Обновление по науке

Люди не сопротивляются изменениям. Они сопротивляются тому, чтобы их кто-то менял.

Питер Сенге.

Это может казаться парадоксальным, но, когда доктор сообщает пациентам об угрозе летального исхода в случае, если те не избавятся от вредных привычек, только один из семи способен выполнить предписание врача. Даже перед угрозой смерти человек не находит в себе сил отказаться от старого уклада жизни. Этот факт подтверждает давно известную истину: в большинстве своем люди не хотят меняться.

Сhange managemet (управление изменениями) — направление менеджмента, возникшее в 80-х годах прошлого столетия. Консалтинговые компании, работавшие преимущественно с крупными корпорациями из списка Fortune 50, использовали этот инструмент управления, чтобы сократить затраты.

На первых порах подобная роскошь, как сhange managemet, в силу дороговизны и сложности внедрения, была доступна лишь таким монстрам, как GE, Ford, AT&T, Merck и Cisco. Но с развитием информационных технологий в девяностых сhange managemet стал достоянием большего количества игроков, а в начале XXI века приобрел статус обязательной компетенции, необходимой каждой компании, стремящейся не просто выжить, но и преуспеть в условиях невероятно быстро меняющейся внешней среды.

Чем больше компаний осваивали инструменты сhange managemet, тем больше понимали, что иногда те не работают. Согласно данным, опубликованным Джоном Коттером (John Kotter ) в книге «Leading Change» («Суть перемен»), семьдесят процентов программ по управлению изменениями заканчивались фиаско. Эти цифры подтвердили и недавние исследования McKinsey: трансформация в организациях осуществляется успешно только в одном из трех случаев. Проекты по изменениям проваливались по разным причинам, но основным фактором, как утверждают многие исследователи, был протест сотрудников компаний против вводимых новшеств.

Это феномен, получивший название «сопротивления изменениям», стал основным камнем преткновения. С ним не могли справиться ни идеальные модели реинжиниринга бизнес процессов (BPR), ни системы тотального управления качеством менеджмента (TQM). Оставалось только одно – изучить это психологическое явление. Как сказала Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) , профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области стратегии, инновации и лидерства, «для лидера, на котором лежит ответственность за изменения, самое важное – понять универсальные источники сопротивления людей изменениям, а затем на основании этого понимания выстроить стратегию изменений».

Психологи довольно давно пришли к выводу о том, что необходимость осуществить в жизни серьезные перемены оказывает на людей сильное воздействие. Когда человеку приходится сталкиваться с чем-то неизвестным, первые реакции – тревога и страх, связанные с потерей контроля над ситуацией. Необходимость принять новое и отказаться от старого, даже если речь идет о привычных методах работы, переживается людьми как потеря чего-то близкого и дорого. Возможно, поэтому в практике управления изменениями прижились модели, напоминающие те, которые традиционно используются психотерапевтами для работы с клиентами, потерявшими близких людей.

Одна из таких моделей — «Цикл изменения» — предложена Робертом Бакалом (Robert Bacal), канадским бизнес-консультантом и автором многочисленных книг и статей, посвященных менеджменту и управлению изменениями.

Стадия 1. Отрицание

Первое, что чувствует человек, которому говорят «скоро все кардинально поменяется» – это страх, а самая первая стратегия, к которой он прибегает, чтобы справиться со страхом – это отрицание того, что перемены все- таки будут. Наиболее часто встречающиеся реакции на этой стадии выглядят так:

 «Я слышал эти вещи и раньше. Помните, в прошлом году они поговаривали о новой инициативе по работе с клиентами? Поговорили и забыли. Ничего не произошло, и в этот раз будет то же самое».

 «Это еще одна безумная идея «светлых голов» из отдела маркетинга».

«Держу пари, наш главный пару месяцев будет на пике энтузиазма, а потом все вернется на круги своя».

 «Я поверю в это только тогда, когда увижу это».

На стадии отрицания люди стараются не думать о том, какими могут быть перспективы изменений, избегая тем самым чувства страха, сопутствующего подобным мыслям. Ведь их могут, например, уволить, им могут срезать зарплату, потому что вводятся новые критерии эффективности труда, у них может недоставать знаний или навыков для выполнения новых задач. Поэтому первая реакция — это надежда на то, что все же ничего не изменится.

Этот этап довольно сложный, потому что людей трудно вовлечь в планирование будущего, ведь они пока не признают, что оно будет отличаться от настоящего, что им что-то придется поменять в привычном способе работы.

Лидеру на этой фазе важно помнить, что отрицание – это психологический защитный механизм, своего рода анестезия, спасающая от болезненной реальности. Он необходим человеку, чтобы постепенно справится с изменениями. И не стоит эту защиту разрушать одним махом. Новые формы мышления и поведения должны выкристаллизоваться, а для этого необходимо время. С подчиненным надо разговаривать, пресекать сплетни и слухи, давая как можно больше информации о планируемых изменениях, рассказывать, какими могут быть последствия, какие знания будет необходимо получить, в чем будут выгоды, а где и правда будет нелегко. Это поможет людям начать мыслить более реалистично.

Стадия 2. Злость.

Когда люди уже не могут отрицать того факта, что что-то новое происходит или уже произошло, они переходят в стадию злости, которая может проявляться в скрытой форме или открытом саботаже. Эта стадия — наиболее критическая с точки зрения успеха внедрения изменений, а в курилке вы можете услышать, например, такие высказывания:

«Это какой-то бред. Напрасная трата времени».

«Почему они ко мне придираются?»

«Все и так хорошо. Я прекрасно все знаю, зачем мне нужны эти дурацкие тренинги?»

На этой стадии очень важна фигура лидера, который сможет, как говорят психологи, принять агрессию на себя, не вступая в противостояние. Необходимо общаться с людьми, убеждать их. Объяснять, объяснять и еще раз объяснять. Иногда полезно помочь им выпускать пар в личной беседе или в групповой дискуссии. Важно вовлекать сотрудников, насколько это возможно, в принятие решений, создавать коалиции тех, кто может демонстрировать более проактивное поведение и приспосабливается к изменениям быстрее.

