansoff Matrix helps you expand your product growth strategy by leveraging four key strategies: product development (expand new products for existing markets), market penetration (expand existing products for existing markets), diversification (expand by creating new products for new markets), and market development (leverage on existing products to develop new markets).

What does Ansoff Matrix measure?

The Ansoff Matrix is really a prioritization tool for your growth strategy, which enables you to understand whether it makes sense to leverage existing products and markets to grow the business or to leverage on new products and markets to do the same.

Connected Strategy Frameworks

ADKAR Model

Business Model Canvas

Lean Startup Canvas

Blitzscaling Canvas

Blue Ocean Strategy

Business Analysis Framework

BCG Matrix

Balanced Scorecard

GAP Analysis

GE McKinsey Model

McKinsey 7-S Model

McKinsey’s Seven Degrees

McKinsey Horizon Model

Porter’s Five Forces

Porter’s Generic Strategies

Porter’s Value Chain Model

Porter’s Diamond Model

SWOT Analysis

PESTEL Analysis

Scenario Planning

STEEPLE Analysis

https://fourweekmba.com/ansoff-matrix/

The four keys to establishing your leadership

 

Excerpted from The New Psychology for Managing People
By Mortimer R. Feinberg et al

1. Establish your leadership by imprinting your policy, your authority, and your style on subordinates.
2. Evaluate the degree to which you are establishing yourself on each individual.
3. Estimate the tenure of the key individuals who will be carrying on your program.
4. Appraise your training plan according to the new systems approach.

https://sliwainsights.com/

Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией

Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. — М.: ЗАО «Олимп —Бизнес», 2009. — 256 с.

 События XXI века подтвердили необходимость подготовки к самым непредвиденным изменениям условий деловой среды. Для достижения успеха в нестабильной и сложной деловой обстановке крайне важны адаптивность и скорость. Разговор Алисы и королевы в книге «Алиса в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла раскрывает природу быстро меняющихся миров. Алиса не двигается вперед, хотя и бежит быстро, а когда она это замечает, королева говорит, что девочка, должно быть, пришла из очень медленного мира. В быстро меняющемся мире приходится бежать изо всех сил, чтобы остаться на месте, а чтобы попасть куда-нибудь, надо бежать вдвое быстрее.

Скорость — это один из аспектов приспособляемости (адаптации). Ее часто называют важнейшим условием для достижения успеха в бурной современной среде. Второй аспект адаптивности — умение справиться со сложностями, сформулированное Эшби в законе необходимого разнообразия, который гласит, что разнообразие сложной системы требует управления, которое само обладает достаточным разнообразием. Сценарное планирование – метод, позволяющий хоть как-то подготовиться к «неожиданному» будущему. Сценарное планирование активно использовалось корпорацией Shell (подробнее см. Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде).

Глава 1. Для чего необходимо сценарное планирование? Некоторые аргументы из области практических исследований стратегий

В ВВС США способность пилота к обучению оценивается с помощью модели мыслительных процессов летчика-истребителя, так называемой петли ООDA, представляющей собой цикл, включающий наблюдение (восприятие сигналов извне), ориентацию (интерпретацию полученных сигналов), принятие решения (выбор ответной реакции из нескольких альтернатив) и действие (осуществление ответной реакции). Применяя данную аллегорию к организациям, можно заметить следующее: больших успехов добиваются те из них, которые быстрее замечают изменения в конкурентной среде, быстрее ориентируются в новых условиях, быстрее принимают решения и выполняют их (рис. 1).

Рис. 1. Применение цикла ООDA в бизнесе

Однако, одной гибкости недостаточно, чтобы реагировать быстро и с наименьшими затратами откликаться на вызовы и возможности деловой среды. Задача стратегического менеджмента заключается в балансировании между стабильностью и гибкостью. Ричард Беттис и Майкл Хитт разработали концепцию того, что они называют «стратегическая реактивность», то есть, способность, которая кроме быстроты реагирования включает стратегическую устойчивость. Стратегическая реактивность состоит из двух компонентов: отклик на угрозы и активный поиск лучших условий в деловой среде и выгодное использование возможностей (рис. 2).

Рис. 2. Иллюстрация стратегической реактивности

Здесь сравниваются три организации с разной степенью реактивности. Изменение внешних условий деятельности происходит во время 0. Вероятность того, что предприятию нет необходимости трансформироваться, чтобы преодолеть возникшую трудность, называется устойчивостью организации (или стратегии). Организации А и Б обладают одинаковой устойчивостью, в то время как компания В гораздо более устойчива по сравнению с ними. С течением времени вероятность того, что эта организация будет удовлетворительно справляться с возникающими проблемами, до определенного момента возрастает, а затем резко падает вследствие финансовой слабости, недостатка компетенций и времени или иных подобных факторов. Компания А обладает самой высокой реактивностью (легко обучаема), в то время как компания В наиболее стабильна и меньше склонна к реактивности. В процессе стратегического планирования для проверки устойчивости предприятия и для выработки способности к реактивности можно использовать сценарии.

