Infographic: 4 Key Changes to Business Strategies Post-COVID

 

https://bit.ly/3aboLab

Marketing Decoded

 

In the book “Decoded. The Science Behind Why We Buy” by Phil Barden the author analyzes models of consumer behavior from a scientific point of view. The author talks about how people make decisions and what is behind their choice of a brand and also shows how you can use this scientific knowledge in your marketing activities.

Phil Barden’s book is based on the work of Daniel Kahneman, according to which there are two different systems of thinking and decision-making. Kahneman calls them system 1 and system 2.

System 1 (implicit system) playing the role of the autopilot, integrates perception and intuition and is designed for quick, intuitive decisions.

System 2 (explicit system), playing the role of the pilot, is slow and designed for reflection. The goal of good branding is to activate system 1 and lull the vigilance of system 2.

The implicit system affects our decisions through various elusive “effects”, such as:

The effect of the most beloved brand is based on the fact that people choose basically only the brand that they consider the number one for themselves.

Therefore, it would be more correct for marketers to strive for the maximum increase in the number of buyers for whom their brand is the first number in the list, and not just to get into the list of “suitable” brands

The framing effect is that a person draws different conclusions from the same information, depending on how the information is presented. The impact of the background is not recognized, although it indirectly affects the perception and thereby affects the decisions. A brand is a product frame.

Phil Barden gives an equation that describes the neurology of a purchase decision:

Pure value = pleasure – suffering

The higher the net value, the more likely the purchase. Because value and cost are relative, they can be influenced by the situational context.

There are different ways to increase the value:

• Price can increase subjective value. There is an unspoken rule: the higher the quality, the higher the price.
• The use of verbal techniques. It is important to make a distinction when describing the benefits of purchasing a product or avoiding losses.
• Reducing the perceived price. Studies show that if you use promo signals on the price tag, even the increased price will be perceived by buyers as reduced. “Anchoring” – the price of the product is compared with other prices. The first price was an anchor, and the second was estimated in comparison with it.

For the brain, any object is a set of lines, faces, angles. Since the brain does not see complete pictures, it does not save them. A person’s ability to recognize familiar objects is based on signals carrying important diagnostic information.

Understanding what features of the brand help customers instantly recognize it, marketers can reasonably decide whether to change the background color and packaging or better to leave it unchanged. The main thing is to keep the key signals for diagnosis. Since people see products and brands primarily with blurred peripheral vision, signals that are effectively perceived even in blurred form should be used.

The perception of the product and the decision to purchase it depend not only on the offer itself but also on the way it is made. The interface influences the behavior of customers without having to change their beliefs in advance. This provides additional opportunities for marketers to influence customers outside the framework of the model in which they first have to change their attitude to the product or brand.

3 principles of creating convincing interfaces for decision making:

• Tangibility: no signal no action. According to the research results, the more often a person touches the product, the higher the probability of buying.
• Immediacy: I want it right now. The shorter the distance to the object, the higher the subjective value and fewer apparent barriers to possession.
• Confidence is the ratio of the expected probability of success to the possible risk. In other words, it is a probability to get what you want and/or avoid costs.

To fully understand buying behavior, you need to figure out what motivates people to make decisions from the beginning.

Products and brands are the tools with which customers achieve their goals. Marketers should create a sense of their product performing the tasks that the buyer faces. To determine the market, create new products and develop marketing strategies, you need to start from the goals of buyers, not their qualities and categories. The instrumental value of the product is higher if in a particular situation it is better than other products to cope with the task corresponding to the goals of customers.

Goals and their value are determined by two attitudes: explicit (common to the whole category) and implicit (common psychological goals). In marketing a lot of attention is paid to explicit goals, they allow you to create categories of products, so all companies in the market must meet them.

Implicit goals are hidden from consciousness and people simply cannot formulate them, so when customers are interviewed about products and brands, they begin to talk about explicit goals: quality, materials, price.

The tasks of products and brands are explicit, that is common to the whole category, and implicit – contributing to the achievement of specific psychological goals. Trade offers to create the greatest value for the client when explicit goals are associated with implicit ones.

