Чего хотят кандидаты?

Это главный вопрос, на который должны ответить HR-менеджеры, прежде чем принимать человека в компанию. Что ему нужно, чем он руководствуется? Если ошибиться в определении мотиваторов, то можно легко потерять и самого перспективного кандидата еще на стадии испытательного срока. О том, как искать и выявлять истинные потребности соискателей, расскажет Антон Ивахнов.

Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый HR-менеджер понимает: хороший кандидат — это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.

Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов — основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит HR-менеджер сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами — и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы HR-менеджера по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:

1. Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, — мотиваторы) этого человека?
2. Имеется ли у него мотивация развития?
3. Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?

Методы оценки мотивации

Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»

Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:

• потребность;
• мотив;
• мотиватор;
• внутренняя мотивация;
• система мотивации персонала.

Потребность — испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.

Мотив — субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.

Внутренняя мотивация — индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Мотиватор — фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.

Система мотивации персонала — система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.

Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать.

Р. Хасимото

Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата — выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.

Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:

• правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;
• сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.

Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя являетсякарта мотиваторов, с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании (рисунок).

Рис. Схема мотивационного профиля кандидата

В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработаннуюкорпоративную карту мотиваторов. Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:

• принадлежность;
• власть;
• достижение успеха;
• защищенность;
• развитие;
• избегание неудач.

Подобная карта мотиваторов поможет менеджеру по персоналу при подборе сотрудников в дальнейшем.

Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. HR-у следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование,тестирование и анкетирование.

Собеседование

В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:

• Как человек понимает ситуацию?
• Какие задачи перед ним стоят?
• Какие действия он предпринимает?
• Какие результаты он получил?

При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:

• «Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»
• «Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»

Нередко рекрутеры используют проективные вопросы, которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:

• «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»
• «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»
• «Что побуждает людей сменить профессию?»

При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1).

Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов

Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких какнаправленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:

• «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»
• «Почему вы выбрали нашу компанию?»
• «Что для вас главное в работе?»

Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2).

Табл. 2. Вопросы для интервью

Тестирование и анкетирование

В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений — проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.

Вообще говоря, у опытного HR-менеджера должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.

Тестирование может помочь менеджеру по персоналу в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:

• методика оценки профессиональной направленности Смейкла — Кучеры;
• методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
• методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;
• методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;
• тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;
• тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);
• методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;
• методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;
• методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;
• методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

Мотивация не возникнет просто потому, что о ней громко и настойчиво заявляют.     И не надо думать, будто тот, у кого слово «мотивация» не сходит с языка, действительно ее испытывает.

Райнер Нирмайер

Обратная связь

По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3.

Табл. 3. Бланк обратной связи

Собеседование будет максимально информативным, если HR-менеджер заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.

Заключение

Проанализировав ответы кандидата, менеджер по персоналу может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, — составить «мотивационный профиль».

При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:

• Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?
• Что побуждает его делать работу лучше или хуже?
• При каких обстоятельствах он может уволиться?

Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.

В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.

Антон Ивахнов

Эксперт в сфере HR-менеджмента, мотивации и коучинга. Директор по персоналу, УВК Украина.