Стратегическая гибкость в отсутствие устойчивости влечет за собой риск отсутствия сфокусированности и неспособность создавать компетенции, тогда как устойчивость без гибкости и адаптивности может привести к инерционности и смерти.

Есть три направления, почти одинаково важные как для общей результативности предприятий, так и для объяснения их стратегической гибкости: мышление, игра и созидание (рис. 3), причем каждое отвечает за 25–30% эффективности деятельности. Организации, где хорошо развито мышление, завоевывают интеллектуальное первенство. Они раньше других предвидят изменение, анализируя арену событий, применяя альтернативное мышление (сценарный анализ и т.д.) и изучая обстановку с целью поиска возможностей. Организации, овладевшие искусством игры, — это предприниматели. Они умеют предвидеть, инициативны, признают значение инноваций, адаптивны и неформалистичны. В то время как «мыслители» изучают будущее теоретически, «игроки» делают это на практике, постоянно внедряя инновации и экспериментируя с продуктами. Они стараются предсказать будущее, создавая его. Созидание — это прежде всего поддерживающее направление. Опытные «созидатели» умело контролируют и развивают свои организации, используя власть культуры, другими словами, тщательно продумывая системы вознаграждения и обратной связи, поддерживающие выбранную стратегию. Они подчеркивают необходимость стратегических бесед и избегают интриг.

Рис. 3. Три формы организационного поведения, позволяющие наиболее успешно прогнозировать результаты деятельности в турбулентных бизнес-условиях: мышление, игра, созидание

Глава 2. Сценарное планирование: общее представление

Сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что произойдет, если…?» Человеческий мозг всегда генерирует сценарии ближайшего будущего. Он забегает вперед и обрабатывает информацию о том, что должно произойти (рис. 4).

Рис. 4. Различия между сценарием, прогнозом и видением

Сценарии — это яркие описания наиболее правдоподобных вариантов будущего. Рисунок 5 иллюстрирует различия между тремя основными категориями будущего. Мы постоянно строим планы, включающие прогнозы, сценарии и видение. Как организации мы часто жестко планируем свои действия, основываясь на различных типах прогнозов. В стабильных условиях и в коротких временных рамках прогнозы являются и необходимыми, и действенными. Для принятия решений нам необходимы снижение риска и определенность. А именно это дают прогнозы. Однако, чем дальше в будущее мы заглядываем и чем сложнее системы, поведение которых мы пытаемся предугадать, тем более ненадежным становится этот тип планирования. Поскольку неопределенность возрастает, возникает потребность в других инструментах планирования, позволяющих обнаруживать и изучать будущие деловые условия, чтобы определить потенциальные риски и подготовиться не к одному, а ко многим возможным альтернативам будущего.

Рис. 5. Отношения между возможными, вероятными и желаемыми вариантами будущего

Написание сценариев — это не только инструмент планирования. Оно является также эффективным средством обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное стратегическое планирование устарело.

Сценарии особенно ценны, когда дело доходит до парадигматических или нелинейных изменений, например, когда категории продукта достигают уровня «перезрелости» и должны быть заменены чем-то новым, или, например, в условиях конкуренции, ломающей существующие правила и создающей новую логику бизнеса (см., например, Эндрю Гроув. Выживают только параноики). Традиционное линейное планирование не приспособлено к таким преобразованиям, а сценарное планирование словно создано для них (рис. 6).

Рис. 6. Успешное применение сценарного планирования при парадигматических, нелинейных изменениях

Основные достоинства сценариев:

• Формат, совместимый с деятельностью мозга. Сценарное мышление подходит к способу функционирования человеческого мозга. Нарративный (повествовательный) характер сценариев (образы, рассказы) делает их легкими для запоминания. Человек верит в то, что он может себе представить.
• Освоение дивергентного мышления. Набор сценариев должен представлять качественно различные варианты будущего. Заставляя свой ум размышлять о качественно различающихся направлениях, вы развиваете свою способность думать о невообразимом и таким образом совершенствуетесь в умении предвидеть необычные события. Открытый формат, где нет «правильного» и «неправильного», также помогает совместному исследованию будущего.
• Формат снижения уровня сложности. С помощью сценариев сложные деловые или общие условия упрощаются до такой степени неопределенности, с которой реально можно справиться. Сценарии облегчают процесс упрощения условий, не доводя их до примитива.
• Коммуникативный формат. Сценарии легко рассказывать и обсуждать. Общий набор сценариев, составленный в данной организации, помогает найти общий язык и выработать общее видение мира, что облегчает принятие решений.

