Agile-інновації: чотири способи швидше ухвалювати рішення

 

Інновації живляться швидкістю та гнучкістю. Сорен Каплан (Soren Kaplan), засновник Praxie.com та InnovationPoint, автор книг «The Invisible Advantage» і «Experiential Intelligence», пропонує чотирикроковий процес, який допоможе командам оптимізувати ухвалення рішень і прискорити їхню реалізацію. 

Гнучкість у бізнесі — це не лише швидка реакція, а й правильні дії у правильний час. Компанії, що застосовують agile-підхід до інновацій, стабільно випереджають конкурентів, швидше адаптуються до змін ринку й упроваджують нові ідеї з меншими втратами. Проте багато організацій застрягають між швидкістю та структурою, що призводить до заморожених ініціатив і марнування ресурсів. 

Простий чотирикроковий процес agile-інновацій допомагає командам зберігати стратегічний фокус і водночас діяти швидко. Чи йдеться про запуск нового продукту, переосмислення операційної моделі чи трансформацію корпоративної культури — цей фреймворк дозволяє лідерам визначати пріоритети, ухвалювати рішення без затримок і впевнено переходити до дій.

Крок 1. Визначте відповідального — хто є власником інновації? 

Інновація без власника приречена на стагнацію. Кожна ініціатива потребує чітко визначеного лідера — того, хто відповідає за рух уперед, ухвалює рішення й усуває бар’єри. Це може бути CInO (Chief Innovation Officer), кросфункціональна робоча група чи продакт-менеджер. Головне — від початку визначити єдину точку відповідальності. 

Приклад. Глобальна FMCG-компанія вирішила перебудувати ланцюг постачання під принципи сталости. Вона призначила старшого директора, який отримав мандат керувати трансформацією. Єдина точка відповідальності дозволила швидко ухвалювати рішення й утримувати команду на одному курсі. Без чіткого лідерства проєкт міг би загрузнути у суперечливих інтересах різних департаментів. 

Запитання до себе: Хто персонально відповідає за те, щоб ця інновація рухалася вперед? 

Крок 2. Сфокусуйтеся — яку проблему ми вирішуємо? 

Чимало інноваційних ініціатив провалюються, бо команди женуться за надто широкими ідеями без чіткої постановки завдання. Успіх можливий лише тоді, коли всі розуміють, яке саме «болюче місце» вирішується, і не відволікаються на зайву складність. Agile-інновації концентруються на одному виклику й швидко спрямовують енергію на його подолання. 

Приклад. Провідний медичний оператор прагнув скоротити час очікування пацієнтів. Замість масштабного ІТ-апґрейду команда спершу проаналізувала дані й виявила, що затримки спричиняли не лікарі, а адміністративні процеси. Сфокусувавшись на вузькому місці, компанія впровадила нову систему планування протягом кількох тижнів, а не місяців. 

Запитання до себе: Яку конкретну проблему чи можливість вирішує ця інновація? 

Крок 3. Ухвалюйте швидкі рішення — усувайте «вузькі горлечка» 

Швидкість вимагає рішучости. Agile-інновації працюють через короткі цикли ухвалення рішень, а не нескінченні наради чи погодження. Команди мають тестувати, отримувати зворотний зв’язок у реальному часі, вчитися й одразу коригувати курс. Це значно підвищує шанси на успіх. 

Приклад. Технологічний стартап створював новий ШІ-інструмент для клієнтського сервісу. Команда мала вибір: відкладати запуск заради розширеного функціоналу чи вивести на ринок мінімально життєздатний продукт (MVP). Лідери вирішили випустити MVP, зібрати відгуки й розвивати його на основі реальних даних. Це дозволило швидко залучити користувачів, пришвидшити навчання й у підсумку створити конкурентоспроможний продукт. 

Запитання до себе: Які рішення треба ухвалити вже сьогодні, щоб не втратити імпульс? 

