By Dan Montgomery & Gail Stout Perry
Innovation can include both paradigm-busting breakthroughs and incremental improvements in existing products or services. Read more to see how an organization can articulate, align, and communicate how innovation fits into its overall strategy.
Initial investments addressing risk typically yield significant gains, but as one tries to achieve zero risk, the costs are nearly infinite. Companies want to be somewhere in the middle of this curve.
Another way to look at this is to reverse the axes. As the risk goes toward zero, the cost rises higher and higher. Look at the amount of risk and how much money you have to reduce it. Either way, one starts with high risk, and the more money spent, the lower the risk goes, but it becomes very expensive. In Curtailing Bureaucratic Growth, I discuss this concept more and include three anecdotes to illustrate the extremes of driving risk to zero.
The Space Shuttle Challenger Accident
When I talk to people about the 1986 Challenger accident, they get upset because NASA knew of the risk of ice forming on the O-rings. How could they move forward knowing this risk existed? I view it the opposite way. If there is an accident, I think it’s a bigger condemnation of NASA if we didn’t know of the risk beforehand. I say “we” because I used to work there. I mean if we didn’t understand our systems well enough and a problem came up that we were unaware of, I think that would be very negative.
When we flew space shuttles, hundreds maybe thousands of risks existed that were non-zero for losing the system. The job was figuring out the probability that the risk would manifest itself. We can’t drive it to zero. It might be one in a million, but it must have some value. I say that when an accident happens, you hope it was one of the things you thought of before. Then, you go back and assess it. Was the likelihood of it happening really understood? Are there ways to reduce the probability more? What is the possibility that it will occur again? We must think about these things.
In an airliner, they usually talk about a risk of 10-10 for any single incident, 10-9 for a single major subsystem, and 10-6 for any combination of systems that could be disastrous for an airliner. They don’t talk about making the risk zero. There is some probability that some bad things can happen, but they try to manage it in such a way that the situation is resilient under a combination of factors.
Communicating Risk to the Public
People have a difficult time talking about non-zero probability. Another example relates to the car industry. Car companies gather an enormous amount of information from accident scenes. And ultimately, it boils down to how much are they willing to spend to save a life. They cannot completely remove the risk, so companies have to run the numbers to find the appropriate tradeoffs. When court cases go to trial, it has been shown that it is hard for juries to understand the concept of limiting expenditures and accepting some risk. Their initial reaction is that car companies should be willing to spend near infinite dollars to save every life. Car companies are continually reassessing the risks, but as we know, accidents happen.
There is a famous court case called the Ford Pinto Case, where during discovery it appears that Ford computed the costs of a fix to a fatal flaw was about $200,000 per life. Ford decided this cost was too much, sparking quite a bit of discussion and analysis.
Tools for Formally Managing Risks
How does one make these tradeoffs? The aerospace industry, when building airplanes, rockets, and missiles, developed a process for tracking and measuring risk, and each company calls it by a different name. I have yet to find a consistent term, but people refer to the tool as risk matrices, risk cubes, or risk heat maps. The goal is to try to understand all the risks, visualize them, and objectively manage them.
One axis represents the probability of the event happening, and the other is for the consequences if the event occurs. In this image, the hot spot – high probability and large consequences – is in the upper-right corner. Some people reverse the axes, but I prefer this version because I like the concept of visually driving the risk down.
The approach is to take every item that could be a possible issue and map it. The example above is for a flight vehicle on a drone project and only deals with one problem. By looking at the legends for the matrix, you see that E5 – likely to occur on a flight, resulting in injury – is a bad place to be. The response for this is a fast CAPA (corrective action / preventative action) request. Red and orange items require corrective action in order to drive them to yellow or green. Yellow and green items can always improve, so identify those, but they may not require attention. For every issue, companies must decide where on the graph they want it. How much risk are they willing to accept based on the data?