Но если сценарии такой мощный инструмент, почему их не используют более широко? Этому есть четыре причины:

• Неуверенность в выводах. Сценарное планирование не дает одного-единственного ответа о будущем. Поэтому оно не гарантирует надежности, которая часто необходима в принятии решений. Сценарное планирование представляет собой процесс, требующий больше усилий и затрат, чем традиционное планирование.
• Сценарное планирование не согласуется с принципом простоты управления, который гласит, что на каждый вопрос есть только один правильный ответ, что каждую проблему можно разделить на три части, каждую из которых можно решить по отдельности. Сценарное планирование представляет собой более целостный, или системный, подход к планированию, нежели традиционные методы.
• Временные затраты.
• «Мягкие» методы и «мягкие» ответы. Сценарные методы обычно являются качественными и основываются на признании логических рассуждений и интуитивном мышлении, хотя тщательный анализ нередко является частью процесса. Результаты сценариев часто бывают представлены в виде качественных характеристик, что плохо подходит традиционным культурам, ориентированным на численные данные.

Истоки сценарного планирования:

• Футурология, где сценарный анализ с самого тачала стал важным методом, а сценарии — эффективным презентационным форматом.
• Специалисты по стратегии заинтересовались сценариями как эффективным инструментом планирования. Вопросы заключались прежде всего в том, что следует сделать, а не в том, что может случиться.
• Традиция организационного развития и обучения. С легкой руки таких ученых и писателей, как Питер Сенге (см. Пятая дисциплина), организационное обучение, общее видение и общие представления о мире, а также коллективно разрабатываемые стратегии попали в центр внимания. Методика рабочих групп была признана великолепным форматом для осуществления подобной деятельности.

Футурология (от лат. Futurum – будущее и греч. Λόγος – учение) – прогнозирование будущего, в том числе путём экстраполяции существующих технологических, экономических или социальных тенденций, или предсказания будущих тенденций. Методы изучения тесно роднят футурологию с историей и прогнозированием, а интерес к будущему — с научной фантастикой. Изучение будущего затрагивало такие важные проблемы, как мировые природные ресурсы, рост населения, конфликт между Севером и Югом. Возможно, самой известной из работ футурологов 70-х является книга «Пределы роста», выпущенная Римским клубом в 1972 г.

Джеймс Брайан Куинн определил стратегию как

…модель или план, объединяющий в единое целое основные цели организации, ее политику и действия. Хорошо сформулированная стратегия помогает приводить в порядок и распределять ресурсы, создавать уникальную и жизнеспособную позицию, основывающуюся на внутренних компетенциях и слабых сторонах, ожидаемых изменениях в деловой среде и возможных шагах умных конкурентов.

Хотя стратегия как наука существует уже около 40 лет, до сих пор не удалось достигнуть согласия по такому основному вопросу: чем занимается теория стратегического менеджмента?

В 70-е годы сценарное планирование заинтересовало бизнес. Компанию Shell обычно называют первопроходцем в использовании сценариев как стратегического инструмента для формирования бизнес-обстановки. Пьер Вак, Ари де Гиус и Кеес ван дер Хейден — вот лишь некоторые имена знаменитых в то время мастеров разработки сценариев (см. Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде). Способность предвидеть возможные варианты будущего и действовать быстро по праву считается главной причиной успеха компании в последние годы.

TAIDA — это название алгоритма, разработанного и применявшегося нами на протяжении десятка лет при выполнении сотен проектов сценарного планирования для государственных и частных компаний. Аббревиатура TAIDA означает:

• наблюдение: мы отслеживаем изменения и признаки угроз и потенциальных возможностей;
• анализ: мы анализируем последствия и генерируем сценарии;
• создание образа: мы выявляем возможности и создаем видение желательного развития событий;
• принятие решения: мы взвешиваем информацию, определяем альтернативы и стратегии;
• действие: мы ставим краткосрочные цели, предпринимаем

Сценарное планирование изобилует противоречиями и парадоксами. Вот лишь некоторые из них:

• Сложность и упрощение. Содержательные и сложные наборы сценариев полезны, если вы хотите изучить альтернативы или подготовиться к будущему, но они не обеспечивают ту простоту и надежность, которые так нравятся большинству менеджеров.
• Комплексность и ограничение диапазона возможностей. Набор сценариев должен быть достаточно комплексным, чтобы охватывать наиболее актуальные аспекты внешней неопределенности. Однако способность ума справляться с большим числом сценариев ограниченна, и реально мозг может обрабатывать от трех до пяти вариантов.
• Интеллектуальность и эмоциональность. Сценарное планирование является интеллектуальным процессом, поскольку оно имеет дело с тем, что может произойти. Однако для того чтобы размышление влияло на принятие решения, к процессу должно подключиться сердце. Люди, принимающие решения, должны быть увлечены, обеспокоены или полны энтузиазма, а значит, эмоциональны.

