В различной литературе (см. например, «Философия менеджмента качества», Ланит,
www.iso9000.ru) приводятся классические схемы организационных структур предприятий:
Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль).
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно – штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно – исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением..
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
«Четкая организационная структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, – так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать» одна правильная (в настоящий исторический период) организационная структура» (Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в 21 веке»)
В настоящее время многие типы иерархических оргструктур считаются архаичными, не соответствующим представлениям о современном предприятии. Отчасти это так, но пока в основном они отвечают реальному уровню управленческой культуры и управленческих технологий существующих на российских предприятиях.
Попытки внедрить даже классические формы проектного управления сталкиваются с огромными трудностями в распределении ресурсов и ответственности, а также координации и контроле выполняемых работ.
В то же время «в современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов.
Важнейшими среди них являются:
сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.
переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий».( Виктор Бирюков, Владимир Дрожжинов. Проектный подход в современном бизнесе, © Планета КИС 2000)
Предприятия вынуждены вводить параллельно с традиционными описаниями базовых структур специальные «проектные», наряду с штатными должностями сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финансовое бюджетирование в разрезе проектов и т.п.
Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно и с большой оперативностью, т.к. проекты, как правило имеют жесткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину.
Реализации этих задач во- многом препятствуют традиционные формы описания деятельности организации.
Традиционное описание организационных структур охватывает два вида парных взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, – распределение полномочий.
Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе описанных выше матричных моделей.
Матрица задает новую технологию описания. Матрицу легко понять. Связи между элементами систем становятся видимыми и счетными. Несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные проектные конструкции обозримыми и документируемыми.
Появление новой информационной технологии позволяет предприятиям быстро освоить методы гибкой и оперативной реструктуризации и «вместо поисков единственно правильного типа организации поставить перед собой и научиться решать другие задачи: выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным целям» (П. Друкер op.cit)
Фрагмент библиотечного классификатора «Параметры организационной структуры» (БИГ-Мастер)
1.1. Базовая модель оргструктуры
1.1.1. Механическая структура
1.1.1.1. Механическая бюрократия
1.1.1.1.1. Линейная
1.1.1.1.2. Линейно-функциональная структура
1.1.1.1.3. Линейно- штабная
1.1.1.1.4. Квазидивизиональная линейно-функциональная структура
1.1.1.2. Дизиональная модель структуры
1.1.1.2.1. Гибридная (продуктовая)
1.1.1.2.2. Мультидизиональная модель структуры
1.1.1.2.2.1. По признаку товарной группы
1.1.1.2.2.2. По территориальному (географическому признаку)
1.1.1.2.2.3. По признаку потребительской группы
1.1.1.2.3. Конгломератная модель структуры
1.1.1.2.4. Секторная модель организационной структуры (на базе стратегических бизнес-единиц)
1.1.1.3. Профессиональная бюрократия
1.1.2. Органическая структура
1.1.2.1. Элементарная оргструктура
1.1.2.2. Адхократическая модель структуры