Крок 4. Реалізуйте стратегію — переходьте до дії 

Геніальна ідея нічого не варта без виконання. Agile-інновації роблять ставку на «ранні перемоги». Невеликі, але відчутні кроки підтверджують життєздатність ідеї та дають швидкі результати. Важливо забезпечити доступ до внутрішніх і зовнішніх ресурсів, організувати кросфункціональну взаємодію й відстежувати прогрес у реальному часі. 

Приклад. Ритейл-бренд запускав новий цифровий магазин. Замість того щоб відкладати запуск на місяці, команда протестувала обмежену версію для вибраних клієнтів. Аналіз раннього досвіду дозволив оптимізувати функціонал перед масштабним релізом, заощадивши час і бюджет. 

Запитання до себе: Який перший конкретний крок можна зробити вже сьогодні, щоб почати імплементацію? 

Висновок: чому працюють agile-інновації 

Традиційні моделі інновацій часто застрягають у бюрократії. Agile-підхід допомагає компаніям рухатися вперед, розбиваючи складні ініціативи на чотири конкретні кроки — лідерство, фокус, швидкі рішення та реалізація. Це дозволяє одночасно зберігати стратегічний вектор і підтримувати швидкість — ключову конкурентну перевагу сьогодення. 

За матеріалами Inc. 

Ілюстрація: gettyimages.com

Джерело: https://tinyurl.com/49s35z2d

Ways of knowing and being in organisational culture

 

Organisation culture – Part 5

When we hold directors and managers accountable for a problem with organisational culture, we affirm that culture is a product of choices made and actions taken (or neglected). Consequently, it cannot be fixed and immutable. While it may be consistent (and sometimes even seems ossified), it is amenable to reshaping.

Just as a person can change their beliefs and assumptions through reflection on their experience and learning, organisations can shift their cultural ‘tone’ by virtue of governance and management decisions and actions.

Ways of knowing – epistemological perspectives

In my previous post, I suggested that whilst helpful, Robert Cloninger‘s Personality Model only drew attention to two kinds of knowledge (or ways of knowing), and that non-profit organisations would want to consider other ways as well.

In describing the aspects of procedural learning associated with temperament, Cloninger identifies habit systems associated with each of four sets of traits (harm avoidance, novelty seeking, reward dependence and persistence). When identifying the aspects of propositional learning associated with character, he links these with conceptual insights and cognitive sets related to three character traits (self-directedness, cooperativeness and self-transcendence).

My adaptation of his personality model was a device to seek insights into organisational behaviour and culture – by anthropomorphising the organisation. In a note overlaid on a modified version of Cloninger’s Model, I suggested that organisational learning and development, knowledge management, induction processes, professional development, and reflective practices would take both propositional and procedural knowledge into account. However, these are only two of a number of knowledge types we may want to consider.

Before you consider the way knowledge, learning, and behaviour management are addressed within your organisational culture, it may be helpful to revisit knowledge theory, and to catalogue some of the ways of knowing (types of knowledge) widely recognised in non-profit fields.

For hundreds of years, Aristotle’s conception (written circa 350BCE) of the types of knowledge (intellectual virtues) was the dominant one. He defined four ways of knowing, namely:

• Nous (intellect) – intuition, emotional intelligence, ‘savvy’
• Techne (art) – craft skill, technical competence
• Episteme (knowledge) – scientific understanding
• Phronesis (prudence) – practical goodness, judging when and how to apply skill and/or knowledge

The extent to which these four types of knowledge are present may determine the degree of wisdom (Sophia) one possesses. This ability to think well about the nature of the world (to apply the intellectual virtues) ultimately aims to achieve a state of wellbeing or flourishing that Aristotle called eudaemonia.