Стадия 3. Исследование и принятие.

На этой стадии люди начинают преодолевать критическую точку. Они перестают отрицать, гнев может еще присутствовать, но он уже не является основным переживанием. Появляется понимание значимости перемен, возникает желание исследовать новые возможности, связанные с ними, приходит принятие нового. Люди становятся более открытыми, видна заинтересованность в планировании и вовлеченность в процесс. Теперь все чаще можно услышать такие фразы:

 «Надо постараться извлечь из этого пользу».

 «Надеюсь, что мы сможем это пережить».

 «Ну что ж, придется с этим справиться».

Лидер на этой стадии дает как можно больше информации о будущих возможностях, помогает ставить новые карьерные цели и преодолевать препятствия.

Стадия 4 . Приверженность.

Можно сказать, что это победный этап. Люди берут на себя ответственность за участие в изменениях. У них появляется добрая воля работать ради достижения успеха. Они знают, какова реальность, приспособились к ней и готовы работать с самоотдачей в условиях тех ограничений, которые привнесли изменения.

На этом этапе лидер обращает внимание на сильные стороны каждого человека, помогающие ему справляться с изменениями, дает позитивную обратную связь или попросту хвалит людей, стимулирует не останавливаться на достигнутом, двигаться дальше.

Исследования показывают, что для прохождения каждого из этапов разным людям требуется разное количество времени. Изменения — вообще процесс небыстрый. На уровне организаций действительно серьезные процессы изменений могут занимать от восемнадцати до двадцати четырех месяцев.

И еще, важно помнить о том, что если сопротивления нет, это должно стать для руководителя предметом для беспокойства. Каждое масштабное изменение, будь то внедрение программного обеспечения, организация новых форм внутрикорпоративной коммуникации или новые способы подачи информации клиентам, должны вызывать отрицание, агрессию, вслед за которыми появятся этапы исследования и принятия, а уже затем приверженности. Пусть это неприятно, а иногда даже болезненно, но по-другому трансформация не происходит, только так мы отказываемся от старого и принимаем новое.

Тест жизнестойкости

Методика С. Мадди, адаптация Д.А. Леонтьева.

Тест жизнестойкости представляет собой адаптацию Леонтьевым Д.А. опросника Hardiness Survey, разработанного американским психологом Сальваторе Мадди.

Жизнестойкость – это система убеждений о себе, мире, отношениях с ним, которые позволяют человеку выдерживать и эффективно преодолевать стрессовые ситуации. В одной и той же ситуации человек с высокой жизнестойкостью реже испытывает стресс и лучше справляется с ним. Жизнестойкость включает в себя три сравнительно самостоятельных компонента: вовлеченность, контроль, принятие риска.

Понятие жизнестойкости аналогично понятию «отвага быть», введенному П. Тиллихом в рамках экзистенциализма — направления в психологии, которое исходит из уникальности конкретной жизни человека, не сводимой к общим схемам. Экзистенциальная отвага предполагает готовность «действовать вопреки» - вопреки онтологической тревоге, тревоге потери смысла, вопреки ощущению «заброшенности» (М. Хайдеггер). Именно жизнестойкость позволяет человеку выносить неустранимую тревогу, сопровождающую выбор будущего (неизвестности), а не прошлого (неизменности) в ситуации экзистенциальной дилеммы.

Тест жизнестойкости (Методика С. Мадди, адаптация Д.А. Леонтьева).

Инструкция. 

Прочитайте следующие утверждения и выберите  тот вариант ответа («нет», «скорее нет, чем да», «скорее да, чем нет», «да»), который наилучшим образом отражает Ваше мнение.

Здесь нет правильных или неправильных ответов, так как важно только Ваше мнение.

Просьба работать в темпе, подолгу не задумываясь над ответами. Отвечайте последовательно, не пропуская вопросов.

Тестовый материал (вопросы утверждения)

1. Я часто не уверен в собственных реше­ниях.
2. Иногда мне кажется, что никому нет до меня дела.
3. Часто, даже хорошо выспавшись, я с тру­дом заставляю себя встать с постели.
4. Я постоянно занят, и мне это нравится.
5. Часто я предпочитаю «плыть по тече­нию».
6. Я меняю свои планы в зависимости от об­стоятельств.
7. Меня раздражают события, из-за которых я вынужден менять свой распорядок дня.
8. Непредвиденные трудности порой силь­но утомляют меня.
9. Я всегда контролирую ситуацию настоль­ко, насколько это необходимо.
10. Порой я так устаю, что уже ничто не мо­жет заинтересовать меня.
11. Порой все, что я делаю, кажется мне бес­полезным.
12. Я стараюсь быть в курсе всего происхо­дящего вокруг меня.
13. Лучше синица в руках, чем журавль в небе.
14. Вечером я часто чувствую себя совершен­но разбитым.
15. Я предпочитаю ставить перед собой труд­нодостижимые цели и добиваться их.
16. Иногда меня пугают мысли о будущем.
17. Я всегда уверен, что смогу воплотить в жизнь то, что задумал.
18. Мне кажется, я не живу полной жизнью, а только играю роль.
19. Мне кажется, если бы в прошлом у меня было меньше разочарований и невзгод, мне было бы сейчас легче жить на свете.
20. Возникающие проблемы часто кажутся мне неразрешимыми.
21. Испытав поражение, я буду пытаться взять реванш.
22. Я люблю знакомиться с новыми людьми.
23. Когда кто-нибудь жалуется, что жизнь скучна, это значит, что он просто не уме­ет видеть интересное.
24. Мне всегда есть чем заняться.
25. Я всегда могу повлиять на результат того, что происходит вокруг.
26. Я часто сожалею о том, что уже сделано.
27. Если проблема требует больших усилий, я предпочитаю отложить ее до лучш их времен.
28. Мне трудно сближаться с другими людьми.
29. Как правило, окружающие слушают меня внимательно.
30. Если бы я мог, я многое изменил бы в про­шлом.
31. Я довольно часто откладываю на завтра то, что трудно осуществимо, или то, в чем я не уверен.
32. Мне кажется, жизнь проходит мимо меня.
33. Мои мечты редко сбываются.
34. Неожиданности дарят мне интерес к жизни.
35. Порой мне кажется, что все мои усилия тщетны.
36. Порой я мечтаю о спокойной размерен­ной жизни.
37. Мне не хватает упорства закончить начатое.
38. Бывает, жизнь кажется мне скучной и бес­цветной.
39. У меня нет возможности влиять на нео­жиданные проблемы.
40. Окружающие меня недооценивают.
41. Как правило, я работаю с удовольствием.
42. Иногда я чувствую себя лишним даже в кругу друзей.
43. Бывает, на меня наваливается столько проблем, что просто руки опускаются.
44. Друзья уважают меня за упорство и не­преклонность.
45. Я охотно берусь воплощать новые идеи.