1.1.2.2.1. Административная адхократия
1.1.2.2.1.1. Административная адхократия с автономным операционным ядром
1.1.2.2.1.2. Административная адхократия с автоматизированным операционным ядром
1.1.2.2.1.3. Сетевые структуры
1.1.2.2.2. Оперативная адхократия
1.1.2.2.2.1. Проектные
1.1.2.2.2.1.1. Горизонтально – интегрированная линейно-функциональная структура
1.1.2.2.2.1.2. Горизонтально-интегрированная мультидивизиональная структура
1.1.2.2.2.2. Матричная модель оргструктуры
1.1.2.2.2.3. Виртуальные структуры
1.1.3. Комбинированные структуры
1.1.3.1. Эдхократическо-профессиональная
1.1.3.2. Предпринемательско- профессиональная
1.1.3.3. Предпринемательско-механическая
1.1.3.4. Диверсифицированно-механическая
1.2. Корпоративные стратегии структурной интеграции
1.2.1. Вертикальная структурная интеграция
1.2.1.1. Организационная иерархии
1.2.1.2. Нормативная база
1.2.1.2.1. Правила
1.2.1.2.2. Нормы
1.2.1.2.3. Процедуры
1.2.1.3. Планирование
1.2.1.3.1. Бюджеты
1.2.1.3.2. Планы
1.2.1.3.3. Календарные планы
1.2.1.3.4. Программы
1.2.1.4. Вертикальная информационная система
1.2.2. Горизонтальная структурная интеграция
1.2.2.1. Горизонтальная информационная система
1.2.2.2. Прямые контакты (непосредственное взаимодействие)
1.2.2.3. Связующие роли
1.2.2.4. Временные команды
1.2.2.5. Интегрирующие роли
1.2.2.6. Команды
1.2.2.7. Интегрирующие менеджеры
1.2.2.8. Интегрирующие отделы
1.2.2.9. Стандартизация профессиональных навыков
1.3. Параметры оргструктуры
1.3.1. Стандартизация
1.3.1.1. Стандартизация процесса труда
1.3.1.2. Стандартизация результата деятельности (выпуска)
1.3.1.3. Стандартизация профессиональных навыков
1.3.1.4. Стандартизация норм (оргкультура)
1.3.2. Формализация
1.3.3. Комплексность
1.3.3.1. Горизонтальная дифференциация
1.3.3.2. Вертикальная дифференциация
1.3.3.2.1. Очень низкая: 1-2 уровня иерархии
1.3.3.2.2. Низкая: 2-5 уровней иерархии
1.3.3.2.3. Средняя: 6-8 уровней иерархии
1.3.3.2.4. Высокая: 9-12 уровней иерархии.
1.3.3.2.5. Очень высокая: более 12 уровней иерархии
1.3.3.3. Географическая дифференциация
1.3.3.4. Специализация (дифференциация персонала)
1.3.4. Централизация
1.3.4.1. Вертикальная централизация
1.3.4.2. Горизонтальная централизация
1.3.4.3. Профессиональная автономия
1.3.5. Профессионализм
1.3.6. Характеристики персонала
1.3.6.1. Доминирующий компонент персонала
1.3.6.1.1. Стратегический уровень управления
1.3.6.1.2. Менеджмент среднего звена
1.3.6.1.3. Операционное ядро
1.3.6.1.4. Техноструктура
1.3.6.1.5. Вспомогательный штат
1.3.6.2. Соотношение персонала
1.3.6.2.1. Доля администрации (% от общего числа сотрудников)
1.3.6.2.2. Доля канцелярских работников (% от общего числа сотрудников)
1.3.6.2.3. Доля профессионального штата (% от общего числа сотрудников)
1.3.6.2.4. Доля сотрудников непосредственно задействованных в процессе производства продукции (% от общего числа сотрудников)
1.3.7. Департаментизация
1.3.7.1. Функциональная департаментизация ("ориентация на ресурс")
1.3.7.1.1. Группировка по процессам и функциям
1.3.7.1.1.1. Бизнес функциям
1.3.7.1.1.2. Рабочим процессам и функциям
1.3.7.1.2. Группировка по временному фактору
1.3.7.1.3. Общее количество служащих организации
1.3.7.2. Рыночная департаментизация ("ориентация на результат рабочего процесса")
1.3.7.2.1. Группировка по конечному продукту деятельности
1.3.7.2.2. Группировка по клиентской группе
1.3.7.2.3. Группировка по территориальному признаку
1.3.7.3. Группировка на основе профессиональных навыков
1.3.8. Диапазон контроля
1.4. Механизмы контроля
1.4.1. Бюрократический контроль
1.4.1.1. Правила и процедуры
1.4.1.2. Бюджетирование
1.4.1.3. Стандартизация
1.4.2. Рыночный контроль
1.4.2.1. Цена акций
1.4.2.2. Доход с инвестиций (ROI)
1.4.2.3. Трансфертная цена
1.4.3. Контроль результата деятельности
1.4.4. Клановый контроль