In more recent times, the types of knowledge we can name have multiplied, with the summary in the chart below identifying 14 different types. There does not appear to be agreement about a unified taxonomy, and even in the collection illustrated, some degree of overlap or duplication can be discerned. Not included in the chart are indigenous (ancestral) knowing, spiritual knowing, and artistic knowing (creating aids to understanding through story, visual arts, movement, music). (See also https://nonprofitquarterly.org/multiple-ways-knowing-expanding-know/ and https://opentextbc.ca/indigenizationfrontlineworkers/)

Ethical Knowing

Cloninger may have intended to encompass prudence and ethical wisdom in his model, but on the face of it, his model only seems to address propositional (know-that) and procedural (know-how) knowledge. Admittedly, harm avoidance is included in procedural learning, while cooperativeness and self-transcendence are featured in propositional learning, however, the implication is that harm avoidance is simply a habit, while cooperativeness and self-transcendence involve only declarative knowledge (facts, algorithms, logical methods).

Ethical knowledge and behaviour are concerned with what is morally good (right) and bad (wrong). ‘Ethics’ also applies to any system (code) or theory of moral values or principles. Moral reasoning has its own methods. Where empirical knowledge arises through causation, moral knowledge does not (as a rule). It is not purely intellectual or rational, as it requires insight into and regulation of desires and emotions. This is especially so when a choice is required between self-interest and the interests of others (including those of the ‘host’ organisation).

One’s level of moral reasoning may also be elevated through experience and reflection on that experience. If ethical behaviour is born of ‘habit’, it is nonetheless able to be modified so that new habits and judgments come into play.

The chart below illustrates several aspects of ethical knowledge which might inform an organisation considering the impact on their culture of the approaches taken to induction of new hires and directors, professional development of team members, and the performance management and supervision of employees and volunteers.

You may identify other aspects of ethical knowledge, or indeed other ways of knowing, which you would want to consider in your cultural governance deliberations.

Ways of being – ontological perspectives

In Five Ways of Being, authors Jane Danvers and Heather De Blasio outline the mindsets and dispositions required for leaders to build a positive culture. The five ways of being they describe outline the benefits of:

• being trusting
• being brave
• being a storyteller
• being purposeful and
• being growth-focused.

This selection stands in contrast to the more commercial focal areas highlighted by Accrue Performance Marketing Inc. in their 20 Ways of Being: Your roadmap to mastering marketing (e.g being competitive, buyable, profitable).

Knowing, being, willing, and becoming

These examples simply illustrate that there are many ‘ways of being‘ and ‘knowing‘ available for your board and management team to choose from, and that deliberate choices (willing) and follow up action (becoming) are necessary to fully exercise your responsibility for organisational culture. These four states of organisational self-awareness and modes of ‘agency’ are illustrated in the header image above.

(See also Schopenhauer’s Fourfold Root of the Principle of Sufficient Reason.)

Organisational behaviour is the sum of the behaviours of all who work within or for the organisation. It is their pattern of behaviour, their way of being, underpinned by privately held and shared beliefs and assumptions – all of which can change (for better or worse) according to the self-awareness of the people and the organisation’s governance and management activities.

https://tinyurl.com/s6cmhdxn

«Модель МакГрата», Джозеф МакГрат. Инструмент #47

 

Модель МакГрата (1984 г.) направлена на поиск решения новых, ранее не известных проблем. Для которых не существует стандартных процедур и методов. При этом эти задачи должны быть решены «быстро и хорошо». И, по возможности, без конфликтов среди участников группы

Работа МакГрата о динамике группы включала в себя классификацию групповых заданий на четыре основные цели: генерация, отбор, согласование и реализация решения. Модель МакГрата иллюстрирует четыре цели и восемь задач в квадрантах, которые указывали на тип задач по векторам «конфликт / сотрудничество» и «разработка идеи / реализация»:

• креативные задачи
• решение проблем
• принятие решения
• когнитивные конфликты
• конфликты интересов
• борьба за влияние
• оптимизация действий
• планирование

С точки зрения социальной психологии выделяют задачи с однозначно правильным решением и с многовариантными сценариями решений. Уже это порождает конфликт. Который усугубляется ещё и тем, как привык индивидуум решать задачи – в одиночку или совместно с другими.

