Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства

Виссема Х.

Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы “вне” компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится “внутри”. У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше – на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово “manage” происходит от французкого “menage” – направлять, руководить).

Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более “полными”, стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем “управлением подразделениями (или бизнес-единицами)”. Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам “превратиться” в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.

В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое.

Что же такое управление подразделениями?

Управление подразделениями (бизнес-единицами) – это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК). Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству. Хотя это и не жесткое правило, но бизнес-единицами часто управляет одно лицо.

Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области — исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты (см. рис. 1).

Интегральная бизнес-ответственность означает также, что:

Рисунок 1. Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей из предпринимательских единиц

подразделение отвечает за выполнение стратегического анализа, который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса;

подразделение несет ответственность за независимое осуществление данной политики. Это означает, что бизнес-единица осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей ПРК. Поскольку такая деятельность должна быть выполнена со стороны центра, а именно со стороны централизованного сбыта, производства и НИОКР, то бизнес-единица решает, что должно быть выполнено, в то время как центральные службы решают, как должно быть выполнено;

в рамках определенных правил “игры” бизнес-единица несет ответственность за адаптирование политики по мере изменения обстоятельств. Скажем проще, подразделение составляет бизнес-план для собственной ПРК и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством. Много важного бизнес-единица может почерпнуть из философии и методов стратегического управления.

В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические “толчки” и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует.

Исследование показало, что условиями для успешного применения управления бизнес-единицами должны быть следующие моменты:

никаких промежуточных уровней между подразделением и высшим руководством. Это дает возможность создания короткой линии связи;

четкое направление деятельности подразделения (формулирование целей и задач);

свободное заключение контрактов, что не находится в противоречии с центральными условиями их заключения;

автономия в действии основных функций (сбыт, производство, разработка — на промышленном предприятии);

услуги внутреннего штабного аппарата или свобода в использовании услуг внешнего штабного аппарата (некоторых его типов);

высокая степень контроля при выборе персонала для функций управления и полный контроль при выборе персонала для других функций;

хорошо продуманная информационная система управления, “подразделенческий” метод вычисления товарооборота (прибыли) и “подразделенческие” методы интерпретации данных;

разработанные процедуры разрешения спора, необходимые для устранения трений, которые могли бы возникнуть между самими бизнес-единицами и между ними и центральным управлением.

Управление бизнес-единицами должно быть радикальным процессом. Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при одновременной попытке управлять централизованно, с другой стороны. Отношения не должны быть “разплывчатыми” – высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным суб-предприятиям или производственным единицам.

Отсутствие промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством означает, что нет никакой потребности в менеджерах отделений. Во многих компаниях действительно отказались от такого уровня, а там, где число подразделений слишком велико для осуществления эффективного контроля со стороны высшего руководства, их сокращают, придерживаясь согласования. Менеджеров отделений называют самыми одинокими людьми в компании. Такие ситуации, где дело обстоит именно так, можно считать началом устаревания.

Почему именно управление бизнес-единицами?

Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

Растущее многообразие рынка означает, что:

политика различных ПРК становится намного специфичнее. Наблюдается нестандартный подход к рынку;

разработки, закупки и производственная деятельность должны быть теснее связаны с политикой маркетинга и наоборот. Особенно теперь, когда наблюдается большой технологический импульс или толчок, НИОКР вырывается вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом. Эффективность (в данном смысле как ориентирование на рынок) должна быть увеличена даже за счет конечной цели функции.

Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании. Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы (см. рис. 2).

Подведем краткие итоги:

Технологические достижения, интернационализация, компьютеризация и высокий темп изменений в поведении потребителя — все это ведет к многообразию и быстрым изменениям на рынке. Жизненный цикл продукта становится короче.

Все это требует решительных и эффективных действий, направленных на концентрацию предпринимательских начал внутри организации. Высшее руководство может обеспечить усиление духа предпринимательства.

Управление подразделениями, стратегическое управление и адаптация культуры компании являются существенными и необходимыми инструментами решения этой задачи.

Что представляет собой бизнес-единица?

Рисунок 2. Тенденции развития и реакция на них предпринимательства

Процесс создания бизнес-единиц — это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Управление подразделениями может только тогда успешно осуществляться, когда созданы реальные хозяйственные единицы, подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний. Эти термины возможно требуют некоторого объяснения. Делегирование – это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи специалиста передается более низкому уровню. Организация управления подразделениями – это больше, чем децентрализация управления. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию.

У подразделения имеется собственное “поле для битвы”, где находится ряд упорядоченных заранее продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. Идеальная картина получается тогда, когда каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.

Люди внутри подразделения как бы формируют нечто вроде “волчей стаи”, то есть команды, которая работает вместе, чтобы реализовать определенные бизнес-цели. Это группа, которая серьезно подходит к их достижению. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Люди внутри подразделения чувствуют сильную взаимную ответственность и отождествляют себя с подразделением. Это закономерно следует из мотивации, вытекающей из их совместного опыта, ведь для них предпринимательство – это интересно!

Несмотря на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма. Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже имеем дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний.

Стиль управления и культура

В определении, приведенном выше, утверждается, что управление подразделениями – это стиль управления и организационная структура. Стиль управления умышленно упомянут нами первым. Возрастающий интерес к управлению подразделениями проявляется наряду со все более и более набирающей силу идеей о том, что содержание процесса управления и его стиль готовы для изменений; некоторые даже ожидают трансформации управления.

Управление подразделениями создает положительное “поле напряженности” между автономией подразделения и существующей зависимостью между подразделением и родительским организмом. Мастенбрук схематично изобразил это следующим образом (табл. 1).

