How to Choose the Right Digital Marketing Model

Four clear paths for winning and retaining customers today.

by Matt Egol, Michael Peterson, and Stefan Stroh

Look at virtually any consumer industry and you’ll see how changes in digital technology are fundamentally altering the way that consumers engage with brands before, during, and after a purchase. Consumers today expect to browse, research, solicit feedback, evaluate, and push the “buy” button at their own pace, and at the time and place—and via the platform—of their choosing. Consumers also continue to engage with brands online after a purchase and to share experiences with one another. Much of this consumer journey is beyond the direct control of companies, and marketing organizations are sprinting merely to keep pace.

The good news for chief marketing officers (CMOs) is that digital marketing can offer detailed data on and analysis of consumer behavior, as well as precise results about a marketing program’s effectiveness, with a degree of detail and precision that previous generations of CMOs could hardly fathom. The challenge is that these new technologies and consumer behaviors are raising the requirements for what will succeed in the market.

Building powerful consumer experiences requires brands to operate outside their comfort zone; for example, they must work with much shorter cycle times, with more rapid and frequent iterations, and through a broader vendor ecosystem than the traditional advertising agency process.

In addition, consumers increasingly demand marketing messages and offers that are highly personalized, relevant, and targeted. Miss the mark, and you risk losing them forever. In that regard, digital marketing offers both greater rewards (in terms of higher engagement and ROI) and greater risk (due to the execution complexity and the need for behavioral changes across the organization).

In this environment, CMOs know they need new capabilities to succeed. In a recent survey of more than 300 CMOs in the United States that Strategy& conducted with the Association of National Advertisers and Korn/Ferry, 72 percent said that building capabilities in the area of digital marketing is vital. The difficulty is that there’s no one set of capabilities that applies universally. Companies must identify what kind of marketing organization they need to make their strategy a success, choose a digital marketing model based on their strategic objectives, and then focus on developing a handful of marketing capabilities that will allow them to bring that model to life and consistently excel.

Four Digital Marketing Models

Strategy& has identified four equally successful digital marketing models: Digital Branders, Customer Experience Designers, Demand Generators, and Product Innovators. A company’s focus for marketing investment might have elements of each, but odds are that one of these models represents the right marketing organization for your company.

• Digital Branders are most often consumer products companies or other marketers that focus on building and renewing brand equity and deeper consumer engagement. These companies are shifting their investment from traditional linear advertising toward more immersive digital multimedia experiences that can connect consumers to the brand in new ways. They are reimagining how they engage consumers, with the primary goal of recruiting new consumers to the brand and driving loyalty through multiple experiences with the brand.

• Customer Experience Designers use customer data and insights to create a superior end-to-end brand experience for their customers. Typically, these companies (such as financial-services companies, airlines, hotels, and retailers) build their business models around customer service. By reinventing how they interact with customers, and wowing them at multiple touch points, these companies hope to create an ongoing dialogue and build a loyal customer base.

• Demand Generators (typically retailers) focus on driving online traffic and converting as many sales as possible across channels to maximize marketing efficiency and grow their share of wallet. All elements of the digital marketing strategy—website design, search engine optimization, mobile connected apps, and engagement in social communities—are tailored to boost sales and increase loyalty. Although Demand Generators also need to leverage content to drive engagement, they’re more focused on driving volume and efficiency than on curating the deep, emotional branded experiences that Digital Branders pursue.

• Product Innovators use digital marketing to identify, develop, and roll out new digital products and services. These companies employ digital interactions with consumers primarily to rapidly gather insights that can shape the innovation pipeline. By helping nurture new sources of revenue, the marketing group increases the value of the company.

The Menu of Capabilities

These digital marketing models are not industry-specific. In fact, companies in the same industry can choose different digital marketing strategies with which to go to market. For example, in the telecommunications industry, Vodafone aligns most closely with the Digital Brander model, Verizon functions as a Customer Experience Designer, KPN/E-Plus is a Demand Generator, and Orange is a Product Innovator. Each of these companies has focused on a different set of capabilities to bring its digital marketing strategies to life, and each capability entails building the right combination of processes, tools, knowledge, skills, and organization.

There are eight basic marketing capabilities, which are more or less relevant depending on which of the four digital marketing models a company applies. (Of these eight, the first four focus on building insights and the last four focus on activation based on those insights.)

1. Segmentation and needs assessment, or the use of digital research tools to analyze transactions, identify customer pain points, and interpret non-transaction data (e.g., social media). By better understanding how specific subsets of customers assess, purchase, and use products, the company can more directly target advertising, promotions, and content along the path to purchase.

2. Measurement, or the development of consistent metrics across the full path to purchase (i.e., at home, on the go, and in stores). This capability also includes metrics for consumer engagement across paid media (e.g., advertising), owned media (such as the company website), earned media (coverage in other publications), or shared media (e.g., Facebook or YouTube). Implemented correctly, these metrics can help quantify ROI across the digital marketing program.

3. Real-time decision making, fostered by regular monitoring of social sentiment and brand health that enables adjustments during marketing campaigns—including branded media and in-store merchandising—to make them more effective.

4. Personalization and targeting, or the creation of a singular view of the consumer across sales channels and digital touch points through the integration of multiple data sources—including household data, shopping behavior, mobile data, and Web analytics. Companies can also augment customer profiles with social media data to improve target marketing and specific offers.

5. Optimized content, or the dissemination of branded content through multiple direct-to-consumer platforms (such as websites, mobile devices, and social media channels) that are easy to search and navigate. Optimized content helps the company engage consumers and drive registration and sales across a variety of formats, so that it can better provide relevant products and services to those consumers for specific occasions or phases of life.

6. Innovation, spurred by the leveraging of social media for richer consumer insights that fuel product development. Besides improving the product itself, these insights can enhance the customer’s experience with the product.

7. Social influence and advocacy, or the provoking of consumer engagement to create and share content, while also mining this social sentiment to further improve consumer engagement. Companies with strong social influence and advocacy can encourage consumers to create and share content about the brand within their social networks, and then use the resulting insights to optimize their marketing communications.

8. Omnichannel experience, or the implementation of marketing programs across channels. This capability also entails investing in technology, analytics, and talent to support seamless mobile, social, and e-commerce experiences, allowing consumers to engage with the company wherever and whenever they want. Omnichannel experiences also include integrated marketing programs with third parties, along with broader media and trade-promotion strategies.

Building the Right Capabilities

It’s virtually impossible to be great at all of the digital marketing capabilities we’ve identified. That’s why each company must focus only on the capabilities that align best with its digital marketing model. There is a link that connects the company’s strategy, the digital marketing model it needs, and the marketing organization and marketing capabilities required to succeed with that model. The capabilities necessary to succeed as a Digital Brander will be different from those required by a Demand Generator. This is not an ironclad relationship—there are multiple paths to success, and even companies pursuing the same Demand Generator model, for instance, may choose to emphasize different capabilities. But in general, certain models require that the company have a specific set of supporting capabilities (see Exhibit).

Digital Models in Practice

Coca-Cola is a perfect example of a Digital Brander. Teens and young adults are its biggest consumer segments, and to keep its brand strong with these consumers, Coca-Cola is hyper-focused on finding ways to embed itself in popular culture. With this in mind, the company has invested in differentiated capabilities including “optimized content” and “social influence and advocacy.”

This means that Coca-Cola identifies experiences that are consistent with its brand, creates content around those experiences, and then encourages its community of users to share additional content that they create through social engagement. Although not all of this material goes viral in the communities Coca-Cola is targeting, the company is far more successful than others, thanks to the development of these specific capabilities.

