Great Leaders Build Positive Cultures - Here's How

 

In today's edition, we're diving into building positive cultures that last using the:

‘ABCs of a Positive Culture.'

Some may feel these are “basic”, and that’s exactly right.

Too many leaders are chasing after the latest “shiny new toy” and ideas.

Perfecting the fundamentals and basics of business will have you winning.

Repeatedly.

1. Appreciate

   Why: Recognition fuels motivation and affirms the value of team members' contributions.

   Question: How can I more consistently recognize and show appreciation for the efforts of my team?

2. Balance

   Why: A balance between work and personal life is crucial for long-term productivity and employee satisfaction.

   Question: What policies can I implement to ensure my team has a healthy work-life balance?

3. Collaborate

   Why: Collaboration fosters a sense of community and leads to more innovative solutions.

   Question: How can I create an environment that encourages more open collaboration among team members?

4. Develop

   Why: Personal and professional growth opportunities help retain top talent and improve team capabilities.

   Question: What development opportunities can I provide to help each team member grow?

5. Engage

   Why: Engaged employees are more productive, happier, and contribute positively to the company culture.

   Question: How can I engage employees in a way that aligns with their personal goals and the goals of the organization?

6. Fulfillment

   Why: Work fulfillment leads to higher job satisfaction, better performance, and lower turnover.

   Question: How can I align work tasks with the passions and strengths of my team members for greater fulfillment?

7. Generosity

   Why: Generosity in leadership builds trust and shows that the company values more than just profit.

   Question: In what ways can I demonstrate generosity towards my team and the community?

8. Health

   Why: Prioritizing employee well-being leads to a healthier, more productive workforce.

   Question: What can I do to prioritize and improve the health and well-being of my employees?

9. Innovation

   Why: A culture that values innovation stays competitive and adapts to changing markets.

   Question: How can I foster a culture where innovative ideas are welcomed and explored?

10. Joy

    Why: Joy at work improves morale and reduces stress, leading to a more harmonious workplace.

    Question: What can I do to bring more joy and positivity into the daily work experience?

11. Kinship

    Why: Strong interpersonal connections create a supportive atmosphere that can improve collaboration and job satisfaction.

    Question: How can I encourage stronger personal bonds and a sense of kinship within my team?

12. Leadership

    Why: Effective leadership inspires and guides teams towards achieving shared goals.

    Question: How can I improve my leadership to be more inspiring and supportive for my team?

13. Merit

    Why: Recognizing and rewarding merit ensures that hard work is acknowledged, encouraging continued effort and excellence.

    Question: How do I ensure that recognition and rewards are fairly distributed based on merit? 

14. Nurturing

    Why: Nurturing leads to a supportive environment where employees feel valued and encouraged to develop their skills and careers.

    Question: What strategies can I employ to nurture talent within my team and help each individual realize their potential?

15. Optimism

    - Why: An optimistic outlook can be contagious, fostering a positive work environment and helping teams overcome challenges.

    - Question: How can I model and encourage a consistently optimistic attitude within my team?

16. Purpose

    Why: When employees understand the purpose behind their work, they are more motivated and engaged.

    Question: How can I communicate the company's vision and the purpose of our work more clearly to everyone on the team?

17. Quest

    Why: A shared quest or goal gives everyone a clear direction and a sense of being part of something larger than themselves.

    Question: What collective goals can we set that will inspire and challenge my team?

18. Rally

    Why: The ability to rally a team can lead to increased unity and a willingness to tackle tough challenges together.

    Question: How can I better motivate and unite my team, especially in times of difficulty?

19. Synergy

    Why: Synergy allows for the combination of different strengths and talents to achieve better outcomes.

    Question: How can I facilitate a work environment that maximizes the synergy between different team members?

20. Thrive

    Why: Creating a work environment where employees can thrive is essential for long-term success and innovation.

    Question: What changes can I make to ensure that my team members are not just surviving, but thriving?

21. Uplift

    Why: Leaders who uplift their employees can foster resilience and a positive mindset throughout the organization.

    Question: How can I provide more support and positive reinforcement to uplift those I lead?

22. Vitality

    Why: A vibrant and energetic workplace is often a productive and innovative one.

    Question: What initiatives can I introduce to inject more vitality into our work environment?