В дополнении к собственной культуре у подразделения должны быть черты узнаваемой общей культуры. Первые исследования показали, что это не так просто сделать. Или имеется сильно выраженная общая культура, в которой независимая культура подразделений еще только развивается, или подразделения имеют свою собственную, сильно выраженную культуру, что затрудняет процесс создания культуры компании в целом. Но обе культуры необходимы. Культура подразделения должна подчеркивать идею “волчьей стаи”; общая культура необходима для того, чтобы каждому напомнить, что они должны помогать друг другу.

Управление подразделениями должно стимулировать принятие рискованных решений. Преимущество подразделения здесь проявляется в том, что будучи частью большой организации, она имеет “сеть безопасности” в случае, если эксперименты терпят неудачу.

Таблица 1

Позитивное взаимодействие между независимостью подразделения
и взаимозависимостью подразделения и холдинга

Позитивное взаимодействие
Независимость	Взаимная зависимость
Подразделения независимы: во внутренней структуре внутренней культуре капиталовложениях разработке продукта рыночной стратегии	Общие возможности: исследования финансирование риска развитие менеджмента проведение экспертизы
Организация с высокой нормой управляемости и ответственности (плоская организация)	Горизонтальная мобильность
Поощрение инициативы и эксперимента	“Сеть безопасности”
Сплоченность персонала, всеохватывающее управление	Общая солидарность, “домашний” стиль, неформальные отношения
“Мы” противостоим внутренним конкурентам	“Мы” противостоим внешним конкурентам

Конкуренция неизбежно возникает между подразделениями. Будут сравниваться результаты деятельности различных подразделений. Подразделения будут сталкиваться и на рынке. Голландский стальной “гигант” Hoogovens, например, производит и сталь, и алюминий. Эти материалы используются для упаковок — вспомните огромный рынок пива и безалкогольных напитков. В таких случаях высшее руководство должно решить, в какой степени может быть допущена конкуренция между подразделениями. Но точно также, как и любое правило, взятое “по экстремуму” может все разрушить, так и строгое соблюдение идеи о независимости подразделения (имеется в виду невмешательство высшего руководства) может привести к более слабой позиции всего целого (компании).

Менеджер подразделения

Бизнес-единица напоминает детеныша сумчатого животного: это — независимый субъект, но тесно привязанный к матери. Эта двойственность является причиной жестких требований, предъявляемых к менеджеру подразделения, который несет ответственность за деятельность бизнес-единицы. С одной стороны, это лицо должно быть довольно сильной личностью, должно быть способно выполнять роль генерального директора, предпринимателя, который может принимать решения и воодушевлять свою команду на их достижения. С другой стороны, это должен быть кто-то, кто чувствует, что является частью большего целого и всегда помнит об этом. Он должен полностью осознавать значение своей принадлежности к группе, потому что синергия, которая существует между подразделением и компанией, также формирует базу для существования его подразделения. Он должен “быть способен привнести чувство взаимности в общую картину”, — как кто-то образно заметил. Менеджер подразделения, следовательно, это предприниматель-дипломат, новый тип менеджера, который во многих компаниях все еще только должен быть создан и взращен, но этот тип менеджера, кажется, будет многообещающим.

Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой (“цель предпринимательства — выиграть войну”), но он также должен помогать другим и делиться информацией — управление подразделением требует открытых людей. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются “прецедентом” для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности.

Менеджеры подразделений — настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей.

Управление подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный менеджер “растет” в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где он мешает другим своим функциональным односторонним опытом, полученным в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве. Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями – идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании. Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера.

Топ-менеджер

Управление подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю. Самое важное для всех менеджеров “учиться быть независимыми”.

Преимущество управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной боли. Он говорил о том, что “в замешательстве некоторые менеджеры спрашивают себя, как они могут оставаться стратегически активными целый день. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в действии. Это побуждает менеджеров подразделений скрывать информацию при попытке вмешательства в их дела”. В таких случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах.

Иногда высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами подразделений (теми, кто преследует цели и результаты) и менеджерами центрального аппарата (теми, кто борется за профессионализм и формальное выполнение). Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс.

Первое условие реализации управления подразделениями состоит в наличии желания высшего руководства осуществить действительную децентрализацию. Поэтому от руководства требуется, чтобы они определили для себя новую роль. Здесь может послужить хорошим примером следующая табл. 2:

Таблица 2

Роль высших менеджеров в прошлом и будущем

В прошлом	В будущем
определяют стратегию	руководят процессом разработки стратегии
администраторы	предприниматели
специалисты	источники мотивации и воодушевления персонала
неизвестность, замкнутость	открытое всеохватывающее управление
инструктируют	делегируют полномочия
изолированы от персонала	способность к интеграции
далеки от конкретных проблем	ближе к рынкам, людям, продуктам
склонны к авторитаризму	харизматичны
осуществляют тщательный сверхконтроль	проницательны
проводят политику “разделяй и властвуй”	способствуют созданию духа сплоченности
считают себя доминантной фигурой	являются социальной фигурой

Управление подразделениями, следовательно, требует подхода делегирования полномочий. Без радикальной переориентации традиционного стиля управления оно обречено на неудачу. Это же может произойти только тогда, когда высшее руководство имеет достаточную уверенность в себе, чтобы осуществить децентрализацию.

Управление подразделениями нуждается в сильных топ-менеджерах. В первую очередь они должны “помогать внедрять” управление подразделениями.

Организационные структуры управления подразделениями

В общем выделяют 3 способа структурирования организации:

функциональное структурирование (см. рис. 3);

структурирование в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (см. рис. 4, 5);

географическое структурование.