For example, in one recent promotion, Coca-Cola developed unique vending machines equipped with video displays that allowed consumers in two cities (Lahore, Pakistan, and Delhi, India) to interact. Because of political and religious differences, the two groups know very little about each other, but the video project—an update of the company’s famous “I’d like to buy the world a Coke” campaign—was aimed at connecting them through a shared experience. The campaign generated tremendous buzz for Coke, and was heavily shared on social media, in part because it was so emotionally resonant.

Another example of seeding content into popular culture was a Coke Zero contest on social media for “my favorite dance moves.” The winning dance went viral around the globe, with the Coke Zero brand integrated into the content throughout. Coca-Cola was recognized as the marketer of the year at Cannes in 2013, in large part due to its innovative approach to marketing through shared content.

Virgin’s airline operations, on the other hand, are a good example of a Customer Experience Designer. Like many other airlines, Virgin wants to avoid being seen by passengers as simply a utility. Instead, it aims to create a more customer-centric branded experience that starts before the customer buys a ticket, continues during the flight, and extends after the trip is over. With this in mind, Virgin has focused attention on building a “segmentation and needs assessment” capability and an “omnichannel experience” creation capability.

In practice, this means the airline uses purchasing and behavioral data to segment customers, identify needs and pain points, and create a personalized experience across all channels—whether customers are at home on the computer, on a mobile phone, using in-flight screens, or interacting with Virgin staff members.

For example, Virgin is investing in a more interactive and personalized in-flight experience that is tailored to different segments of travelers. A frequent traveler to London might get specialized content after takeoff, like the latest reviews of restaurants around Piccadilly. Passengers will also be able to interact with a concierge service while on the flight and with other passengers via Chatter, a social media messaging platform from Salesforce.com. The entertainment options and other aspects of the experience will also be personalized on the basis of a user profile built over time (through factors such as the videos customers opted to watch, the meals and drinks they purchased, and other personalized elements).

By curating the passenger’s journey in this manner, Virgin hopes to create a community and deliver an experience that goes beyond the flight itself to reinforce the airline’s brand image of adventure and fun. Virgin’s corporate culture is a significant asset in this endeavor—its highly engaged employees embrace the idea of cultivating positive experiences for customers. (That has helped Virgin America become the fastest-growing airline in the United States.) Critically, Virgin’s marketing investments are intended to support this culture, while also empowering employees to innovate and continue improving the customer experience.

And then there is Walmart, a prototypical Demand Generator. For example, the company is focused on converting visits to its website, social media properties, and mobile apps into actual sales. To accomplish this, it has developed capabilities in “real-time decision making” and “personalization and targeting.”

The company’s in-house media platform, Walmart Exchange, is a robust ad-serving platform that allows brands to target shoppers precisely, measure the ROI of both online and offline impact, optimize content and assortment of products, and track non-Walmart.com digital ads to see which sites are driving traffic to Walmart.com (and whether users are making purchases). For example, a shopper who visits the website after viewing a targeted display ad embedded with a health-and-beauty-aid coupon might find an assortment of other, related products to consider on the site.

Beyond these offers and assortment tools, Walmart is also developing relevant content aimed at driving conversion—and pushing its network consumer packaged goods manufacturers to do the same. For example, “how to” videos, ratings, reviews, and listings of foods’ nutritional content can all help drive engagement and conversion on the company’s site. Investments in this kind of optimized content can boost conversion by more than 70 percent.

Perhaps the least typical of the digital marketing models (but no less powerful than the others) is the Product Innovator. Henkel, a manufacturer of various household chemical products including detergents, adhesives, and cosmetics, based in Germany, is a clear Product Innovator. The company so strongly emphasizes R&D that about 40 percent of its annual cosmetics sales come from products that were launched within the previous 24 months. On the marketing side, this success is due to a finely honed innovation capability as well as a sophisticated measurement capability that continually tracks preset key performance indicators to determine whether to continue a product trial or stop it and redirect resources to more promising projects.

The company encourages employees in the marketing and R&D departments to participate in the innovation process through idea-generation contests and incentives. Marketing employees are also required to work in sales regularly to stay in touch with the market and help identify customer pain points. The payoff is an innovation process that has generated consistent results. For instance, one recent product innovation—a laundry detergent known as MAS Color “con un Toque de Suavidad” (“with a Touch of Softness”)—won the “Best New Product” award in the household care category in Mexico.

Bringing the Capabilities to Life

No matter which marketing model a company selects—and which capabilities a company chooses to emphasize—the CMO must make certain decisions and adapt certain aspects of the marketing organization to bring the digital model to life. For example, the CMO must decide whether the marketing capabilities will be developed internally or outside the company. If the CMO wants the capabilities in-house, the organization will need to ensure that the right skills, processes, technology, and governance are in place, along with metrics to measure results. This is hard work, and sometimes it’s preferable to leverage outside partners and vendors as the company stitches together the capabilities needed to support the digital marketing model. As part of this “stitching-together” process, marketers are redefining how they work with media partners to create and distribute content, as well as how they manage social media. CMOs are also learning to work more closely with technology providers to understand better how to leverage technology such as data analytics, media mix modeling, content management, and customer relationship management.

The CMO must decide how best to manage these capabilities—centrally within the organization or distributed throughout the company at the business unit level. The right approach is usually some combination of the two. The central function naturally houses the design of capabilities, selects and coordinates with outside vendors, and administers those marketing functions with particular scale advantages (e.g., search engine optimization or social listening). At the same time, certain capabilities need to reside at the business unit level if they are to be incorporated into the daily workflow of the business units—and the marketing function overall.

For example, Procter & Gamble invests in scale marketing programs through center-led teams. Some of these scale programs—such as BrandSaver, e-Store, and Tremor—have their own general manager and P&Ls. The company also embeds specialized talent in the divisions and customer teams as a way to further integrate planning and execution processes. L’Oréal, by comparison, takes a more decentralized approach, building capabilities primarily at the level of divisions and customer teams. The company is willing to sacrifice scale to push talent closer to its brands, with fewer capabilities built and governed centrally. This decentralized structure is in keeping with the culture of greater competitiveness among brand teams at the company.

To bring the digital marketing model to life, the CMO must also think carefully about which behaviors to encourage and which to discourage—and how to nudge employees to adjust their behavior accordingly. This kind of cultural evolution is not easy and requires that leaders make use of all formal and informal organizational levers at their disposal. Formal levers include organizational structure, decision rights, discrete career models, and financial incentives. Informal levers include networks of relationships across organizational boundaries, shared vision and objectives, individual goals, and common sources of pride.

Finally, the CMO must decide on a road map and sequencing of efforts. Odds are that some capabilities will take longer to build than others; it’s important to incorporate this variation into expectations and create stepping-stones by which the marketing organization can pursue capability goals over the next 12, 24, and 36 months.

The Journey Starts Now

Much of today’s “customer journey” occurs in the digital realm—a place beyond the direct control of companies, but highly sensitive to efforts to provoke and amplify social engagement. As a result, marketers need to adopt digital marketing models to better engage customers before, during, and after the purchase. They need to “pull” consumers into an ongoing conversation about the company’s products and services. There is no one right way to accomplish this engagement, and there are many possible pathways to success. But it’s critical that marketing organizations begin the digital journey as soon as possible to keep pace with shifting consumer expectations and behaviors. 