23. Wellness

    Why: Addressing overall employee wellness contributes to a happier, healthier, and more engaged team.

    Question: What wellness programs or initiatives can I implement to support the overall well-being of my team?

24. eXcellence

    Why: Striving for excellence sets a high standard for performance and results.

    Question: How can I encourage a culture of excellence without fostering an environment of undue stress?

25. Yes-and

    Why: The "Yes-and" approach encourages building on ideas, fostering creativity and inclusion.

    Question: How can I incorporate the "Yes-and" philosophy to encourage more creativity and collaboration in meetings and projects

26. Zest

    Why: Injecting energy and enthusiasm into work can transform the work experience and drive better performance.

    Question: How can I bring more zest and enthusiasm into the leadership style and the company culture?

Balance (B)

I was hired to help a marketing team that was facing high turnover rates.

Employees were putting in long hours, including weekends, to meet project deadlines.

The intense pace led to burnout and dissatisfaction.

Realizing the unsustainable nature of this work pattern, I noticed the negative impact not only on the well-being of my employees but also on the quality of work being produced.

Team members were often fatigued, morale was low, and creativity suffered as a result.

To address this, I had the company implement a mandatory "no work" policy on weekends and established flexible working hours.

I also had them introduce 'mental health days' to encourage employees to take time off when needed without dipping into their vacation days.

I helped them create a project timelines process where timelines were reevaluated to be more realistic, involving team input.

As a result, employees felt more rested, the quality of work improved, turnover rates decreased, and the overall workplace atmosphere became more positive.

Engage (E)

I was contracted to help a customer service department that was experiencing low employee engagement scores.

The repetitive nature of the work led to a lack of enthusiasm, and employees felt their jobs were monotonous and unchallenging.

This lack of engagement was reflected in the quality of service provided to customers, with a noticeable drop in customer satisfaction ratings.

I helped the company recognize that disengaged employees could not deliver the high level of service expected.

I helped the company revamp its approach by instituting a rotation system where customer service representatives could spend part of their time working with different departments, such as marketing, sales, fulfillment, and product development.

This cross-functional experience not only broadened their skills but also gave them a better understanding of the company as a whole.

Additionally, I helped them implement regular "innovation sessions" where employees could pitch ideas to improve customer service.

These changes led to an increase in engagement scores, a more dynamic work environment, and ultimately, higher customer satisfaction.

Leaders want positive cultures.

Employees want positive cultures.

Everyone wants a positive culture.

⬇️ But here’s the real transformation: ⬇️

Convert those wants into daily deeds that you can see and measure.

Do this over the next 4 days:

Day 1: Give Praise.

• Start your day by publicly acknowledging a job well done by a colleague or team member.

• Make it specific to something they've recently achieved.

• ChatGPT Prompt for Ideas: "Help me draft a personalized commendation for a team member who has gone above and beyond in their recent project. I want to highlight their specific contributions and how it has positively impacted our team. Here are their specific contributions [add contributions]"

Day 2: Offer Support.

• Find an opportunity to assist a colleague with a challenge they're facing.

• Whether it's offering your time, advice, or simply lending an ear.

• ChatGPT Prompt for Ideas: "I'd like to offer support to a colleague who is struggling with their workload. What are some thoughtful ways I can propose my assistance without overstepping boundaries?"

Day 3: Share Knowledge.

• Share an article, tool, or resource that has helped you in your work with your team.

• Explain how it helped you and how it might benefit them.

• ChatGPT Prompt for Ideas: "I came across a very insightful article on [subject relevant to the team's work]. Can you help me summarize the key points and suggest how it could be useful to my team members?"

Day 4: Random Acts of Kindness.

• Perform a small, unexpected act of kindness for someone in your workplace.

• This could be as simple as bringing them a beverage/snack or sending a note of appreciation. Styles points for handwritten notes!

• ChatGPT Prompt for Ideas: "I'm planning to do a small act of kindness for someone at work. Could you give me some creative ideas that are workplace-appropriate and would brighten up their day?"

Remember, a single act of generosity can ripple through an entire organization.

Be that ripple, and create waves each day!

As we close this edition of our journey towards cultivating a positive culture, I invite you to carry with you a powerful realization:

• The culture of any organization is not shaped by words on a mission statement, but by the daily actions of each one of us. 