Обработка результатов теста. 

Для подсчета баллов ответам на прямые пункты присваиваются баллы от 0 до 3 («нет» - 0 баллов, «скорее нет, чем да» - 1 балл, «скорее да, чем нет» - 2 балла, «да» - 3 балла), ответам на обратные пункты присваиваются баллы от 3 до О («нет» - 3 балла, «да» - 0 баллов). Затем суммируется общий балл жизнестойкости и показатели для каждой из 3 субшкал (вовлеченности, контроля и принятия риска). Прямые и обратные пункты для каждой шкалы представлены ниже.

Ключ к тесту жизнестойкости.

	Прямые пункты	Обратные пункты
Вовле­ченность	4, 12, 22, 23, 24, 29, 41	2, 3, 10, 11, 14, 28, 32, 37, 38, 40, 42
Контроль	9, 15, 17, 21, 25, 44	1, 5, 6, 8, 16, 20, 27, 31, 35, 39, 43
Принятие риска	34, 45	7, 13, 18, 19, 26, 30, 33, 36

Интерпретация (расшифровка) к тесту жизнестойкости.

Выраженность жизнестойкости в целом и ее компонентов препятствует возникновению внутреннего напряжения в стрессовых ситуациях за счет стойкого совладания, копинг стратегий (hardy coping) со стрессами и восприятия их как менее значимых.

Вовлеченность (commitment) определяется как «убежденность в том, что вовлеченность в происходящее дает максимальный шанс найти нечто стоящее и интересное для личности». Человек с развитым компонентом вовлеченности получает удовольствие от собственной деятельности. В противоположность этому, отсутствие подобной убежденности порождает чувство отвергнутости, ощущение себя «вне» жизни.

Если вы чувствуете уверенность в себе и в том, что мир великодушен, вам присуща вовлеченность.

Контроль (control) представляет собой убежденность в том, что борьба позволяет повлиять на результат происходящего, пусть даже это влияние не абсолютно и успех не гарантирован. Противоположность этому - ощущение собственной беспомощности. Человек с сильно развитым компонентом контроля ощущает, что сам выбирает собственную деятельность, свой путь.

Принятие риска (challenge) - убежденность человека в том, что все то, что с ним случается, способствует его развитию за счет знаний, извлекаемых из опыта, - неважно, позитивного или негативного. Человек, рассматривающий жизнь как способ приобретения опыта, готов действовать в отсутствие надежных гарантий успеха, на свой страх и риск, считая стремление к простому комфорту и безопасности обедняющим жизнь личности. В основе принятия риска лежит идея развития через активное усвоение знаний из опыта и последующее их использование.

Компоненты жизнестойкости развиваются в детстве и отчасти в подростковом возрасте, хотя их можно развивать и позднее. Их развитие решающим образом зависит от отношений родителей с ребенком. В частности, для увеличения вовлеченности принципиально важно принятие и поддержка, любовь и одобрение со стороны родителей. Для развития компонента контроля важна поддержка инициативы ребенка, его стремления справляться с задачами все возрастающей сложности на грани своих возможностей. Для развития принятия риска важно богатство впечатлений, изменчивость и неоднородность среды.

Мадди подчеркивает важность выраженности всех трех компонентов для сохранения здоровья и оптимального уровня работоспособности и активности в стрессогенных условиях. Можно говорить как об индивидуальных различиях каждого из трех компонентов в составе жизнестойкости, так и о необходимости их согласованности между собой и с общей (суммарной) мерой жизнестойкости. 

Средние и стандартные отклонения общего показателя. 

Нормы	Жизне­стойкость	Вовле­ченность	Контроль	Принятие риска
Среднее	80,72	37,64	29,17	13,91
Стандартное отклонение	18,53	8,08	8,43	4,39

Секреты жизнестойкости

В середине каждой трудности заключена возможность.

Альберт Эйнштейн

Наша жизнь щедра на испытания. Но кто-то даже после изрядной жизненной трепки не падает духом, а кого-то ломают обычные житейские невзгоды. Почему одни люди после кризиса чувствуют себя уставшими, но закаленными, умудренными опытом и готовыми идти дальше, а другие разочарованными и потерявшими вкус к жизни?

В середине семидесятых годов прошлого столетия американскую телефонную индустрию захлестнули большие перемены. Безраздельно господствовавшая почти сто лет на рынке телефонии империя AT&T (American Telephone & Telegraph), полностью регулируемая государством, была вынуждена сдать свои позиции монополиста. Федеральное агентство по связи (Federal Communications Commission) США настояло на демонополизации телекоммуникационного гиганта, лишив его государственной опеки. Компанию ожидали непростые времена, ведь грядущая конкуренция, с которой AT&T ранее не была знакома, вела к необходимости сократить большое количество людей и в корне поменять привычные принципы работы. Сотрудники компании, привыкшие к стабильному и предсказуемому существованию, находились в состоянии стресса.