There are two obstacles on the way to successful marketing activities: a strategy based not on the goals of customers, and signals that are used to convey a value proposition but do not activate the right ideas in the mind of the customer.

Positioning products and brands with a goal, we get clear instructions for action, because the associative memory of people contains signals related to the goals of the brand. The strategy based on the objectives not only provide the significance of the product but also, thanks to the associations between signals and goals learned by the brain, give instructions on how to submit the necessary signals.

If a brand is associated with multiple goals, the power of associative links to each of them weakens. It is desirable for marketers to focus on one goal and present everything as if their brand is the best in this respect.

Phil Barden’s book explains why people buy a particular product, why some brands are successful and some are not. After reading it, you can discover something new not only about marketing but also about the work of our brain, our perception.

This book is full of examples, illustrations, explanations of complex things in simple language. After reading you begin to look closely at the surrounding goods, you notice how these or other products are trying to get into your brain and they do it.

The book will be interesting for the average person, it will help to understand what processes occur in our brain when deciding on the purchase of goods, what means can affect our choice. And for the marketer it is a kind of encyclopedia with examples of how to and can be done, and how not to do.

https://bit.ly/3PBAwXI

Чистая прибыль предприятия

 В статье рассмотрим чистую прибыль, формулу расчета, определение и ее роль в финансовом анализе предприятия. Знание значения чистой прибыли позволяет руководителям предприятий оценить эффективность деятельности за отчетный период. Чистая прибыль оказывает большое влияние на будущее развитие предприятия, на ее конкурентоспособность, инвестиционную привлекательность, платежеспособность и финансовую надежность.

Инфографика: Чистая прибыль предприятия

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ. ФОРМУЛА. МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ЦЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Чистая прибыль. Определение

Чистая прибыль (англ. Net Income, Net profit, Net earnings)– представляет собой важнейший показатель финансового анализа и представляет итоговую норму прибыли, которая остается после вычета всех затрат, включая и налоги.

Формула расчета чистой прибыли предприятия

Для расчета чистой прибыли необходимо сделать разницу между всеми издержками и налогами предприятия. 

Формула имеет единый экономический смысл, но может быть по-разному отражена:

Чистая прибыль = Выручка – Себестоимость товаров – Управленческие и коммерческие расходы – прочие расходы – налоги;

Чистая прибыль = Финансовая прибыль + Валовая прибыль + Операционная прибыль – Сумма налогов;

Чистая прибыль = Прибыль до налогообложения – Налоги;

Net Income = Total Revenue – Total Expenses.

Чистую прибыль еще называют «the bottom line» (нижняя строка), потому что отражается в балансе последней строчкой. 

В балансе до 2011 года чистая прибыль отражалась в строке 190 Формы №2 (Отчет о прибылях и убытках), после 2011 года показатель чистой прибыли отражается в строке 2400.

Формула расчета чистой прибыли по балансу

Распишем более подробно формулу расчета чистой прибыли через строки баланса.

Чистая прибыль (стр. 2400) = Выручка (стр.2110) – Себестоимость продаж (стр.2120) – Коммерческие расходы (стр.2210) –Управленческие расходы (стр.2220) – Доходы от участия в других организациях (стр.2310) – Проценты к получению (стр.2320) – Проценты к уплате (стр.2330) – Прочие доходы (стр.2340) – Прочие расходы (стр.2350) – Текущий налог на прибыль (стр.2410)

На рисунке ниже представлена часть баланса предприятия ОАО «Сургутнефтехим» и его отчетность за 5 лет. Как видно из баланса в Excel, для того чтобы получить чистую прибыль необходимо сначала рассчитать: валовую прибыль (маржинальную прибыль), прибыль от продаж и прибыль до налогообложения.