Рисунок 3. Функциональная организация

Исследования показали, что различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной или национальной организации — с одной стороны, и конгломерата – с другой стороны. Это позволяет выделить семь организационных типов:

Рисунок 4. Функциональная организация с продуктовыми группами

функциональная организация;

организация с продуктовыми группами;

организация с маркетинговыми подразделениями;

матричная организация;

организация с системой подразделений и центральным аппаратом;

организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом;

конгломерат.

Когда функциональная организация дополнена пересекающейся ответственностью за продукты — это функциональная организация с продуктовыми группами. Эти группы координируют долгосрочную политику и имеют дело с инновацией продуктов. Такая структура не рассматривается в качестве формы управления подразделениями, потому что здесь нет интегральной ответственность за продукт.

Идем далее, допустим функция маркетинга структурирована согласно продукту. Таким образом создается должность менеджера по продуктам, который несет ответственность за общую и коммерческую политику. Менеджер по продуктам обычно является председателем скоординированной группы, в которой представлены производство, разработки и иногда закупки. Такая структура организации называется организацией с системой подразделений. Это — “самая простая” форма управления подразделениями.

Рисунок 5. Функциональная организация с продуктовыми группами

Дальнейшая процедура связана с тем, что подразделениям делегируются определенные функции — коммерческие, производственные и исследовательские. Кроме этих “разделенных” задач между подразделениями существуют центральные задачи по продаже, производству и разработке. Такая структура называется матричной организацией.

Если коммерческие, производственные и исследовательские функции могут быть полностью делегированы подразделениям, то такую структуру называют организацией с системой подразделений и центральным аппаратом. Это означает, что основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как ряд функций штабного аппарата осуществляется на центральном уровне организации.

Следующий тип структуры характеризуется тем, что почти все штабные функции переносятся в подразделение.

Такая форма организации называется организацией с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.

Во всех этих структурах существует взаимодействие между самими подразделениями и между подразделениями и материнской компанией. Такое взаимодействие отсутствует в конгломерате, который является не больше, чем финансовым холдингом, в котором сгруппированы вместе несколько независимых компаний. Поскольку в этой форме организации отсутствуют все другие синергетические связи, кроме финансовой синергии, то данная структура не относится к управлению подразделениями.

Рисунок 6. Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР — центральные отделы; каждое подразделение состоит из своих отделов — сбыта (ПС), производственного (ПП), разработок (ПР)

Рисунок 7. Система подразделений с центральным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)

Рисунок 8. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)

Рисунок 9. Конгломерат

В целом мы выделяем только четыре формы организации, соответствующие системе управления подразделениями:

организация с маркетинговыми подразделениями;

матричная организация;

организация с системой подразделений и центральным аппаратом;

организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.

Строго говоря, только две последние структуры имеют ту репутацию, которая наиболее соответствует управлению подразделениями, потому что только о них можно сказать, что здесь реализован подход “компания внутри компании”.

Какую форму и когда следует применять?

В процессе выбора между двумя формами организации — функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом, с другой стороны, — всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми и должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Это два следующих фактора:

1. Высокая степень динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта. Такая ситуация нуждается в квалифицированной, интегральной политике, при этом разработка, производство, маркетинг и сбыт продуктовой группы осуществляется под руководством одного лица или группой управления. Все это является основой для применения управления подразделениями; способствует сильной целевой ориентации.

2. Высокая степень функционального динамизма и/или сильная функциональная синергия (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания, когда функциональные действия вне продуктовых групп переносятся в функциональные отделы. Все это служит в пользу функциональной организации. Функциональные организации способствуют достижению в значительной степени функциональной эффективности и оптимальному использованию функциональных возможностей развития.

Рисунок 10. Процесс выбора организационной формы

Когда наблюдается небольшой динамизм и/или слабая дифференциация продукта и рынка при сильной функциональной синергии и/или динамизме, следует выбирать функциональную организацию. С другой стороны, если наблюдается совсем слабая синергия или недостаточное развитие функций при сильном динамизме и дифференциации продукта и рынка, то форма “управления подразделениями” в данном случае будет самой лучшей организационной формой. Возможны также компромиссные варианты; часто оба аспекта дополняют друг друга.

Все это можно представить в виде схемы. Допустим, на вертикальной оси представлен продуктово-рыночный динамизм и дифференциация. На горизонтальной оси — функциональный динамизм и синергия. Измеряя величину двух переменных, можно выбрать оптимальную форму организации. На рис. 10 приведен пример, когда степень функционального динамизма и синергии выражена в X %, а степень продуктово-рыночного динамизма и дифференциации — в Y %. Это соответствует выбору организации системы подразделений с центральным аппаратом в качестве оптимальной формы.

Аргументы “за” и “против” управления подразделениями приведены ниже.

Аргументы “за”:

• Каждый продукт имеет относительно индивидуализированный круг клиентов с определенным подходом для каждого клиента.

Клиент нуждается в интегральном подходе, что приводит к назначению персонала, отвечающего за сбыт специализированных продуктов. Это особенно необходимо для изделий с особыми характеристиками.

Выход на клиентов международного уровня является и возможным, и желательным. В таком подходе редко учитывается критерий географического месторасположения.

Маркетинг нуждается в сильной технической поддержке. Техническая поддержка, следовательно, должна быть ближе к маркетингу или сбыту. Возможно и обратное. Производство сильно зависит от маркетинга, например в ситуациях, когда производство опирается на индивидуальные запросы потребителей.

Когда каждый продукт производится на отдельной фабрике, то производство можно легко включить в подразделение.

Если разработка продукта не прогрессирует в техническом отношении, не требуется интенсивная работа по ноу-хау и/или ноу-хау приобретается на стороне, тогда наблюдается слабая производственная синергия, и производство возможно лучше включить в подразделение.