В то самое время в телефонной компании IBT (Illinois Bell Telephone), обслуживавшей штат Иллинойс и принадлежавшей AT&T, работали психологи Сьюзен Кобейза (Suzan Kobasa) и Сальваторе Мадди (Salvatore Maddi). Грядущая дерегуляция телефонного монополиста стала для них поводом изучить реакции различных людей на стрессовую ситуацию. Ученые решили провести эксперимент, который длился двенадцать лет. Исследования проводились в группе численностью четыреста человек до, во время и после окончания процессов перевода IBT на коммерческие рельсы. За это время количество сотрудников компании сократилось почти вдвое. Из двадцати шести тысяч человек осталось четырнадцать тысяч. Часть людей, входивших в экспериментальную группу, покинула компанию Тем, кого сократили, было нелегко, равно, как и тем, кто остался и кому пришлось перестраиваться под новые, более сложные стандарты работы.

Ученые исследовали физическое и психологическое состояние своих подопечных, их работоспособность, продвижение по карьерной лестнице, коммерческие успехи. Результат был таким: две третьих группы не справились со стрессом, получив букет болезней, понижение в должности и неурядицы в семьях. Но треть показала удивительную стойкость и смогла не просто выжить, но даже преуспеть: те, кто остался в IBT, умудрились вскарабкаться на самую вершину карьерной лестницы, а те, кто оказался за бортом компании, преуспели у конкурентов либо открыли собственный бизнес, сохранив при этом здоровье. Несмотря на трудности, они не теряли азарта и казались еще более мотивированными и преисполненными энтузиазма, чем до того, как перемены ворвались в их жизнь.

Когда ученые подвели итоги эксперимента, выяснилось, что «преуспевших», в отличие от «пострадавших», объединяло наличие трех убеждений. Эти убеждения, по мнению исследователей, работали как система, дополняя и усиливая друг друга. Возникал некий синергетический эффект, который и был, по-видимому, необходим для преодоления трудностей. Эту систему убеждений экспериментаторы назвали словом “hardiness”- жизнестойкость. Жизнестойких людей окрестили «харди», а сами убеждения обозначили акронимом «3с»: challenge – вызов, готовность рисковать;commitment – вовлеченность или самоотдача и control – контроль.

Challenge (вызов)

Это такой способ взаимодействия с миром и отношения к жизни, когда человек сам стремится к новым возможностям и переменам. При этом он принимает тот факт, что стрессы – не угроза, а естественная часть жизни, что любая ситуация — это, как минимум, ценный опыт, который поможет развить себя, приобрести новые знания и углубить свое понимание жизни. Такое позитивное отношение к возможным трудностям мотивирует людей рисковать, помогает легко адаптироваться к переменам и видеть в происходящем светлые стороны.

Commitment (вовлеченность)

Многие люди в стрессовых ситуациях пытаются отстраниться от происходящего, например «уйти в себя». В группе жизнестойких таких настроений не было. Здесь срабатывала убежденность в том, что если уж ты за что-то взялся, то имеет смыл посвятить этому максимум усилий, времени и внимания. Такой подход помогал им оставаться сфокусированными, несмотря на стресс, и сохранять интерес к своей деятельности.

Control (контроль)

Контроль мотивирует жизнестойких постоянно искать возможности повлиять на ситуацию. До тех пор, пока что-то еще можно сделать, они не опускают руки, поскольку считают, что результат их жизни зависит только от них самих. Им не свойственно искать виноватых и чувствовать себя жертвой обстоятельств. У них развито чувство самодостаточности, в отличие от беспомощности, проявившейся в группе «потерпевших». Если же «харди» осознают, что ситуацию изменить не в состоянии, просто отпускают ее и переключаются на деятельность, которую могут контролировать.

Как утверждает Сальваторе Мадди, помимо трех убеждений, присущих «харди», есть еще две стратегии, которыми они пользуются, проходя через сложные времена. Во-первых, они не отстраняются от социальных контактов, а идут к людям за поддержкой и сами ее с удовольствием оказывают. Экспериментально установлено: чем больше у нас людей, готовых помочь, дать совет, проявить сочувствие и тепло, тем легче мы справляемся с самыми трудными житейскими обстоятельствами. Во-вторых, жизнестойкие в стрессовых ситуациях не перестают заботиться о своей физической форме и качестве питания.

После окончания эксперимента в Illinois Bell Telephone подобные исследования велись на протяжении двадцати пяти лет разными учеными в тех отраслях, где люди часто подвергаются воздействию стрессов: в медицине, консалтинге, спорте, юриспруденции, военной сфере. Во всех случаях выводы, сделанные Мадди и Кобейза, подтверждались. Кроме того, жизнестойкости стали обучать при помощи специально разработанной программы тренинга. Ее цель — выработать навык более глубокого понимания стрессовых обстоятельств и умение находить пути активного разрешения проблем. Основные методы — реконструкция ситуации и фокусировка. Тренинги проводятся специально подготовленными специалистами.

Реконструкция ситуации

Эта техника направлена на работу с воображением. Участникам предлагается посмотреть на ситуацию и подумать, каким может быть наихудший и наилучший сценарий развития событий. Затем необходимо спросить себя «Что я должен сделать, чтобы, события развивались по худшему сценарию?» Уже само размышление над этими вопросами приводит к осознанию того, что худший вариант – это не то, что нам нужно. И это открытие укрепляет чувство контроля и желание не стать жертвой обстоятельств. Такое же умственное упражнение мы проделываем и с наилучшим сценарием и, как правило, обнаруживаем, что, это именно то, что следует сделать в данных обстоятельствах. Жизнестойкий человек из двух вариантов выбирает лучший сценарий, ставит цель, создает план и действует. Так он контролирует ситуацию. Если этот способ не дает понимания того, что делать, чтобы справиться со стрессовой ситуацией, используется второй метод — фокусировка.

Фокусировка

Эта методика направлена на работу с нашим прошлым опытом и позволяет понять, какие наши эмоции сопровождают стрессовую ситуацию. Делается это при помощи расслабления, глубокого дыхания, фокусировке на телесных ощущениях. Как правило, оказывается, что в основе переживаемого нами сейчас стресса лежит какая-то сильная эмоция, связанная с прошлым, например, страх или злость, которую мы попросту не осознаем и которая мешает нам принимать взвешенные логические решения, направленные на достижение лучшего результата. Как только ситуация из прошлого и связанная с ней эмоция опознаны, они перестают нами управлять. Тогда можно возвращаться к методу реконструкции ситуации. Например, есть у нас клиент и он для нас очень трудный. Он и вправду может быть трудным, но мы ведь обучены, как с такими клиентами обращаться, не включаясь эмоционально. Но эмоции почему-то все равно включаются и коммуникации не получается. При правильной фокусировке оказывается, что клиент нам напоминает бывшего коллегу, с которым у нас был продолжительный и неразрешенный конфликт. Фокусировка выводит на поверхность стрессор из прошлого, который запускается ситуацией из настоящего.

