The Strategic Management Maturity Model

 

https://tinyurl.com/3t2cjtm3

«Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании

Любая деятельность осуществляется как процесс

Э. Деминг

В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие «зрелости процесса» (process maturity). Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от «неполного» до «совершенствуемого»).

Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область – деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000.

Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два «чистых типа», обладающие следующими характеристиками:

Не современная, функционально-ориентированная (= плохая) компания

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как «закрытая система» (что отражено в корпоративной идеологии)
• Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.
• Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.
• Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия…)
• Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой
• Локальная («кусочная») автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота..
• 
  

Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности
• Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения «растущих потребностей клиентов»..

*Примечание: Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам анализа деятельности американских фирм выявлена следующие закономерности: компании с более широкими ценностными установками, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели и, как правило, являются лидерами в своей отрасли.

• Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях - от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях – это компьютерная бизнес-модель!)
• Интеграция на уровне «информационной магистрали» (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)

И .т. п.

Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним «большим скачком», а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!

В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:

• Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)
• Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию
• В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью (для рассматриваемой области действия стандарта – софтверных компаний, она известна)
• Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании
• 
  

Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.

(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов, которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:

• основные процессы (жизненного цикла программного продукта)
• вспомогательные процессы (жизненного цикла)
• процессы управления проектами и организацией

Далее процессы делятся на пять категорий (например, «потребитель-поставщик» и инженерные или производственные), а также выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса.

Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.

(**) Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):

• Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен
• Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
• Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
• Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса–модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
• Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
• Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)

РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)

РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)

РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса)

РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)

РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)

РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)

РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)

РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

(***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов:

Индекс	Перевод	Уровень обладания атрибутом	Интерпретация
N - Not achieved	Не обладает	0 – 15%	Доказательства того, что процесс обладает данным атрибутом отсутствуют либо недостаточны
P -Partially achieved	Обладает частично	16 – 50%	Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в некоторой степени, но некоторые аспекты реализации и достижения целей непредсказуемы.
L -Largely achieved	Обладает в основном	51 – 85%	Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в значительной степени, но выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных звеньях .
F - Full achieved	Обладает полностью	85 – 100%	Существуют полного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в полной мере. В заданных организационных звеньях отсутствуют заметные недостатки.

Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень «процессности» компании в целом! Т.е. не идентифицировать себя только посредством двух приведенных в начале статьи «крайних» определений – «плохая – не процессная», «хорошая – процессная», т.е. либо все, либо ничего.

«Большие скачки» из феодализма в постиндустриальное общество, как правило, не удавались. Поэтому компании рекомендуется с помощью указанных технологий планировать, измерять и контролировать свое организационное развитие, постепенно переходя в очередное заданное состояние на пути к совершенству! (При изменении бизнес-целей конечное состояние также будет изменяться, так что этот алгоритм и технология управления является «вечными»!)

Естественно, что такую технологию управления организационным развитием можно реализовать только на основе компьютерного инструментария бизнес-инжиниринга!

Теперь попробуем переопределить существующую технологию работы с компанией с применением БИГ-Мастера, которая во многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При введении количественных мер зрелости процессов в следующей версии БИГ-Мастера технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью поддержана).

Этапы перехода к процессно-ориентированной компании по технологии БИГ-СПб:

№	Содержание этапа	Задачи
1	Идентификация и стабилизация существующей системы управления компанией
1.1.	Построение модели бизнесов, продуктов и услуг компании.	Идентификация направлений бизнеса компании и определение «главных» функций компании – предоставления продукции и услуг.
1.2.	Построение организационной модели компании	Идентификация состава и соподчиненности организационных звеньев компании (вплоть до номенклатуры должностей сотрудников)
1.3.	Построение функциональной модели компании.	Определение полной совокупности процессов и бизнес-операций из несовершенных и неполных описаний функционала компании в традиционных форматах. Выделение функциональных областей и поддерживаемых процессов путем точного определения применяемых технологий производства и техник управления, приведения их в систему и установления соподчиненности. Идентификация целевых назначений процессов. Управленческий анализ функционала компании: - Анализ правильности выделения процессов - Анализ полноты реализации управленческих циклов Уточнение «неполных» процессов
1.4.	Построение модели ответственности	Идентификация существующего распределения ответственности за процессы и бизнес-операции. Анализ закрепления процессов и бизнес-операций. Уточнение матрицы ответственности.
1.5.	Построение ресурсной модели и модели документооборота.	Явное описание ресурсов и документов, являющихся «входами» и «выходами» процессов компании. Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов управления
1.6.	Построение модели взаимосвязи процессов	Определение соответствий продуктов и услуг - основным бизнес-процессам, а основных бизнес-процессов – процессам управления и обеспечивающим процессам.
1.7.	Построение модели взаимодействия организационных звеньев	Определение направления и предмета управленческого взаимодействия между организационными звеньями (и сотрудниками) компании
1.8.	Построение интегрированных моделей бизнес-процессов	Выделение ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между бизнес-операциями.
1.9.	Документирование достигнутого уровня постановки управления компанией	Генерация первичного набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании, позволяющих реализовывать процессы на регулярной основе. Постановка сопровождения бизнес-модели компании.
1.10.	Постановка специальных техник управления и информационных систем	Создание (в случае необходимости) информационных систем бюджетного управления, системы управленческого учета, маркетинга, системы менеджмента качества. Создание регламентов работы и обмена данными между системами.
Результатом первого этапа является перевод существующих процессов компании на уровень «выполняемых», «управляемых» или «устоявшихся».

2	Реструктуризация (Реинжиниринг) системы управления
2.1.	Идентификация идеологии компании	Выявление и фиксация в модели существующих ценностных установок и философия бизнеса (vision) высшего менеджмента компании
2.2.	Построение стратегической модели компании	Анализ внешней и внутренней среды компании с применением техник SWOT и PEST+M анализа. Структуризация миссии компании с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Построение взаимосвязанных «деревьев» целей и стратегий компании.
2.3.	Построение модели организационной культуры компании.	Формирование на основе миссии «внешнего» и «внутреннего» коммуникационного послания. Детализация политик и формализация кодекса компании. Идентификация значимых элементов организационной культуры компании.
2.4.	Переопределение моделей бизнесов и функционала компании	Анализ соответствия существующих бизнесов и функционала компании полученной стратегической модели. Уточнение моделей бизнесов и функционала компании. Приведение в соответствие целевых назначений процессов и иерархического дерева бизнес-целей компании.
2.5.	Переопределение организационной модели компании и модели ответственности.	Анализ соответствия существующей организационной структуры и нового функционала компании. Уточнение организационной модели компании и матриц ответственности за реализацию бизнес-процессов и бизнес-операций
2.6.	Переопределение ресурсной и модели документооборота компании	Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов переопределенного состава процессов. Уточнение моделей ресурсов и документов (включая структуры данных).
2.7.	Переопределение моделей взаимосвязи и взаимодействия процессов.	Задачи не требуют пояснения
2.8.	Построение интегрированных моделей бизнес-процессов	Уточнение состава и способа реализации ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между переопределенными бизнес-операциями.
2.9.	Документирование достигнутого уровня постановки управления компании	Генерация нового набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании.
2.10.	Интеграция корпоративной информационной системы компании	Уточнение и доработка базовых информационных систем компании. Создание корпоративной информационной системы (MIS – management information system) и каналов информационного взаимодействия между системами («информационной магистрали» - workflow) на основе технологий Интранет
Результатом второго этапа является перевод существующих процессов компании на уровень «предсказуемых» или «совершенствуемых».