Модель МакГрата. Практика применения

Вот теперь представьте совещание между отделами маркетинга, закупок и сбыта. И если решение еще можно сгенерировать без конфликта (во что уже вериться с трудом – слишком уж разные системы оценки результата и ценностные установки). То выбор решения в условиях местечковых (пардон, узкокорпоративных) интересов и борьбы за влияние вызовет бурю эмоций.

Как пример. «Пилили» годовой бюджет на три подразделения по матрице BCG. В кого инвестировать на следующий плановый период. Оборот одного подразделения гарантированно вырастет на 100% с премиальной наценкой, превышающей отраслевую в три раза. Но нужны инвестиции. Другое, генерирует основную прибыль, но растет на 20% в год со среднеотраслевой маржинальностью. Но тоже  не прочь прикупить парочку станков. Кому дать денег?  Ответ на поверхности. Вроде бы. Так вот пока на Совете директоров думали, КАК развивать подразделения всё шло хорошо. А когда стали выбирать, КОМУ конкретно  «отсыпать» денег, тут всё и началось.

https://tinyurl.com/44vnd8u8

Резюме

Модель Джозефа МакГрата (Joseph E. McGrath), известная как "Circumplex Model of Group Tasks" (круговой модель групповых задач), представляет собой рамочную концепцию для классификации и анализа задач, выполняемых в группах. Она была разработана в 1984 году американским социальным психологом Джозефом МакГратом в его работе "Groups: Interaction and Performance". Эта модель особенно полезна для понимания, как группы решают новые, ранее неизвестные проблемы, подчеркивая аспекты сотрудничества, конфликта и поведения. Она визуализируется в виде круга (circumplex), разделенного на четыре квадранта, с двумя осями: одна — от конфликта к кооперации, вторая — от концептуального (интеллектуального) к поведенческому (действенному).

Основные компоненты модели

Модель классифицирует групповые задачи по восьми типам, распределенным по четырем квадрантам. Каждый квадрант фокусируется на определенном аспекте групповой деятельности:

Квадрант I: Генерация (Generate) — Здесь акцент на создании идей или планов. 

Это включает:

Планирующие задачи (planning tasks): Разработка стратегий для достижения целей.

Креативные задачи (creativity tasks): Генерация инновационных решений для новых, неизвестных проблем.

Этот квадрант идеален для ситуаций, когда группа сталкивается с novel (новыми) вызовами, где нет готовых ответов, и требуется brainstorm (мозговой штурм) или творческое мышление.

Квадрант II: Выбор (Choose) — Фокус на интеллектуальном анализе и принятии решений.

Интеллектуальные задачи (intellective tasks): Решение проблем с "правильным" ответом, основанное на логике и фактах.

Задачи принятия решений (decision-making tasks): Выбор оптимального варианта из альтернатив, когда информация ограничена.

Квадрант III: Переговоры (Negotiate) — Здесь учитывается конфликт интересов.

Задачи когнитивного конфликта (cognitive conflict tasks): Разрешение разногласий по идеям.

Задачи смешанных мотивов (mixed-motive tasks): Баланс между кооперацией и конкуренцией, как в переговорах.

Квадрант IV: Исполнение (Execute) — Ориентация на действие и производительность.

Задачи соревнования/борьбы (contests/battles): Конкуренция за ресурсы.

Задачи выступления (performance tasks): Выполнение действий под давлением, как в спортивных или операционных сценариях.

Модель подчеркивает, что эффективность группы зависит от типа задачи: для новых проблем (например, инноваций или кризисов) ключевыми являются квадранты I и II, где преобладает кооперация и концептуальное мышление.

