Вовлеченность — это когда сотрудник относится к бизнесу компании, как к собственному, вкладывает усилия в то, чтобы достичь лучшего результата в работе. Вовлеченные сотрудники проактивны, инициативны, постоянно генерируют и внедряют идеи, помогая бизнесу расти. Рассказываем, как построить такую команду
В чем проявляется вовлеченность сотрудников
Согласно исследованиям Taleo Research, доход компаний, в которых работают вовлеченные сотрудники, на 26% выше. По данным Gartner, работники с высоким уровнем вовлеченности увольняются с работы на 87% реже.
В основе вовлеченности лежит внутренняя мотивация на развитие, любовь к своей работе, к компании и команде, чувство приверженности целям бизнеса. Вовлеченность объединяет всех сотрудников, помогает им раскрыть потенциал, создает возможности для роста в профессии.
Как оценить вовлеченность сотрудников
Для оценки вовлеченности обычно используется тестирование Q12, представленное компанией Gallup. Сотрудник должен ответить на 12 вопросов, которые касаются его отношения к определенным аспектам работы. Например, считает ли он, что руководитель заботится о нем как о личности, общался ли кто-либо на работе с ним о его развитии.
Далее группа, проводящая тестирование, собирает ответы и анализирует их. На основе результатов формируются решения и мероприятия. Так, если большая часть сотрудников отметила, что они не получали обучения, компания может инициировать прохождение тренингов.
Индекс вовлеченности определяется по средним показателям ответов. Если он выше 80%, то это отличный показатель, ниже 50% — в компании проблемы.
Допустимо использовать и другие опросники, например Culture Amp, UWES-17 или более короткие пульс-опросы. Также можно адаптировать опросник Gallup к конкретному бизнесу, дополнить вопросами с примерами ситуаций, которые характерны для компании. Желательно предусмотреть несколько вариантов опросника для людей из разных отделов, скажем, для сотрудников фронт- и бэк-офиса.
Чтобы результаты тестирования получились наиболее эффективными, важно соблюдать принципы:
- анонимность — сотрудники должны по желанию указывать свое имя и другие данные;
- выборка — не менее 50% всех работников; если в опросе участвует меньше людей, выборка может получиться нерелевантной, невалидной;
- постоянство — чтобы отслеживать динамику, тестирование лучше проводить один раз каждые полгода-год на регулярной основе; это даст возможность сравнить результаты, увидеть прогресс или появление новых узких мест;
- открытость — важно сообщать команде результаты; если были отрицательные ответы, выявлены проблемные места, то необходимо рассказать сотрудникам, что будет сделано для корректировки.
Уровни вовлеченности сотрудников в работу
Выделяется несколько уровней вовлеченности:
- Абсолютная вовлеченность. Сотрудник совершенствует свои знания, навыки, постоянно вносит изменения в работу, предлагает и реализует идеи по развитию компании.
- Лояльность. Сотрудник делает свою работу качественно, иногда перевыполняет план, однако не относится к бизнесу компании, как если бы он был его бизнесом. Это происходит только в случае с абсолютной вовлеченностью.
- Удовлетворенность. Сотрудник делает работу так, как у него указано в должностной инструкции. Он не стремится перевыполнить план, не заинтересован в развитии, не желает резко что-то менять, потому что все устраивает.
- Терпение. Сотрудник не проявляет энтузиазма в работе, держится за работу из боязни остаться без средств к существованию. Параллельно может заниматься поисками другой работы, игнорировать часть обязательных задач.
- Нелояльность. Человек осуждает решения руководства и негативные моменты в компании в открытую, может распространять сплетни и слухи среди коллег. Выполняет работу формально и не всегда качественно.
- Вредительство. Сотрудник занимается противоправными действиями, саботажем, может портить имущество компании, угрожать ее репутации.
Со всеми уровнями, кроме вредительства, можно работать. Если человек угрожает компании и его деятельность приводит к убыткам, с ним необходимо распрощаться.
Когда сотрудник находится на низких уровнях вовлеченности, его мотивацию можно повышать. Например, сотруднику на уровне «терпение» важно дать почувствовать причастность к развитию компании. Если человек удовлетворен, не готов стремиться к большему, ему можно дать стимул в виде конкурса, соревнования, чтобы он смог проявить себя.
Как повысить вовлеченность сотрудников
Рассмотрим несколько направлений, работа по которым способствует повышению вовлеченности работников.
Сама работа и миссия компании должны иметь смысл. Миссия любого бизнеса по умолчанию — получить прибыль. Но помимо прибыли должно быть что-то еще: хорошая зарплата — это только одна из базовых человеческих потребностей, согласно пирамиде Маслоу.
Для сотрудников важно понимать, что они работают не зря. Если компания молодая и ее миссия только начинает формироваться, полезно провести мозговой штурм с сотрудниками, выслушать и собрать идеи.
Четкое понимание своих целей, зоны ответственности и полномочий. Если человек не понимает, за что отвечает, что должен и что ему позволено, он демотивирован. Когда сотруднику поручают новый проект, важно детально зафиксировать все этапы и задачи, обсудить возникающие вопросы, уделить время. Это поможет предотвратить ошибки и конфликты.
План развития. У сотрудника должен быть план индивидуального развития. В плане учитываются карьерные цели, перспективы сотрудника, его успехи, показатели, к которым он должен стремиться, сроки этих достижений.