Every gesture of kindness, every moment of understanding, and every act of courage to do the right thing, weaves the fabric of a work environment where everyone thrives.

As you step forward into your daily routines, hold onto the belief that your actions, no matter how small, have the power to transform and uplift.

Until next week and with lots of love,

Justin

https://tinyurl.com/6f6wwpwu

2024 essential digital marketing tools

 

Audit your MarTech stack and quickly compare 30 different types of digital marketing tools available at different price points for businesses in 2024

As marketers today, we’re fortunate to have a huge number of free and low-cost digital marketing tools to give us insight into our customers, competitors, and markets.

These strategic digital tools help us to compete to win and retain customers by delivering automated relevant, real-time marketing communications, integrated across digital devices and traditional marketing channels.

To help highlight the range of great options available, our updated essential digital marketing tools infographic recommends 30 categories of marketing technology and our pick of the most popular 5 in each category.

A new category for 2024 - we have included 5 Generative AI tools as well. As the original break-through AI chatbot, we've put ChatGPT in first place for our 2024 edition.

We’ve grouped these 30 tools across our RACE Growth System for managing digital marketing, so you can review where you could make better use of the tools across the customer lifecycle.

How to prioritize marketing insight and management tools?

If you were doubting the number of tools available, just look at the growth in the number of marketing technology applications over the last few years.

To further complicate the landscape, we've recently seen new challenger tools doing a better job than established tools, due to their innovative nature.

The sheer number of tools, which vary enormously in cost and quality, means it's a challenge to keep on top of the latest developments in MarTech. It can be hard to select and manage digital marketing tools, and track their contribution to your marketing results.

To help, our infographic breaks down these essential digital marketing tools into different categories of use and shows you which products you should be considering for different marketing activities across our RACE Growth System.

https://tinyurl.com/38uy27ax

Lateral Marketing by Kotler

 

Alexey Cherkasov

The book «Lateral Marketing: New Techniques for Finding Breakthrough Ideas» by Philip Kotler and Fernando Trias de Bes is devoted to a non-standard thinking in marketing. Classic marketing theories continue to play an important role in the market, but nowadays a broader perspective on marketing opportunities is needed.

The authors give many reasons for the fact that existing marketing techniques are no longer so successful, it is connected with the reduction of the product life cycle, and with the revolution made by the transition to digital technologies and with the growth of diversity within the categories of goods and much more. All this only proves that the modern world needs a new approach. Innovation is the key and basis of modern competitive strategies. Innovations can be both from the inside of the market, and from the outside. From the inside of the market, innovations are based on modulation (variation of one of the basic qualities of goods or services, which is to strengthen or reduce this quality), sizing, packaging, design, complements development, effort reduction. But the most effective way, according to the authors, is innovations from outside of the market, such as the creation of a new market or category.

P. Kotler and T. de Bes do not oppose traditional and lateral marketing. They believe that lateral marketing is a complement to traditional marketing. Vertical marketing process is a sequence of steps: identification of needs, definition of the market, segmentation, positioning, development of marketing tools. A vertical marketing process is a logically consistent movement from the general to the particular. Lateral marketing – involves restructuring existing information and moving from the private to the general with a less rigorous thought process – research, risky and creative.

In their book, P. Kotler and T. De Bes attempted to formulate a theory of lateral marketing. They give the following definition of lateral marketing: it is a workflow that receives existing objects (goods or services) at the input and gives innovation goods or services that are targeted to needs, customer groups or ways / situations of use not currently covered ; thus, this process with a high probability leads to the creation of new categories or markets.

The authors propose a scheme for the process of lateral marketing. It consists of three steps and is based on the process of creative thinking:

1. Choosing a Focus in the Marketing Process
2. Generating a Marketing Gap
3. Making Connections

Lateral marketing begins with a product or service. There are two options:

1. Select the product or service that we are selling.
2. Choose a product or service with which it is difficult for us to compete.

1 step. Having determined the goods, we must choose the focus in it. For the purposes of lateral marketing, it is necessary to divide all components of vertical marketing into three main levels:

1. Market definition level (need, target group, mode/situation of use)
2. Product Level
3. The level of marketing tools (i.e. the entire marketing mix except for the product).