Some things might happen on a flight like a dropped communication signal for a few seconds. This is fairly likely to occur, so the design must assure that it is only a minor inconvenience. If something is expected to happen, one doesn’t want to be in a situation where a dropped communication link for a second means losing the vehicle. This requires a CAPA request.
Once a CAPA request is made, the item is investigated, which results in a description of the issue and an initial analysis that includes a possible timeline, cost estimate, and an engineering action change (EAC). In this example, the corrective action lowers both the probability and the consequences.
While heat maps can contain only one item, most companies choose to map multiple items to assess the various issues.
It’s easy to see how useful this tool is for evaluating risks. Some of the benefits are that it is easy to see the status of current risks, and it creates a culture of finding and reporting risks. Everyone is trying to populate these maps with everything they can find, so don’t shoot the messenger. It’s vital to your organization to have a handle on all the potential risks to make informed and objective decisions. Work as a team to allocate the budget to drive the risk down and to the left, toward green.
What typically happens with program management meetings is everyone comes together periodically, maybe once a week or month. They map all the items and come up with CAPAs and goals for where they think the issues can get to once completing the EACs. Then, they assess the available budget for risk reduction. It’s also common to compare what the chart looked like at the last meeting and to show arrows of the movement of the issues.
While this may look analytical, it requires calibration. Some issues may report yellow, but they aren’t on track yet and are without a plan for recovery to green. Decisions must be made on how to allocate resources.
Throughout the years, I find that when you include these risks in proposals that people have more confidence in you because you’re trying to identify gaps for success and what can be done to ‘buy down’ those risks. I’m a firm believer in showing it. Others disagree and want to hide it. To me, I think understanding what your risk factors are can build trust in the person you are working with.
Adding Time
This next example comes from a university risk auditing committee assessing and mapping the top 20 risk factors and ensuring each item had a reaction plan. The axes’ labels changed to likelihood and impact, but the model is still red, orange, yellow, and green, albeit a pale green. Notice that the circle sizes vary. The larger the diameter, the faster the issue will escalate into the risk.
Item 1 is almost certainly going to happen and the impact will be extreme, but it won’t occur quickly. Item 17 will rarely happen, but when it does, it will be fast and have severe consequences. This approach is another way to look at risk.
Startup Risks
This final example comes from Seeq, a software startup I’m leading. About six months into the program, we created a list of what we thought the potential risks were in the areas of technology, marketing, execution, fundraising, and partnerships. We wanted to assess our risks and obtain funding such that we could drive our exposure to the lower-left corner.
Agile Methodologies
At Seeq, we use an agile approach – a term that comes from the software industry – to address risk. We take small steps with many experiments along the way so that we can assess the situation as it unfolds. When something works, we invest more in it and stop funding the ones that don’t work out.
The Lean methodology, which is a subculture in agile, was developed by an industrial engineer at Toyota in the 1950s. It is a business model that focuses on continuous improvement and respect for people. Stephen Blank is credited with launching the Lean Startup movement. His philosophy is that startups require different processes than larger organizations. He advises not investing heavily in startups until you’ve really reduced the risk and worked with customers to understand how to solve their problems.
Lean Canvas resulted from Lean Startup, and that is where you summarize on one page all the risks of a startup. As you talk to angels and early investors, try to put that money against the largest risks to reduce them.
Bottom Line
Managing risk is vital to running any business at every stage of the process. Using risk management tracking tools allows corporations to objectively capture and track the risks, driving them to green.
https://tinyurl.com/4ftsb4bm
Процессный подход может быть применён ко всем подсистемам управления: от операционной деятельности до стратегического планирования. Методология управления долгосрочным развитием компании — наша новая разработка на основе процессного подхода, которая помогает компаниям достигать своих целей.
Прежде чем внедрять процессное управление, важно оценить текущую систему управления вашей компании. Вот несколько ключевых аспектов, на которые стоит обратить внимание:
Если вы обнаружили, что ваша система управления нуждается в улучшении по этим параметрам, процессный подход может стать эффективным инструментом для повышения её эффективности.