Если и фокусировка не помогает найти решения, ситуацию надо принять. Мы не можем на нее повлиять и не можем ее изменить. В этом случае имеет смысл вычленить обстоятельства, которые мы можем контролировать, и работать уже с ними. Мы вряд ли заставим себя полюбить нашего трудного клиента и будем вынуждены общаться с ним до тех пор, пока не выполним его заказ. Это данность. Вероятно, нам просто надо понять, как мы можем организовать наше взаимодействие с ним таким образом, чтобы снизить уровень стресса. Опять возвращаемся к методу реконструкции ситуации. Поисследовав возможные варианты, вы можете обнаружить, что встречи с вашим клиентом обычно происходят по средам – в самый трудный, до отказа набитый делами день и самое лучшее, что можно сделать - это поменять расписание и встречаться с ним в менее напряженный день недели.

«Описанные методы помогают лучше понять ситуацию, чтобы изменить ее. Однако простое понимание без активных действий может вызвать чувство беспомощности. Только постановка цели и выработка плана по ее достижению может устранить проблему и привести к ее решению», — пишет Сальваторе Мадди.

Магия одного слова, или еще раз о тимбилдинге

Есть такая игра, популярная преимущественно в США и Канаде — лакросс, в которой две команды стремятся поразить ворота соперника резиновым мячом, пользуясь ногами и снарядом, представляющим собой нечто среднее между клюшкой и сачком. Ее изобрели американские индейцы для подготовки воинов и мирного разрешения конфликтов между племенами. Так вот, у игроков лакросса существует традиция. Перед началом состязания члены команды собираются в плотный круг и, держа друг друга крепко за плечи, дружно произносят слово «Вместе!».

Люди по своей природе — существа глубоко социальные. Нам присуще бессознательное стремление к привязанности друг к другу и желание работать сообща. Бесчисленное количество исследований свидетельствует о том, что социум невероятно важен для человека.

Профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Мэтью Д. Либерман (Matthew D. Lieberman) в своей книге «Social: Why our brains are wired to connect»(«Социум: почему наш мозг запрограммирован на коммуникации»), доказывает, что власть социального над мозгом огромна, и самое главное в иерархии ценностей — ощущение связи с другими людьми, а не потребность в еде и безопасности, как было принято считать со времен возникновения пирамиды Маслоу. Угрозу со стороны социума мы воспринимаем, как утверждает автор, во многом так же, как физическую боль. Отвержение, например, регистрируется нашим мозгом как «больно», и временно спастись от этой боли, по мнению Либермана, мы можем аспирином, как от боли головной.

Дэвид Рок (David Rock), основатель NeuroLeadership Institute («Институт нейролидерства») определил, что социальные связи (relatedness), наряду со статусом (status), автономией (autonomy), определенностью (certainty) и честностью (fairness), являются основными пятью источниками получения как удовольствия от присутствия в социуме, так и боли в случае угрозы с его стороны. Экспериментально было доказано, что сотрудники, которым грозила потеря социальных связей в коллективе, резко ухудшали показатели результативности в работе.

«Теоретически, современное рабочее место до отказа насыщено социальными связями. Так же, как и наши древние предки – охотники и собиратели, большинство из нас работает в командах», — пишет Хейди Грант Хэлворсон (Heidi Grant Halvorson) в статье «Менеджеры могут мотивировать подчиненных только одним словом» («Managers Can Motivate Employees with One Word»). «Но ирония состоит в том – продолжает она – что, даже трудясь в коллективе и участвуя в совместных совещаниях, только единицы могут сказать, что они и вправду делают свою работу в команде. Да и труд наш оценивают преимущественно по индивидуальным показателям. Да, многое из того, что мы делаем, происходит в коллективе, но в отличие от наших предков, объединявшихся для того, чтобы завалить лохматого мамонта, основную часть нашей работы нам приходится делать в одиночестве. А команда, которая может быть прекрасным источником получения удовольствия от совместного труда и повышения внутренней мотивации к работе, стала сегодня местом, где мы, зачастую, чувствуем себя как нигде одинокими».

Ощущение того, что ты не одинок, даже если физически работаешь самостоятельно, возвращает простое, но очень действенное слово «вместе». Это открытие, опубликованное в «Журнале Экспериментальной Психологии» (Journal of Experimental Psychology) в июле 2014 года сделали ученые Стэндфордского Университета. Слово «вместе» повышает внутреннюю мотивацию – поведение, когда люди делают что-то, не заставляя себя, а потому что они этого хотят, получают от этого удовольствие, а сама деятельность внутренне воспринимается ими как вознаграждение — в отличие от внешней мотивации, которая возникает при наличии внешнего вознаграждения или давления, и когда человек в большей степени руководствуется не собственным желанием, а чувством долга.

В эксперименте участники сначала встречались в малых группах, а потом каждый уходил в отдельную комнату, чтобы решить сложную задачу. Ученые разделили участников на две группы. Одна условно была названа «психологически вместе», а вторая, соответственно, «психологически в одиночку». Первой группе, прежде чем они разошлись по рабочим местам, было сказано, что они работают «вместе» и каждый будет получать подсказки или писать подсказки от кого-то или для кого-то из группы. Позже каждый получал подсказку, якобы лично подписанную одним из одногруппников.

Людям из второй группы просто было сказано, что каждый будет самостоятельно работать над задачей. Слово «вместе» при этом не прозвучало, а подсказки они получали и отправляли через экспериментаторов. У самих подсказок авторов не было.

