Управление эффективностью и функциональная автоматизация в малом и среднем бизнесе

 

Если обратиться к опыту компаний, которые используя концепции управления показателями результативности, внедряли подобные подходы в собственной деятельности можно отметить то, что неудачно завершившихся проектов больше, чем успешных. Причин несколько.

Во-первых, внедрение системы целевого управления с использованием показателей деятельности требует системного подхода и регулярного менеджмента. Это говорит о том, что каждая функциональная область должна опираться на регулярные и последовательные шаги руководителей по планированию деятельности, исполнению, контролю этой деятельности, а также  анализу и внесению корректив в эту деятельность. Зачастую компания, приступающая к внедрению такой системы управления, сталкивается с тем, что ее процессы оказываются не достаточно формализованными для того, чтобы полноценно применить на практике управление на основе показателей. Эта готовность определяется не столько длительностью и опытом работы в отрасли, сколько применению зарекомендовавших подходов в организации операционной деятельности и ее автоматизации.

Кроме того, управление на основе показателей требует значительных затрат на обеспечение самого процесса целевого управления: начиная с формирования целей, выделения показателей, определение плановых значений и согласования со всеми ответственными за показатели сотрудниками. Без автоматизации невозможно добиться достоверности и своевременности расчета наиболее значимых для бизнеса показателей. Отсутствие актуальной информации об оцениваемой деятельности, а также  накопленной статистической информации не позволит принимать своевременных и обоснованных решений.

Проекты, ориентированные на повышение эффективности предприятия, должны начинаться с формализации и автоматизации функциональной деятельности.  Первым этапом должно быть создание инструмента для операционного планирования и контроля, повышения качества учета материальных или других видов ресурсов предприятия. Именно на это ориентированы транзакционные ERP-системы (ERP расшифровывается как планирование ресурсов предприятия). Этот термин используется для любого программного обеспечения, предназначенного для поддержки и автоматизации бизнес-процессов средних и крупных предприятий. Однако ERP-некоторых вендоров по стоимости лицензий и затрат на внедрение стали доступны как для среднего так и для малого бизнеса.

Известно, что основная цель системы ERP заключается в интеграции как можно большего количества функций управления предприятием. Эти функции, как правило, сгруппированы в трех областях: Финансовый менеджмент (FM), управления цепочками поставок (SCM) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).  Большинство компаний тратят много ресурсов на создание самой системы и на технические аспекты ее эксплуатации, при этом особое внимание уделяется разработке системы отчетности по финансовым показателям. Однако ERP необходимо рассматривать как инвестицию, направленную на создание конкурентного преимущества, инструмента реализации стратегических целей бизнеса, а также изменения и отслеживания динамики достижения этих целей. При этом акцент необходимо делать на отслеживание нефинансовых целей, посредством которых, в большей степени можно управлять реализацией стратегических инициатив.

Функционирование предприятия подразумевает выделение функциональных подразделений, решающих разнородные, но взаимодополняющие задачи. При этом на руководство ложится обязанность измерения результативности, эффективности и оценки деятельности как каждого подразделения в отдельности, так и обеспечение согласованности такой деятельности. Для оценки эффективности деятельности необходимо оценивать создаваемый результат в рамках бизнес-операций и учитывать потраченные на это ресурсы. Таким образом, потребуется формирование цели, как элемент оперативного и стратегического планирования, а также оценка ресурсов, потраченных на достижение этой цели. В этом контексте, требования к разработке и внедрению ERP-системы должны формироваться после детальной разработки карты целей предприятия (BSC-карты) и выбора измерителей (KPI). Важно отметить, что измерители достижения стратегических целей должны быть поделены на количественные индикаторы и качественные. Последние в большей степени отражают реализацию стратегических проектов и инициатив. Первые же, обычно измеряют операционную деятельность, которую легко формализовать и регламентировать.

Несмотря на уникальность стратегии каждой отдельно взятой компании, подходы к оценке операционной деятельности обычно стандартизированы. Наборы лучших практик находят свое отражение в разработанном программном обеспечении, созданном для решения задач функциональной (внутри предприятия) и отраслевой специализации. Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, когда использование тиражного программного обеспечения позволяет сократить затраты на разработку и внедрение системы поддержки принятия решений. Функциональная автоматизация позволяет выделять измерители бизнес-процессов, демонстрирующие степень управляемости процесса, создаваемую в рамках него ценность и уровень затрат, который несет компания в связи с созданием такой ценности.