Процессное управление — это не просто набор методов, а философия, которая помогает компаниям стать более гибкими, адаптивными и результативными. Внедрение этого подхода требует времени и усилий, но, как показывает практика, оно окупается за счёт более чёткого понимания стратегических целей и повышения качества управленческих решений. Если вы готовы к изменениям, процессный подход к управлению станет надёжным союзником на вашем пути.
DESTS — не просто квинтэссенция наших знаний из опыта стратегического консалтинга, а практический инструмент, который помогает компаниям адаптироваться к изменениям и оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе за счёт внедрения системы стратегического управления.
DESTS сочетает в себе два важных аспекта:
Эти особенности делают DESTS мощным инструментом для управления долгосрочной конкурентоспособностью бизнеса.
DESTS основана на последних достижениях в области стратегической теории фирмы и реализует процессный инструментарий стратегического управления. Это означает, что все этапы управления — от анализа до реализации стратегии — структурированы и взаимосвязаны. Основой методологии является четкая модель процесса стратегического управления, которая может быть визуализирована (примеры представлены на рисунках).
Одним из ключевых преимуществ методологии процессного управления DESTS является её универсальность. Поскольку стратегическое управление необходимо для любых социально-экономических объектов, данная модель может быть масштабирована на предприятия любого размера — от небольших стартапов до крупных корпораций.
Кроме того, DESTS легко адаптируется под конкретные отрасли и системы управления. В случае необходимости адаптации используется процессный стратегический навигатор, который позволяет учитывать специфику бизнеса и его уникальные требования.
Процессное управление, реализованное через методологию DESTS, становится основой для создания устойчивой и конкурентоспособной компании. Оно помогает не только выживать в условиях нестабильности, но и активно развиваться, опережая конкурентов. Внедрение такой системы управления — это инвестиция в будущее вашего бизнеса, которая окупится за счет повышения эффективности и гибкости управления.
Часто задаваемые вопросы о процессном стратегическом управлении:
Понимание сути процессного управления позволит успешно применить его на практике, обеспечивая устойчивое развитие вашей организации. Давайте рассмотрим более сложные вопросы по процессной методологии управления.
Главное отличие между процессным управлением и целе-ориентированным подходом заключается в фокусе внимания. При управлении по целям основное внимание уделяется достижению конкретных конечных результатов, которые определяются заранее. В то время как процессный подход делает акцент на эффективности, воспроизводимости и управляемости процессов, которые приводят к этим результатам.
Если говорить кратко, то DESTS — это процессный подход к внедрению и реализации управления по целями. В процессе работы цели могут меняться, но процессы их достижения должны оставаться эффективными, управляемыми и устойчивыми. Эти процессы должны быть неотъемлемой частью деятельности компании на постоянной основе.
Внедрение целе-ориентированного подхода на практике предполагает интеграцию соответствующих процессов в деятельность предприятия. Однако такой подход является вторичным, поскольку при определенных условиях, например, сильной корректировке намеченных целей внедренные процессы могут быть упразднены или изменены. Это делает систему менее устойчивой и зависимой от внешних факторов.
Важно отметить, что в большинстве известных примеров внедрения управления по целям недостаточно внимания уделялось структурированию процессов достижения целей и их внедрению в практику. Это приводит к тому, что вся система становится зависимой от инициативы и внимания отдельных сотрудников, которые, как известно, могут быть подвержены значительным колебаниям в своей активности, вовлеченности или могут уволиться.
Дополнительные пояснения:
Таким образом, для успешного управления компанией важно сочетать оба подхода, но с акцентом на процессный, так как он обеспечивает стабильность и предсказуемость в достижении целей.
Методология DESTS в большинстве случаев не только не ограничивает внутреннюю управленческую инициативу, но и способствует её развитию. Напротив, она обеспечивает выполнение ключевых внутренних процедур, которые критически важны для долгосрочной конкурентоспособности компании.