В то время как каждый из участников эксперимента работал самостоятельно, различие было в том, что в одной группе участникам казалось, что они работают «вместе» со своими коллегами, а в другой – что они работают по отдельности или параллельно с членами своей группы.

Эффект этой маленькой манипуляции был совершенно неожиданным. Люди, которые думали, что работают сообща со своими «одногруппниками»:

• сохраняли упорство при выполнении сложной задачи на 48-64 процентов больше, чем во второй группе
• проявляли гораздо больший интерес, чем представили группы «психологически в одиночку», о чем сообщили в опросниках, предложенных экспериментаторами
• меньше уставали, предположительно потому, что получали удовольствие от выполнения задачи
• были в большей степени поглощены самим процессом выполнения задания и показывали лучший результат
• охотно согласились через две недели в таких же условиях выполнить подобное задание, объем которого, однако, был на 53 процента больше, руководствуясь при этом собственным интересом.

«Результаты еще раз подтвердили важность тимбилдинга. «Простое чувство того, что ты – часть команды людей, работающей над задачей, сделало участников более мотивированными, — говорит Уолтон. — Более того, члены группы «психологического вместе» демонстрировали увеличение мотивации в процессе выполнения задачи, несмотря на то, что не было тех факторов, которые часто побуждают к усиленной работе – долга, конкуренции или давления со стороны руководства».

«Слово «вместе» — мощное социальное послание нашему мозгу. Само по себе оно, кажется, служит неким психологическим вознаграждением за то, что мы можем принадлежать к группе и трудиться над общей целью с людьми, которым доверяешь», — считает Хейди Грант Хэлворсон.

Авторы исследования не утверждают, что групповая работа во всех случаях является наилучшим средством для повышения мотивации сотрудников.

«Иногда групповая работа может иметь негативные последствия, например, когда людей принуждают работать вместе, — говорит Уолтон. — Наше исследование показывает лишь то, что в команде можно создать дух сплоченности, когда каждый работает индивидуально над своей задачей, и ощущение, что мы «работаем вместе», может существенно повысить уровень мотивации. Причем это не требует значительных усилий».

«Руководителям стоит почаще употреблять слово «вместе», — утверждает Хэлворсон. — Во всяком случае, не стоить упускать такую возможность. Я говорю вполне серьезно. Пусть это слово станет напоминанием вашим сотрудникам о том, что они не одиноки, и замотивирует их на достижение выдающихся результатов».