Как применять модельМодель МакГрата применяется в управлении командами, организационной психологии, бизнесе и исследованиях для оптимизации групповой работы, особенно при решении нестандартных проблем. Вот пошаговый подход к её использованию:

1. Определите тип задачи: Проанализируйте проблему. Если она новая и неизвестная (например, разработка продукта для неизвестного рынка или решение неожиданного кризиса), отнесите её к квадранту I (генерация идей) или II (выбор решений). Используйте оси модели: есть ли конфликт (например, разные мнения в команде)? Требуется ли больше идей (концептуально) или действий (поведенчески)?
2. Соберите группу: Подберите участников с учетом задачи. Для креативных проблем (квадрант I) нужны разнообразные мнения и творческие личности. Для интеллектуальных (квадрант II) — эксперты с аналитическими навыками. Избегайте больших групп, если задача требует быстрых решений, чтобы минимизировать конфликты.
3. Организуйте процесс:
   • Для генерации решений новых проблем: Используйте техники вроде мозгового штурма, mind mapping или дизайн-мышления. Поощряйте свободный обмен идеями без критики на начальном этапе.
   • Для выбора и анализа: Примените методы вроде SWOT-анализа, матриц решений или voting. Убедитесь, что группа имеет доступ к данным.
   • Мониторьте динамику: Если возникает конфликт, перейдите к квадранту III для переговоров.
4. Оцените и адаптируйте: После выполнения задачи оцените эффективность по критериям модели (например, качество идей, скорость решений). Если группа застряла, перефокусируйтесь на другом квадранте — например, от генерации к исполнению.
5. Примеры применения:
   • В бизнесе: Команда стартапа использует квадрант I для brainstorm идей по новому продукту, затем переходит к квадранту II для выбора лучшей.
   • В образовании: Учителя применяют модель для групповых проектов, где студенты решают открытые проблемы (например, экологические вызовы).
   • В исследованиях: Модель помогает в эмпирических тестах групповой динамики, как показано в работах по валидации circumplex.

Эта модель не является строгим алгоритмом, а скорее инструментом для понимания, почему некоторые группы преуспевают в решении новых проблем, а другие — нет. Она подчеркивает, что успех зависит от соответствия задачи, группы и процесса. Для углубленного изучения рекомендуется книга МакГрата "Groups: Interaction and Performance" или связанные исследования.

Circumplex model of group tasks - Wikipedia

The circumplex model of group tasks is a circle with four quadrants representing goal-related activities done by groups of people.

en.wikipedia.org

McGrath's Circumplex Model of Group Tasks - YouTube

Joseph E. McGrath, an American psychologist, developed the Circumplex Model ... Problem Solving and Decision Making. Prof. Suresh Bada Math•25K ...

youtube.com

An Empirical Validation of McGrath's (1984) Group Task Circumplex

This article presents an empirical test of McGrath's group task circumplex, which has been used as a theoretical basis for numerous empirical and conceptual ...

researchgate.net

Joseph E. McGrath - Wikipedia

Joseph E. McGrath (July 17, 1927 – April 1, 2007) was an American social psychologist, known for his work on small groups, time, stress, and research methods.

en.wikipedia.org

[PDF] MCGRATH, Joseph EdwarD - Groups, interaction and performance.

Such models are sometimes called "metatheories." They reflect a way of looking at the problem that encompasses a whole family of possible substantive theories.

users.ece.utexas.edu

[PDF] Joseph E. McGrath (1927-2007) - Harvard DASH

Instead, Joe created elegant conceptual and methodological platforms on which he, along with his many students and colleagues around the world, productively ...

dash.harvard.edu

The group task circumplex model developed by McGrath (1984 ...

This model organizes tasks on a two-dimensional scale, one axis being conflict-cooperation and the other axis conceptualbehavioral.

researchgate.net

[PDF] "The Study of Research Choices and Dilemmas" , American Behavior

McGRATH, JOSEPH E., Dilemmatics: "The Study of Research Choices and Dilemmas" ,. American Behavioral Scientist, 25:2 (1981:Nov./Dec.) p.179 ...

www2.psych.ubc.ca

[PDF] McGrath and the Behaviors of Groups (BOGs) - Jonathan Grudin

Although the approach conformed to a reductionist model of experimental hypothesis-testing, McGrath argued that the results had little bearing on the rest of.

jonathangrudin.com

Who knew there is so much in common between the rare successes ...

That book makes the point that humans use two approaches to problem-solving. What he calls “System 1” is our quick, immediate reaction to ...

rgmcgrath.medium.com

researchgate.net

researchgate.net