В ситуациях, когда НИОКР главным образом направлены на разработку продукта и, конечно, когда отдел постоянно работает над фундаментальными крупными достижениями, тогда связь НИОКР и маркетинга крайне важна. Помимо этого, если наблюдается слабая синергия между разработками различных продуктовых групп, то лучше поместить НИОКР внутри подразделений. Также это уместно сделать, если ноу-хау продукта довольно специфично для каждого продукта или продуктовой группы.

Итак, если внешняя сфера, в которой продукт должен быть разработан, произведен и продан, подвергается интенсивному развитию, то требуется предпринимательство и рекомендуется управление подразделениями. Другими словами, если внешний динамизм сильнее, чем функциональный динамизм и синергия, то следует выбирать управление подразделениями. Добавим к этому, что чем меньше эффект масштаба, тем больше свобода для унифицирования.

Аргументы “против” управления подразделениями:

• Если каждый клиент покупает все продукты, тогда требуются “разносторонние коммерсанты”, что затрудняет распределение по продуктам внутри сбытовой организации. Поэтому часто наиболее выгодно в таких ситуациях иметь объединенный сбытовой аппарат, чем отдельные сбытовые отделы в подразделениях.

Сбытовые организации не могут быть поделены согласно различным продуктам, потому что коммерческий персонал нуждается в хорошем “знании” своих регионов помимо “знания” своих продуктов.

Если рыночные условия более динамичны, чем обновление продукции, то необходима центральная сбытовая организация.

Если все продукты являются результатом функционирования крупной производственной организации, то применение управления подразделениями для производственной организации невозможно.

Если все продукты производятся локально и создание отдельных продуктовых единиц невозможно, то желательно, чтобы центральная производственная организация выполняла необходимую продуктовую координацию.

Если НИОКР характеризуются большим объемом работы, связанным с общими технологическими достижениями, и если имеются большие проблемы относительно разработки продуктов, то рекомендуется централизация НИОКР. Люди, которые работают над общей технологией или которые в процессе работы используют общее и дорогое оборудование, должны работать вместе.

Если ноу-хау продукта основано на общей технологии при небольшой продуктовой специализации, то также рекомендуется централизация НИОКР. В случае, если дело касается запатентованных ноу-хау, то это еще более сильный аргумент.

Подведем краткие итоги:

• Чем больше внешний динамизм в сравнении с функциональным динамизмом, тем больше эффект синергии между функциональными отделами в сравнении с их внутренней синергией.

Чем больше возможностей для применения управления подразделениями, тем яснее цель бизнес-единиц, то есть их собственная стратегическая цель.

Применение управления подразделениями означает, что высшее руководство дает свободу подразделениям в отношении функционирования по их собственному “разумению” (это требует скорее сильного, а не слабого руководства).

Появляются всесторонние менеджеры (предприниматели), которые способны возглавить подразделения.

Образуется сильная организационная культура. Управление подразделениями может процветать только в неформальной организации.

Необходимо иметь ясное соглашение по поводу того, какие задачи должны выполняться централизованно, а какие — децентрализованно.

Высшее руководство имеет систему контроля за управлением, которая следит за прогрессом подразделений и товарооборотом, но не препятствует им.

Самое важное правило для высшего руководства, которое им не следует забывать: не перестарайтесь. Вместо того, чтобы вмешиваться в дела подразделений, высшее руководство должно помочь им стать независимыми. Подразделениями не следует управлять, опираясь на функциональные отделы или регионы. Необходимо активно поощрять образование неформальной организации.

Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления.

Преимущества успешного управления подразделениями – повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация. В недостатки входят — снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза. Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор “за” или “против” применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального или регионального планирования и синергии.

В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре. Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии. Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры.

Structure Conduct Performance

Structure-Conduct-Performance (SCP) is a paradigm coming from industrial economics (1960s and 1970s).

It states that performance (of entire markets and of firms operating in these markets) depends on various elements of market structure (e.g. entry barriers, market concentration, and number and size of competitors), as well as different forms of firm conduct and strategic behaviour (e.g. capacity utilization, marketing, innovation).

The framework is an interesting one to describe an industry (e.g. if you are looking at a potential acquisition opportunity which is a bit outside of your core markets), and get a better understanding of what’s happening and why. A number of academics have worked with this framework, and developed quantitative measures of market concentrations, to then study how this affected conduct and performance.

But the attached example shows that the SCP framework can also be used descriptively, and the key words listed on the first PPT page are a good checklist to remember.

One criticism of the framework: It is obviously quite deterministic and linear. Structure is the exogenous (explanatory) variable, everything else is dependent of that. In reality, structure itself is probably also affected by firms’ conduct.

Бизнес — Путь Героя

Брайан Солис

Жизнь предпринимателя и бизнесмена может стать героической, если набраться смелости, шагнуть в неизведанность и пойти дорогой перемен

Каждый честный предприниматель, прежде чем оказаться на бизнес-олимпе, проходит свой нелегкий путь. Это Путь Героя. «Герой набирается смелости отправиться из мира повседневности в область удивительного и сверхъестественного: там он встречается с фантастическими силами и одерживает решающую победу. Из этого исполненного таинств приключения герой возвращается наделенным способностью нести благо своим соплеменникам». Этими словами Джозеф Кэмпбелл, американский исследователь мифологии, описал дорогу, которую проходят все архетипные герои. Эти слова из книги «Тысячеликий герой» очень подходят для описания истории успеха большинства великих предпринимателей. Все исторические мифы основаны на единой повествовательной линии. Большинство известных нам историй успеха состоят из похожих этапов и приводят к похожим результатам. Более того, не только отдельные люди, но и целые компании проходят Путь Героя.