Место чистой прибыли в системе дохода предприятия

Чистая прибыль занимает ключевое положение в системе дохода предприятия. Для того чтобы понять рассмотрим ее взаимосвязь с другими видами дохода.  На рисунке ниже показаны виды прибыли и их взаимосвязь. Каждый вид прибыли позволяет оценить эффективность. Так Маржинальная прибыль показывает эффективность продаж и реализации продукции. (более подробно о данном виде прибыли вы можете узнать в статье: «Маржинальная прибыль. Формула расчета. Анализ на примере«) 

Операционная прибыль отражает эффективность производства или другого вида основной деятельности предприятия Прибыль до налогооблажения это прибыль без учета прочих затрат/доходов  от неосновной деятельности.  В итоге чистая прибыль очищенная от всех затрат и издержек показывает интегральный результат функционирования предприятия.

Цели и направления использования показателя чистой прибыли

Размер чистой прибыли характеризует эффективность деятельности всей компании/предприятия и используется в различных целях различными внешними и внутренними стейкхолдерами (лицами, пользователями).

Пользователь/стейкхолдер	Цель и направления использования
Инвесторы	Цель: оценка инвестиционной привлекательности Оценка размера и динамики изменения чистой прибыли предприятия для анализа ее инвестиционной привлекательности. Чем больше предприятие может генерировать чистой прибыли на конец отчетного периода, тем выше ее рентабельность.
Кредиторы	Цель: оценка кредитоспособности Оценка размера и динамики изменения чистой прибыли для анализа платежеспособности и кредитоспособности предприятия. Деньги являются самым быстроликвидным видом актива, и чем больше у предприятия остается денежных средств после выплаты всех налоговых вычетов, тем выше ее способность рассчитать по своим обязательствам в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Собственник/Акционеры	Цель: оценка эффективности деятельности в целом Анализ чистой прибыли является интегральным показателем деятельности предприятия/организации и характеризует эффективность всех управленческих решений за отчетный период. Чем больше размер чистой прибыли, тем результативнее было управление организацией. Рост размера чистой прибыли увеличивает размер дивидендных выплат и позволяет привлечь дополнительных покупателей/держателей акций.
Поставщики	Цель: оценка устойчивости функционирования Чистая прибыль предприятия служит показателем его устойчивости развития. Чем больше чистая прибыль на отчетный период, тем выше способность вовремя расплатиться с поставщиками и подрядчиками за сырье и материалы.
Топ менеджеры	Цель: оценка устойчивости финансового развития Размер чистой прибыли и динамика ее изменения служит ориентиром для разработки стратегий и планов по ее увеличению на оперативном уровне. Планирование отчислений в резервные фонды, фонды заработной платы и производственные фонды.

Методы анализа чистой прибыли предприятия

Рассмотрим различные методы анализа чистой прибыли предприятия. Цель проведения данного анализа заключается в определении факторов, причинно-следственных связей между показателями, которые влияют на формирование чистой прибыли как итогового показатели эффективности деятельности предприятия.

Можно выделить следующие методы анализа, которые наиболее часто применяются на практике: 

• Факторный анализ; 
• Статистический анализ. 

Данные виды анализ противоположны по своей сути. Так факторный анализ делает акцент на определение значимых факторов, которые влияют на формирование чистой прибыли предприятия. Статистический анализ делает акцент на использование методов прогнозирования временных рядов и основывается на анализе характера изменения чистой прибыли по годам (или другим отчетным периодам).

Факторный анализ чистой прибыли предприятия

Основные факторы формирования чистой прибыли представлены в формуле, описанной ранее. Для оценки влияния факторов необходимо оценить их относительное изменение за 2013-2014 год и абсолютное. Это позволит сделать следующие выводы о том: 

• Как изменились факторы в течение года?; 
• Какой фактор оказал максимальное изменение на чистую прибыль? 

В финансовом анализе данные подходы носят название «Горизонтальный» и «Вертикальный анализ» соответственно. Ниже показаны факторы формирующие размер чистой прибыли и их относительное и абсолютное изменение в течение года. Анализ сделан для предприятия ОАО «Сургутнефтехим». 

Как мы видим в течение 2013-2014 года максимально изменились прочие расходы и прочие доходы. На рисунке ниже показано изменение факторов, формирующих чистую прибыль за 2013-2014 год у ОАО «Сургутнефтехим».

