О контроллинге как идеологии управления

Контроллинг как идеология управления, в лице своих адептов, с одной стороны позиционирует себя как принципиально новое, универсальное средство решения всех задач, а с другой, фактически, в той или иной степени, интегрирует в себя достаточно известные принципы управления предприятием.

Это хорошо видно из некоторых определений и характеристик контроллинга:

• «Контроллинг — концепция системного управления компаний, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование»
• «Контроллинг — это система управления будущим»
• «Контроллинг имеет дело, прежде всего, с количественными показателями и критериями»
• «Функция контроллинга — координационная (системная)»

В концепции контроллинга преобладают совершенно правильные утверждения:

• Компания — это экономическая система, имеющая определенные стратегические цели. Цели должны быть явно сформулированы. Стратегические и тактические цели должны быть синхронизированы (взаимоувязаны) – система целей должна быть многоуровневой. Цели должны быть оценены количественно, для обеспечения непрерывного контроля степени их достижения.
• В компании должен быть построен и непрерывно контролироваться процесс оптимального использования ресурсов на пути к достижению поставленных целей.
• В компании должна быть внедрена философия доходности, ориентация мышления на рентабельность, непрерывный контроль и сокращение издержек. Должны быть выбраны индикаторы (показатели) эффективности использования ресурсов. Система показателей должна быть многоуровневой. Выбраны нормативные значения этих показателей.
• В компании должна быть поставлена система планирования деятельности направленная на достижения выбранных значений показателей (достижения целей и эффективности использования ресурсов).
• В компании должен быть создана система сбора информации необходимой для расчета контроля отклонений выбранных показателей от нормативных значений. Информационная система должна обеспечивать покомпонентный анализ причин вызвавших отклонения. Для чего сбор информации осуществляется не только по балансовым единицам, но и любым объектам контроллинга – центрам финансового учета, видам продукции, сегментам рынка, бизнес-процессам, внутренним заказам и т.п.)
• По результатам контроля осуществляется регулирующее воздействие на процессы протекающие на предприятии, либо откорректированы планы и значения показателей.

По таким правилам работают все бизнес-единицы и предприятие в целом, образуя многоуровневую систему управления. Кроме того, на предприятии формируется служба контроллинга (штабная) и контроллеры в подразделениях с функциональным подчинением.

Различают стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг

Его лозунг можно сформулировать как Делать правильное дело.

Функции — Выработка целей, стратегий и задач.

Показатели — потенциалы успеха: внешние (доля рынка, рост рынка, рыночная стоимость компании…) и внутренние (продуктовые, операционные, ресурсные – материальные, информационные, кадровые, управленческие.

Временной горизонт — долгосрочный, хотя и не всегда: стратегия касается наиболее существенных компонент бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например в период кризиса, изменяться достаточно быстро!

Стратегическое планирование — это выработка принципов действий и путей достижения целей.

Техники и инструменты стратегического контроллинга:

• SWOT-анализ, Портфолио-анализ, GAP-анализ
• Make or Bye-анализ, анализ логистических цепей
• Кривая опыта, кривая жизненного цикла
• Анализ конкуренции, анализ потенциала

Стратегический план — это выработка интегрированной системы целенаправленных действий.

Стратегический учет или Стратегический контроль направлен на раннее предупреждение отклонений, управление по слабым сигналам.

Оперативный контроллинг

Его лозунг можно сформулировать как Делать дело правильно

Функции — достижение конкретных целей и решение задач

Показатели — результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность...)

Временной горизонт — относительно краткосрочный

Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:

• Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) – контроль результатов – эффективность работы на сегментах (объект контроллинга – перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них
• Контроллинг логистики — поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т.п.
• Финансовый контроллинг — поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала (правила Коссе), план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)
• Контроллинг инвестиций — проект контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами

Техники и Инструменты:

• АВС-анализ, XYZ-анализ
• Анализ по точке безубыточности
• Метод расчета сумм покрытия
• Финансовый анализ
• Факторный анализ

Оперативный управленческий учет и контроль — система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах — препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации.

Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга может быть символически представлено как зубчатая передача:

а) Путь наверх — поиск и выбор пути развития
б) Путь вниз — реализация плана

Таблица 1 дает сводную картину отличий двух видов контроллинга:

Таблица 1

Признаки	Стратегический	Оперативный
Организационная иерархия	Высшее руководство	Все уровни с упором на средний
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Проблемы слабо структурированы	Относительно хорошо структурированы
Горизонт	Долгосрочные и среднесрочные аспекты	Среднесрочные и краткосрочные аспекты
Информация	В основном из внешней среды	В основном внутри предприятия
Альтернативы	Широкий спектр	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Все функциональные области с последующей интеграцией
Детализация	Невысокая	Относительно большая
Индикаторы	Потенциалы успеха	Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.

Системы показателей оценки деятельности предприятия в контроллинге должны отражать результативность деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей деятельности и принятие решений.

Среди финансовых показателей в контроллинге различают показатели:

• Логико-дедуктивные: Дюпон, Pyramid Structure of Ratios, ZWEI и т.п.
• Эмпирико-индуктивные: например, раннего прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий (Бивер, Альтман, Camel – для банков)
• 
  

В целом, идеология контроллинга на новой информационной основе еще раз привлекла внимание к следующему принципу менеджмента:

«Реализация всех контуров управления компанией должна осуществляться в соответствии с полным управленческим циклом».

Примечание

Правила Коссе (бизнес-правила западных банков):

• Общая задолженность предприятия (долгосрочная, среднесрочная и краткосрочная) не должна превышать более чем в 2 раза величину собственного капитала (или 2/3 от пассива баланса)
• Долгосрочная и среднесрочная задолженности не должны превышать сумму собственного капитала.

Если любое из условий не выполнено — предприятию могут отказать в кредите. 

Цели фирмы и цели автоматизации

(«дерево целей» и показатели деятельности компании)

Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы.

Экономический словарь для старшеклассников

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения  со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Два дерева или одно дерево

Автоматизация, до недавних пор, представляла собой один из способов совершенствования выполнения определенных функций автоматизируемого объекта  в различных областях деятельности предприятия:

• Производства – например, станки с ЧПУ,
• Сбыта – например, считыватели штрих-кодов,
• Обеспечения – например, охранная  сигнализация.

Следствие такой функциональной ориентированной модели деятельности - была «локальная» («кусочная») автоматизация – Автоматизированные Рабочие Места  - АРМы, которые, фактически, представляли собой персональные средства обработки информации.