Reprint No. 00241

How to search Instagram

Ran Hock

With more than 1 billion users, Instagram now contains extensive information of interest to analysts, reporters, investigators, and other researchers who closely follow current events. (Marketers tracking “brands” have also become very attracted to Instagram.) Instagram contains not just photos and videos, but associated textual comments, which are sometimes lengthy and substantial.

However, Instagram itself has the barest of search capabilities. With Instagram’s search box, you can search by user name and get all images posted by that user (if not marked private). You can also search for places and by hashtags but you will only get images and videos, chosen by Instagram, that “were selected automatically based on things like the people you follow or the posts you like.” When searching for topics, much can be missed.

Improving search on Instagram

There is, though, a solution. If you go to Google and perform a Google “site search,” you are likely to find a good portion of Instagram posts relating to your topic, if the posts contain adequate topic-related text.

Here are two examples

Try them: Click on results; and look at photos, videos, and comments for a feel of the types of content present:

• detroit carjacking site:instagram.com
• venezuela guaido rally OR mitin 2019 site:instagram.com

This is simple, quick, easy, and effective.

How to search Facebook

Ran Hock

Searching social media for people and for what people have posted, "liked," etc., is now a critical task for a broad range of researchers, including journalists, police, private investigators, human resource departments, threat-assessment departments, recruiters, and marketers looking for prospects. A very significant portion of such searching is to follow what is being said about companies and their brands and to identify and follow opinions, trends, and sentiments. This article looks at searching the largest and most active social media site, Facebook.

Basic Facebook search functions

For researchers, most Facebook searches fall into one of two “needs” categories:

1. identifying those people who have a particular characteristic or combination of characteristics, such as name, residence, occupation, etc.; and
2. finding specific, or maximum amounts of, material regarding a specific individual. Facebook has its own search features described below, but alternative approaches discussed later can take you much further.

First, be aware that what will be returned in a Facebook search and the ranking of those results are very different from a Google (or Bing or Yahoo) search. Facebook emphasizes that “search results are based on your Facebook activity. Facebook search results aren’t influenced by activity off Facebook.” In another statement, Facebook adds that ranking is also based on "the activity of the Facebook community."

In Facebook’s search box you can enter names or topics and, to some degree, "natural language" statements such as "friends who live in Annapolis." Beyond cases such as that, natural language searching does not usually work well and certainly not for a query such as people who live in Annapolis and attended Salisbury University. Beyond the names that you retrieve, you are shown records that somewhere mention one or more of your search terms, usually arranged by category, such as People, Links, Photos, etc.

Personalized search suggestions 

When entering your terms in the search box, notice the search suggestions offered as you type. As a recent enhancement, Facebook now includes suggestions for topics, issues, and shared links that are of interest to large numbers of users. For example, after typing brexit, the following suggestions appear: brexit news, brexit latest news, brexit explained, brexit jokes, etc. When you select one of these suggestions, you see not just posts from friends, but also public posts from people with whom you are not "friended."

This may appear obvious, but if you are "investigating" a person and don’t want that individual to know it, search from an account other than your personal account. (You should already be aware that "It’s against the Facebook Community Standards to maintain more than one personal account." It is, however, permissible to set up a separate Facebook "Page." Pages are created for businesses, organizations, public figures, etc.)

Narrowing search results

Facebook offers two main ways to narrow your search results: a menu for narrowing by content type (posts, videos, etc.) and filters for specific characteristics of each specific content type.

• Content Type—Near the top of search results pages, there is a menu for narrowing down your results by Posts, People, Photos, Videos, Marketplace, Pages, Places, Category, Groups, Apps, Events, and Links. For almost all of these, there are content-specific search filters.
• Filter Results—On the left side of results pages are Facebook filter options, divided into six overall options. Under the Posts From option, you can choose Anyone, You, Your Friends, Your Groups and Pages, Public, or Choose a Source. The latter may be the most useful of all the filter choices since this is where you can locate all the posts on a specific topic from a specific individual. Search the topic, then narrow to the individual.

In the Post Type filter section, you can choose from All Posts or Posts You’ve Seen. The Posted in Group section gives options for Any Group, Your Groups, or Choose a Group. For results from a specific group, you can also go directly to the page for that group and use the search box found there. 

In the Tagged Location section, you can specify a location, and in the Date Posted section, you can choose a specific month and year. The tagged location and date options used together can be particularly helpful when investigating crimes, accidents, and other events.

Alternatives to Facebook’s Own Search Features

'Building your own URL’

In 2013, Facebook introduced what it called Graph Search. Graph enabled the user to search for multiple criteria at one time, in a (somewhat) natural language format. Graph Search, in a fairly transparent way, nicely offered both field searching and Boolean operations. It allowed users, for example, to enter in the search box, friends who live in Baltimore and work for McCormick. Unfortunately for serious searchers, in late 2015, Graph disappeared (to some degree out of Facebook concerns for privacy issues). Though the natural language part of the plan wasn’t perfect, Graph did work well in many situations.

The good news is that it was quickly recognized that, although Graph Search was gone, the retrieval coding that Graph used is still there. This coding can be taken advantage of and “invoked” by URLs that searchers can fairly easily construct and enter into the URL box of their browsers. These constructed URLs point your browser to Facebook and carry instructions to identify those records (Facebook pages) that contain specific combinations of criteria and/or content.

In a regular Facebook search you can enter multiple terms, but terms you enter are, for the most part, searched “free-text” through all parts of records. Facebook does not distinguish whether you are looking for Salisbury as the city of residence, a university, or part of a person or company’s name. Searching by URL can solve that problem.

Though readers might understand the URL constructing process from one fairly complex example, for clarity, I will lay out how it works using a few successively more-complex examples. (The first two, simplest, examples are actually for queries that would work reasonably well with a regular Facebook search. It is the more complex URLs that actually bring in field searching and Boolean.)

Note that your device needs to be logged on to some Facebook account in order for these URLs to work.

The examples presented here should give the reader enough background and details to try out this approach and perhaps enough information to fully meet the reader’s needs for ongoing use of the techniques. However, what is included here just scratches the surface in terms of the potential and extent of the overall technique.

At the end, some very helpful resources for further exploration are given. Additionally, if constructing URLs yourself isn’t appealing, you are also shown two third-party interfaces that construct and submit searches for some one- and two-variable queries (for example, name and employer).

Examples of building a Facebook (Graph) URL

Very basic example—Searching for users with the name John Oliver:

facebook.com/search/str/John Oliver/users-named

In this example, facebook.com/search points to Facebook’s search function and str says that a string of characters is to be searched. John Oliver provides the string of characters to be searched. users-named specifies that the name field in user profiles is the field to be searched.

Second example—For a search of people who currently live in Philadelphia, you use:

facebook.com/search/str/philadelphia/pages-named/residents/present

Here, pages-named tells Facebook to look within pages for the just-identified string (Philadelphia).

residents/present says to look in the “lives in” part of profiles. (For former residents, you would use residents/past.)

Example—Combining name and residence in the two searches above:

facebook.com/search/str/John Oliver/users-named/str/philadelphia/pages-named/residents/present/intersect

In this example, intersect has to be added to create the intersection (Boolean “AND”) of the two criteria (strings). For statements where you need to create the “union” of criteria (Boolean “OR”) you would use union instead of intersect.

Example containing a name, place of current residence, and current job:

facebook.com/search/str/smith/users-named/str/detroit/pages-named/residents/present/str/bartender/pages-named/employees/present/intersect

For past employment, you would use employees/past.