The second step is to shift the focus, which is located on one of three levels. Here you can select six basic operations:

– Substitution

– Combination

– Inversion

– Exaggeration

– Elimination

– Reordering

Step 3 – establishing a connection or eliminating a gap. For this purpose, an analytical evaluation is performed. There are three ways to assess this: track the purchase process, identify useful properties and find the right situation.

The process of lateral marketing gives three types of results:

1. The same product, new use
2. New product, new use
3. New product, same use

At the present time, when new products are brought to the market with unusual speed, a significant proportion of attempts fail. The book describes a new technique for successfully competing in the market, it allows you to develop new products, find new market niches and eventually make a breakthrough in business. The authors do not reject classical marketing but advise in addition to it to use non-standard ways of thinking.

The book will be useful for those who are going to use lateral marketing in their company, for specialists in marketing and advertising, as well as for those who are interested in unconventional thinking as an ideal way of developing new ideas.

https://tinyurl.com/29xx88vn

RoundMap® : Framework 2 Vectors

 

Foundations for Ethical Prosperity: Harmonizing Equitable Profit Distribution with Responsible Growth

Within the RoundMap framework, Equitable Profit Distribution and Responsible Growth are pivotal vectors guiding businesses toward ethical prosperity. While profit is necessary, equitable profit distribution is crucial for long-term success. Meanwhile, growth is envisioned as a process of purposeful distinction, where we actively amplify positive and mitigate negative impacts. 

This approach to growth, aligning purposeful distinction with market demands and prioritizing quality over quantity, underpins our commitment to ethical, equitable, and sustainable business practices

Fostering Equitable Profit Distribution

Equitable Distribution of Profit is a core principle that guides the fair and balanced allocation of financial gains, extending beyond shareholder returns to benefit a more comprehensive array of stakeholders, including employees, customers, and the community. This approach underscores a commitment to collaborative empowerment and sustainable growth. 

By sharing profits equitably, businesses aim to reinforce the interconnected success of their ecosystem, aligning financial practices with their values of innovation, systems thinking, and sustainability. This strategy is not just a financial choice but a reflection of their ethos, ensuring that as the business prospers, so does the broader community and environment.

Responsible Growth Rooted In Purposeful Distinction

Purposeful Distinction in Growth represents a commitment to creating profound, significant, and uniquely outstanding change. It’s about achieving results that stand apart in effectiveness, sustainability, and positive influence. This approach goes beyond conventional metrics of success, focusing instead on the depth, quality, and uniqueness of the impact we create. 

Purposeful Distinction is characterized by innovative solutions, transformative outcomes, and a legacy of positive change that resonates within the community and industry. It embodies our dedication to making a difference and doing so exceptionally and unmistakably aligned with our core values of systems thinking, collaborative empowerment, and holistic transformation. 

In pursuing Purposeful Distinction, we aim to set new standards in how we contribute to society, demonstrating that success is not just about what we achieve but how distinctively and meaningfully we achieve it.

Equitable Profit Distribution

As a critical component of the RoundMap framework, the Business Model Matrix provides a nuanced approach to understanding and developing effective business models. This matrix is crucial in mastering the Profit-vector, which focuses on how a business can profitably create, deliver, and capture value.

Let’s delve into the essentials of the Business Model Matrix to explain the concept of the Profit-vector:

• Four Value Orchestration Direction:
  
  • Product Centricity: Focuses on superior product development and innovation.
  • Customer Centricity: Centers around creating exceptional and personalized customer experiences.
  • Resource Centricity: Focuses on offering resources as a service while maximizing their utilization.
  • Platform Centricity: Builds on creating platforms that facilitate user interactions and transactions.
• Four Value Positions:
  
  • Operational Excellence: Emphasizes efficiency, streamlined operations, and cost leadership.
  • Product Leadership: Prioritizes product innovation and is a market leader in product development.
  • Customer Intimacy: Focuses on bonding intimately with customers and understanding their needs.
  • Network Orchestration: Building and enhancing value through interactive stakeholder networks.
• Interplay of Strategies and Disciplines:
  
  • The Business Model Matrix suggests that any of these four value disciplines can be effectively integrated into the four business strategies. This interplay offers diverse strategic combinations, allowing businesses to tailor their approach to their strengths, market position, and objectives.
• Strategic Alignment for the Profit-Vector:
  
  • By aligning these value disciplines with the chosen business strategy, organizations can effectively navigate the Profit-vector. This alignment is critical to creating, delivering, and capturing value to maximize profitability and competitive advantage.