Современные же, интегрированные системы ориентированы уже не на отдельные функции, а на процессы, т.е. объектом  управления становятся сквозные материальные, финансовые и информационные потоки. Поэтому возникла потребность оценивать не локальные «успехи» в автоматизации отдельных участков деятельности, а вклад автоматизации в успешность деятельности предприятия в целом.

В качестве интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ), рассматриваются системы, при создании которых реализован принцип нисходящего проектирования систем, выполняющих взаимосвязанные задачи, которые в результате взаимодействия обеспечивают достижение целей компании за счет совершенствования самого процесса управления.

Дерево целей собственно самой автоматизации, может быть направлено на достижение  эффективности информационного обеспечения процессов управления, т.е.процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.

При этом современные средства стремятся добиться принципиально нового качества этого информационного обеспечения, обеспечивая такие показатели как:

• хранение большого объема информации (накапливаемая база знаний),
• структурность и  наглядность информации,
• четкая  адресность управленческих отчетов
• отражение как тактических, так и стратегических показателей деятельности,
• скорость и точность выполнения сложных информационных преобразований,
• быстрый распределенный  доступ (в том числе средствами Интранет),
• возможность групповой работы с информацией и т.п.

Надо отметить, что здесь перечислены, в основном,  чисто технические показатели и внешние пользовательские аспекты информационных систем.

Но, любая  интегрированная  система (ERP и проч.) имеет внутреннюю логику, а вернее зашитую в нее методологию управления. Современная автоматизация управления всегда связана с внедрением современных методов управления и, более того, без изменения устаревших методов управления автоматизация малоэффективна. В тоже время, главная опасность, являющаяся  причиной многочисленных «неудачных внедрений» кроется в том, что информационную систему начинают внедрять, не разобравшись, какую зашитую в ней логику управления она навязывает, соответствует ли эта логика целям предприятия,  способно ли предприятие ее реализовать или какой ценой и т.п.

То есть, при определении «дерева целей» автоматизации на верхнем уровне необходимо рассматривать не технические показатели, а те методы управления, которые становятся возможными в компании после внедрения этой системы.

И, таким образом, «дерево целей» автоматизации становится одной из ветвей «дерева целей» компании.

Дерево целей – от миссии к показателям

Существует ли универсальная «цель целей», которая является «желаемой» практически для любой компании, каковы современные подходы к интегральной оценке деятельности предприятия, каковы общепризнанные цели и их иерархия, образующая «дерево целей» компании?

До недавних пор высшей целью по умолчанию (и одновременно показателем успеха) для большинства российских компаний оказавшихся в условиях рыночной экономики была прибыль и только прибыль. Причем для них важна прибыль сегодняшнего дня, которую во всем мире уже давно отличают от долговременного, «стратегического» успеха и прибыли в будущем.

Крайним выражением «стратегического» подхода к прибыли является высказывание Портера: «Прибыль – суть побочный эффект от успешно реализованной миссии и стратегии»

То есть финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса и прибыль как таковая, является лишь одним из элементов оценки  деятельности компании.

Многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные только на прибыли за данный год или на обеспечении текущей рентабельности (понимаемой, как экономии на всем), страдают близорукостью. А правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения.

У российских компаний есть шанс проскочить несколько шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостных подхода к оценке бизнеса. 

Основные его постулаты:

• максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления;
• прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.

То есть повышение эффективности управления предприятием определяется не только ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением «цены» бизнеса. Целенаправленное управление требует выбора на верхнем уровне одной, ориентированной на стоимость, целевой функции. И такой целью является «стоимость бизнеса» в интересах его владельцев (собственников, акционеров).

Не надо думать, что отсутствие развитого фондового рынка (рынка акций) делает такой подход неприменимым в России. Например, даже в малом бизнесе, компания с поставленным регулярным менеджментом  приобретает реальную стоимость и только такой бизнес можно продать как «бизнес», а не сумму материальных активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.

Ответ на вопрос «какие факторы сказываются на стоимости предприятия», к повышению которой надо стремиться, позволяет определиться со следующим уровнем «дерева целей».

Одним из главных открытий современной теории управления бизнесом, сделанном в начале 90-х годов 20-го века, было то, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия приобретает все большее значение. Наряду с (1) получением прибыли и повышением капитализации (финансы) сегодня первостепенное значение получают следующие цели:  (2) завоевания долей  рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, (3) прогрессивности технологий и уровня отлаженности бизнес - процессов, (4) мощный и высококвалифицированный кадровый потенциал – все эти факторы имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в настоящем и будущем.

Система Balanced Scorecard (BSC) сбалансированная система показателей, дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления и позволяет контролировать тактическое состояние и стратегическое развитие бизнеса.  Именно наличие такой сбалансированной системы показателей позволяет перейти от качественного описания целей предприятия через идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской деятельности к  операциональному.  В этом случае  цель это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся  количественному измерению и/или проверке в эксперименте.

Данная система положена в основы наиболее мощной и популярной в мире системы управления предприятием фирмы SAP AG  - модуль SAP–SEM (Strategic Enterprise Management)

Используя этот подход, можно построить  «деревья» целей компании и целей автоматизации, как его фрагмент.

На  верхнем уровне этого дерева находится Миссия, компании, трактуемая как Целевое состояние Компании, являющееся основой для разработки стратегии развития.

Система сбалансированных показателей переводит миссию и корпоративную стратегию в систему четко обозначенных целей и задач и, главное, в систему показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:

• финансовой (какой компания представляется своим акционерам и инвесторам),
• маркетинговой (какой компания представляется своим покупателям),
• внутренних бизнес-процессов (какие бизнес-процессы необходимо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться),
• обучения и роста (может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать стоимость).

В рамках каждой такой проекции определяются драйверы (двигатели, частные цели) эффективности и показатели их оценивающие, которые во многом зависят от специфики деятельности компании, выбранных стратегий и возможностей их наблюдения с помощью применяемых для автоматизации программных продуктов. Основные драйверы эффективности по каждой из указанных проекций приведены в Таблице 1.

Каждый из показателей можно детализировать дальше, вводя показатели нижнего уровня.

Например, декомпозиция Целей в области финансов базируется на предпосылке, что основная цель бизнеса на операционном уровне – это максимизация показателя ROA (или, по-русски рентабельности активов РА), т.е. отношения прибыли до налогообложения и выплаты процентов по кредитам к активам – показателя, который характеризует основную деятельность предприятия. 