К сожалению, такие процедуры часто игнорируются менеджментом, так как внимание руководителей сосредоточено на решении текущих операционных задач. Именно здесь методология управления DESTS становится незаменимым инструментом, помогая выстроить системный подход к управлению и избежать потери стратегической перспективы.
При внедрении методологии участие консультантов может быть ограничено двумя вариантами:
В обоих случаях основная ответственность за разработку и реализацию стратегии лежит на управленческой команде компании. Это особенно важно в ситуациях, когда участие внешних консультантов нежелательно из-за требований секретности или конфиденциальности.
После освоения методологии управления DESTS менеджеры начинают видеть новые возможности для анализа и планирования. Это не только повышает качество управления, но и укрепляет рыночную позицию компании, делая её более устойчивой в условиях конкуренции.
Таким образом, процессный подход не только не ограничивает менеджмент, но и становится мощным инструментом для достижения стратегических целей.
Легко ли адаптировать процессный подход DESTS к разработке стратегии организации?
Подход не является жесткой методологией, но при этом он следует четко определенному процессу. Это позволяет компании адаптировать его под свои уникальные потребности и особенности. Основная идея нашего подхода к управлению заключается в том, что внешние консультанты (эксперты по стратегиям) не могут обладать всей полнотой знаний о специфике конкретной компании. Поэтому они далеко не всегда могут предложить идеальные решения для всех возникающих вопросов.
Ключевые стратегические идеи рождаются внутри компании
Важнейшие стратегические идеи, как правило, исходят от сотрудников, которые работают внутри бизнеса или конкретного направления деятельности. Эти люди глубоко понимают нюансы своей работы, своей отрасли и рынка. Именно поэтому необходимо максимально задействовать существующий человеческий капитал — знания, опыт и интуицию ваших сотрудников.
Как внедрить передовые подходы в управление?
Для успешного использования подхода DESTS важно внедрить передовые методы в практику управления. Роль методологии в данном случае сводится к предоставлению эффективных инструментов, форматов, дорожных карт и последовательности выполнения операций, необходимых для стратегического управления. Сочетание внешней методологии и внутренней экспертизы позволяет достичь максимального эффекта и обеспечить гибкость в принятии решений.
Почему это работает?
Процессный подход и методология управления DESTS — это не просто набор инструментов, а гибкая система, которая позволяет компании эффективно разрабатывать и реализовывать стратегию, опираясь на внутренние ресурсы и экспертизу. Это делает процесс разработки стратегии более адаптивным, вовлекающим и результативным.
Основой процессной методологии управления DESTS является обеспечение глубокого проникновения стратегических процессов как между равнозначными подразделениями (синхронизация стратегий), так и вглубь организации (каскадирование стратегий на нижние уровни управления). Этот подход позволяет создать единое стратегическое поле, где все уровни организации работают согласованно, двигаясь к общим целям.
Почему это важно?
Что нужно знать сотрудникам?
Детали стратегии не обязательно должны быть известны всем и каждому. Однако каждый сотрудник должен понимать, как его работа связана с миссией, видением и стратегическими целями организации. Для этого важно:
Как мы помогаем?
Мы помогаем организовать трансляцию стратегии не только после её утверждения, а на этапе её разработки. Это позволяет:
Форма подачи информации
Важным элементом успешной трансляции стратегии является форма подачи информации, ведь стратегические изменения должны быть:
Использование визуализации, упрощённых формулировок и регулярного общения (например, через встречи, рассылки или внутренние порталы) помогает сделать стратегию живой и доступной.
Таким образом, трансляция стратегического плана — это не просто передача информации, а создание системы, которая обеспечивает вовлечённость, понимание и готовность к действиям на всех уровнях организации.
Современный бизнес требует не только чёткого видения будущего, но и системной методологии управления для его реализации. Методология управления, основанная на процессном подходе, становится ключевым инструментом для построения эффективной системы стратегического менеджмента фирмы. Она позволяет выстраивать долгосрочные планы, обеспечивать их реализацию через структурированные процессы и оперативно адаптироваться к изменениям внешней среды.