By considering these aspects, businesses can develop a comprehensive approach that balances innovation, customer needs, resource utilization, and platform dynamics to create profitable and sustainable business models. This alignment is crucial for navigating today’s complex business environments and achieving long-term success.

Responsible Growth

Growth is more than just numbers; it’s about excellence, resilience, planetary boundaries, adaptability, and the foresight to meet future demands. This is where the Business Vitality Matrix comes into play. It challenges us to be ready for change, resilient in the face of adversity, and continuously evolve to fulfill today’s needs and tomorrow’s aspirations. This matrix is the blueprint of our readiness to adapt, survive, and flourish – no matter what the future holds.

It’s crucial to understand that growth is not just about expansion; it’s about making deliberate, strategic choices based on the current maturity and market dynamics of your business:

• Strategic Expansion: This choice is about scaling up. But it’s not just about growing bigger; it’s about growing smarter. It involves enhancing your operational excellence and product-market fit or tapping into new markets and opportunities.
• Strategic Recalibration: Sometimes, the key to growth is realignment. This involves revisiting and adjusting your business model to meet evolving market demands and customer needs. It’s about staying relevant and resilient in a changing landscape.
• Strategic Agility: In a fast-paced world, being agile is crucial. This choice focuses on your business’s ability to adapt to market changes and innovate quickly. It’s about being flexible and responsive, ready to pivot when necessary.
• Strategic Optimization: When growth seems to plateau, it’s time to optimize. This involves refining and improving your current operations and offerings, focusing on quality over quantity. It’s about doing better things, not just doing things better.

Aligning Strengths: The Path to Collective Success

The journey to success is a confluence of aligning our strengths across both matrices. By mastering our business model for profitability and nurturing our ability to grow and adapt, we set ourselves on a path that’s not just about surviving but thriving. In this alignment, business vitality keeps us on track, focused, and perpetually moving forward. 

Incorporating Positive Inquiry further enhances this path, enabling us to uncover and leverage our collective strengths, imagine new growth opportunities, and co-create a profitable but also vibrant and sustainable future.

Embrace the Journey

As we chart our course through these positive, equitable, and sustainable twin vectors of business, let’s commit to aligning our strengths, refining our models, and seizing growth opportunities. This path isn’t just about survival. It is about crafting a legacy of innovation, resilience, and collective success. Let’s uncover and harness our full potential, envisioning new horizons of prosperity and impact. Join us on this transformative journey to redefine success and thrive together in a rapidly evolving business landscape.

We are drowning in information while starving for wisdom. The world henceforth will be run by synthesizers, people able to put together the right information at the right time, think critically about it, and make important choices wisely.

Edward O. Wilson

https://tinyurl.com/2f5wppam

Пять ошибок и пять правил поведения в кризис

 

Денис Лунёв

Знаете, какой антоним к слову «кризис»? Наиболее распространенный антоним – изобилие. Мы привыкли жить в эпоху изобилия, когда возможностей для развития много. Далеко не все из них мы используем, а многие так просто не замечаем. Но сейчас так нельзя. Ситуация, в которой мы сегодня оказались (её можно назвать внешним кризисом), заставляет нас мобилизоваться и использовать все возможности, которые дарит нам жизнь. Кризис – это время изменить наши принципы и подходы к работе. 

В этой статье я расскажу о пяти ошибках, которые руководители наиболее часто делают в условиях кризиса, и о пяти правилах, которые позволят избежать этих ошибок и принять эффективные, взвешенные решения. В основном, я буду делать акцент на управление персоналом. И давайте попробуем научиться чему-то на этих ошибках.

Видеть возможности, а не угрозы

Когда возникает ситуация большого количества внешних угроз, то большинство руководителей реагируют на наиболее яркие стимулы. А чаще всего яркие стимулы – это угрозы. Медиа, консультанты, слухи – все они пугают, угрожают, прогнозируют сложности и угрозы. Но кризис обманчив! Он создает иллюзию существования только огромного количества угроз. Средства массовой информации подхватывают это всё, размножают, в результате создается такое огромное иллюзорное поле угроз. Незаметно для себя руководитель настраивается на поиск угроз и перестает искать возможности. Результат – тревожность и растущий риск непродуманных и эмоциональных действий.