Рассмотрим второй метод оценки и анализа чистой прибыли

 предприятия.

Статистический метод анализа чистой прибыли предприятия

Для оценки будущего размера чистой прибыли могут быть использованы различные методы прогнозирования: линейной, экспоненциальной, логарифмической регрессии, нейронные сети и др. На рисунке ниже представлен прогноз чистой прибыли на основе анализ изменения показателя за 10 лет. Прогнозирование проводилось с помощью линейной регрессии, которая показала понижающий тренд в 2011 год. Точность прогнозирования экономических процессов с помощью линейных моделей имеет крайне низкую степень достоверности, поэтому использование линейной регрессии может служить больше как ориентиром направления изменения прибыли.

Сравнение чистой прибыли с другими показателями эффективности предприятия

Помимо оценки и расчета чистой прибыли предприятия, полезно проводить сопоставительный анализ с другими интегральными показателями, характеризующими эффективность и результативность деятельности предприятия. К таким показателям можно отнести: выручка от продаж (за минусом НДС) и чистые активы. Чистые активы показывают финансовую устойчивость предприятия и его платежеспособность, выручка отражает его производственно-реализационную результативность. На рисунке ниже представлен график крупного российского предприятия ОАО «АЛРОСА» и соотношение его важнейших трех показателей. Как видно, наблюдается тесная взаимосвязь между ними, к тому же можно отметить, положительную динамику роста чистых активов предприятия, это говорит о том, что денежные средства направляются на расширение производственных мощностей, что в будущем должно увеличить размер получаемой чистой прибыли.

Связан ли кредитный рейтинг предприятия и размер чистой прибыли?

В своем исследовании я проанализировал взаимосвязь между размером чистой прибыли для предприятия ОАО «Роснефть» и кредитного рейтинга международного агентства Standard&Poor’s. Наблюдается тесная взаимосвязь и корреляция, показанная на рисунке ниже – это доказывает важность такого показателя как чистая прибыль как критерий инвестиционной привлекательности не только на национальном пространстве, но и на международной арене.

Резюме

Чистая прибыль является важнейшим показателем результативности и эффективности деятельности предприятия. Чистую прибыль отражает инвестиционную привлекательность для инвесторов, платежеспособность для кредиторов, устойчивое развитие для поставщиков и партнеров, эффективность/результативность деятельности для акционеров и собственников. Для анализа чистой прибыли используют два метода: факторный и статистический. На основе факторного метода анализа оценивается абсолютное и относительное влияние различных показателей на формирование чистой прибыли. Статистический метод базируется на прогнозировании временных рядов изменения чистой прибыли. Проведенное исследование тесноты связи кредитного рейтинга международного рейтингового агентства Standard&Poor’s  доказывает значимость показателя чистой прибыли в оценке предприятия на международной финансовой арене.

https://bit.ly/3sXZ9UJ

Mind the Gaps

 Concerns over technological disruption, globalization, growing inequality, and the environment are ubiquitous. Despite these challenges, we believe businesses can sustain growth at an affordable cost, not just to the business but to society and the planet as well if the (growth) gaps are closed.

Our motto: Profit can be meaningful, provided that it serves a purpose.

ROUNDMAP™ IS A CREATION OF EDWIN KORVER, CEO OF CROSS-SILO BV, THE NETHERLANDS

2.1 - CLOSING THE GAPS

Studies show that 80% of organizations fail to achieve their desired growth targets in terms of revenue and profitability. Closing the growth gap ─ the gap between growth aspirations and growth activation ─ is one of the applications of the ROUNDMAP.

A growth gap may occur due to:

• Inadequate considerations of the opportunities for growth, i.e., the attainability of growth.
• The limited capacity of the organizational infrastructure to support successful execution, i.e., the serviceability of growth.
• Adversarial forces inside or outside the organization ─ think of Porter’s Five Forces.
• So-called growth traps ─ deeply embedded assumptions that can lead firms into misconceptions about growth opportunities.
• Fleeting competitive advantages ─ reducing the growth cycle, forcing firms to rotate through the cycle much more quickly.