Предприятие должно выбрать за счет чего этот показатель в первую очередь будет улучшаться – за счет повышения оборачиваемости активов, например за счет более эффективного управления запасами, или за счет снижения издержек и повышения тем самым рентабельности оборота.  Для контроля  этих показателей коэффициент РА преобразуется путем домножения числителя и знаменателя на одно и то же число (Выручку от реализации или, что то же самое, Оборот) в произведение двух показателей:

Такое преобразование дает возможность контролировать еще два  целевых показателя: К_оа –   оборачиваемость активов и К_ро –  рентабельность оборота (или продаж)

Возможна и дальнейшая детализация этих показателей (Рис. 1), которые станут критериями успешности достижения поставленных целей менеджерами компании.

Таким образом, основная задача построения «дерева целей»– это   прописывание структуры целевых показателей и  выбор средств автоматизации для их улучшения.

Первый из указанных выше показателей, может быть улучшен, например, более эффективным   управлением запасами – за счет точного заказа материалов и КИ под производственный заказ. Это одна из задач, которая решатся с помощью методологии MRP  (Material Resource Planning) – Планирование материальных ресурсов. В этой же системе заложена поддержка и более сложного стандарта  MRPII  (Manufacture  Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов, к которым относятся и производственные мощности, и трудовые производственные ресурсы.

Детализируя далее, можно использовать в качестве целей следующих уровней следующие показатели эффективности внедренной системы:

• Снижение уровня запасов (10 – 15%)
• Устранение неучтенных недостач (обычно они составляют 3 – 5% от уровня запасов)
• Снижение средних цен закупок материалов (иногда  цены по одинаковым  позициям отличались в 2-3 раза)
• Снижение текущих потребностей в основных материалах (планирование потребностей и оперативное лимитирование позволяет снизить необоснованную выдачу материалов в цеха на 10 – 15%)
• Снижение текущих потребностей во вспомогательных  материалах (нормирование и лимитирование материалов снижает расход на 20 – 30%)
• Снижение на 20 – 30% потерь от простоев оборудования
• Снижение на 5 – 10%  объема незавершенного производства в цехах
• Снижение на 10 – 15% доли сверхурочных работ, ликвидация авралов
• Сокращение запасов готовой продукции на складах на 10 – 15%
• 
  

Хотя, применение стандарта MRPII, сказывается и на улучшении показателя  К_рд, многие резервы повышения эффективности деятельности связаны с задачей повышения эффективности управления не только в сфере производства, а требуют перехода к управлению всеми ресурсами предприятия (переход к стандарту ERP).  Иными словами на предприятии должен быть поставлен тотальный управленческий учет (УУ). Под управленческим учетом – обычно понимается система управления прибылью предприятия через управление затратами. Но, управленческий учет  не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, контроль, анализ и принятие решений. Термин «тотальный» означает,  что управленческий учет охватывает  все объекты управления на предприятии и все управленческие функции, которые также являются источником затрат.

Средством выявления всех этих источников затрат является бизнес-модель предприятия, в которой отражена полная система его процессов, а также те ресурсы, которые потребляет каждый из них для своей деятельности. Но величину этих затрат недостаточно просто знать – ими надо управлять, а точнее их надо планировать.

Для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется целый ряд понятий – «бюджетирование», «финансовое планирование», «планирование финансово-хозяйственной деятельности».

Финансовые планы («Бюджет доходов и расходов», «Бюджет движения денежных средств», «Прогнозный баланс» и т.д.) создаются на основе планов текущей деятельности (называемых также операционными бюджетами – «План реализации», «План производства», "План потребности в материалах" и т.д.), т.е. финансовые планы без планов текущей деятельности просто не могут быть созданы. Поэтому, финансовое планирование представляет собой завершающую стадию процесса планирования деятельности предприятия.

Постановка процессов финансового планирования замыкает контур управления ресурсами, который обычно содержится в системах класса ERP (Enterprise Resource Planning – Планирование Ресурсов Предприятия). Регулярное наблюдение  за базовыми показателями деятельности предприятия позволит определить экономический эффект от внедрения ИАСУ. 

Две стороны менеджмента – две задачи автоматизации

Решение традиционной задачи повышения «производительности» как соотношения стоимости произведенной продукции к стоимости затраченных ресурсов не обязательно ведет к процветанию компании – в настоящее время способность производить товары в целом превышает спрос. Поэтому борьба идет за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров – т.е. доминирующей стратегией становится стратегия дифференциации, а не лидерства по издержкам! В этом главная роль уже принадлежит не столько производственным, сколько офисным технологиям. Поэтому любые проекты реорганизации системы управления (в том числе на базе ИТ-технологий) не могут оцениваться по соотношению произведенных затрат и сэкономленных в будущем издержек. Информационные системы не являются «затратной частью ведения бизнеса», а вносят активный вклад в цепочку добавленного качества организации. Движущей силой преобразований является стремление получить преимущества, а не избежать расходов!

Кроме того, эффективная организация деятельности снижает особый вид издержек, исчисление которых плохо поддавалось оценке традиционными методами, а величина могла быть столь значительной, чтобы определять возможность самого существования компании. Речь идет о, так называемых,  трансакционных издержках  - издержках, возникающих из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой, между ее подразделениями и сотрудниками (Рис 2.). Хотя эти издержки значительно труднее оценить количественно – потери от них в настоящее время выходят на первый план. Причем речь может идти не просто о степени успешности компании, а об ее «выживании» на рынке.

Следствием выбора той или иной конкурентной стратегии компании и следовательно системы целей определяет, какие виды издержек   находятся в центре внимания ее менеджмента!

И, соответственно, это также определяет выбор направлений и средств автоматизации.

В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий подлежащих автоматизации. (Orgware – организационный продукт, так назывался подобный модуль BAAN, который мы применяем для названия всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки. С выходом 1998 г на отечественный рынок orgware БИГ-Мастер в России появились и собственные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем их применение вне рамок дорогих корпоративных решений.

Orgware являются средствами поддержки «организационного менеджмента» или организации деятельности, чем они  радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, нацеленных на управления ресурсами. Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях автоматизируют именно управление ресурсами, прежде всего, материальными и финансовыми. Различие в объекте управления часто проявляется даже терминологически – для «ресурсов» чаще применяется термин «управление», а «менеджмент организации» - это и есть собственно менеджмент в узком смысле этого слова. Это надо четко понимать для позиционирования новых продуктов относительно программ типа 1С, Парус, БЭСТ и других. Эту позицию можно определить формулой «не вместо, а вместе». В отличие от этих продуктов orgware отвечают прежде всего на вопросы «как?», а не «сколько?» - что, по крайней мере, не менее важно для управления организацией!