Глава 3. Сценарное планирование на практике

Начальная стадия проекта крайне важна. Тем не менее, приступая к чему-то новому, мы часто бываем настолько перевозбуждены, что не задумываемся над целью данного проекта. Иногда мы даже не пытаемся сформулировать тот самый конкретный вопрос, ответ на который призван дать проект, что, как всем известно, нередко ведет к катастрофе.

Временной интервал так же важен, как и ключевой вопрос. Если мы заглянем лишь на несколько лет вперед, различия окажутся незначительными. В то же время, если думать на 20 лет вперед, вероятно, многое изменится. Однако неопределенность настолько велика, что невозможно найти ответы, которые подсказали бы какие-либо ориентиры. Временной интервал должен быть достаточно коротким, тогда сценарии будут правдоподобными, но и достаточно продолжительным, чтобы мы могли представить себе осуществление важных перемен, способных оказать заметное воздействие на будущий бизнес.

Наблюдение. Для большинства компаний нормальным является подход «изнутри наружу». Они начинают с изучения своей собственной организации, потом переходят к потребителям, конкурентам, структурам и технологиям в своей области. Такие компании редко углубленно исследуют движущие силы, стоящие за изменениями в отрасли. Этот подход работает до тех пор, пока его достаточно узкий «кругозор» остается приемлемым. Он адекватен, если вы, например, собираетесь планировать рыночную деятельность в стабильных условиях на ближайшие несколько лет. С другой стороны, если целью является долговременное развитие продукта в сложной и быстро меняющейся бизнес-среде, этот подход перестает отвечать требованиям. Взгляд изнутри затрудняет диагностику тех рыночных перемен, которые еще не стали очевидными. Чтобы предвидеть эти изменения, необходимо начинать с изучения движущих сил, которые могут повлиять на события, происходящие в отрасли и отражающиеся на бизнесе данной организации (рис. 7).

Рис. 7. Сценарное планирование: взгляд извне

Одним из методов выявления и проверки существования тенденций является Дельфийский метод, появившийся в 60-х годах (получил свое название от Дельфийского оракула). С самого начала его целью было получение количественной оценки будущего с помощью структурированных интервью экспертов, высказывавших свои суждения по поводу различных утверждений. Этот метод часто используется для решения технических вопросов.

На стадии анализа происходит выявление причин и последствий изменений. Это позволяет разобраться в том, как будут взаимодействовать обнаруженные тенденции. Если такого исследования не было сделано, то на данной стадии полезно провести анализ рыночных игроков и определить предположительные действия других участников рынка, которые окажут влияние на систему. Все это должно привести к более глубокому пониманию, необходимому для выявления неопределенностей, на которых будут основываться сценарии.

Сценарии дают возможность справиться с неопределенностями. На этапе наблюдения обычно выявляются многочисленные тенденции, которые, вероятно, способны оказать воздействие на ключевой вопрос, но являются неопределенными и труднопредсказуемыми. В действительности мы не знаем, в каком направлении они будут развиваться. Другие тенденции настолько неопределенны, что мы предпочитаем называть их «джокерами», которые могут, конечно, оказывать огромное влияние на главную проблему, однако их предсказуемость настолько низка, что они не имеют особого значения в качестве основы для сценариев.

Трудность положения заключается в том, что мир неопределенностей сложен и характеризуется многими аспектами, которые необходимо учитывать. Подход, который мы считаем самым эффективным и который во всем мире является доминирующей моделью построения сценариев, заключается в выборе двух ведущих неопределенностей, рассматриваемых вместе в «сценарном кресте». Трудность состоит в выборе тех двух неопределенностей, которые, сочетаясь друг с другом в сценарном кресте, дадут четыре значительно различающихся сценария, действительно способных помочь в подготовке к неопределенному будущему.

Когда мы работали над сценариями для проекта «Прогноз развития преступности», большая часть трендов казалась вполне очевидной. Неопределенности, на которых мы остановились после детального анализа, были связаны не с преступностью как таковой, а, скорее, с отношением общества к правонарушениям. В качестве второй неопределенности мы выбрали отношение к ограничению личной свободы, которое общество согласно терпеть ради борьбы с преступностью (рис. 8).