2.2 - GROWTH PROJECTIONS

Let’s have a look at a typical growth cycle (bell curve) of a single line of business:

To appreciate a level of growth that is both attainable as well as serviceable, we’ll have to make sure that any misconceptions about growth, the growth traps, often caused by inadequate market research, are removed from the equation. This will give us the green line. If current growth does not match the green line, we’ll need to consider what causes the growth gaps (the misconfigurations).

By assessing the operation, ROUNDMAP Certified Professionals will be able to reveal what causes these gaps. This brings forth an actionable plan which may include changes to be made to the infrastructure, business strategy, business model, market segmentation, partnerships, revenue streams, marketing strategy, cross-functional collaboration, individual mindsets, or the customer development process.

2.3 - STANDING AT THE EDGE OF A CLIFF

Additionally, we need to account for disruption, whether due to fleeting competitive advantages, gradual changes in demand, or even shock effects like a virus outbreak, as it makes no sense to work toward a discontinuous future.

While the Corona crisis may be a once in a lifetime occurrence, shock effects are far from exceptional. During one of our assignments, we identified a single point of failure (SPoF) in our customer’s value chain: the company sold 90% of its merchandise via one channel. We were able to convince the CEO to mitigate the risk and offered to transform the out of date website into a fully integrated webshop. When the SPoF gave way, revenue dropped by 90% and everyone panicked. But we came prepared and sales rebounded within days.

About 10 years before the event, we had to deal with a similar shock effect ourselves. As a serviceprovider, we rented a large number of server racks in a datacenter, some IP-space, and an internet uplink; all from one supplier. When we received a call from the datacenter that our supplier had filed for bankruptcy, all hell broke loose. It took five days and nights of relentless efforts and a lot of capital, to untangle our operation and make it out of this trap alive. It was a tough lesson to learn but since then, SPoF’s are a red alert on our radar.

2.4 - EQUITABLE GROWTH

As forementioned, ROUNDMAP is designed to drive sustainable growth. The difference between sustaining and sustainable growth is that sustaining growth means to keep growth at a certain rate, regardless of the costs, while sustainable growth is the ability to sustain growth at a rate that doesn’t require the firm to sell its stakeholders short ─ we prefer to call this EQuitable Growth.

EQuitable Growth aims to:

• Identify and develop growth opportunities,
• Identify and mitigate threats/risks,
• Close growth gaps (misconfigurations),
• Elimate growth traps (misconceptions),
• Account for interruptions (scenario planning and simulation),
• Uncover what makes a brand or product relevant (now) and significant (future),
• Increase awareness of a firm’s Corporate Social Responsibility,

by means of:

• Encouraging experimentation with active senior-level sponsorship,
• Assuring a growth mindset with steadfast cross-company alignment,
• Reskilling the workforce to match the rules of the digital economy,
• Rethinking the business model to create a better future for all stakeholders,
• Repurposing resources to allow idle capacity to be put to good use,
• Replicating succcessful business models to create new lines of business,
• Designing nimble and agile operating lines.

By encouraging frequent experimentation in small groups, companies deemed ‘excellent’ by Peters and Waterman, authors of In Search of Excellence, managed to create an abundance of opportunities while mitigating threats before becoming manifest.

2.5 - HORIZON MODEL

Both McKinsey and IFF* encourage senior executives to pay equal attention to ‘Three Horizons of Growth’ (Horizon model):

1. Horizon 1 = ‘Keeping the lights on‘ ─ driven by optimization and sustaining innovation (change).
2. Horizon 2 = ‘Building future ventures‘ ─ driven by disruptive innovation, operating in known markets.
3. Horizon 3 = ‘Imagining the future‘ ─ driven by disruptive innovation, entering uncharted waters.

See image below:

(*) The Three Horizons of Growth framework has two sources. One is a collaborative effort by the IFF (International Futures Forum), published in the book Three Horizons by Bill Sharpe. The other source points to McKinsey, published in the book The Alchemy of Growth by Mehrdad Baghai et al.