Таким образом, автоматизация управления – это комплексное решение, которое можно разделить на две связанные задачи:

• Автоматизация управления ресурсами – внедрение MRP/ERP-системы (например, IPS-производство)
• Автоматизация управления организацией деятельности – внедрение программных продуктов  класса Orgware (например, ОРГ-МАСТЕР®).
• 
  

Такой, комплексный подход к автоматизации позволяет компании решает стоящие перед ней стратегические и тактические задачи, которые делают управление осмысленным:

• Разработка и реализация Миссии компании как открытой социально-экономической системы:
  • самоидентификации компании как субъекта (ценности и ожидания) и объекта управления (потенциальные возможности),
  • виденье своего предназначения (существующих и перспективных видов собственной коммерческой деятельности),
  • делового кредо (цели и принципы взаимодействия со всеми заинтересованными  сторонами).
• Постоянный контроль достижения корпоративных целей (развитие, интеграция, инвестиции и т.п.), выраженных в плановых значениях сбалансированной системы показателей эффективности  (Balanced  Scorecard):
  • финансы
  • маркетинг
  • внутренние бизнес-процессы
  • обучение и рост

Это обеспечивает компании открытость, прозрачность и предсказуемость – необходимые условия инвестиционной ( и вообще партнерской) привлекательности.

По мнению большинства инвесторов, стоимость бизнеса (в т.ч. акций) и инвестиционная привлекательность  зависит от трех факторов – прозрачности компании, состояния и перспектив ее рынка, наличии у ней четкой стратегии  развития.

Вместо заключения

В настоящее время российские предприятия, вслед за всем цивилизованным миром вступили в период не просто рыночной экономики, а «информационной» экономики постиндустриального общества. Основные потребности уже удовлетворены и фирмы должны либо искать специфические потребности, либо создавать новые, или просто улучшать продукцию, создаваемую в настоящее время. Несмотря на то, что в большинстве случаев к огорчению предприятий и радости потребителей конкуренция вытесняет слабые компании, единственный способ выжить сегодня – это использовать информацию осмысленно и быстро. До настоящего времени фирмы могли испытывать дефицит информации, она была чем-то вроде рассыпанных зерен в траве, и интерес был сфокусирован на поиске этих зерен. Новый век создает другие проблемы -  он погружает нас в океан информации и заставляет нас выбирать только самые важные и полезные капли из этого океана.

Какая же информация нужна фирмам для того, чтобы найти свое место «под солнцем?» Только принципы бухгалтерского учета определяют фирму как независимую единицу, но в действительности она тесно интегрирована с рынком и средой.  В качестве объектов самых сильных связей можно отметить потребителей, конкурентов, партнеров и инвесторов. Кроме того, на ее деятельность оказывают влияние политические, экономические, социальные и технологические ситуации. Когда фирма получает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и создает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнерах, инвесторах дает возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей.

Однако важно не только знание внешних факторов, но также внутренних возможностей и потребностей фирмы. 

Фирма – это сложная  взаимодействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и связи между всеми элементами этой системы должна быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей во-первых помогает менеджерам компании   осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а во-вторых получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья – внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для ее контрагентов. Для того, чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьезное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надежности и скорости выполнения заказа, инвесторы – в финансовой информации относительно фирмы, партнеры – в знаниях о направления развития фирмы; особенно важным является то, что вся эти информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и ее предоставление другим, создает как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.

Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в 21 веке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выживания бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприятия представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов.

Однако все эти системы – это не только инструмент для получения информации, но и носитель определенных стандартов менеджмента.

На тему, правильной постановки задач и определения целей при внедрении информационных систем, нами было опубликовано значительное количество материалов (см. www.bigс.ru), поэтому ограничимся лишь в заключение лишь одной цитатой  из этих публикаций:

 «Причина (неудач внедрения!)  в том, что под видом внедрения компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления. Причем делается это бессознательно: персонал как бы учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие принципы менеджмента: стандарты действий и управленческой отчетности. Но поскольку происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным образом. А такие усилия необходимы,  именно потому, что процесс реструктуризации управления предприятием на порядок сложнее, чем перевод  менеджмента на компьютерные технологии».  (БИГ-СПб, «От автоматизации к реструктуризации по шагам …и обратно», Экономика и Жизнь, региональный выпуск, 1998 г.)

Таблица 1. Верхние уровни «дерева целей» и средства контроля их достижения с помощью  автоматизированных систем управления (на основе сбалансированной системы показателей эффективности  (Balanced  Scorecard))

Цели в области:	Драйверы эффективности	Оценивающие показатели	Программное средство
1. Финансы	1.1 Рентабельность активов	Прибыль/Активы	ERP-cистемы
	1.2 Оборачиваемость  активов	Оборот/Активы
	1.3 Рентабельность деятельности	Прибыль/оборот
	И  т.п.
2.Маркетинг	По ключевым сегментам рынка
	2.1 Ключевые факторы успеха товара	Усредненные по группе экспертов,     отранжированные и отобранные по уровню 80% привлекательности взвешенные оценки привлекательности ключевых факторов  успеха	Аналитические  CRM -системы
	2.2 Покупательская удовлетворенность	Усредненная по группе экспертов сумма  взвешенных оценок  удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха.
	2.3 Степень лояльности клиентов	Процент повторных обращений по отношению к общему количеству продаж
	2.5 Доля рынка	Процент объема продаж компании по отношению к общему объему продаж товаров данному сегменту
3. Бизнес-процессы	По ключевым бизнес-процессам
	3.1 Степень зрелости отдельных процессов	Шкала зрелости	Orgware/ Work-Flow
	3.2 Степень зрелости системы процессов	Сумма отнормированных взвешенных оценок по совокупности ключевых процессов (по уровню 80% важности)
	3.3 Количество нарушений процедур работы	Случаев за отчетный период
4. Обучение и рост	По ключевым специалистам
	4.1 Ключевые факторы комфорта персонала	Усредненные по группе экспертов,     отранжированные и отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключевых факторов  комфортности работы персонала	HRM-системы
	4.2 Удовлетворенность  сотрудников	Усредненная по группе экспертов сумма  взвешенных оценок  удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха.
	4.3 Степень лояльности сотрудников	Процент увольнений по отношению к общему числу работающих
	4.4 Рост квалификации	Количество переподготовок за отчетный период

Организационные формы интеграции компаний

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.

Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.

Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая в добавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.

В данной статье нам представляется важным попытаться оценить мировую практику организации и функционирования различных форм интеграции компаний, рассмотреть их особенности, сравнить и проанализировать их преимущества и негативные стороны, рассмотреть, какие факторы влияют на выбор той или иной формы интеграции компаний.

Безусловно, что границы между всеми этими формами достаточно расплывчаты. Разными специалистами (как теоретиками, так и практиками) они трактуются порой неоднозначно. Так, например, существует два совершенно противоположных мнения о соотношении стратегических альянсов и консорциумов. Одно мнение заключается в том, что консорциум не является стратегическим альянсом, но чаще преобладает точка зрения, что среди видов стратегических альянсов выделяются именно консорциумы.

Мы в своем исследовании, не стремясь провести жесткую, раз и навсегда устоявшуюся, грань, попытаемся выявить наиболее характерные с точки зрения теории и практики черты форм интеграции компаний. Надеемся, что наш анализ будет полезен читателю и позволит ему сформировать свое мнение о существующем в мире разнообразии интеграционных форм.

Кроме того необходимо отметить, что несмотря на отсутствие в гражданском праве большинства стран, как зарубежных, так и Российской Федерации, вышеперечисленных названий организационных форм интеграции компаний для обозначения конкретного юридического лица, все эти формы объединения фактически имеют место. В каждом отдельном случае интеграция компаний, которая подпадает под сформулированные ниже определения и признаки, регистрируется в качестве юридического лица в той организационно-правовой форме, которая предусмотрена гражданским законодательством данной страны (в России, как правило, в форме хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и союзов).

Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их самостоятельности и независимости.

Концерн

Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции компаний является концерн.

Концерн — это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.

Сформулируем основные особенности концернов:

• это достаточно жесткая форма интеграции компаний, самая жесткая из всех рассмотренных в данной статье, за исключением треста;
• концерн обычно является объединением производственного характера;
• входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;
• в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;
• головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ;
• деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;
• в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний.

В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают следующие виды концернов:

Вертикальный концерн — концерн, объединяющий компании разных отраслей, связанные последовательностью технологического процесса производства готового продукта (например, горнодобывающие, металлургические и машиностроительные).

Горизонтальный концерн — концерн, объединяюший компании одной отрасли, производящие одно и то же изделие или осуществляющие одни и те же стадии производства.

Деятельность концерна может распространяться на одну подотрасль или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной или нескольких отраслей. Лишь немногие наиболее крупные концерны охватывают всю отрасль (например, в Германии концерн Siemens — электротехническую промышленность). Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Чаще всего это черная и цветная металлургия и сталелитейная промышленность, машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротехническая индустрия.

С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида концернов:

концерн подчинения — концерн, организованный в виде материнской и дочерних компаний;

концерн координации — концерн, состоящий из сестринских обществ, т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном политику, который в то же время остается под единым руководством.

Концерн подчинения создается, как правило, для объединения производств по технологической цепочке, а концерн координации – в целях интеграции таких видов деятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики и т.п. Концерн координации, включая порой слабо связанные технологически предприятия, по своей сути становится близок такой форме интеграции компаний как конгломерат.

Концерны, имеющие иностранные дочерние отделения, представляют собой международные концерны. Причем капиталовложения международных концернов могут быть как транснациональными, так и трансконтинентальными.

Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные, научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы.

Например, General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах мира. Продукция концерна реализуется через собственные сбытовые сети и сети дилеров, составляющие более 15 тыс.фирм.

Конгломерат

Конгломерат — организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности.

К особенностям конгломератов можно отнести:

• интеграция в рамках данной организационной формы предприятий различных отраслей без наличия производственной общности. Объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе;
• объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании;
• конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения пользуются существенно большей свободой и автономией во всех аспектах своей деятельности по сравнению с аналогичными структурными подразделениями традиционных диверсифицированных концернов;
• в качестве основных рычагов управления конгломератами выступают финансово-экономические методы, косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны стоящей во главе конгломерата холдинговой компании;
• как правило, в структуре конгломерата формируется особое финансовое ядро, куда помимо холдинга (чистого холдинга) входят крупные финансовые и инвестиционные компании.

У этой интеграционной формы в разных странах существуют свои особенности: так в США не предполагается абсолютно никакой производственной общности между объединяемыми компаниями, в странах же Западной Европы предприятия должны быть в определенной степени взаимосвязаны в процессе производства.

В качестве примеров конгломератов можно привести, в частности, Mitsubishi, Raytheon, BTR, Hanson. Компания Hanson, например, специализируется на приобретении технологически простых предприятий в стабильных секторах рынка. Hanson добивается снижения издержек производства в поглощаемой компании и строго контролирует работу управляющих, следя за тем, чтобы они укладывались в отведенный бюджет. Благодаря жестким мерам экономии и контроля конгломерат добивается прекрасных результатов от когда-то убыточных предприятий.

Основными способами образования конгломератов являются слияния и поглощения фирм различной производственной и коммерческой ориентации.

Бум крупных диверсифицированных компаний, т.е. конгломератов, пришелся на 60-е годы нашего столетия, хотя крупные конгломераты создавались еще в 20-е годы. Но тогда их создание инициировалось задачами милитаризации экономики. В 60-е же годы их развитие происходило на чисто коммерческой основе.

Основными мотивами конгломератных слияний и поглощений компаний были:

• получение синергетического эффекта;
• обеспечение более широкой экономической основы;
• возможность “дешево купить и дорого продать”;
• прогнозирование изменения структуры рынков или отраслей;
• стремление повысить имидж руководства компании;
• стремление высшего управленческого персонала повысить свои доходы, учитывая применение в качестве средства долгосрочного поощрения опционов;
• ориентация на доступ к новым важным ресурсам и технологиям.

В 70-е годы активная деятельность крупных компаний по их диверсификации продолжилась и она была связана со стремлением приобретения активов в сферах электроники и телекоммуникаций.

Но в 80-е годы прибыли конгломератов стали неуклонно снижаться. Компании, входившие в конгломераты, показывали худшие результаты, чем независимые предприятия в тех же отраслях, а новые поглощения приносили лишь колоссальные убытки. По расчетам Майкла Портера, в первой половине 80-х годов поглощения конгломератами компаний в несвязанных отраслях заканчивались неудачей в 74% случаев.