Рис. 8. Общий вид сценариев из проекта «Прогноз развития преступности»

Последовательное (нарративное) описание превращает голую сюжетную линию в живую яркую историю и помогает людям понять и усвоить сценарий. Схемы, диаграммы, графики, рисунки и другие зрительные материалы также раскрывают его логику.

Глава 4. Принципы сценарного мышления

Создайте свой инструментарий. Нетрудно уверовать в то, что мышление занимается только тем, как надо рассуждать. Но как показывает общая практика, мышление можно и нужно совершенствовать с помощью техник, методов, инструментов. Поэтому пользуйтесь разными инструментами и создайте себе хорошо укомплектованный набор из них.

Обращайтесь со своим мозгом бережно. Мозг – замечательный инструмент, к которому нужно относиться с уважением. Он развивался на протяжении многих тысячелетий и, таким образом, овладел принципами выживания и достижения успеха. Их надо знать, уважительно к ним относиться и пользоваться ими.

Сценарное мышление основано на взгляде на мир как на театральное представление, в котором каждый «актер» зависит от остальных действующих лиц на сцене и сам, в свою очередь, оказывает на них влияние. Театральное мышление – это общий процесс, включающий такие фундаментальные составляющие, как мышление категориями будущего и неопределенностей, системное и актерское мышление, а также обдумывание своих действий.

Мышление категориями будущего – представляет собой квинтэссенцию сценарного мышления и придает первостепенное значение будущему. Планируйте свои действия, исходя из того, что может случиться, и из воображаемого будущего.

Сценарное мышление касается мышления категориями неопределенности. Как заметил Томпсон, управление неопределенностями — это основная задача любого процесса менеджмента.

Системное мышление означает рассуждение извне внутрь, мышление уровнями и взаимосвязями, независимыми состояниями и зависимостями.

Связь между сценарием и стратегией осуществляется посредством стратегических изменений, предпринимаемых другими сторонами и вашей собственной организацией. С точки зрения театральной постановки, стратегия связана с намерениями, вмешательствами, действиями и стратегическими изменениями.

Глава 5. Принципы стратегического мышления

Мыслите парадоксами. Мир полон парадоксов и всегда был таким. В мире бизнеса их тоже немало. Стратегический менеджмент — это прежде всего искусство управления парадоксами: ростом и доходностью; инновациями и эффективностью. Одно из самых больших заблуждений среди менеджеров — нежелание признавать существование парадоксов или, по крайней мере, недооценка необходимости управления ими. Профессор Генри Минцберг недавно указал на эту ошибку в статье, посвященной искусству и развитию стратегического менеджмента. Он заметил, что менеджеры и консультанты склонны фокусировать внимание на каком-то одном аспекте стратегического менеджмента, пренебрегая всеми остальными. На протяжении книги мы неоднократно указывали на необходимость подходов «и… и» (подробнее см. В чем заключается принцип win-win, и как его реализовать).

Наиболее важные парадоксы в контексте сценарного планирования: прошлое и будущее, постоянство и изменение, структура и гибкость, принципы и нарушение правил, вариативность (разнообразие) и простота, эксперимент и концентрация.

Мыслите категориями видения. Фигенбаум, Харт и Шендель обнаружили, что поведение организаций меняется, когда те переступают через свои контрольные точки, иными словами, когда они выходят за пределы своих целей или видения. Ниже контрольной точки предприятие напористо движется вперед; выше нее оно ведет себя как защитник прошлых успехов. Таким образом, мы должны мыслить категориями видения и постоянно корректировать действующее видение (рис. 9).

Рис. 9. Стратегический выбор стиля поведения

Мыслите нестандартно. Нестандартное мышление означает умение отделять то, что можно контролировать, от того, что не поддается контролю. Например, обычно гораздо важнее контролировать язык, ценности и способы коммуникации, то есть культуру, чем регулировать действия отдельных сотрудников.

Мыслите в соответствии со временем. Международные компании, занимающиеся выпуском товаров широкого потребления, такие как Nokia, часто получают единственный шанс выпустить на рынок новый продукт. Если кампания окажется неудачной, другого шанса уже не будет — жизненный цикл продукта слишком короток. Таким образом, расчет времени стал критическим критерием. Мышление в соответствии со временем касается не только расчета сроков, но и темпов организации. Например, Intel контролирует свой рынок с помощью 18-месячных циклов. Предлагая новые поколения чипсов каждые 18 месяцев, она установила темп развития всей отрасли (подробнее см. Эндрю Гроув. Выживают только параноики). Другие компании, например, ЗМ, используют темп как организационный принцип, мотивирующий к инновациям. Так, требуя, чтобы определенный процент продаж в каждой бизнес-единице составляли продукты, запущенные в производство не больше трех лет назад, корпоративное руководство стимулирует инновации на всех уровнях.