При создании инструментов управления эффективностью необходимо учитывать возможность интеграции с  функциональным программным обеспечением. Такая интеграция подразумевает возможность регулярно получать объективную информацию о протекающих на предприятии процессах. При этом отсутствие автоматизации процесса зачастую ведет к невозможности его адекватного измерения, либо затраты на обеспечение регулярного и удовлетворительного измерения оказываются несоизмеримо высокими, что препятствует проникновению измерений на все уровни управления организацией.

Программное обеспечение, разработанное для операций с базой данных показателей должно выполнять несколько групп функций. Во-первых, это задачи, связанные со сбором, обработкой и консолидацией разрозненных, иногда неформализованных данных по бизнес-процессам. Такое программное обеспечение должно предусматривать возможность гибкой интеграции с множеством учетных систем, разработанных на различных платформах. Речь идет не только о синхронизации данных, но и исключении их дублирования, решения задач их обновления и преобразования их из различных форматов в один. Кроме того, необходимо поддерживать актуальными алгоритмы трансляции данных.

Области измерений целесообразно рассматривать в рамках программных продуктов, разработанных с учетом существующих концепций управления предприятием:

Сокра-щение	Концепция		Возможные факторы для измерения
MRP II	Manufacturing Resource Planning	Управление производственными ресурсами	1. Равномерность и уровень загрузки производственного оборудования 2. Обеспеченность производства сырьем и материалами 3. Сроки и прослеживаемость изготовления готовой продукции
FRP	Finance Requirements Planning	Планирование финансовых ресурсов	1. Доход, прибыль 2. Уровень производственных затрат 3. Использование бюджетов
HRM	Human Resource Management	Управление персоналом	1. Уровень укомплектованности штата 2. Уровень квалификации персонала и степень реализации планов повышения квалификации 3. Наличие кадрового резерва
APS	Advanced Planning and Scheduling	Расширенное объемно-календарное планирование	1. Прогноз сбыта и спроса 2. Детальный план загрузки производственных мощностей 3. Уровень материально-производственных запасов
SCM	Supply Chain Management	Управления цепочками поставок	1. Сроки исполнения заказа 2. Сроки поставки материально-производственных запасов
PDM	Product Data Management	Управление конструкторско-технологической документацией	1. Сроки подготовки конструкторской документации 2. Сроки реализация доработок
CRM	Customer Relationship Management	Управлениявзаимоотношениямис клиентами	1. Показатели маркетинговой и рекламной активности 2. Планирование и прогнозирование продаж 3. Конверсия клиентов и уровень лояльности клиентов
WMS	Warehouse Management System	Управлениескладской логистикой	1. Использование складских помещений 2. Скорость выполнения складских операций
EAM	Enterprise Asset Management	Управление основными фондами предприятия	1. Своевременность материально-технического снабжения 2. Уровень затрат на техническое содержание
CMMS	Computerized Maintenance Management Systems	Компьютерная система управления ремонтами	1. Время непланового простоя производственного оборудования 2. Выполнение регламентов по обслуживанию оборудования
PM	Project Management	Управление проектами	1. Динамика реализации проектов 2. Выполнение плана затрат по реализации проектов 3. Уровень качества и выполнения требований по продуктам проекта
QMS  ISO:9000	Quality management systems	Система менеджмента качества	1. Уровень удовлетворенности потребителей; 2. Уровень затрат на исправление брака и рекламаций 3. Степень результативности отдельных процессов
ECM	Enterprise Content Management	Управление документооборотом	1. Своевременность исполнения задач в рамках административных процессов управления документацией.
ITIL/ITSM	IT Infrastructure Library/IT Service Management	Библиотека ИТ инфраструктуры	1. Доступность ключевых информационных ресурсов 2. Обеспечение согласованного уровня услуг по поддержке информационных систем 3. Уровень затрат на обеспечение ИТ-инфраструктуры

Выводы.

Гибкая интеграция программных продуктов, предназначенных для управления эффективностью предприятия (Performance Management) с транзакционными системами, направленными на планирование и управление ресурсами предприятия (ERP),  и с тиражными решениями для автоматизации отдельных функциональных областей (например, CRM) имеет большое практическое значение. Это позволяет решать наиболее актуальные задачи для малого и среднего бизнеса, создавая корпоративные информационные системы, ориентированные на реализацию стратегии бизнеса, при низких затратах на развертывание и внедрение.