Perhaps stating the obvious, instead of constantly re-creating these URLs from scratch, a searcher might create a URL such as the one just shown, then add that page to your bookmark toolbar and thereafter use that bookmarked page as a search template. Sources mentioned later provide all the possible search pieces available.

Investigating detailed data for a specific Facebook user

Even if you have “friended” a person, going to that person’s page will not necessarily show you all the data actually on Facebook. Much additional information about an individual may be found by using a person’s Facebook ID (FBID) in a URL you build. You of course need to know the FBID, which used to be found at the end of the URL for the person’s page but no longer is. You can now find it by going to the person’s page and clicking on the “About” link. Look then at the second number in the URL of that page. (It will have an “A” in front of it. That (without the “A”) is the person’s user number.

For a user with a user number of 1151148113, construct a URL beginning with facebook.com/search/ followed by the subject’s user number, followed by the data item you wish to see, such as “photos-liked”:

facebook.com/search/1151148113/photos-liked

Using this approach, you may retrieve any one of more than 300 possible data items.

Especially in police work, knowing who a subject’s friends are can be tremendously useful. For all the above data items listed, you can try applying any of the above to the subject’s friends’ Facebook pages.

Example: facebook.com/search/1151148113/friends/photos-by

Find a subject’s FBID and try the “friends” data item, then try friends/friends (friends of friends) or friends/photos-of, etc.

As you explore, keep in mind that most Facebook users don’t have on their pages all of the types of data items even appearing in the short list just given.

Bottom line

In-depth searching of Facebook isn’t necessarily easy, but it can be well worth the effort.

Getting Things Done

Говорят, что есть два типа людей: один тип – с миллионом непрочитанных сообщениях во «Входящих», а другой – с нулем непрочитанных. Я из вторых, когда на телефоне или ноуте в трее болтается уведомление о новых сообщениях прям не могу, до трясучки – надо пойти и посмотреть, кому в интернете нужна помощь. Если наложить это на работу с большим количеством людей и большим количеством информации, то достаточно быстро приходишь к тому, что называют GTD или Getting Things Done. Для меня почти всё, что изложено в книге Дэвида Аллена свелось к картинке, которую я приложил к этому посту или к нескольким тезисам: 1. Держи «Входящие» пустыми. 2. Отвечай на почту быстро. 3. Всё, что можно делегировать – надо делегировать. 4. Всё, что можно сделать за пять минут – надо сделать прямо сейчас. 5. Не хватайся за трудоемкие задачи сразу – внеси в план и не отвлекайся от запланированного ранее дела. В общем, дела от тебя должны отскакивать, и будет тебе счастье. Так и живем. UPD: Да, картинка Максима Дорофеева из "Джедайских техник".

Аркадий Пригожин. Дезорганизация

Книга Дезорганизация посвящена анализу уязвимых точек организаций всех уровней: учреждений, предприятий, администраций и государств. Автор предлагает методики, позволяющие своевременно обнаруживать и разрешать организационные кризисы. Методы противодействия дезорганизации основаны на разработанной автором теории синергичной организации, которая появилась в результате анализа и обобщения его многолетней консультационной практики. Внедрение рекомендаций автора позволит существенно повысить управляемость организаций.

Аркадий Пригожин. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 402 с.

Введение. О сути дела кратко

Хаос есть отсутствие Порядка, стихия, когда все элементы действуют без устойчивой связи между собой. Как выяснил нобелевский лауреат Илья Пригожин,[1] хаос способен к постепенной самоорганизации через спонтанное формирование некоторых центров притяжения и консолидации, между которыми затем устанавливается равновесие. Образуется Порядок, сначала простейший, потом все более сложный (подробнее см. Илья Пригожин. Порядок из хаоса).

Правила определяют и связи, отношения, взаимодействие участников, регулируют их. Происхождение таких правил может быть трояким, они бывают:

• заданные извне или по подчинению;
• договорные, т.е. выработанные совместно участниками взаимодействия;
• спонтанно сложившиеся, привычно соблюдаемые или социокультурные нормы.

Порядок – есть такая мера соотношения между волевыми правилами и социокультурными нормами, между планируемым и спонтанным, которая обеспечивает наибольшую жизнеспособность организациям всех масштабов. Волевые правила постоянно теснят нормы, норовят заменить их собою. Нормы сопротивляются, прячутся в тень организационных культур. Правила активны, инновационны. Нормы инертны, консервативны. Правила гораздо уязвимее, слабее и менее устойчивы. Они создаются профессионалами (менеджерами, юристами, консультантами). Достаются они дорого, трудно внедряются, чаще нарушаются.

Если хаос есть отсутствие Порядка, то дезорганизация есть нарушение правил Порядка.

Часть I. Синергия

Глава 1. От синергиков до энтропиков

Предлагается взгляд на организацию как на взаимодействие трех сил (рис. 1):

• синергики, т. е. такие цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы, которые создают в социально-организационной среде конструктивное напряжение, инновационность и проактивность, ориентацию на максимальные достижения;
• синкретики, т. е. Порядок и меры по его поддержанию, оказывающие охранительное действие на удержание целостности, постоянства, преемственности состояния, управляемости;
• энтропики, т.е. факторы ослабления или разрушения Порядка, деструктивного напряжения, рассогласования с последующими потеря ми, разнообразной дезорганизацией.

Рис. 1. Взаимодействие организационных потенциалов

Синкретики – база любой организационной среды, основа ее Порядка. Надо упорядочить эту среду, защитить от энтропиков. Но для прогресса требуются синергики. Источником дезорганизации могут быть все три силы.

Границы системного подхода. Для преодоления сложности разнообразия в деятельности персонала менеджмент прибегает к стандартизации через должности, функции, бизнес-процессы. Но стандарт один, а исполнители его – разные. Одному объем этого стандарта непосилен, а для другого слишком узок. Нет и быть не может средств, которые могли бы полностью соединить организационный Порядок с человеческим потенциалом. Количество и разнообразие правил становятся фактором дезорганизации, ибо перекрывают возможность управления контролировать их согласованность. Тогда избыточный Порядок становится причиной беспорядка.

Организация в каком-то смысле, конечно, есть машина. Но она всегда еще и человеческая общность, и политическая коалиция (борьба разных групп интересов). Наконец, чувства, эмоции, настроения по сути несистемны, спонтанны, малоуправляемы, но весьма дееспособны, а то и разрушительны для организации. Я предлагаю не замыкаться лишь на системном подходе в своем отношении к миру. Мы вступаем в новый исторический период, для которого характерно невиданное ранее усиление взаимозависимости при росте неопределенности и изменений.

Системный подход был рожден в индустриальную эпоху, он не был изобретен или открыт. Л. фон Берталанфи и А. Рапопорт лишь завершили оформление некоего модуса научного мышления (см. Людвиг фон Берталанфи. Общая теория систем: критический обзор). Но в электронную эпоху, системный подход нуждается в переосмыслении. Иначе он иссякнет. Собственно, системный подход как философская категория сейчас и не развивается, он весь ушел в системотехнику.

В стратегиях крупных компаний разработка целей долгое время привычно строилась через усложняющиеся расчеты. Но в последнее время все чаще постановка целей проблематизировалась через вопросы типа «ради чего?». Выяснилось, что сами эти цели сильно привязаны к своим ценностным истокам, зависят от них и эволюционируют вместе с ними. Цели формулировать гораздо легче, чем прояснять стоящие за ними ценности. Теперь нередко можно услышать: ценности важнее целей, планирование важнее плана, развитие важнее роста, роль важнее должности.