Еще один аспект времени — это скорость внедрения инноваций. Инновации можно рассматривать как процесс, сочетающий систематическую перестройку и спонтанное обновление. Биологической параллелью этих двух видов деятельности являются рекомбинация ДНК и мутация. Мутация — это спонтанный или вынужденный процесс, ведущий к перекодировке генетического материала. Рекомбинация, в результате которой появляется гибридная ДНК, означает, что к существующему набору генов намеренно добавляется новый генетический материал. С помощью приемов создания гибридной ДНК (генной инженерии) процесс генетического обновления был значительно ускорен, и то, что некогда представлялось невозможным, сейчас превращается в стандартную процедуру. Когда на существующие продукты, рынки и бизнес-концепции смотрят глазами инженера-генетика, появляется возможность усовершенствовать существующие инновационные процессы с точки зрения скорости и

Мыслите ресурсами. Ресурсное мышление – фундаментальная основа для стратегии, поскольку каждая стратегия должна соответствовать имеющимся ресурсам. Однако мышление ресурсами – это не только рассуждения о том, что «мы имеем» и что «нам нужно». Оно требует инерционности и эффективности.

По мере роста и взросления организаций в них вырабатываются определенный стиль поведения, навыки и традиции в ответ на возникающие трудности. Они собирают и объединяют материальные и нематериальные ресурсы в расчете на определенное время и место. С течением времени организация сталкивается с проблемами, и в ряде случаев сильные стороны превращаются в недостатки, препятствия на пути вперед. Реальные ресурсы трансформируются в инерцию организации, мертвые идеи, неработающий материал или контрпродуктивное поведение. Ресурсное мышление требует, чтобы мы учитывали и подобные «негативные» ресурсы. Иногда, хотя и не всегда, инерцию удается преобразовать в актуальные сильные стороны. Порой старая политика оказывается недостаточно хорошей и нуждается в смене.

Мышление категориями ресурсов заключается прежде всего в том, что компания и контекст ее существования рассматриваются как резерв ресурсов.

Мыслите жизненными циклами. На несформировавшихся рынках (как и в незрелых организациях) лидеры должны обеспечивать стабильность, предпринимая стратегические шаги, заставляющие последователей действовать в едином направлении. Во времена стабильного роста трудности связаны с использованием растущего потенциала, а в периоды зрелой стагнации главные рыночные проблемы — эффективность затрат и спокойный выход с рынка. Однако обычно с точки зрения предприятия сложности выглядят гораздо значительнее. В этот момент люди и организации должны приготовиться к гигантскому скачку на следующий этап. Старые парадигмы будут перепрограммированы, а старые привычки изменены.

Кривые роста или графики жизненных циклов можно использовать и как инструмент оценки. Проецируйте на кривую свои проекты, продукты, технологии или новые идеи, чтобы выяснить, на какой ступени развития какие из них находятся и что с ними делать. У каких продуктов будущее позади, а у каких впереди?

Мыслите экспериментами и пари. Компании на несформировавшихся рынках сталкиваются с неопределенностью. Ведите разведку, т.е. экспериментируйте. Полководец делает ставку на разные направления и высылает разведчиков, надеясь, что кто-нибудь из них каким-либо образом вернется. Однако хороший генерал не будет рисковать всей армией.

Если применить этот образ к бизнес-стратегиям, лидер обращается с будущим, как с портфелем возможностей, проектов или экспериментальных программ. Руководители делают ставку на разные сценарии или даже на разные концепции, но, повторяем, делается это, не подвергая опасности ключевые элементы. С помощью данной отчасти консервативной стратегии распределения рисков они могут медленно нащупывать свой путь в будущее. Каждый раз, находя многообещающий путь, лидеры могут поднимать ставки. Вот что означает мышление экспериментами и пари.

Приложение. Методы

Медиасканирование — простой и популярный метод, пригодный для постоянного мониторинга, а иногда для периодического составления обзоров или поиска новых идей в рамках процесса сценарного планирования. Важно также иметь пару гипотез и искать материал, который подтверждает либо опровергает их. Хороший способ вовлечь людей в процесс наблюдения — организовать внутри компании или отдела небольшую группу, занимающуюся слежением за трендами. Проверить гипотезы можно с помощью анализа ключевых слов.

Методы, основанные на временных рамках. Архетипичные модели развития:

• «победа—проигрыш»;
• «вызов—реакция»;
• «эволюция».

Победители и проигравшие, или игра с нулевым исходом. Главная концепция, лежащая в основе данного типа сценария, гласит: мир ограничен, а жизнь — игра с нулевым исходом. В сценариях такого типа конфликты очевидны. Схема «победитель—побежденный» знакома всем по многочисленным мыльным операм. Разновидность этой модели — «Спасайте то, что можно» — не самый необычный сценарий.