Среди компаний, акции которых в настоящее время обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, сорок компаний официально классифицированы как конгломераты. В их число входят и такие хорошо известные компании как General Electric, американские конгломераты Textron Inc и United Technologies Corp, британский Hanson, голландский Philips Electronics, итальянский Montedison и т.д. Но все эти конгломераты переориентировали свою деятельность на те сегменты, в которых они лидируют. В настоящее время они приобретают компании в ключевых областях и продают все неключевые активы.

Отмечается падение прибыльности конгломератов и в наше время. В качестве основных проблем, возникающих при функционировании конгломератов, экспертами называются:

1. Избыточная диверсификация, в результате чего наблюдается постепенное, но неуклонное снижение конкурентоспособности производимых ими товаров и услуг.

2. Субоптимизация: внутри интеграционных форм обычно преобладают стремления укреплять внутригрупповые кооперационные связи, несмотря на слабую технологическую общность между компаниями, входящими в конгломерат. При этом каждая компания, естественно, стремится устанавливать наиболее выгодную для себя трансфертную цену. В результате продукция на выходе становится очень дорогостоящей и неконкурентоспособной, а взаимные претензии по поводу уровня трансфертных цен постоянно разбираются головной компанией конгломерата.

3. Мотивация управленческого персонала компаний, включаемых в конгломерат в порядке их поглощения: на эффективность работы менеджеров может оказать необратимое воздействие смена собственника или превращение их из собственников в наемных работников.

4. Значительные средства, требуемые для приобретения компании – мишени поглощения: помимо оплаты рыночной стоимости компании зачастую требуется выплата премии акционерам за утрату контроля над поглощаемой компанией, выплата суммы для наделения управленческой команды так называемыми “золотыми парашютами” (чтобы те побыстрее покинули компанию, не слишком навредив). В результате огромные средства, вкладываемые в поглощения компаний в несвязанных отраслях, зачастую приводят лишь к снижению эффективности функционирования всего конгломерата в целом.

Жизнедеятельность конгломерата во многом зависит от уровня квалификации высшего управленческого персонала. Отсутствие в аппарате его управления квалифицированных высших менеджеров равносильно его “смерти”. Справедливость данного утверждения иллюстрируют эффектные провалы таких казалось бы достигших высот успеха конгломератов, как Textron, Polly Peck и Maxwell Communications.

Консорциум

Консорциум — временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения.

В качестве особенностей консорциумов можно назвать:

• организация консорциума оформляется соглашением;
• консорциум может создаваться с образованием и без образования юридического лица. Организационно-правовой формой консорциума в виде юридического лица может быть АО или другие хозяйственные общества;
• как правило, в рамках консорциума участниками не формируется никаких организационных структур, за исключением небольшого аппарата (например, совета директоров консорциума);
• компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума;
• зачастую консорциумы являются бесприбыльными организациями;
• целью создания консорциумов является объединение усилий для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций;
• компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, т.к. могут участвовать в осуществлении нескольких проектов.

Несмотря на то, что участники консорциума не теряют своей юридической и хозяйственной самостоятельности, эта форма интеграции компаний обладает практически всеми преимуществами компании с юридической ответственностью. Она способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных, обслуживающих и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Зачастую консорциумы создаются для совместной разработки месторождений.

Так, примером может служить консорциум нефтедобывающих компаний: Бритиш Петролеум, Шелл, Амко, Шеврон, Туркиш Петролеум, осуществлявших совместно с Государственной нефтяной компанией Азербайджана и российским АО “Лукойл” разработку нефтяных месторождений Азери и Чираг на шельфе Каспийского моря.

Консорциумы могут организовываться несколькими банками, производственными компаниями, научными центрами, государственными структурами. Они создаются для повышения технической и коммерческой конкурентоспособности его участников.

Консорциумы могут быть закрытыми и открытыми. В закрытом консорциуме компания-заказчик заключает контракт с каждым участником в отдельности. При образовании открытого консорциума все его участники подчиняются в части, касающейся целей консорциума, общему лидеру и несут солидарную ответственность по обязательствам консорциума в пределах своих долей участия.

Лидер консорциума координирует совместную деятельность участников и получает за это отчисления от других членов. Заказчик заключает контракт только с лидером, который должен отвечать перед заказчиком за весь проект единолично. Таким образом, лидер представляет интересы консорциума перед заказчиком и третьими лицами, но действует в пределах полномочий, полученных от других членов консорциума. Ответственность же по договорным обязательствам несут члены консорциума в размере их долей в общем объеме поставок и услуг. В рамках консорциума возможны различные варианты ответственности, например, долевая, солидарная.

Каждый член консорциума обеспечивает финансирование своей доли работ и принимает на себя коммерческие и технические риски, связанные с выполнением своей части обязательств.

В конце Х1Х — начале ХХ века консорциумы в основном представляли собой соглашения между банками для осуществления финансовых операций на национальном и международном рынках. В середине ХХ века консорциумы начинают широко распространяться в сфере промышленности и служить целям реализации крупных промышленных, научно-технических, строительных и других проектов. Например, консорциумы применялись крупнейшими объединениями промышленников для осуществления строительства атомных реакторов. Характерным для современных типов консорциумов является совместное проведение научно-исследовательских работ.

Существенной чертой этой формы интеграции компаний становится их интернационализация. Для современных консорциумов характерно многонациональное представительство.

В качестве хрестоматийного примера можно привести западноевропейский авиастроительный консорциум Airbus Industry, созданный еще в середине 60-х годов и контролирующий порядка 30% рынка гражданских реактивных самолетов. Участниками консорциума выступили 4 ведущие авиастроительные компании Западной Европы: Aerospatiale (Франция), Daimler Chrysler Aerospacte (Германия), British Aerospace (Великобритания) и CASA (Испания). Целью создания консорциума явилось проектирование и изготовление самолетов. Причем каждый из участников самостоятельно финансировал свою часть работы по НИОКР и производству самолетов, пропорционально доле его участия в консорциуме. Интересно, что если на первоначальном этапе функционирования консорциума при производстве первой модели совместно выпускаемого самолета А-300 источниками финансирования явились кредиты, полученные от правительств государств-участников, то начиная с модели А-321 разработка новых самолетов уже полностью финансируется за счет собственных средств консорциума и коммерческих кредитов. Консорциум Airbus Industry зарегистрирован как юридическое лицо по законодательству Франции в организационно-правовой форме “объединения по экономическим интересам”. Эта организационно-правовая форма была выбрана в связи с тем, что она не предполагает формирование участниками единого капитала, нет необходимости отражать прибыль и убытки, представлять финансовую отчетность. Важно, что участники консорциума являются объектами налогообложения только в соответствии с национальными налоговыми законодательствами. Представляет интерес и то, что этот консорциум имеет и собственный центральный управляющий аппарат, насчитывающий 2700 человек, занимающихся вопросами управления, маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания самолетов.