Героическая жизнь

Жизнь каждого из нас — это тоже Путь Героя, нужно только бесстрашно отвечать на ее вызовы. Стоит лишь начать движение — и жизнь сама поведет нас, если мы, естественно, не станем сопротивляться этому. Чем же мифические истории похожи на нашу жизнь?

1. Все идет как по маслу, пока не происходит нечто такое, что бросает Герою вызов.

2. Далее — ситуация выбора: принять вызов судьбы и совершить что-то великое или укрыться в своем царстве (либо избушке) и жить по прежним стандартам. Поколебавшись, Герой все же принимает вызов и ступает на неизведанную тропу. Это начало Пути Героя.

3. После этого — шаг вперед. Герой не подозревает о реальных опасностях, поджидающих его на этом пути, и не знает о том, какие ресурсы понадобятся для осуществления задуманного.

4. Затем Герой обязательно встречает своего Учителя (это может быть не только конкретный человек, но и, например, книга, тренинг, опыт), который и дает ему ресурс — некое знание, технику, силу.

5. Следующий шаг — битва с Демоном (Демон — любое препятствие, которое стоит на пути достижения успеха и принимает самые разные формы — от внутренних комплексов и неэффективных установок до материальных или технических трудностей).

6. Герой всегда побеждает злого Демона благодаря ресурсу, полученному от Учителя.

7. Потом Герой возвращается до­­мой и передает полученные зна­ния, выполняет просветительскую миссию, делится своим ресурсом с другими.
Мифы, легенды, сказки — это проекция нашей с вами жизни. Придумывая метафоры о приключениях, страхах и метаниях героев, а затем описывая их стратегии победы, люди рассказывали о собственных вызовах, сомнениях, фобиях и способах их преодоления. Они нашли безопасный способ рассказать правду о самих себе. На этом пути каждый может узнать себя.

Дорогой перемен

Путь Героя — прекрасное отражение нашего мира перемен в области управления, а также роли, которую играют руководители в создании культуры трансформации и инновации бизнеса. Будучи человеком, признающим необходимость перемен, вы отправляетесь в это эпическое путешествие, по пути наталкиваясь на преграды, но благодаря усердному труду, непоколебимости и поддержке окружающих подобно героям Кэмпбелла одерживаете решительную победу. Добраться до цели непросто, но вознаграждением для вас будет развитие бизнеса.

Человечество всегда искало «волшебный рецепт» успеха. А кроется он в том, чтобы сделать первый шаг. Главное — начать. Желание, помноженное на знания и решительность первого шага, — ключ к изменениям. А желание — это мотивация, осознание того, что вам нужны перемены, чувство «я больше так не хочу!». А за этим желанием всегда стоит энергия, которая станет топливом для достижения цели. Знание — понимание того, как достичь желаемого. Это может быть техника, алгоритм, план или любой другой ресурс. Первый шаг — это действие: иногда «вопреки» или «несмотря ни на что». Ведь даже если вы горите желанием, знаете, что необходимо предпринять и как это можно осуществить практически, владеете инструментами достижения цели, но так и не делаете первый шаг — все тщетно! Если Герой не принимает вызов, то его жизнь не меняется.

Признанный прорыв

В каждом из нас живет Герой. Американский юрист и правовед Оливер Уэнделл Холмс-младший в свое время сказал: «Разум, од­­нажды расширивший свои границы, никогда не вернется в прежнее измерение». Слишком часто эмоции, ассоциирующиеся у потребителей с тем или иным брендом, представляют собой ответную реакцию на действия многих компаний. Чтобы вывести эти эмоции на передний план и построить определенный потребительский опыт, понадобится не только внутренняя трансформация. Однако каждый путь с чего-то начинается. Если вы сможете признать, что мир вокруг вас постоянно меняется, — это уже достойное начало. Но особо отметить, сформулировать и донести до сознания своей компании вы должны именно то, насколько меняется поведение ваших клиентов, как эти изменения влияют на процесс принятия решений и как эти решения в свою очередь определяют общую картину бизнеса. Ежедневно изменяющееся поведение клиентов не только уже сегодня влияет на показатели работы вашей компании, но все глубже проникает в суть вашего бизнеса. Поэтому необходимо меняться самим и при этом внимательно следить за трансформацией своих клиентов.

Привычный вам бизнес закончился. Главный этап пути — открытие. Чтобы двигаться к чему-то конкретному, нужно найти обоснования. Отправляясь в путь, намереваясь совершить открытие, вы не только узнаете, где теряете свои деньги, но и отыщете новые места и поддерживающие стратегии, благодаря которым ваши деньги вернутся к вам и приумножатся.

В новых измерениях деньги тратятся и зарабатываются в огромных количествах, стоит лишь впустить новый поток информации, которая всегда расширяет возможности. Любые перемены зависят от того, насколько хорошо вы умеете слушать, учиться и адаптироваться.

Перемены — это то, о чем говорит каждый из нас, и все знают, что одни только слова ничего не стоят. Нам всем известно также, что перемены неизбежны и редко происходят безболезненно. Пожалуй, самая большая сложность, связанная с переменами, в том, чтобы осознать их необходимость тогда, когда что-то еще можно сделать. Зачастую время оказывается упущенным, или, что еще хуже, конкуренты спохватываются раньше. И тогда по умолчанию мы попадаем в ситуацию, где все наши последующие действия начинают носить скорее импульсивный или реактивный, нежели стратегический характер.