Для более глубокого понимания темы рекомендуем ознакомиться с видео, которое раскрывает основные этапы построения системы стратегического менеджмента с использованием методологии управления и процессного подхода.
В этом видео мы рассмотрим ключевые принципы методологии управления, которые способствуют устойчивому росту и конкурентоспособности компаний. Особое внимание уделяется процессному подходу как основе стратегического менеджмента, включая анализ внутренних и внешних факторов, проектирование процессов и каскадирование стратегий на все уровни организации. Процессный подход помогает превратить стратегические цели в последовательность реальных действий, обеспечивая их прозрачность и управляемость.
Современные подходы к разработке стратегий в организациях часто сложно назвать полноценным стратегическим планированием, а тем более стратегическим управлением. В большинстве случаев методология управления компании ограничивается формальными процедурами, которые не обеспечивают глубокой интеграции стратегических целей в операционную деятельность. Однако применение даже одного уровня модели DESTS способно значительно улучшить процессы стратегического управления в любой организации.
Какие проблемы чаще всего мешают компаниям эффективно управлять стратегией?
Методология управления DESTS была разработана именно для решения этих проблем. Она не просто устраняет видимые недостатки, но и делает процесс стратегического управления более совершенным, обеспечивая долгосрочную конкурентоспособность компании.
Преимущество заключается в том, что она не является шаблонной моделью, которую можно просто скопировать и внедрить в другую организацию. DESTS «вживляется» в управленческую структуру компании, становясь её неотъемлемой частью. Это означает, что модель продолжает работать эффективно даже при смене менеджмента или акционеров, обеспечивая стабильность и преемственность процессов стратегического управления.
Таким образом, DESTS — это не просто инструмент, а система, которая помогает компаниям не только ставить амбициозные цели, но и достигать их, выстраивая устойчивые и адаптивные процессы управления.
Ценность процессного подхода к управлению заключается в его универсальности и гибкости, что позволяет применять его именно там, где это необходимо. В основе этого подхода лежит понимание уникальности каждой компании, что делает его особенно эффективным для решения специфических задач.
Процессный подход актуален практически для любой отрасли: будь то транспорт, высокие технологии, производство, государственные учреждения или финансовые услуги. Хотя управление в каждой организации имеет свои особенности, оно всё же подчиняется общим принципам и закономерностям. Это означает, что, несмотря на различия, компании могут использовать единые методы и инструменты для достижения своих целей.
Для организаций, которые стремятся к совершенствованию своих процессов и хотят самостоятельно заниматься стратегическим планированием, мы рекомендуем воспользоваться услугой Аудит стратегического управления. Такой аудит поможет выявить слабые места в системе управления, определить точки роста и даст мощный импульс для дальнейшего развития. Это не только улучшит текущие процессы, но и создаст основу для долгосрочного успеха.
Таким образом, процессный подход — это не просто инструмент, а философия управления, которая помогает компаниям адаптироваться к изменениям, повышать эффективность и достигать стратегических целей.
Мы не начинаем реализацию проекта, пока не убедимся в его успешном завершении с ожидаемыми положительными результатами. Однако важно понимать, что какой бы уникальной ваша бизнес-модель не была в определённый момент времени, деятельность в рамках фиксированных бизнес-моделей клиентов — это лишь часть стратегического управления. Как правило, стратегическое управление тесно связано с процессом планирования и адаптации бизнес-модели к текущим условиям рынка.
Значительная часть стратегических усилий компаний направлена на создание новых или модернизацию существующих бизнес-моделей. Ведь стратегическое управление — это, в первую очередь, управление моделями деятельности, которые позволяют компании оставаться конкурентоспособной и гибкой в меняющихся условиях.