Появились и консорциумы нового типа, в которых в качестве участников выступают целые государства, например, ИНТЕЛСАТ — Международный консорциум спутниковой связи. Это совместный проект, в котором участвуют правительства разных стран, вкладывающие в него капитал и владеющие его акциями в количестве, пропорциональном их предполагаемому использованию системы.

В мировой практике наиболее часто встречаются следующие виды консорциумов, большинство из которых можно отнести к консорциумам финансового типа:

Банковский консорциум — группа банков, временно организованная одним из наиболее крупных банков — главой консорциума для совместного проведения кредитных, гарантийных или иных банковских операций, расширения сферы деятельности или выхода на новые рынки.

Консорциум-гарант — банковская группа во главе с определенным банком-лидером, гарантирующим полученный кредит.

Гарантийный консорциум — соглашение между несколькими компаниями различных видов деятельности, которое распределяет взятый ими на себя риск и обеспечивает его возмещение.

Подписной консорциум — консорциум, гарантирующий реализацию займа или размещение новых ценных бумаг.

Финансовый консорциум — временное соглашение, союз нескольких банков для проведения крупных финансовых операций, например, размещения займов.

Экспортный консорциум — внешнеторговое объединение, создаваемое в ряде стран для содействия экспортным операциям входящих в него компаний.

Среди финансовых или подписных консорциумов можно встретить понятия временных и постоянных консорциумов. Временные консорциумы образуются для размещения облигаций национальных и иностранных займов на сравнительно небольшие суммы, а также для осуществления краткосрочных сделок. Постоянные консорциумы обычно имеют дело с операциями по размещению займов определенной страны или группы стран, операциями с бумагами отдельных акционерных обществ для осуществления финансовых, коммерческих и инвестиционных операций значительного масштаба.

Финансовые консорциумы возглавляются, как правило, крупным банком или банковской монополией, которые подбирают участников соглашения — консортов, разрабатывают условия займа или организации АО, занимаются юридическим оформлением документации, введением займов в биржевую котировку, размещают акции и облигации среди покупателей. Члены консорциума резервируют за собой право на получение комиссионного вознаграждения, размеры которого определяются долей их участия в размещении займа, суммой эмиссии акций или пропорционально сумме реализуемых консорциумом акций и других ценных бумаг.

Картель

Картель — объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании — соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции.

Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором в письменном виде. Картельное соглашение часто существует негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в устной форме “джентльменских соглашений”. Фирмы, вступающие в картельное соглашение, сохраняют свою юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность.

Для картеля характерно наличие следующих признаков:

• договорный характер объединения;
• это форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли;
• сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;
• как правило, объединение ряда компаний одной отрасли;
• совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться в определенной степени и на ее производство;
• наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям.

В соответствии с антимонопольным законодательством в большинстве стран картельные соглашения запрещены, исключая отдельные отрасли (прежде всего, сельское хозяйство), и установлен разрешительный порядок их деятельности при наличии особых условий. Как правило, законодательно запрещаются картели, связанные с фиксированием цен, делением рынка и ограничением выпуска продукции и производственных мощностей, т.е. те согласованные меры, которые направлены на искажение или ограничение конкуренции. Запрет может быть снят для следующих видов картелей:

• картелей, на которые приходится небольшая доля рынка (например, в рамках Европейского Союза: если доля рынка, охваченного соглашением, не превышает 5% производства определенного продукта и средний ежегодный оборот участвующих в соглашении компаний не превышает 200 млн. экю);
• картелей, деятельность которых базируется на освоении нового рынка;
• картелей, которые приносят пользу экономике всей страны, например, способствуют техническому прогрессу;
• “кризисных” картелей, т.е. картелей, уменьшающих, например, излишние производственные мощности.

В странах Западной Европы, где действует специальное законодательство, делящее картели на “желательные” и “вредные”, насчитываются сотни официально зарегистрированных картельных соглашений, не считая тех, которые существуют без регистрации. В США картели запрещены законом. Их функции выполняют торгово-промышленные ассоциации (союзы предпринимателей), осуществляющие межфирменное регулирование рынка в масштабах отрасли.

В мировой практике выделяются следующие виды картелей:

Денежный картель — картель, утверждающий унифицированные цены наряду с равными условиями поставок и платежей (горизонтальные связи цен).

Долевой картель:

* квотный картель (картель продукции), выделяющий каждому его участнику квоту для продажи продукции в соответствии с производственными мощностями. Целенаправленное регулирование предложения через квоты позволяет картелям контролировать цены на рынке товаров;

* территориальный картель, выделяющий каждому предприятию территории сбыта и исключающий взаимную конкуренцию.

Закупочный картель — монопольное соглашение нескольких предприятий, фирм, корпораций о закупке сырья и товаров определенного вида, сорта и т.д. в интересах всех участников картеля с целью сбить закупочные цены.

Калькуляционный картель — картель, участники которого договариваются об одинаковой структуре и содержании расчетов.

Кондиционный картель — картель, определяющий условия реализации товара.

Контингентированный картель — картель с установлением для его участников соответствующих квот (контингентов).

Кризисный картель — картель, который создается при стойком спаде спроса (кризисный картель структуры) или временном сокращении сбыта (кризисный картель конъюнктуры) для ограничения конкуренции. В условиях спада производства картели этого вида способны планировать собственные действия.

Патентный картель — картель, определяющий направления совместного использования (или неиспользования) какого-либо технического изобретения.

Производственный картель — картель, устанавливающий объем (квоты) производства для каждого участника.

Региональный картель — картель, определяющий области сбыта.

Ценовой картель — картель, устанавливающий для участников продажные цены товара.

Более полная версия картеля включает в себя не только установление единых цен и совместный сбыт, но и ограничение производства путем назначения квот на объем выпуска для отдельных производителей и скоординированного регулирования производственных мощностей (т.е. устранение излишних производственных мощностей или их наращивание).

Существует ряд факторов, определяющих эффективность деятельности картеля. Прежде всего, это участие в рассматриваемой организационной форме интеграции компаний основных производителей данной продукции и их согласие с политикой картеля. Отказ в участии в картеле некоторых ведущих производителей и обман, практикуемый отдельными участниками картеля, вместе со способностью покупателя переключаться на продукты-заменители могут подорвать контроль картеля над ценой продукции.