Пять необходимых офису вещей, или Как повысить работоспособность

Обычный человек (если он не хозяин уютного кресла управленца высшего звена, не лентяй и не фрилансер) проводит в офисе треть суток. Пожалуй, даже больше, чем дома или в каком-то другом месте. А опытный менеджер понимает, что в этой связи между функциональностью офиса и результатами, которых достигают сотрудники его компании, существует чуть ли не самая прямая связь. Бытие, как не крути, определяет сознание. По результатам недавнего исследования компании «Бигл», 81% работодателей считают эффективной мотивацию персонала через благоустройство офисного пространства. Только вот в среднестатистическом офисе все равно кроме стула на колесиках, стола, компьютеров, канцтоваров и кулера ничего нет. А что нужно рядовому бухгалтеру, инженеру или корректору для повышения работоспособности? Не так много, всего лишь кухня, комната отдыха, автомат с бесплатным кофе, тренажерный зал и массажное кресло — ответили респонденты опроса в рамках упомянутого исследования. Мы решили посмотреть на обстановку в московских офисах известных компаний и выяснить, на что они идут, чтобы завоевать лояльность, повысить работоспособность и настроение сотрудников. Итогом прогулки по офисам стал перечень из пяти правил, способных помочь повысить работоспособность как руководителю, так и его подчиненным. 1. Удобно и надежно Не важно, постоянно ли сидит сотрудник за рабочим местом или нет, оно должно иметь хоть какую-нибудь личную зону. Расстояние от одного «трудового станка» до другого должно быть не меньше метра. А компьютеры развернуты так, чтобы сотрудник не волновался, что кто-то позади него смотрит в его монитор. Плюс — хороший воздух. Расставьте в кабинетах комнатные растения, вырабатывающие кислород. С рабочими местами любят экспериментировать технологичные компании. В сентябре 2011 года корпорации Google и Facebook пошли навстречу своим сотрудникам, сетовавшим на проблемы с позвоночником из-за сидячей работы, и предложили им трудиться стоя. Решением стали высокие столы, переносящие монитор на уровень глаз. А для тех, кого утомит восьмичасовой день на ногах, существуют табуреты формата барных стульев. Но сотрудникам в таких обстоятельствах, правда, придется позаботиться об удобных туфлях. Пару месяцев назад компания Philips также представила новый подход к организации рабочего пространства. Каждый ее сотрудник может выбирать рабочее место в зависимости от планов на день. Часть персонала проводит определенную часть времени на встречах, либо трудится удаленно. Чтобы все рабочие места были востребованы, в офисе их меньше, чем людей, состоящих в штате компании. Это, конечно, хорошо, экономично, но как быть, если всем сотрудникам одновременно в один прекрасный день захотелось поработать в офисе? Что в этом случае делать? И не сведется ли общение в такой ситуации к ссоре? Что касается растений, то Школа Бизнеса «Сколково» пошла дальше, возведя в здании живую стену, которая на данный момент является самой большой в мире. Кислорода должно быть достаточно. Но чтобы ухаживать за этим зеленым ограждением явно требуется специальный персонал. Еще одной проблемой в подобном офисе может стать аллергия сотрудников на такое количество растений. 2. Зона отдыха Кого-то могут спасти стоячие рабочие места, курилка на лестнице или зеркало в туалете, но многим людям, особенно тем, кто занят интеллектуальной деятельностью, периодически в течение дня требуется более качественная смена обстановки. В США и на Юге Европы вошли в моду лежанки, на которых сотрудники могут пять-десять минут подремать. Но более традиционными все же являются диваны и кресла в кабинетах, коридорах или в отдельной комнате отдыха. Массажные кресла — тоже отличный вариант для расслабления. В PwC есть кабинет доктора, комната матери и ребенка, массажные, душевые, помещение занятий йогой и молельная. Практически санаторий на Белой площади, которую можно назвать самым красивым современным местом Москвы, напоминающим Нью-Йорк. Такое разнообразие услуг могут предложить только крупные компании. А успевают ли сотрудники всем этим воспользоваться? 3. Доступ к еде и воде Недостаток жидкости снижает работоспособность. Кулер и чайник как обязательные атрибуты рабочего пространства, кажется, уже вписаны в Трудовой кодекс. Чашка чая, стакан воды — это отличный способ отвлечься, настроиться и утолить жажду. Пройдитесь по своему офису и подумайте, достаточно ли тех сортов чая и кофе, которые вы закупаете для сотрудников? Что они больше предпочитают? В менеджменте есть распространенный пример из практики японских компаний. После прочтения одного из научных исследований о пользе цитрусовых для мозга, руководители распорядились закупать для сотрудников мандарины, апельсины, грейпфруты и соки из этих фруктов, чтобы мозги сотрудников в течение дня получали порцию витаминов и были в тонусе. Возможность купить недорогой ланч, разогреть обед и удобно перекусить занимает каждого работника офиса. Многие компании оборудуют для сотрудников мини-кухни, заказывают автоматы с шоколадками или открывают личный буфет с низкими ценами. У московского Google даже слишком много еды. Тут и сахарную вату сотрудникам делают, и блины пекут. Плюс — столовая и кухня. Главное — не растолстеть! 4. Мобильность Повышает KPI и мышечная активность. Не важно, растягиваете ли вы позвоночник или делаете короткую пробежку. Для многих профессий также важна скорость передвижения по офису. На Западе в таких случаях давно используются самокаты, велосипеды, ролики и другие, более современные изобретения. В некоторых магазинах сети Auсhan проблему утомляемости и мобильности сотрудников торгового зала решили ролики. Но где научиться кататься на них новому сотруднику? В залах торгового центра? А если он врежется в полку с посудой или задавит ребенка? В офисе Adidas Group в Москве, равно как и во многих других представительствах зарубежных компаний, есть свой спортивный зал. А в Школе Бизнеса «Сколково» вокруг всего комплекса оборудовали длинную беговую дорожку с прорезиненным покрытием. Можно устраивать забеги с начальником (чтобы развивать навык не опаздывать) или соревноваться в скорости на кубок отдела. Вот только пока этот вид активности российские работники не очень любят. 5. Идеология компании Принципы компании, ее миссия могут многое сделать для мотивации сотрудников. Только об этих принципах надо постоянно напоминать. А делается это через приобщение сотрудников к использованию продукции компании и все то же оформление офиса. Купите краски и попросите ваших подчиненных принести с собой по пустой бутылке вина. Выделите стол для творчества, где каждый может свою бутылку разукрасить. Разукрасили? Выставите бутылки на шкаф. Вот вам пример того, как можно подчеркнуть принципы инициативности, самостоятельности и творчества в вашей компании. Так, PwC, чтобы донести до сотрудников принцип бережного отношения с природой и энергией, закупил ковры из переработанных материалов, не пластиковые стаканчики, а бумажные, установил контейнеры для переработки бумаги и специальную систему освещения для экономии электричества. В буфете Microsoft стоят компьютеры с новыми программами и играми, в Lego все сотрудники тоже могут собирать конструктор, а Adidas Group организовал в офисе шоу-рум с последними моделями одежды и обуви этого бренда. В моду входят тряпичные сумки и офисные тапочки с логотипом компании. Общий дух команды укрепляет и коллективное творчество. Особой популярностью пользуются фотовыставки с работами сотрудников и досуговые доски с коллажами и стихами. Галина Драгун, Нурия Фатыхова

Digging through data: Four things that graph databases can teach marketers

We all know marketers are keener than ever to ‘put data at the heart of everything they do’ and better understand their customers. But what’s becoming equally apparent is how broad that phrase becomes when putting it into practice. Not all data is born equal - and the specific way you use it is key to how you’ll be able to create value from it.

This distinction comes back to the way technology has changed in recent years. As marketers, we have to accept that everything is connected. But traditionally this isn’t how we’ve stored and accessed data. Individual datum would sit alongside each other with absolutely no attention paid to the ways they fit together. It’s like building a Facebook where everyone just writes their details on a sheet of paper - it’s the network of connections between those records that really creates the insight and value.

Graph databases fix this by being built fundamentally around exploring connectivity within the data. While more traditional relational databases can only answer simplistic questions such as, “what is the mean age of people shopping on Oxford Street?”, graph databases can identify complex relationships and enable queries like: “how many customers are talking about my brand on social media and how many of them know each other?” It may seem like semantics but it’s a huge leap for informed marketers. This leap requires thinking about and asking the right questions to get the best insights possible.

Here are four key things that graph databases can teach marketers:

1. How to drive loyalty - offer products and services that customers want

Looking at data collected from past purchases and customer interests and hobbies, marketers are able to spot patterns and make appropriate recommendations or tailor relevant offers to customers for next time. It’s possible to even match the customer to others that are similar both in their social network and in buying patterns to gain better understanding. With a graph database you can go one step further to make real-time recommendations, as the technology allows you to instantly capture any new interests shown in the customers’ current visit. Amazon is a perfect example of this and companies including Walmart are using graph databases in this very way to make instant product recommendations.

Though retailers are leading the charge here, all sorts of brands stand to benefit from understanding what to offer customers next, based on their past purchases.

2. How to identify brand advocates

By looking at your customers, their connections and social media activity you could quickly identify those that are most likely to speak about your brand and recommend services to others. For example, you could ask the following: “Which customers of mine are mentioning my brand on social media and via which channels?”, “which have most social influence amongst their networks and like to write reviews?” and correlate this with, “which of these digitally active customers are buying most of our products?” The answers are likely to provide the most appropriate individuals that you can engage with and nurture into brand advocates. Whether it’s offering free products and trials or just targeting communications via the channels they use most to enhance loyalty, build rapport and encourage them to spread the word.