Ошибка № 1. Руководители компаний фокусируются на угрозах и ждут, когда же наступит время для возможностей.

Это понятно – угрозы на виду, они очевиднее, их так легко и приятно находить, чтобы потом сказать: «Я же говорил!» Это проще, потому что угрозы, перед которыми мы оказались, не наши, они пришли извне. И часто даже понятно, как им противостоять. Многие руководители не замечают, как вместо объективного анализа ситуации скатываются в «болото» поиска угроз. И очень многие руководители живут в надежде на то, что еще чуть-чуть и все станет как прежде. Но надежда – крайне обманчивая штука. Она позволяет не работать, а дожидаться, когда всё это закончится. Ну что ж, надежда умирает последней…

А про то, что любой, даже самый сильный, кризис открывает новые возможности, пишут и говорят крайне мало. Но они всегда есть! Отсюда:

Правило № 1. Не скрываем угрозы, но ищем и фокусируемся на возможностях.

Руководители компании должны искать во всем возможности и фокусироваться на них. Это требует серьезного волевого усилия. Если руководитель не может увидеть эти возможности сам, необходимо привлечь сильных сотрудников. Собраться вместе, подумать о возможностях, которые открываются перед компанией.

На что можно опереться?

На что опираться руководителю при выборе активностей? Конечно же, на свой опыт. Мы все  умеем противостоять угрозам, мы же пережили кризисы 1998 и 2008 годов, подумаешь – еще один кризис. Оптимизм – это, конечно, хорошо, но вместе с ним приходит избыточная уверенность в себе. Груз ответственности руководителя, особенно директора или владельца компании, с одной стороны, тяготит, а с другой – согревает: «Ведь я тут  самый умный, я всё это сделал! Я пережил уже два кризиса и дважды терял команду! Я уже ко всему готов и со всем могу справиться!»

Когда мы сталкиваемся с вызовом, мы стараемся найти оптимальный ответ. И если у нас всё получается, это очень здорово. Но вокруг постоянно происходят перемены, и через некоторое время ситуация меняется. А наш ответ остается тем же самым, потому что именно он привел нас к успеху в прошлый раз. Мы пытаемся повторить этот рецепт успеха снова и снова и удивляемся, почему сейчас не получается, ведь в прошлый раз всё удалось?

Ошибка № 2. Наши прошлые победы – это достаточное основание для того, чтобы победить и в очередной раз.

Увы, ситуация в бизнесе меняется очень сильно. Кадровая ситуация совершенно другая, другой персонал, уровень образования и уровень ожидания сотрудников – всё это очень сильно изменилось за последние три-четыре года. Найти хороших сотрудников становится сложнее. И те решения, которые привели вас к успеху в прошлый кризис, в нынешний могут не сработать.

Замечательный Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» писал:

Ничто так не мешает развитию, как опыт успеха.

Про то же еще раньше сказал Абрахам Маслоу:

Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен думать, что вокруг него сплошные гвозди.

Если у вас есть хорошо работающий инструмент, то скорее всего, сегодня он вам не понадобится. Сегодня  вам, скорее всего, понадобится какой-то другой. Но как его найти, на что опереться? На самое главное, что есть в компании, – на сильных сотрудников. Отсюда:

Правило № 2. Необходима избыточная коммуникация и разделение ответственности с сотрудниками.

Делитесь информацией с сильными сотрудниками – это общее правило в любых изменениях. Всегда, когда мы сталкиваемся с управлением изменениями, мы должны создавать избыточные коммуникации. У вашего персонала должно быть больше информации, а не меньше. Пусть ее будет много, это лучше, чем недостаточные коммуникации. Коммуникации в эпоху перемен – основной инструмент снижения ненужной напряженности, создания атмосферы доверия и генерации полезных идей. Тогда вы начнете получать намного большую отдачу от своих сотрудников. Объединяйтесь и обсуждайте проблемы вместе – и у вас появится подобие антикризисной команды, и эффективные решения придут. Если же руководитель замыкается в себе и один несет этот груз ответственности, то ничего не остается, как только опереться на собственный опыт. Со всеми вытекающими последствиями.

Как удержать сильных сотрудников?