Синдикат

Синдикат — объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции через общую сбытовую контору, организованную в форме особого торгового общества или товарищества (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.п.), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции.

Особенностями синдиката как организационной формы интеграции компаний являются:

• сохранение участниками синдиката юридической, производственной, но ограничение коммерческой самостоятельности;
• это разновидность картельного соглашения. Синдикаты позволяют устранить внутреннюю конкуренцию среди его участников;
• централизация сбыта продукции, организация сбыта продукции его участников через единый сбытовой орган. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката;
• сохранение участниками синдиката порой и собственной сбытовой сети, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом;
• осуществление зачастую через синдикатскую сбытовую контору или сбытовое общество также и закупок сырья для участников синдиката.

Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической.

В современных условиях синдикат как форма монополистических объединений одноотраслевого профиля утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким формам.

Пул

Пул (англ. pool букв. общий котел) — форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд (котел) и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции.

В качестве особенностей пулов можно назвать:

• эта организационная форма интеграции является одной из форм монополистических объединений компаний, разновидностью картелей;
• объединение компаний в виде пулов имеет обычно достаточно временный характер;
• в рамках пула устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли.

В мировой практике можно встретить следующие виды пулов:

Биржевой пул — объединение финансовых средств для повышения или понижения курса акций на фондовой бирже и в спекулятивной игре на разнице в курсах.

“Конкретный” пул — объединение инвесторов, направляющее свои инвестиции на конкретный объект.

Патентный пул — соглашение более чем двух компаний о взаимном использовании патента. Участники патентного пула получают доход в размере квоты, назначаемой при вступлении в пул, от прибыли, которую дает использование патента.

Торговый пул — объединение, в котором участники договариваются о накоплении и задержке на складах какого-либо товара до момента, наиболее выгодного для его продажи по повышенным ценам в результате искусственно созданного дефицита.

Трест

Трест — объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных предприятий.

Особенностями трестов являются:

• это самая жесткая из всех рассмотренных форм интеграции компаний;
• при этой форме интеграции объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате;
• трест отличается от других видов объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции;
• в рамках треста объединяемые компании теряют свою юридическую, хозяйственную, производственную и коммерческую самостоятельность;
• все объединяемые в трест предприятия подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное руководство как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.

Форма треста удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. И в случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты.

Ассоциация

Ассоциация — добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели.

В качестве особенностей ассоциаций можно назвать:

• это самая “мягкая” форма интеграции компаний;
• ассоциация создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера;
• возможна централизация определенных функций, в основном информационного характера;
• члены ассоциации (союза) сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и права юридического лица;
• ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов;
• члены ассоциации несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации;
• члены ассоциации вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.

В соответствии с российским законодательством коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать и регистрировать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.

Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) должна быть преобразована в хозяйственное общество или товарищество либо может создать для этой цели новое хозяйственное общество и участвовать в нем.

Члены ассоциации вправе по своему усмотрению выйти из нее по окончании финансового года. В этом случае они несут субсидиарную ответственность по обязательствам ассоциации пропорционально своим взносам в течение двух лет с момента выхода. Член ассоциации может быть исключен из нее по решению остающихся участников в случаях и порядке, установленных учредительными документами ассоциации (уставом и учредительным договором). С согласия членов ассоциации в нее может войти новый участник.

Одной из разновидностей ассоциаций является торговая ассоциация – структура, создаваемая входящими в отрасль компаниями для обмена информацией и лоббирования общих интересов в правительстве и законодательных органах.

Стратегический альянс

Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI веке они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

• это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
• этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
• в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видиозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);
• в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
• стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
• альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
• компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
• стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
• альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
• альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
• это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

• альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
• стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);
• консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
• альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

• альянсы по реализации проектов НИОКР;
• альянсы по организации совместного производства;
• альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 году до 4512 в 1995 году, т.е. почти в 9 раз1.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

• достижение экономии на масштабах производства;
• совместное использование производственных мощностей;
• объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
• снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;
• снижение рисков в деятельности;
• получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортимент General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

Крупные компании создают множество разнообразных альянсов. В качестве примера можно привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:

• альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;
• партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторигну производственных процессов;
• стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16Гб для использования в больших компьютерах;
• совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Данное положение можно проиллюстрировать недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего огромные прибыли стратегического союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 году British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет акций, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 году анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75% всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80% акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компании. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании – партнера по стратегическому альянсу – фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.

Для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

• партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;
• наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;
• в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
• не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
• при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;
• стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообрано сразу же расторгать.

В заключение представим результаты сравнительного анализа рассмотренных в статье организационных форм интеграции компаний в виде табл.1 и табл.2.

Таблица 1

Сравнительный анализ интеграции сфер хозяйственной деятельности
при различных формах объединения компаний

Сферы деятельности	Kонцерн	Kонгломерат	Kонсорциум	Синдикат	Ассоциация	Трест
Производство	+	—	—	—	—	+
Маркетинг, сбыт	+	—	—	+	—	+
Финансы	+	+	—	—	—	+
Учет	+	+	—	—	—	+
Бизнес-планирование	+	+	+	+	—	+

Условные обозначения:

(+) — централизация данной сферы деятельности в рамках организационной формы интеграции компаний;

(-) — децентрализация данной сферы деятельности в рамках организационной формы интеграции компаний.

Таблица 2

Сравнительная характеристика основных организационных форм
интеграции компаний

Отличительные признаки	Kон- церн	Kонгло- мерат	Kон- сорциум	Kар- тель	Синди- кат	Пул	Трест	Страт. альянс	Ассо- циация
1. Степень юридической самостоятельности объединяемых компаний: 0 — потеря юридической самостоятельности; 1 — сохранение юридической самостоятельности; 2 — возможность и со-хранения, и потери юридической самостоятельности	2	2	1	1	1	1	0	1	1
2. Наличие производственной общности объединяемых компаний: 0 — отсутствие производственной общности; 1 — наличие производственной общности; 2 — производственная общность не является обязательной	1	0	2	1	1	2	1	2	2
3. Степень объединения хозяйственной деятельности: 0 — объединение отдельных сторон хозяйственной деятельности; 1 — объединение большинства сторон хозяйственной деятельности	1	0	0	0	0	0	1	0	0

Владимирова И.Г.