Наша методология управления, объединенная с вашим уникальным видением, глубоким знанием отрасли и бизнеса, становится мощным инструментом для развития. Этот подход включает в себя продвинутые методы визуализации бизнес-моделей, которые помогают лучше понять текущее состояние компании, выявить точки роста и спланировать стратегические шаги. Если вы хотите глубже погрузиться в основы этого подхода, мы предлагаем ознакомиться с нашей специализированной программой обучения построению бизнес-моделей.
Таким образом, наша задача — не просто адаптировать ваш бизнес к текущим условиям, а создать устойчивую и гибкую модель, которая будет способствовать долгосрочному успеху.
Ключевые моменты:
Этот подход делает наше сотрудничество не только эффективным, но и интересным, позволяя вам увидеть новые перспективы для роста вашего бизнеса.
Планирование стратегических аспектов бизнеса — это сложный и многоуровневый процесс, который требует четкого понимания целей компании и её текущего положения на рынке. В зависимости от масштаба и специфики организации, методология стратегического планирования может варьироваться, но в большинстве случаев она делится на три основных уровня. Давайте разберем их подробнее.
На этом уровне принимаются ключевые решения, которые определяют будущее компании в целом. Здесь рассматриваются такие вопросы, как:
На этом уровне фокус смещается на отдельные направления или подразделения компании. Здесь анализ и планирование включают:
На этом уровне анализ и планирование сосредоточены на конкретных функциях и подразделениях компании, таких как маркетинг, финансы, производство, HR и IT. Задачи включают:
Важно отметить, что при разработке системы стратегического управления мы придерживаемся той же логической структуры: от общего к частному. Это позволяет обеспечить согласованность всех уровней управления и избежать противоречий между стратегическими целями компании и оперативными задачами подразделений. Такой подход помогает создать целостную и эффективную систему управления, которая способствует достижению долгосрочных целей компании.
Таким образом, стратегическое планирование — это не просто набор отдельных действий, а комплексный процесс, который требует интеграции всех уровней управления. Методология управления включает описание этого процесса и всех связанных с ним артефактов. Понимание методологии управления и процессного подхода позволяет менеджерам и специалистам лучше ориентироваться в стратегических планах компании и более эффективно реализовывать их.
Да, процессный подход к управлению эффективно работает и в небольших компаниях.
В таких организациях внедрение процессного менеджмента происходит значительно быстрее, чем в крупных корпорациях. Это связано с тем, что в небольших компаниях, как правило, еще не сформировались жесткие, устоявшиеся процессы планирования и управления. Благодаря тому, что методология управления является универсальной, а гибкость системы управления небольшой компании высока, процессное управление может быть успешно адаптировано и внедрено в практику.
Кроме того, в небольших компаниях проще наладить коммуникацию между сотрудниками и отделами, что способствует более быстрому принятию решений и адаптации к изменениям. Это делает процессный подход особенно полезным для малого бизнеса, где скорость и гибкость являются ключевыми факторами успеха.
Таким образом, процессный подход не только применим, но и может стать мощным инструментом для повышения эффективности управления в небольших компаниях.
Да, безусловно! Наша программа обучения создана именно для этого — мы делимся с вами всеми необходимыми практическими инструментами и знаниями. Однако, чтобы наиболее эффективно освоить и внедрить нашу методологию стратегического менеджмента, мы рекомендуем углублённо изучить эти вопросы на нашем уникальном курсе: Внедрение системы стратегического управления.
Почему это важно? Процессное управление — это не просто набор инструментов, а целостный подход, который требует понимания ключевых принципов и последовательных шагов для их применения. В рамках курса вы получите чёткую структуру, которая поможет вам:
Главное — действовать стратегически! Это значит не просто внедрять процессное управление ради самого процесса, а использовать его как инструмент для достижения долгосрочных целей компании. Начните с малого, но думайте масштабно — и вы увидите, как даже небольшие изменения могут привести к значительным результатам.
©Дмитрий Рыцев
https://tinyurl.com/49whnwhk