Волна технологического развития одновременно вызывает чувст­во трепетного благоговения и нан­о­сит сокрушительные удары. По мере того как передовые технологии все глубже проникают в повседневную жизнь и рабочую рутину (электронные устройства, приложения, сети и проч.), они нарушают устоявшиеся нормы и влияют на поведение. Со временем они накладывают отпечаток на то, как люди работают, общаются, обмениваются информацией и принимают решения. Однако с помощью каких систем, процессов и протоколов мы сможем признать прорыв прорывом, оценить появившиеся возможности или протестировать новые идеи? Настало время ответить на этот вопрос.

Конец привычного мира

В своей последней книге «The End of Business as Usual» я ввел понятие цифрового дарвинизма — эволюции поведения потребителя, в рамках которой общество и технологии возникают и развиваются быстрее нашей способности адаптироваться к ним. И реальность такова, что роль, которую сегодня технологии играют в нашей жизни, обрекает нас на постоянную борьбу за выживание — против цифрового дарвинизма.
Скромность — особый дар, в ко­тором современный бизнес нуждается как никогда. Сегодня он не просто столкнулся лицом к лицу с угрозой разрушения, подрывное воздействие уже распространяется на потребительские рынки и каналы, непосредственно влияющие на процесс принятия решений и поведение человека. Статистические данные, опубликованные Колледжем Бэбсона, признанным лидером среди подобных учебных заведений в сфере бизнес-образования, заставляют о многом задуматься: «Более 40% компаний, занимавших в 2000 году верхние строки рейтинга Fortune 500, в 2010-м в него даже не попали».

Нередко мы с болью признаем, что история имеет тенденцию к повторению. Статья, вышедшая в начале 2011 года в журнале Forbes, стала предвестником неспокойного периода, ожидающего нас впереди. Ее первая строка гласила: «Конец близок. Почему в ближайшие годы рейтинг Fortune 1000 покинут 70% компаний?». Автор статьи ссылался на результаты исследования, приведенные в книге Эдварда Лоулера и Кристофера Уорли «Built to Change», показавшие, что в период с 1973 по 1983 год 35% компаний, занимавших верхние строки рейтинга Fortune 1000, были там новичками. В течение следующего десятилетия — с 1983 по 1993 год — эта цифра выросла до 45%, а затем, между 1993 и 2003 годами, опять подскочила — до 60%. При сохранении данной тенденции в период с 2003 по 2013 год список компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, обновится более чем на 70%. Как отмечает автор: «Три четверти существующих промышленных магнатов будут низвергнуты со своего трона».

В этот список входят: Blockbuster, Hostess, Mervyns, Borders, KB Toys, Pontiac, Compaq, Kodak, Tower Re­­cords, CompUSA, LIFE, Woolworths, E. F. Hutton, Merry-Go-Round и многие другие. Речь идет о выживании как наиболее приспособленных, так и приспосабливающихся. Для повышения качества обслуживания клиентов и взаимоотношений с ними требуется нечто большее, чем присутствие в новых направлениях бизнеса. Здесь нужна смелость, умение проявить настойчивость, чтобы сломить сопротивление. Ведь в конечном счете все сводится к тому, как вы выстраиваете работу с лидерами отрасли и лидируете ли сами в развитии культуры ориентированности на клиента и способствуете ли расширению его полномочий. Это и запускает в действие механизм реальных перемен.

Вы должны пойти по особому пути, чтобы впустить в свою жизнь изменения, открывающие двери к новому, усовершенствованному опыту работы внутри и за пределами организации. Вам и вашей компании придется одолеть Путь Героя, иначе ее ждет забвение и в конечном итоге смерть.


Последняя книга  Брайана Солиса «Конец обычного бизнеса» вышла в издательстве  W. W. Norton & Company  в 2011 году.

Солис ссылается  на исследование  из книги  Эдварда  Лоулера и Кристофера Уорли  «Built to Change», вышедшей в 2006 году.

Краудсорсинг и краудфандинг: секреты успеха

Дэн Гуменный

В чем суть и особенности краудсорсинга и краудфандинга: инструменты будущего для серьезного бизнеса, панацея для стартапов или строительство замков на песке?

Благодаря громким успехам стартапов в коллективном финансировании в интернете слово «краудфандинг» прочно вошло в деловой оборот. Заголовки новостей пестрят громкими фразами типа: «Краудфандинг завоевывает мир!». Но не все знают, что это — лишь частный случай всеобъемлющего феномена — краудсорсинга, а их брат — краудинвестинг.

Главное отличие краудсорсинга от краудфандинга в том, что привлекаются не денежные средства, а людские ресурсы. Краудсорсинг сегодня — это эффективная модель решения задач, которые стоят как перед бизнесом, так и перед обществом в целом. Суть этой модели в том, что практическое решение делегируется распределенной и весьма многочисленной группе людей, за счет чего стоимость и время достижения результата радикально снижаются.

Краудсорсинг для бизнеса имеет ряд неоспоримых преимуществ:
доступ к талантливым кадрам по всему миру; соответствие принципу меритократии: значение имеет только конкретный продукт.

Национальная принадлежность и профессиональная квалификация неважны. Как показало исследование, проведенное MIT (Массачусетский технологический институт), более успешными из зарегистрированных участников краудсорсингового портала InnoCentive были те, кто имел меньше практического опыта в соответствующей отрасли; поручение работы одного сотрудника компании большой группе людей;
получение необходимых материалов, идей и другой информации как результат работы привлеченной аудитории.