Вызов—реакция, или закон давления и сопротивления ему, — это сценарий упрямой надежды. Человечество стремится управлять проблемами, с которыми оно сталкивается. Живые системы, такие как компании и организации, имеют поразительную способность адаптироваться к вызовам и справляться с ними. Примером такого сценария может служить реакция Японии на резкий скачок цен на нефть в 1973 году, который привел к полной реструктуризации ее промышленности.

Шоу продолжается — эволюция, или биологическое развитие. Под эволюцией подразумевают постоянное изменение в одном направлении: вниз или вверх. В самом начале развитие происходит медленно, через какое-то время оно ускоряется и, в конце концов, наступает спад. Это преобладающая модель, которую можно использовать для прогнозирования развития в будущем.

Сдвиг парадигмы. Иногда трудно судить о том, являются ли возникшие вопросы или явления на самом деле новыми, другими словами, наблюдаем ли мы новый тренд, новую парадигму или же это эфемерный призрак, скоропреходящее увлечение, которые исчезнут так же быстро, как и появились. Слово «парадигма» происходит из греческого языка и означает «модель» или «вид кривой» (о смене парадигм см. подробнее Томас Кун. Структура научных революций).

Парадигму определяют, как свод правил и норм (писаных или неписаных), которые, во-первых, устанавливают или определяют границы, а во-вторых, описывают, как действовать в рамках этих границ, чтобы добиться успеха. Иными словами, парадигма — это путь, с помощью которого мозг организует существование. Чтобы парадигма была «работоспособной», в ней должна быть заложена способность справляться с возникающими проблемами.

Каждая парадигма имеет жизненный цикл и продолжительность, определяемые изменениями в окружающем обществе. Новые парадигмы возникают как ответы на новые ситуации. Проблемы накапливаются, и люди не могут решить их в рамках старых ментальных моделей, старых парадигм. Должно появиться что-то новое. Примером сдвига парадигмы можно считать наше видение организации. До 1900 года едва ли существовали иерархические организации, которые стали так важны в XX веке. Мелкие предприятия с горизонтальной организационной структурой, существовавшие в XIX веке, не могли справиться с изменениями. В 1980-х и 1990-х годах мы еще раз сменили парадигму из-за неспособности иерархических организаций соответствовать нестабильной деловой среде.

Когда накапливается слишком много нерешенных проблем (см. «полку» в верхней левой части рис. 10), усиливается интерес к новому мышлению. Новый взгляд на вещи, казалось бы, предлагает возможности решить одну или несколько важных задач, что невозможно сделать в рамках старой парадигмы. Те, кто в последнее десятилетие XX века инициировал пересмотр концепции организации, полагали, что это позволит справиться с отсутствием гибкости, недостаточным уровнем сервиса и ростом затрат. В роли катализатора процесса выступила необходимость активно взяться за нерешенные проблемы.

Рис. 10. Сдвиг парадигмы и проблемы, накопившиеся на «полке». Когда кривая числа решенных проблем выходит на асимптоту, проблемы накапливаются на «полке»

Если вы хотите предвидеть сдвиг парадигмы, советуем вам не упускать из виду «полку». Новая схема, которая, по всей видимости, может решить многие накопившиеся проблемы, имеет хорошие шансы стать новой парадигмой в важной области.

Анализ систем. В последнее время указанный метод приобрел популярность при описании и анализе сложных систем. Теорию систем часто используют при разработке автоматизированных систем управления, предназначенных для контроля систем с помощью различных видов циклов обратной связи. Анализ систем строится на двух главных предпосылках. Первая заключается в том, что части систем можно понять лишь в контексте системы целиком. Вторая — в том, что для понимания всей системы необходимо выделить ее части и выявить их внутреннее взаимодействие.

Сильные стороны теории систем заключаются в том, что, во-первых, она дает возможность управлять большими, сложными, «настоящими» системами и, во-вторых, позволяет создавать работающие модели реальности. Существуют два основных типа систем: системы с обратными положительными и отрицательными связями. Системы первого типа являются самоусиливающимися. Развитие одной части системы вызывает рост других и наоборот. Чтобы эти системы не доходили до саморазрушения, за ними должен быть установлен жесткий контроль извне. Примеры расширяющихся систем можно найти во многих областях реального мира — деньги, власть, успех, знания, население следуют этим правилам. Типичный пример — колония мышей в закрытой комнате. В отсутствие других ограничений (например, недостатка пищи) они быстро заполнят помещение, так как размножаются с фантастической скоростью (рис. 11).