3. How to be the first to deliver

We all know long waiting times for products and issues with deliveries can be a huge frustration. Graph databases’ unique properties can help solve this recurrent pain point and achieve real brand differentiation in doing so.

London-based company Shutl is using graph databases to determine the quickest possible way to deliver an item from sellers to buyer in real-time. When planning routes on its previous, relational database it could take several minutes to crunch the data – now it takes a second, and gives up to fifty different scheduling choices. Now, acquired by eBay, the company can deliver within 90 minutes of placing an order. 

4. How to provide  quicker customer service

In an age where global selling is the norm, many businesses now offer a huge range of products and services that vary from region to region – such sprawling product catalogues can be difficult for employees and customers to navigate whether online or in-store. Using a graph database can allow organisations to quickly identify and offer customers a product that is closest to their needs and react quickly when problems arise.

Telenor, one of the world’s largest mobile operators, is one such organisation to benefit from this technology. With over three million mobile subscribers, keeping track of customers, their service plans and supporting the online self-service management portal was a serious challenge.

Using a graph database, Telenor is now able to navigate through vast amounts of data by asking it specific customer-related questions, which has improved performance and reduced query and response times from minutes to seconds (and in some cases, milliseconds). With customers increasingly after instant and seamless services, the quicker businesses are able to respond the better.

For too long, it has felt like getting to know your customers is almost made more difficult by the way companies manage master data – databases are vast and can be overly complex to navigate. Graph databases change this, building the importance of relationships into every piece of data and every query you make. It allows you to ask better questions as a marketer, generate better insights and, ultimately, serve your customers better using that knowledge.

What may sound like a techy area is actually one that can manifest in the most old-fashioned marketing advantage of them all: happier, more loyal customers.

Claudia Remlinger is marketing director, EMEA at Neo4J.

The Most Powerful Leadership Strategy

Being a leader in current times is very challenging and the failure rate is high. Leaders can maximize their probability of success and job satisfaction by having a personal or executive coach.

Political, business and community leaders are failing in increasing numbers. What do I mean by failure? They are fired or resign because of issues of competence or behavior. According to the Harvard Business Review, two of every five new chief executives fail in their first 18 months on the job. And it appears the main reason for failure has nothing to do with competence, knowledge, or experience, but rather with hubris, ego and a leadership style out of touch with today. Ronald J. Burke at the Schulich School of Business, York University, researched cites data which shows the average tenure of Fortune 500 CEOs is reducing, and the percentage of CEOs being asked to step down for performance reasons is steadily increasing.

Sydney Finkelstein, author of Why Smart Executives Fail, researched several spectacular failures during a six-year period. He concluded that these chief executives had similar deadly habits chiefly related to unchecked egos. David Dotlich and Peter C. Cairo, in their book, Why CEOs Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb To The Top And How To Manage Them,present 11 cogent reasons why leaders fail, most of which have to do with hubris, ego and a lack of emotional intelligence. Call it overconfidence or ego, but powerful and successful leaders often distrust or feel they don’t need advice.

A study by Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison, and Naomi Rothman, published inOrganizational Behavior and Human Decision, concluded one characteristic of powerful and successful leaders is high levels of self-confidence. Unfortunately, the researchers say, the higher the self-confidence, the less likely these leaders are open to advice and feedback.

Stanford’s Graduate School of Business recently completed a survey of 200 CEOs, board directors and other senior executives about how they receive and view leadership advice. The survey showed two-thirds of CEOs do not receive coaching or leadership advice from outside sources. Gretchen Gavett, writing in the Harvard Business Review, says that this because there is still some residual stigma that coaching is somehow “remedial” as opposed to something that enhances high performance, similar to how an elite athlete uses a coach. Part of the stigma comes from boards themselves.

The other interesting dichotomy emerging from the survey is what CEOs are looking to be coached on versus what the research says they need to be coached on. CEOs rated conflict management skills the highest, whereas board directors say their CEOs need to work on mentoring skills and sharing leadership. Yet much of the research shows that leaders often lack the so called “soft skills”—empathy, compassion, serving others, and humility.

It has been my experience in coaching hundreds of executives, middle managers and aspiring leaders that the areas for greatest growth, which translates into both improved performance and job satisfaction are:

• Self-awareness. Leadership development needs to be an inside-out process that focuses less on competencies and skill acquisition and more on increasing your self-awareness and understanding your values, life purpose, desired legacy;
• Emotional self-mastery. Again, a superficial program of increasing emotional intelligence through techniques and tips of such things as simple listening skills or facilitation skills avoids or neglects the more important requirement to understand, manage and master your emotions; and understand and respond appropriately to the emotions of others. This also means developing humility, and demonstrating the positive emotions of compassion, empathy, kindness gratitude;
• Developing influence and persuasion, rather than power and control behaviors. Mastering these competencies starts from a place of using them for the greater good and not some self serving or manipulative place;
• Empowering others to be independent with encouragement to grow personally and professionally. Leaders can have no greater task than developing others, and this requires coaching and mentoring skills;
• Developing your positive interpersonal skills. This includes your capacity to establish rapport with others; motivate inspire others; and master conflict both resolution skills and having difficult conversations.
• Committing yourself to something bigger. This includes a commitment to help make your community and the world a better place in which to live.

It is unlikely or at best very difficult for someone who has a vested interest in the organization—a boss, a board director, or HR individual—to assist a leader or aspiring leader in developing and mastering the areas described above. And it is difficult for a leader to feel comfortable being totally vulnerable to someone inside the organization.

These are not impediments for a relationship with a coach, who can establish an oasis of safety and yet complete with honest feedback with the objective of significant changes in behavior. For the aspiring or new leaders, having a coach to guide them through the often stressful initial stages of being a leader also becomes critical.

Ray Williams,

President, Ray Williams Associates

Financial Post Blog Columnist

Psychology Today Blog Columnist

Author of Breaking Bad Habits and contributing author of the best seller, Ready, Aim, Influence.

Stay tuned for my forthcoming book, The Eye of The Storm: How Mindful Leaders Create Mindful Workplaces

Follow me on Twitter: @raybwilliams