Есть время краудфандинга, а есть — краудсорсинга

В марте этого года Антон Носик — стартап-менеджер, один из «отцов» Рунета, создатель некогда экономически прибыльного интернет-СМИ «Лента.ру» — в своем блоге в «Живом Журнале» предостерег читателей торопиться с краудфандингом. В контексте бизнес-проектов он заявил: «Пока мы находимся на стадии «очень предварительных» обсуждений, ни с какими заявлениями о деньгах и планах выступать не надо. Лучше плавный, но уверенный старт к началу лета, чем отчаянный и громкий фальстарт сегодня. Даже если каким-то горячим головам кажется, что объявлять сбор денег нужно сию секунду, безотлагательно — спешка тут не поможет. Сейчас — время не крауд­фандинга, а краудсорсинга. От каждого, кто готов помочь, нужны не наличные деньги, а разумные мысли, соображения, схемы, советы, предостережения, изложенные в конструктивном ключе, без драматизма и пафоса». Антон подчеркнул, что для осмысленного стартапа избыток денег намного опаснее и губительнее, чем их отсутствие.

С момента вышеупомянутого поста Носика прошел месяц, и что же мы видим сегодня? Антон планирует до 1 сентября запустить с бывшей командой «Лента.ру» четыре новых медиапроекта. Он прокомментировал это следующим образом: «Я посчитал, что на самый дорогой из проектов, который строится после «Лента. ру», нужно $2 млн. Неделю назад инвесторы, которых у меня на данный момент шесть, предложили мне на него $7 млн. Я считаю, что каждый лишний доллар смертелен для стартапа, поэтому что-то мне с этим надо делать». Период краудсорсинга успешно преодолен, сделаны выводы и привлечены инвестиции сверх необходимого.

Таким образом, под краудсорсингом надо понимать не только разбивку некой работы на небольшие модули, но и сбор нематериальных ресурсов: идей, предложений, усовершенствований, да и просто личного опыта большого количества людей.

Секреты успешного краудфандинга

Интернет-платформам для краудфандинга стоит посвятить отдельный кейс. В данной статье обратимся лишь к одному из проектов, которому удалось произвести фурор на подобной платформе. Речь идет о гаджете Petcube и проекте его микроинвестирования на Kickstarter. Petcube — самый успешный в истории краудфандинга проект для животных. Суть гаджета, разработанного тремя украинскими предпринимателями, проста: с помощью блестящего куба, подключенного к интернету, хозяин получает возможность удаленно общаться со своим питомцем, используя для этого мобильное приложение. На выпуск продукта требовались $100 тыс., удачно собранные за неделю, а за весь период краудфандинга гаджет собрал $251225. Стартаперы обещают, что первые приборы пользователи получат уже в мае  текущего года.

Технический директор Petcube Александр Нескин рассказывает, что идея разработки гаджета родилась из естественной потребности чем-то занять своего щенка, который после въезда в новую квартиру отказывался оставаться один дома и раздражал соседей громким лаем. Чтобы его отвлечь, Александр собрал небольшого робота, состоящего из компьютерной платы Arduino, микромоторчика, веб-камеры и лазерной указки. Этот робот и стал прототипом будущего Petcube. Позже пришла идея делиться правом доступа к устройству с друзьями с помощью специально разработанного приложения для iOs. Именно друзья Александра — Андрей Клен в роли дизайн-директора и Ярослав Ажнюк, ответственный за маркетинг, — стали его первыми партнерами по бизнесу. Сейчас в Petcube работают более десяти человек, а представительства компании появились в китайском Шэньчжэне и в Сан-Франциско.

В чем же секрет успеха Petcube на Kickstarter? В интервью Hopes & Fears Алекс Нескин сказал: «Мы вложили много сил и времени в подготовку нашей Kickstarter-кампании. Изучили опыт подобных проектов, подготовили качественное видео (с этим помогла студия VGNC) и спланировали медийную активность. Все пресс-релизы были выверены до последней запятой, заранее был подготовлен большой список контактов заинтересованных в теме журналистов из западных изданий, запланированы обновления и дополнительные цели, которые привлекали бы внимание к Petcube на протяжении всей кампании. Но главное — мы предложили владельцам животных поддержать проект, решающий реальную проблему».

Несмотря на украинские корни, компания Petcube зарегистрирована в Соединенных Штатах и свой товар производит в первую очередь для западного рынка, на котором оказалась незаполненной большая ниша товаров для животных. Домашние питомцы есть у 60% семей в США, а 20% владельцев кошек оставляют включенным телевизор, когда утром уходят на работу, чтобы их питомцы не скучали. Американцы ежегодно тратят около $9 млрд. на различные принадлежности для животных, нанимают им нянь и оставляют в специальных отелях. Рынок гаджетов для животных на западе постоянно растет, но пока устройства не конкурируют, а дополняют одно другое. Хорошо бы в наш век всеобъемлющего интернета эти устройства синхронизировать. По словам основателей Petcube, компания работает также над тем, чтобы включить свой гаджет в единую структуру так называемого умного дома.

Важные задачи компании на сегодня: доставка предварительно оплаченных через краудфандинговую платформу гаджетов их владельцам и размещение своего товара на полках магазинов. Думаю, вскоре мы снова услышим о ее успехах.

Почему краудфандинг вам не нужен?

Краудфандинг — это панацея для бизнеса? Конечно же, нет! Ари Золдан, журналист, предприниматель, CEO технологического и медиаинкубатора 500-honoree Quantum Networks, рассказал, почему краудфандинг подходит далеко не всем. Для этого есть три серьезные причины.

1. Вы запросто обманетесь!

Каждый, кто когда-либо составлял бизнес-план, знает, какая это кропотливая работа: необходимо составить цепочку поставок, сделать прогноз по продажам, определить затраты и проч. Написать бизнес-план — все равно что сдать экзамены: нужно приложить максимум усилий, чтобы показать, на что вы способны. Не всякий инвестор потребует у вас бизнес-план, но вы не сможете договориться до тех пор, пока не подтвердите каждое решение, касающееся создания компании или развития продукта.