Глава 2. Синергичный социум

Синергичным можно считать общество, где при достаточном обеспечении синкретических ценностей и механизмов (Порядок, устойчивость к опасным энтропикам) есть возможности для постоянного появления множества синергиков (идеологических, технологических, экономических, политических, художественных, гражданских и др.).

Все начинается с целей. По источникам возникновения можно выделить несколько категорий целеполагания (рис. 2).

Рис. 2. Типология целей

В основном цели нашего государства обнаруживаются на уровне заданных, т.е. в пассивном слое целеполагания. К сожалению, проблемный подход просто несвойствен, если не чужд, современному государственному целеполаганию России. Аналогично, практически отсутствуют цели из второй и третьей групп.

К какой из существующих цивилизаций мы себя уже относим или движемся? В наше время выбор упрощается до дихотомии: между условно называемыми европейской и азиатской. Расходятся эти две глобальные цивилизации всего-то по трем парам ценностных ориентации: личность – социум; закон – указ, решение; достижительность – достаточность.

Предлагаю новый взгляд на общеупотребительное понятие эффективность. Предположим, кто-то имеет задачу: взять столько-то товара и продать его по такой-то цене. И он выполняет эту задачу. Такое решение будем называть продуктивным. Но если он продал по этой цене больше товара или тот же товар по большей цене, то такое решение будет эффективным, что означает: с- меньшими издержками – больший результат. Но если кто-то вместо издержек и потерь смог произвести прибыль, такое решение будем называть синергичным. Можно добавить, что если продано меньше товара или за меньшую цену, то это решение будет непродуктивным. Итак, выстраиваем ряд понятий по нарастающему качеству решений:

• непродуктивные решения;
• продуктивные решения;
• эффективные решения;
• синергичные решения.

Глава 3. Синергичная организация

Управление развивается в сторону все большей автономии работников и подразделений, с одной стороны, и все большей концентрации менеджмента на высших целях с передачей оперативного управления на организационный порядок, с другой (рис. 3).

Рис. 3. Возрастание качества управления

Персонал может оцениваться по многим признакам. На мой взгляд, главный из них – степень достижительной мотивации, т.е. внутренняя устремленность сотрудников к все более высоким результатам через повышение квалификации, инновационность, производительность. Такой тип мотивации чаще бывает врожденным, реже его можно воспитать, привить. Получается несколько векторов наращивания качества элементного состава бизнес-организации (рис. 4).

Рис. 4. Распределение оргпотенциалов в бизнес-организации

Любые синергики только в своем сочетании, единстве и полноте формируют синергичную организацию. Но, организациям любого вида и масштаба внутренне присуща энтропия в виде рассеивания целей на уровне подсистем и персонала. В борьбе с энтропиками за укрепление целостности организации руководство иногда впадает в соблазн превратить целостность в самоцель. Лишь бы одолеть энтропики! И тогда появляется инерционный тип целостно – синкретическая оргсистема.

Синкретическая система есть целостность без развития. Типичными синкретиками в бизнес-организациях являются: подбор работников под уже имеющиеся функции без учета их личного потенциала, культ контроля, сведение назревших изменений к структурным вариациям (переподчинение, создание новых подразделений, централизация и т.п.), ставка на исполнительство в ущерб инициативности и др. Синкретическая оргсистема – это организм, в котором вегетативная нервная система господствует над центральной.

В современных условиях необходимо создать конкурентные преимущества на четырех рынках – клиента, труда, поставщиков, инвесторов.

В организации не было и нет более синергичной точки ее развития, чем служебная функция. Правда, сразу после целей. Знаю по опыту, что для многих это звучит неожиданно. Все привыкли, что составление должностных инструкций, положений о подразделениях – дело малополезное и нудное.

Под служебной функцией я подразумеваю общефирменные цели, переведенные на уровень конкретных подразделений и сотрудников. До сих пор принято описывать должностные обязанности в терминах: что именно работник должен делать, а не то, какой результат он должен произвести. Есть два подхода к определению служебных функций: первый – описательный с перечнем действий, второй – продуктный с указанием вклада исполнителя в достижение общефирменных целей.

Почти весь наш средний и крупный бизнес страдает таким недугом: структура подавляет функцию. Следует придерживаться правила: функция определяет структуру, а не наоборот. Есть еще один источник риска при разрастании оргструктур – автаркия подразделений. Это стремление замыкаться на собственных подцелях в ущерб целям других подразделений и фирмы в целом. Нужно постоянно задавать себе вопрос: нельзя ли создание нового отдела заменить новыми правилами, процедурами, информационными технологиями?

Что называть управленческой командой? Только не говорите мне про единомышленников. Единомыслие в делах бывает опасным. Единство целей – это свято. Зато именно из сочетания разных мнений и аргументов возникает высокая энергетика. Чем же тогда создается командный дух? Как минимум – постоянством состава участников. Ведь если люди привыкают друг к другу, начинают лучше понимать один другого, среди них формируется своя субкультура.

Второе – регулярность совещаний. Командная работа нуждается в ритмике. Третье условие – надо строго выделять только те вопросы, которые нуждаются именно в командной проработке на высшем уровне. Управленческие команды разноуровневого типа эффективнее, чем одноуровневые. И последнее – работа в режиме проблемных совещаний.

По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складывается из двух составляющих: делового оптимизма, т.е. уверенности коллектива в успехе планируемых действий, доверия к руководству и коллегам; радостных событий, т.е. эмоционального возбуждения, возникающего на коллективных мероприятиях.

Настроение организации обычно связано с ее жизненным циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при старении. Но особенно коллективное настроение зависит от качества управления: это и слаженность работы, и четкость функций, и позитивная мотивация. Положительные эмоции, как витамины, укрепляют здоровье организации, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособность. Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привыкшие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что количественно не выражается.

Часть II. Патологии

Глава 4. Патологии лидерства

Люди не склонны замечать социальные патологии, принимают их за норму, выдают за специфику общества, организации, себя лично.

Недостаток Порядка возмещается лидерством. Социальный Порядок безличен. Кроме того, Порядок действует автоматически. Зная его, вы не нуждаетесь в указаниях и не примете никаких ограничений помимо или сверх него. Личный произвол носителей власти в подобном обществе возможен лишь в малой степени. Россия издавна сложилась как общество по преимуществу лидерское. Однако, лидерское общество – не судьба России, а этап в ее развитии. Постепенно оно будет превращаться в гражданское. Гражданское общество – это общество горизонтальных отношений, где власть по преимуществу есть уполномоченный посредник между самоорганизующимися группами. Начальный элемент установления социального Порядка гражданского общества – законность.

Глава 5. Патология организаций

Будем считать организационными патологиями причины устойчивого целенедостижения. Это значит, что, если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую предстоит раскрыть и преодолеть.

Патологии в строении организаций: господство структуры над функцией; автаркия подразделений (замкнутость на собственных задачах); бюрократия (никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы; опасность бюрократии – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации).

Патологии в организационных отношениях. Бывают конфликты нужные, ценные для организации, так называемые позиционные конфликты, когда интересы разных групп объективно противостоят друг другу. Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание.

Управляемость никогда не может быть полной. Она становится патологической, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

Вы, конечно, встречались с такой реакцией на ваш вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается». Такое возникает потому, что людям не даны соответствующие полномочия. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу.

Преобладание личных отношений над служебными возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений.