Рис. 11. Пример петли обратной положительной связи – самоусиливающаяся система

Системы с обратной отрицательной связью (рис. 12) являются активными и саморегулирующимися. Они внутренне склонны к равновесию и постоянно потребляют энергию. Развитие одной части системы приводит к сокращению другой. Такой системой является, например, спрос и предложение. Еще одна очень распространенная сбалансированная система — это цикл «голод — прием пищи». Проголодавшись, мы едим больше, и чем больше едим, тем меньше ощущаем голод. Примеры голода и пробок на дорогах иллюстрируют одну особенность систем — отсроченный эффект. «Я объелся» — обычные слова человека, который садился за стол страшно голодным. Чувство насыщения наступает не сразу, а через какое-то время. То же происходит и в ситуации с пробками на дорогах и появлением новых трасс. Чтобы переварить съеденную пищу или понять, что дороги разгрузились, необходимо время. А это означает, что до людей не сразу доходит, что ситуация изменилась.

Рис. 12. Пример системы с петлей обратной отрицательной связи — саморегулирующаяся система

Следствием этого является склонность систем к колебаниям (нарушению равновесия). Каждый, кто пользовался душем и пытался добиться нужной температуры с помощью двух кранов, знает, что имеется в виду. Сначала вода слишком холодная, поскольку трубы длинные. Мы до конца открываем кран с горячей водой, и вдруг вода становится горячей, как кипяток. Мы быстро уменьшаем напор горячей воды и усиливаем напор холодной. В результате вода становится слишком холодной. Процесс продолжается в том же духе, пока вода не приобретет нужную температуру.

Характерной чертой саморегулирующейся системы является ее стремление к равновесию. Недостаточно инерционная система будет колебаться все быстрее и быстрее, что вызовет рост амплитуды колебаний и в результате приведет к ее разрушению. Вряд ли пример с душем можно считать таким случаем.

Системный анализ как инструмент познания. Описанный способ работы с системами становится все более популярным. Одно его очень важное применение — познание. Разрабатывая модель системы, вы делаете свои ментальные модели более ясными самому себе, фиксируя предположения о взаимодействиях ее частей на бумаге. Вот несколько соображений, которые могут оказаться важными при использовании моделей в качестве инструмента изучения в группах менеджеров, образовательных и проектных группах:

• Позвольте группе разработать свою собственную модель. Тогда эта модель станет отображением ментальных моделей участников. Людям часто трудно принять модель, предложенную внешним экспертом.
• Включите в группу опытного специалиста по моделированию, который во время процесса будет играть роль консультанта.
• Старайтесь строить самые простые модели. Модель навсегда останется моделью, поэтому чем она проще, тем лучше.

Построение моделей как познавательный проект имеет много преимуществ (рис. 13):

• Создание моделей дает возможность подвергать сомнению старые и вводить новые ментальные модели.
• Оно способствует познанию.
• В ходе процесса появляется понимание взаимосвязей внутри системы; наши интуитивные представления о них часто плохо соответствуют реальности.
• Создание моделей дает нам возможность проводить эксперименты в искусственной среде, в микромире, ничем не рискуя.
• Оно заставляет участников выражать мысли развернуто и логично.
• Моделирование вскрывает взаимодействия и сложность анализируемой системы.

Рис. 13. Преимущества моделирования процессов познания

С помощью моделей систем мы сокращаем время, необходимое для познания новых систем и их управления. Открыв новые связи и создав ментальную модель, мы проверяем ее адекватность в созданном нами микромире, являющемся моделью реального мира.

Моделирование систем и динамическое моделирование. С помощью простых программ моделирования можно создавать модели сложных динамических систем. Среди наиболее распространенных программ назовем Stella и Ithink. При работе с такими программами первым требованием является описание системы специальным системным языком, позволяющим отразить связи математическими формулами. Большим достоинством компьютерного моделирования такого рода являются не численные результаты, а, скорее, сам процесс — работа, состоящая из размышлений, ведущих к устойчивой модели. Строя модель системы, объединяя части в единое целое, выделяя связи, вы достигаете глубокого понимания системы, которое нельзя получить другими способами. В ходе экспериментов с разными видами связей и соответствующими факторами становится ясно, насколько чувствительна изучаемая система (подробнее см. Моделирование системной динамики в iThink). Этот способ построения математических моделей также весьма популярен при обучении руководителей.

Библиография на русском языке

Ансофф И. Корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1981.

Нордстрем К., Риддерстралле И. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта / Пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003.

Стратегическая гибкость / Сост. Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О’Нил / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2005.

Хамел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни / Пер. с англ. СПб.: BestBusinessBooks, 2007.

Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2002.

https://baguzin.ru/