В кризис доходы падают, затраты, как правило растут, и естественное желание руководителя – сократить бюджет на развитие и инвестиции. Желание естественное, но осуществлять его надо с умом. Равномерное снижение бюджета на развитие в стиле «всё срезаем на 20 %» – это ошибка, причем очень распространенная. Потому что в попытке срезать всё что можно, мы режем, в том числе, и самые интересные, вкусные задачи.

Ошибка № 3. Равномерное снижение бюджетов на развитие и инвестиции по всем направлениям.

Чем опасно такое равномерное сокращение инвестиций по всем направлениям? Это неверно как минимум с двух точек зрения:

• нелепо размазывать уменьшившийся инвестиционный ресурс ровным слоем по всем проектам. Если уж вы сохранили проект, то его надо профинансировать в прежнем (а иногда и в большем) объеме, иначе он точно не «взлетит»;
• это не позволит удержать сильных сотрудников, а удержит лишь слабых. Чем сложнее задачу вы сейчас возьмете, чем более грандиозные цели поставите, тем легче вам будет удержать сильных сотрудников. Как бы на первый взгляд это не показалось спорным, но опыт показывает, что сильных сотрудников удерживает не стабильность, не зарплата, не социальные программы и не обещания. Сильных сотрудников удерживают задачи.

При равномерном сокращении инвестиций удержать сильных сотрудников очень тяжело – компания резко сокращает количество интересных задач, и в результате им становится скучно. Тут уж сильных сотрудников, чаще всего, ничего не удержит. А слабые удержатся сами – им и так страшно уходить, а тем более в такое тяжелое время. Отсюда:

Правило № 3. Хотите удержать сильных сотрудников – не сокращайте развитие ключевых направлений и удерживайте их задачами.

Я не призываю совсем не сокращать инвестиции. Если ресурсы компании истощились, то, конечно, расходы надо сокращать – минимальная стабильность всегда нужна. Но сокращать отнюдь не всё подряд. Урезая затраты на развитие равномерно по всем направлениям, вы получите выживание вместе со слабыми сотрудниками. А сделав ставку на развитие некоторых ключевых направлений, вы получите возможность продвинуться на шаг вперед вместе с сильными сотрудниками. Именно сильный персонал обеспечивает стабильность компании, а не наоборот. Фокусируйтесь на ключевых задачах и именно за их решение предлагайте повышения, разовые бонусы и премии. Инвестиции в ключевые направления можно даже увеличить – это будет способствовать дальнейшему развитию компании: не только выживанию сейчас, но и развитию в будущем. Понимаю, это страшно и рискованно, но это развитие, движение вперед.

Как улучшить качество персонала?

В кризис многие компании прибегают к сокращению персонала. К сожалению, этого нельзя избежать, руководителям приходится принимать такие решения. Однако, если в департамент работы с кадрами приходит команда «сокращать персонал», для них это автоматически означает, что компания перестает набирать новых работников. В этом большая ошибка многих крупных компаний.

Ошибка № 4. Сокращая персонал компании, мы не принимаем новых сотрудников.

Но между сокращением персонала и запретом на прием новых сотрудников нет знака равенства. Как раз чаще всего надо поступать прямо наоборот: сокращать и продолжать набирать. Кризис – это хорошая возможность поменять десять плохих сотрудников на одного хорошего. Мы можем отказаться от слабых сотрудников и взамен набрать сильных. Но мы должны набирать именно «звездных» сотрудников, «звезд» первой величины.

Правило № 4. Активный поиск «звездного» персонала.

Сегодня ситуация на рынке меняется столь быстро, что всевозможные коалиции и объединения приобретают совершенно другое значение. Смело берите на работу «звездных» специалистов. Но только именно «звездных», тех кто способен достичь чего-то важного и значимого.

Как отличить «звездных» сотрудников от всех остальных? Есть очень хороший показатель: если вы сидите и думаете, а окупится ли дорогой специалист, то он не «звездный». В сложные времена не стоит брать на работу человека, который вызывает у вас тревогу и сомнения. Если же вы однозначно уверены, что он лучший специалист в своей области, «звезда», то однозначно берите его, потому что он окупится и будет приносить вам прибыль. Если это «звездный» тестировщик, берите его не задумываясь прямо сейчас, потому что завтра его возьмет кто-то другой, а вы такого уже больше не найдете. Ведь «звезд» не бывает много, и хорошо, что он вообще попал на свободный рынок.