Патологии в управленческих решениях:

• маятниковые решения (объединить – разъединить, централизовать – децентрализовать и т.п.);
• дублирование организационного Порядка (приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении; при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: в первую входят обязательные, т.е. те, о которых напоминает начальство, а во вторую – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает; это расшатывает организационный Порядок);
• издание приказов через голову – на третий или четвертый структурные уровни вниз;
• разрыв между решениями и их реализацией;
• стагнация – неспособность организации к выработке и реализации в ней требуемых изменений (есть такое понятие – активный риск, который содержится в решениях разных проблем; это риск от действий; но есть другое понятие – пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений);
• рост без развития;
• соотношение поощрений и взысканий характеризует нашу управленческую культуру как репрессивную; такой стиль руководства демотивирует персонал.

В большинстве учебников по управлению пишут, что формирование управленческих команд есть одно из необходимых условий и признаков современного менеджмента. У каждой управленческой технологии есть свое назначение и свои границы применения. Работа по командообразованию стоит дорого, требует длительного времени, тщательной притирки. Если хоть какой-то из перечисленных признаков неприемлемости командных методов вы у себя замечаете – откажитесь от командной работы:

• нежелание делиться информацией,
• боязнь потерять статус,
• стремление замкнуть на себя все связи и решения,
• желание вникать во все, что происходит на фирме.

Некоторые патологии командообразования: «пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя; «мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов – своих и руководителя; «один на поле, остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют; «серпентарий единомышленников»; «негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместителей с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.

В современном управлении нет более несчастного понятия, чем миссия. По моим оценкам, не более 2–3% компаний нуждаются в разработке миссии и относятся к ней искренне, с достаточным пониманием смысла. В остальных случаях – это модное украшение с оттенком цинизма.

Глава 6. Патологии инноваций

Самый первый грозный сигнал об усталости человечества от нововведений послал Элвин Тоффлер, предсказав грядущий инновационный шок.

Изобретение и тиражирование все более оригинальных товаров есть патологическая инноватика, эксплуатирующая и разжигающая престижное потребление. Но в то же время – это занятость, прибыль, налоги – в общем, экономическое процветание. Другие виды инновационной патологии: сверхкомфортное потребление (когда в гостинице вам ежедневно меняют кусок мыла, три полотенца, халат, тапочки и постельное белье без явной необходимости, а только для демонстрации особого комфорта); вариофикация (не столько лучше, сколько иначе; например, в продаже находится около 140 моделей холодильников, а в торговлю поступают все новые, причем часть новинок хуже своих прямых предшественников).

Часть III. Порча

Глава 8. Репрессивное управление

Глубочайшая порча нашей общей культуры проявилась в управлении через значительное преобладание наказаний над поощрениями. Глубокий след в управленческой и политической культурах России оставило одно из самых коварных изобретений сталинизма – неосознанный страх. Сталин понял, что настоящий страх должен быть неосознанным. Страна, охваченная неосознанным страхом, абсолютно манипулируема. И он поддерживал, углублял именно такой тип страха, безо всякой системы бросая в ГУЛАГ людей, не совершивших явных проступков: от крестьянина до члена Политбюро. Недосягаемых нет. Иначе слабеет эффект. Этот властный соблазн – в трудные для себя моменты запустить в общество порцию неосознанного страха – действует до сих пор.

Поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере: смысл высказывания – в реакции на него. Руководителю следует прежде ответить себе на вопрос: какого поведения я хочу добиться от данного человека, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужному действию.

В.И. Герчиков выделил пять типов внутренней мотивации людей в организации: коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенский. Автор показал, что на негативные стимулы положительно реагирует только последняя из названных категорий работников. Все остальные готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы.

Глава 9. Бедный этос

Бедность бывает материальная и социальная. Отсутствие традиций, ценностей, навыков, поведенческих норм очень сильно снижают конкурентоспособность и благополучие страны. Именно социальная бедность вызывает материальную, а не наоборот.

Культура любого народа многосоставна: в нее входят художественные, политические ценности и бытовые особенности. Кроме того, в культуре есть и относительно самостоятельная компонента, называемая «этос». В него входят основные ценности, убеждения и нормы. В ценностях выражаются представления людей о благе для себя на уровне идеалов (абсолютных ценностей) и идеологем (ценностей прикладных). Убеждения отражают ценности в деятельности: как следует поступать, как относиться к конкретным фактам и ситуациям. Нормы – фактические регуляторы нашего поведения на повседневном уровне и в конкретных средах: как именно в этой среде принято поступать.

Отсталый деловой этос – это не только барьер для экономического роста и развития, но и главный репутационный минус для страны. Окружающие народы вырабатывают свое отношение к нам, наблюдая за нашими товарами, поведением, работой и общением между собой. Есть такие ценности, убеждения и нормы, которые являются стартовой основой хозяйственного развития, без которых экономическое процветание невозможно. Прежде всего это: отношение к качеству труда и продуктам его; взаимная обязательность в деловых отношениях.

Происхождение конкретного этоса – труднейшая загадка для социологии, культурологии, этнографии. Попытки объяснять его специфику природными, климатическими, географическими причинами оказались неубедительными. Ничего не проясняет и религиозно-церковный фактор. Православие или лютеранство народы избирали уже на основе сложившегося этоса (см. Джаред Даймонд. Ружья, микробы и сталь, Религия и богатство народов).

Мы не изменим страну, пока не изменим ее этос. Сейчас для России среди ценностей и норм абсолютный приоритет имеет законность. Это исходная точка модернизации. А в структуре законности стартовая позиция – независимый суд. Никакие ценности недоступны без независимого суда и исполнения законов. Качество труда, взаимная обязательность, управляемость страны и бизнеса, уважение друг к другу и к себе – все это совершенно недостижимо без освоения ценностей законности, перевода ее в нормы.

Глава 10. Повреждение речи

Среди бедствий российской жизни особо выделяются: тяжелое пьянство, беспрецедентное в истории количество брошенных детей, а еще – тотальное сквернословие. Это – нарастающая порча прекрасного языка в массовом масштабе. Но ведь не только мы творим язык. Язык тоже творит нас. Прежде чем исторгнуть из себя похабную речь, человек сначала образует ее в себе, накапливает, проникается ею. И когда испускает наружу – она его не покидает, как при тошноте. Наоборот – укрепляется в нем.

Первая причина в том, что у нас необычайно большая масса народа прошла через тюрьмы и лагеря. Вторая причина – потеря наследственной аристократии в начале XX века. Причина третья: при советском сверхконтроле была такая форма протеста, как сквернословие. Причина четвертая, главная: народ опускается.

Часть IV. Идеализм

Глава 14. Идеал моральный

В 70-х годах XX века руководящим мотивом поиска новых идеалов среди западных интеллектуалов стала совесть. Самым интересным примером такого морально ориентированного поиска стал Римский клуб, основанный крупным итальянским предпринимателем А. Печчеи в 70-е годы прошлого столетия. Римский клуб заказывал выдающимся ученым специальные доклады по тем критическим точкам развития человечества, которые тогда были видны или даже едва намечались. Первым было выполненное под руководством Дениса Медоуза исследование «Пределы роста», смысл которого можно свести к следующему: характерный ныне экспоненциальный рост производства и населения грозит человечеству катастрофой, ибо в скором времени он приведет к исчерпанию природных ресурсов (см. также Джей Форрестер. Мировая динамика).