Благополучие, здоровье сотрудников — на первом месте. Это не только о стандартном соцпакете вроде оплаты больничных и отпусков. Из-за стрессов, нагрузок человек становится менее продуктивным. Его вовлеченность может упасть, потому что он устал.
Забота компании может выражаться в предоставлении абонементов в спортзал, организации пространства для снятия стресса, занятий йогой, услуг корпоративного психолога.
Самое низкозатратное, что можно сделать, — это предоставить людям место для приема пищи, холодильник и микроволновку. Не всем сотрудникам удобно выходить в кафе, кто-то предпочитает носить еду из дома и обедать за 15–20 минут, а не стоять в очередях или ждать, когда принесут заказанное.
Возможность гибкого графика. Уходят в прошлое времена, когда люди обязаны присутствовать в офисе с 9:00 до 18:00. IT-специалисты, маркетологи, дизайнеры все чаще предпочитают оставаться в «свободном полете», для них свободный график — отличный мотиватор.
Руководителю может быть сложно доверять сотрудникам и их самоорганизованности. Современные технологии позволяют контролировать работников на удаленке и повышать их эффективность.
💼 Пример
Некоторые специалисты продуктивнее трудятся дома, например редакторы, разработчики ПО. Им надо внимательно работать с большими объемами информации, поэтому такие сотрудники продуктивнее, если их не отвлекают звонки и разговоры коллег. Руководителям лучше контролировать не количество отработанных часов, а результат и качество работы.
Открытость, прозрачность. Отсутствие информации, атмосфера скрытности, замалчивания сильно демотивируют, особенно когда ситуация непонятна или наступил какой-либо кризис. Сотрудникам важно, чтобы им доверяли, ничего не скрывали от них.
Похвала. Если у сотрудника было выдающееся достижение, он показал отличный результат, проявил инициативу, самостоятельность, которая привела к положительным последствиям, важно это отметить. Желательно поблагодарить человека в присутствии коллег, например рассказать о победе на встрече отдела.
Организация креативного пространства. Стандартный офис с простой непримечательной мебелью и запрет касательно хранения личных вещей на рабочем столе тоже могут демотивировать. Офисы, похожие на госучреждения, отходят в прошлое, их сменяют креативные коворкинги и арт-пространства в лофтах.
Комнатные растения, зона отдыха, помещение со спортивным инвентарем создают атмосферу творчества, продуктивности. При организации пространства важно посоветоваться с сотрудниками, собрать их идеи и пожелания.
Свободный дресс-код. Не всем сотрудникам легко носить деловую одежду постоянно, когда в компании под запретом даже casual-стиль. Возможно, стоит пересмотреть строгие правила относительно одежды. Конечно, на серьезные переговоры с клиентом сотрудник не должен надевать шорты, но среди коллег он будет чувствовать себя комфортнее, одеваясь во что-то удобнее костюма.
Тимбилдинг. Это не всегда дорогое мероприятие, к которому нужно готовиться полгода, отрываясь от актуальных бизнес-задач. Тимбилдингом может стать поход на ближайшую выставку или в парк, сбор за настольной игрой в пятницу и подобные недорогие варианты.
Для развития и мотивации сотрудников можно приглашать бизнес-тренеров, инструкторов по йоге, авторов деловых книг, арт-терапевтов, чтобы они провели вдохновляющие лекции, мастер-классы.
При организации таких мероприятий важно учитывать мнения и пожелания сотрудников: по поводу обязательности участия, времени проведения. Кому-то неудобно оставаться вечером в пятницу — он спешит к семье, зато в четверг оптимально.
Есть группы сотрудников с другой внутренней мотивацией, которые не заинтересованы в тимбилдингах, например рабочие на производстве, полевые сотрудники, удаленщики-фрилансеры. К их отказам участвовать нужно относиться с пониманием.
Сбор обратной связи. Важно постоянно мониторить ситуацию в компании, настроение сотрудников. Лучше это делать с помощью анонимных опросов. В то же время руководитель должен быть открыт для подчиненных, которые хотят обсудить проблемы по работе наедине. Когда были собраны идеи, следует оповестить сотрудников, какие из них приняты и какая работа по ним ведется, когда ожидать улучшений.
Обучение и развитие. Хорошо поддерживать в компании среду обучения, стимулировать сотрудников постоянно развиваться и заниматься самообразованием. Для этого необязательно закладывать большой бюджет на тренинги: много онлайн-платформ предлагают бесплатные или недорогие курсы.
В некоторых компаниях собирают корпоративные библиотеки: сотрудники и руководители обмениваются бизнес-литературой, обсуждают идеи, почерпнутые от экспертов, думают над тем, как их внедрить в компанию.
Еще вариант — устраивать конференции и воркшопы, которые будут проводить сами сотрудники. Они могут обучать коллег тому, что отлично умеют сами: работе в Photoshop, проведению UX-тестирования, упражнениям для здоровья спины и шеи.
Личное общение. Полезно обсуждать результаты работы, общаться с сотрудниками, узнавать об их мотивации и интересах, планах, помогать справляться с рабочими трудностями. Встречи с каждым сотрудником и отделом в целом руководитель может проводить раз в неделю или месяц — либо в зависимости от специфики работы.
Ротация. Чтобы сотрудники лучше понимали работу коллег и компании, полезно устраивать временную ротацию. Например, сотрудникам офиса предложить поработать день на складе или в магазине, продавцам — подробнее ознакомиться с работой маркетологов или производства. Это научит людей понимать друг друга лучше, снизит число конфликтов, поможет определить направления для развития.
https://tinyurl.com/3znekuvw