Смело ломайте правила

Не надо делать из правил, в том числе и перечисленных выше, непреложный закон мироздания. Все правила иногда нарушаются. Придерживаться их во что бы то ни стало, быть последовательным до конца: «Если уж мы решили, что будем делать так, значит будем делать так», – большая ошибка.

Ошибка № 5. Быть последовательным до конца.

Если вам хочется быть последовательным до последнего – пожалуйста. Но если хочется успеха, то учитесь признавать ошибки, учитесь фиксировать убытки. Ошибки и убытки бывают у всех, к этом надо спокойно относиться. Это очень важный навык управленца: он должен уметь понять, в какой момент сказать: «Стоп, да я потерял эти 28 миллионов, мне их очень жалко, но я не собираюсь терять еще 50». Не нужно всеми силами доказывать себе и рынку, что вы правы, – так можно потерять очень многое. Увы, руководители не научились признавать свои ошибки и фиксировать убытки. Исследования показывают, что в 80 % случаев попытки минимизировать убытки в состоянии кризиса оборачивались ростом этих убытков.  

В периоды кризиса структуры гнутся и ломаются, а правила перестают работать. Каждый кризис ломает стереотипы, ломает правила и сложившиеся структуры. Компании, которые были успешны на протяжении 50 лет, разрушаются в течении двух дней. Нам хочется стабильности, хочется четких инструкций и правил, хочется купить книгу «Правила жизни» и чтобы эти правила  были простые и доступные каждому. Увы, такой книги нет1.

Правило № 5. Никаких правил! Будьте гибки и ломайте свои правила.

Все правила выработаны либо в эпоху благополучия, либо в прошлые кризисы. И увы, очень велика вероятность, что сейчас они не сработают. Поэтому надо быть гибкими, смотреть на происходящее широко открытыми глазами, прописывать как минимум три сценария развития себя и компании и ориентироваться по ситуации. И снова будьте гибкими, не становитесь рабом этих трех сценариев, а отталкивайтесь от них как от основы, для того чтобы лучше было видно, что происходит вокруг. Это самое верное поведение в кризисной ситуации.

Любите их

Еще одно, пожалуй, самое важное правило. Если вы хотите лояльных сотрудников, если вы хотите, чтобы ваши подчиненные любили свою работу, если вы хотите, чтобы ваши подчиненные любили вас, то у вас есть единственный выход:

Хотите, чтобы сотрудники и клиенты вас любили, – научитесь любить их.

Очень важно понимать смысл слова «любить». «Любить» – это глагол.  Стивен Кови говорил:

«Любить» — это глагол, который означает действие. Любовь-чувство есть плод любви-действия. Так любите же их! Служите им. Жертвуйте собой. Слушайте их. Сопереживайте им. Цените их. Поддерживайте их. 

Кого? Хотите, чтобы вас любили клиенты, — любите клиентов. Хотите, чтобы вас любил персонал, — любите сотрудников. Это универсальное правило: хотите, чтобы дети вам отвечали любовью, — любите детей. Как? Действием! Если вы будете так действовать по отношению к сотрудникам компании, они ответят вам тем же.

Задолго до Стивена Кови в книге «Искусство любить» психоаналитик и философ Эрик Фром дал прекрасное определение любви:

Если я люблю — я активно участвую в развитии и счастье другого человека, я не зритель. Я несу ответственность, то есть я отвечаю на его потребности, которые он может выразить и тем более которые не может выразить или просто не выражает. Я проявляю к нему уважение, то есть я воспринимаю его таким, каков он есть, объективно и не искажая его образ моими желаниями и страхами.

Это очень важно. Любить – это не значит переживать, чувствовать, находится в плену страстей. Любить – это значит нести ответственность, отвечать на потребности, которые объект вашей любви может выразить, и тем более на те, которые выразить не может.

Чего больше всего на свете хочет клиент? Чтобы вы его любили, удовлетворяли его потребности, даже те, о которых даже он сам не подозревает. Золотое правило клиентоориентированности — превышение ожиданий клиента. Для того чтобы превосходить ожидания клиента, его надо любить. Это самое важное правило, но и самое трудновыполнимое.

https://tinyurl.com/3eexn2td