Еще один последний пласт современного сознания – так называемые альтернативные культуры. «Думай по-новому, вернись назад» – таков был лозунг одной студенческой выставки в Цюрихе. Человек не должен быть эксплуататором природы и грабителем потомков. Поворот от гигантизма в организациях и потребностях к умеренности и бережливости в небольших коммунах («малое – это прекрасно») – важный вклад в общечеловеческие ценности (см. Эрнст Шумахер. Малое прекрасно. Экономика, в которой люди имеют значение).

Доклады Римскому клубу вряд ли можно отнести к разряду научных исследований и разработок в принятом значении этих слов. И не только из-за нестрогости, но в значительной мере из-за насыщенности текстов иррациональными элементами: опорой на веру и интуицию, идеализацию будущего и т.д. К тому же, насколько можно судить, авторы не рассчитывают на принятие своих рекомендаций в качестве практической программы деятельности правительств. Их задача скорее в «пробуждении» общественного мнения; они больше предназначены для того, чтобы взывать к чувствам и долгу.

По-видимому, жанр рассмотренных работ следует охарактеризовать как особый вид социальной проповеди. Показателен в данном отношении и известный утопизм позитивной части докладов, стремление проектировать образ будущего как идеального, непротиворечивого состояния человечества.

Глава 16. Идеал синкретичный

Четыре пятых наших избирателей можно собрать вокруг тех, кто умеет делать Дело. Центризм – идеология практичных, умеющих. Вовлечение в выработку общих решений всех заинтересованных сторон есть верный путь расширения центризма. В точке реальной ответственности гасятся крайности, различий на поле сотрудничества – все меньше. Центризм ориентируется на умеренность, т. е. избегает завышенных целей, агрессивности, радикализма. Это идеология для сильных и спокойных характеров, способных к самоограничениям в полемике, без шараханий и отчаяния. «Быстро и много» – такое остается на краях. Центризм есть культура меры.

Одна из особенностей России – тяга к идеалам. Они обладают огромной подъемной силой, но тяжело сочетаются с повседневностью. Центризм может предложить обществу работать не над очередным идеалом, а над образом будущего страны через 5-8 лет. Будущего как желаемого, так и возможного.

Часть V. Неуправляемость

Глава 17. Проклятие неуправляемости

Управляемость есть та мера, степень контроля управляющей подсистемы над управляемой, которую она способна осуществлять по отношению к управляемой. В этом соотношении и заложена фундаментальная проблема социального управления: борьба управляющей подсистемы за контроль, а управляемой – за независимость. Управление состоит далеко не только из целенаправленного воздействия, как думают многие руководители и написано в вульгарных учебниках. В действительности оно включает в себя три компоненты: целенаправленное воздействие в виде приказов, заданий, рабочих планов; самоорганизация; организационный Порядок, т.е. те правила, структуры, функции, бизнес-процессы, которые целенаправленно вносятся в организацию для ее стабильности, устойчивости.

Грамотное управление заинтересовано в том, чтобы максимальное количество целевого воздействия перевести в ранг организационного Порядка по принципу: больше правил, меньше заданий.

Обеспечение высокой управляемости состоит в том, чтобы найти правильные место и меру для каждой из компонент управления, когда руководители организации заняты прежде всего разработкой стратегии и идеологии фирмы с использованием самоорганизации и организационного Порядка. Неуправляемость же начинается с несовершенства организационного Порядка, когда люди плохо понимают, чего от них хотят и по каким правилам они работают и взаимодействуют.

Другая причина потери управляемости состоит в рассогласованности целей и действий подразделений и сотрудников из-за их низкой мотивированности на общефирменные цели. Еще одна распространенная причина неуправляемости состоит в неясности целей. И, наконец – неосуществляемость решений. Причина последней в управленческих предрассудках. Среди этих предрассудков лидирует культ контроля. Он базируются на представлении, что важнейшая составляющая реализации решений – контроль. Но это неверно. Гораздо сильнее действует заинтересованное исполнение, т.е. мотивация исполнителей на результаты и Порядок их работы. Другой предрассудок – структурный фетишизм. Он проявляется в формуле, вошедшей в привычку еще с советских времен: возникла проблема – создадим подразделение.

Глава 18. Границы управляемости

Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования сталкивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Эти границы имеют субъективное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т. е. планирующая способность управления, а с другой – свойства данного объекта, его природа. Каковы же эти границы?

Прежде всего – это реальная сложность управляемого объекта. Поэтому при управлении используются разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов – стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством нее разнообразие объекта сводится к зафиксированной структуре задач, статусов, зависимостей и т.д.

Однако возможности стандартизации ограниченны. Так, многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной структуры делает невозможным учет конкретных проявлений служебного поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутриорганизационные отношения, в том числе деловые. Исследования в области управления организациями показывают, что расхождение между формальной и действительной структурами отношений закономерно возникает вследствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй.

Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части. Первое условие качественного решения – надежность информации. Таким образом, существуют как субъективные, так и объективные границы управляемости в целом и в организациях в частности. Может быть, это и неплохо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.

Надежность и осуществляемостъ управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому и предстоит их выполнять.

Чем крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемостъ. Можно выделить три причины невыполнения заданий. Во время одной из консультаций я измерил удельный вес каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполненных заданий:

• Непредвиденные явления – 39%
• Порок решения – 33%
• Исполнительская дисциплина – 28%

Руководитель действует в системе существующего Порядка. Более того, руководитель заинтересован в переводе максимального числа своих воздействий в ранг организационного Порядка, разгружая себя от частных вопросов. Поэтому устойчивость, авторитет организационного Порядка представляют для руководителя самостоятельную ценность. Однако стиль управления может значительно отклоняться от изложенных принципов.

Глава 19. Саморазрушающиеся процессы

Фундаментальная проблема управления – соотношение планомерных и спонтанных процессов. Грамотное управление должно использовать спонтанные механизмы, подключать их к своим целям. Но не все они этому поддаются. Саморазвивающиеся процессы составляют основу жизни. У искусственных систем есть такая особенность: их функционирование требует непрерывной поддержки, самопроизвольно они могут только разрушаться.

История доказала, что политические системы могут быть устойчивыми и саморазвивающимися только при взаимном легальном оппонировании партий, общества и власти. Лишение оппозиции главных СМИ на какое-то время создает иллюзию единства страны, но потом неизбежно начинается перерождение власти, и признаки саморазрушения не заставляют себя ждать. Синкретика получается инертной, а не динамичной.

Одна из особенностей саморазрушающихся процессов состоит в том, что они пропускают слабые сигналы. Тем более на стадии успеха какого-то дела. Успех – зона повышенного риска. Чувствительность к колебаниям и тенденциям рынка здесь снижена.

Когда-то я немного преподавал в Webster University в Женеве. Однажды в кабинете декана я застал такую сцену: слушательница университета, едва не плача, просила дать ей разрешение на очередную пересдачу экзамена. Получила отказ. После ее ухода я спросил декана: «У вас же такая высокая плата за пересдачу, почему вы не разрешаете?» Его ответ был такой: «Наши клиенты – не слушатели, а работодатели. Главные деньги мы получаем за качество нашего диплома, за репутацию нашей бизнес-школы на рынке труда».

Глава 20. Управленческий эксперимент

Эксперимент есть пробное нововведение. Его цель – дать основание для решения, принять ли данное новшество к внедрению и распространению, и если да, то с какими изменениями, ограничениями, при каких условиях. Строго говоря, именно такое решение и является результатом эксперимента. Эксперимент больше подходит к радикальным, глубоким преобразованиям, в особенности к альтернативным нововведениям, когда проверяются в чем- то противоположные идеи.