2.6 - SITUATIONAL GROWTH™

Our perception of growth is slightly different. We believe growth should be perceived as ‘situational’ ─ given the internal and external forces ─ which has led to the belief that Situational Growth™ (compare: Situational Leadership) has four ways of manifesting itself:

1. EXPLORATION ─ Discover new product-market fits and business models
2. EXPLOITATION ─ Scale the operation, benefit from economies of scale, and increase market share
3. EXPANSION/EXTENSION ─ Find new markets while optimizing performance and reducing costs
4. EXPIRATION ─ Delay expiration for as long as possible while looking for new opportunities for growth

During each of these manifestations, a gap may occur: we may overlook profitable revenue streams, try to expand the wrong ones, or start change-initiatives while we should initiate transformation, and so on.

While the primary concern of management is to operate existing product-market centers as cost-effective as possible, ensuring predictable outcomes (high quality, a responsive customer service, etc.), revenue may suddenly turn south, changing the situation we’re in. During Expiration phase, it is the responsibility of leadership, besides defending existing revenue streams, to encourage creatives and fund innovators, operating at the edges (Red Monkey by Jef Staes) of the organization, to explore new opportunities for growth.

Mastering Situational Growth™ or Situational Mastery™ focuses on developing transactional and situational awareness to drive corporate Performance Readiness, while Situational Leadership®, developed in the eighties by Paul Hersey and Ken Blanchard, focuses on the relationship between leaders and followers, to increase individual Performance Readiness.

To select the most effective style of corporate leadership, we’re using the term Conditional Leadership™. It suggests that to lead a company in a certain timeframe, and given the internal and external conditions that may influence the business, the style of leadership needs to adapt.

These two frameworks, Conditional Leadership™ and Situational Leadership®, will greatly determine a firm’s capacity for Growth Activation™ *.

(*) We’ve derived the term Growth Activation™ from the term Marketing Activation (the execution of the marketing mix as part of the marketing process) and Customer Activation (motivating customers to move to the next stage of their lifecycle faster than they would on their own).

2.7 - MIND THE GAPS

Growth gaps are often the result of a series of misconfigurations. We’ve addressed some of these gaps in more detail here: Mind the Growth Gaps. It is important to realize that every gap has an adverse effect on the desired outcome that will not go away until it’s identified and dealt with. Compare: Growth traps are misconceptions about growth opportunities.

m

2.8 - VENTURE DESIGN

Even if you are not familiar with the (eight) principles of excellence, mentioned in In Search of Excellence by Peters and Waterman (1982), you shouldn’t be surprised to learn that the way successful companies operate today resembles those that were researched by the authors. Indeed, as the renown economists, Schumpeter and Kondratieff uncovered, history tends to repeat itself in so-called business cycles.

The organizations that were deemed ‘excellent’, such as Texas Instruments, IBM, McDonald’s, and Hewlett-Packard, were extremely nimble and entrepreneurial, had a strong culture, were customer-driven and human-centric, highly disruptive, and often very effective ─ they were true frontrunners; much like their present counterparts, Microsoft, Google, eBay, Amazon, Netflix, and Tencent.

Today, we’re seeing a similar approach, driven by fleeting competitive advantages, which is now referred to a Venture Design (VX):

The VX-approach is to intentionally set out to conquer a market, based on opportunities for growth that have not been explored before ─ by anyone. It doesn’t perceive the core competences as a holy grail. On the contrary, employees are allowed to explore any opportunity, as long as it serves a real customer need and is highly scalable.

Compared to the Horizon Model: these brave companies choose to ignore Horizon 2 and jump straight in Horizon 3, with Agility, Creativity, Determination, and Courage (AC/DC).

In Systems Theory: “A system is said to be in a transient state when a process variable or variables have been changed and the system has not yet reached a steady state.” In other words: a system is in a transient state as long as it is in a change state.

Before you jump on the VX-bandwagon, consider the fact that a multi-core operation does increase complexity dramatically. More on this subject can be found here: Where to find future growth?

"Fast and roughly-right decision-making will replace deliberations that are precise but slow."

~ Rita McGrath, Harvard Business Review

https://bit.ly/3wM9OTS