Поворот управленческого мышления от доктрины к опыту (что характерно для естественных и технических наук) придает большую доказательность принимаемым решениям.

На примере управленческого эксперимента особенно явно видна необходимость разведочных методов, способов «прощупывания» будущего. Сценарный метод появился как альтернатива прогнозам и в период, когда изменчивость, неопределенность общественного и организационного развития достигли такой степени, что прогнозы стали несбыточными. Построение сценария основано на вопросе «что будет, если?..» (подробнее см. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией).

Часть VI. Катастрофика

Глава 21. Потрясение природой

Теория природных катастроф была основана Жоржем Кювье и с тех пор развивалась во множестве частных направлений. Заявка же на построение общей теории катастроф была дана только математиками. Они опираются здесь на категорию равновесия. Достигаемая системой равновесная стационарность при некоторых условиях прерывается, система меняет один режим движения на другой посредством скачка. «Катастрофами называются скачкообразные изменения, возникающие в виде внезапного ответа системы на плавное изменение внешних условий».

По степени своей социальности, т.е. причинной вовлеченности общественных отношений в их возникновение, катастрофы можно распределить следующим образом: природные, экологические, технические, социальные. В социологической типологии катастроф важно различать их также и по качеству социального фактора, причинно обусловливающего их возникновение. Например, по степени субъективности этого фактора: границы знания, неадекватности в культуре, просчеты, преступления (рис. 5).

Рис. 5. Типология катастроф

Глава 24. Чему учат кризисы

Вникая в историю подъемов и крушений многих бизнесов, я понял: кризис есть закономерная стадия развития любого из них. Он проявляется в исчерпании определенного бизнес-ресурса. И если у фирмы нет заранее заготовленного иного ресурса, то кризис переходит в критическую стадию. Отсюда следует, что любая организация должна постоянно отвечать себе на вопросы: откуда и почему может появиться кризис; какие инновации нужно готовить для его упреждения или преодоления?

Как же повысить устойчивость предприятий к кризисам? Прежде всего, понять и принять такую истину: жизнь идет по синусоиде – за успехом вероятны падения, и надо уметь снова подняться. Уже признание этой несложной истины повышает стрессоустойчивость менеджмента. Но отсюда следует и другой вывод: надо искать первые признаки приближения кризиса.

Слабые сигналы – это те признаки нарастающих проблем, факты, события, которые не улавливаются менеджментом, не доходят до него или же не оцениваются вовремя как значимые. И только когда эти слабые сигналы становятся сильными, грозными проблемами, менеджмент спохватывается и начинает с опозданием бороться с ними как с пожаром.

Часть VII. Гипотенузы

Мир треуголен, его катеты перпендикулярны. Расходятся интересы, рассеиваются цели, разрушается Порядок, ломаются тенденции, разнообразные синергики и энтропики рвут целостность мира, вбрасывают в него дезорганизацию. Нужны очень прочные синкретики, чтобы соединять концы удлиняющихся катетов. Вот и вытягиваются между ними слабые гипотенузы.

Глава 26. Диалогические решения

Диалог принят как общецивилизационная ценность в философии, искусстве, политике, экономике, праве, психологии, социологии, культурологии. Диалогический потенциал социума и есть его способность использовать различные средства, методы ведения диалога при согласовании интересов, целей и действий. Диалогический потенциал – не только ресурс развития общества, государства, народа, организации, семьи и иных социальных институтов, а критерий оценки их цивилизационной зрелости.

Очень велика цена диалогического невежества; слишком сильна корреляция между этим последним и нищетой, воинственностью; слишком велика дистанция между успевающими и отстающими народами и организациями, чтобы и дальше пренебрегать подобным критерием.

Есть несколько способов словесного взаимодействия оппонентов:

• Полемика – это борьба до победы одного соперника над другим.
• Дискуссия подразумевает заинтересованность оппонентов в привлечении друг друга на свою сторону, стремление убедить в своей правоте.
• Диалог означает обмен знаниями, ценностями, переживаниями.

Диалог исходит из следующих ценностей: каждый в чем-то по-своему прав; собеседник заведомо интересен своими знаниями, мнениями; уважительность в отношениях и т.д.

Такой подход реализуется через соблюдение участниками диалога следующих правил:

• не давать друг другу оценки, не выдвигать обвинения и упреки (напри мер: «вы не правы», «ошибаетесь», «это наивно» и т.п.);
• непонимание собеседником сказанного вами относить на свой счет (вместо: «Вы меня не поняли», говорить: «Я неудачно объяснил…»);
• стремиться понять доводы, сведения и состояние партнера;
• выделять точки совпадения мнений, информации;
• избегать «пороков полемики» по отношению к партнеру: подмены тезиса партнера; доведения какого-то его тезиса до абсурда; использования ошибок или обмолвок партнера; эмоционального подавления (сарказма, угроз, форсирования голоса); фокусирования на частностях.

Еще одно свойство диалога: он рассчитан на отношения «взрослый – взрослый» (см. Эрик Берн. Игры, в которые играют люди). Для «родительско-детских» отношений характерно манипулирование. Отношения между «взрослыми» манипулирования не исключают, но подводят их субъектов к открытости и доверию как наиболее выигрышной и выгодной тактике.

Диалог ценен своим завершением – сделкой.

Глава 27. Переговоры

Переговорная идеология строится на двух предпосылках:

• общие интересы есть всегда,
• различия – это возможности.

В более широком смысле переговорная методология имеет целью обмен настоящего на будущее посредством специальных процедур. В странах европейской культуры люди научились не добиваться одностороннего подавления партнера (противника, конкурента, соперника), а находить вариант соглашения по принципу «выиграл – выиграл», т.е., решать свои проблемы через решение проблем другого (см. В чем заключается принцип win-win (выигрыш – выигрыш), и как его реализовать).

Глава 28. Разрешение конфликта

Предпосылкой конфликта обычно становится противоречие интересов. Конфликт имеет склонность зацикливаться, превращаться в самонарастающий процесс. Компромисс как самый распространенный способ разрешения конфликта чреват его возобновлением, ибо требует от участников отступления от своих непосредственных интересов до тех пор, пока новые позиции не окажутся взаимоприемлемыми. Самый совершенный способ разрешения конфликта – интегративный, когда удается найти такой вариант, который каждая сторона считает своим и который отличается от первых двух. Очищение конфликта от эмоциональных и вторичных наслоений может открыть возможность для создания новой «технологии» отношений.

Об этой книге кратко

Наряду с природой и предметным миром, организации образуют третью природу человечества. Ее главное достояние – Порядок. Усиливается взаимосвязь всего со всем, накапливаются абсолютная и относительная сложности, нарастает неопределенность и вал изменений. Угроза дезорганизации острее, чем когда бы то ни было.

Чтобы понять и уменьшить эту угрозу, я и предлагаю теорию синергичной организации, которая видит источник дезорганизации в том, что синкретики не удерживают энтропиков и гасят синергиков. Взаимодействие этих трех оргпотенциалов – вот новый предмет исследований и разработок.

Обнаружены источники дезорганизации, вызываемой разнообразными энтропиками: социальными патологиями (в лидерстве, в бизнес-организациях, в нововведениях, в законности); порчей управления, этоса, речи, общественного разума; несовместимостью идеала и повседневности; потерей управляемости, катастрофами и кризисами.

[1] Скорее всего, автор настоящей книги однофамилец. – https://bitlylink.com/XFBbB