С краудфандингом все немного иначе. Даже если ваша цель — реальный бизнес, Kickstarter, Indiegogo или любой подобный сайт не попросит вас ответить на сложные вопросы в отношении вашего бизнеса. Что же касается того, каковы затраты на привлечение клиентов или размер вашего потенциального дохода, то для Kickstarter это неважно.

Оперировать цифрами — важно. Бизнес — это трудно. Как проверить, есть ли у вашей затеи право на существование? Убедите инвесторов, что у вас есть то, что им нужно. Краудфандинг позволяет лишь отсрочить столкновение с реальностью. Лучше, если вы ответите на все сложные воп­росы, до того, как потратите год собственной жизни и $100 тыс. чужих денег.

2. Вы изолируете себя от людей, которые действительно могут помочь.

Средства, полученные от профессионалов инвестиционного рынка, вынудят вас быть честным с собой, думая о своей компании. В то же время вы будете постоянно находиться на связи с экспертами, которые также думают о вашей компании. А это — реальное преимущество.
Опытный бизнес-«ангел» поможет справиться с нехваткой денег или десятком других непростых проблем, возникающих на этапе становления бизнеса, а краудфандинг даст лишь начальный капитал. Только опытный инвестор поможет со стратегиями захвата рынка, финансовыми практиками и прочими бонусами. А это — огромный шанс на успех. Человек с хорошими связями может открыть вам двери, что просто не под силу незнакомцам, которые скидываются по $50 на вашу мечту.

3. Опытные инвесторы не рекомендуют вкладывать в предприятия, начавшиеся с краудфандинга.

Реальный пример. Компания про­изводит снеки, использует
глобальную цепочку поставок в Западной Африке, ищет $50 тыс. на финансирование производства на indiegogo.com и одновременно с этим подает проект на рассмотрение бизнес-инкубатором. Она предлагает 11 видов вознаграждений за вклады — от личной благодарности на сайте до уик-энда в Напе (центр виноделия в Калифорнии, США) с угощением, вином и экскурсиями. При этом ни у кого из ее сотрудников нет экономического опыта, а компетенция есть только у руководителя. Опытный инвестор ответит такой компании: «Если вы хотите построить серьезный бизнес, зачем окружаете себя людьми без компетенции?».
Краудфандинг значительно влияет на ваш бизнес, но искажает мечту о нем. Помогает с добавочным финансированием или созданием тестового образца товара, но настоящие трудности начинаются у вас уже после того, как вы получите деньги. Вот тогда-то и понадобятся дисциплина, опыт и чувство времени. А появятся они лишь в том случае, если вы рискуете собственными деньгами или вас поддерживает серьезный инвестор. Как бы то ни было, но теперь вам важен доход от предприятия, а не «вознаграждения за вклады».

Краудсорсинг сегодня — не панацея для бизнеса, а всего лишь еще один инструмент, которым нужно владеть в наше турбулентное время, когда важна четко сформулированная задача и точный расчет. Прибавьте сюда немного везения, терпения и инициативы — и вашей компании удастся существенно сократить материальные и временные издержки, уменьшить риски, сделать счастливее себя и других.

«Выйди из себя!»

Сеть магазинов «Азбука Вкуса» в сентябре прошлого года запустила специальную крауд-платформу для сбора идей по улучшению собственных магазинов. Проект назывался «Выйди из себя!». Платформа получила закрытый статус — для ее использования требовалось пройти этап регистрации. Прогнозировалось, что в проекте примут участие 5 тыс. пользователей, среди которых 30% будут активными.

По данным компании Witology, партнера «Азбуки Вкуса», в этом проекте и его исполнителя — на деле в сборе идей приняли участие 2042 человека из Москвы и Санкт-Петербурга, получено было 6751 предложение, написано 1685 постов, 26135 комментариев, выставлено 98604 оценки. И это за полтора месяца — с октября по ноябрь 2013 года! Сумма, потраченная «Азбукой Вкуса» на проект, не оглашается, но можно предположить, что она была равна средней рекламной кампании за тот же период времени, а это — порядка $1 млн. Много это или мало, зависит от того, как компания распорядится полученным ресурсом.

Witology выделяет следующие результаты проекта:

• получена обратная связь от клиентов супермаркетов «Азбука Вкуса» об ассортименте товаров, проводимых промоакциях, наборе сервисов;
• разработаны предложения по улучшению ассортимента товаров, промоакций и сервисов, а также решения по их принципиально новому развитию;
• составлены ранжированные списки идей, отражающие мнение покупателей о том, какие из них наиболее востребованы и значимы для улучшения розничной сети «Азбуки Вкуса»;
• сформировано деятельное сообщество клиентов, лояльных к бренду и готовых работать над его дальнейшим развитием.

К сожалению, авторы проекта не указывают, какой процент пользователей был активен и делился идеями, ведь прогнозируемые 30% — более чем достойный показатель. Как правило, в подобных проектах соотношение цифр существенно отличается. По данным «отца» краудсорсинга Джеффа Хау (именно главным редактором Wired в 2006 году была написана статья «Восход краудсорсинга», давшая второе рождение этому термину) имеет место следующая разбивка аудитории:

Типы краудсорсинга

Создание контента

Одним из ярких примеров является «Википедия», где контент создается армией обычных пользователей интернета. Другой крупной сферой применения является создание графического контента, маркетинговых стратегий, копирайтинга, даже программного кода. Существуют как специализированные площадки: например, 99designs (в сообществе 295159 дизайнеров) для графических решений или TopCoder для разработки софта, так и глобальные платформы, покрывающие почти все типы контента. В частности, лидером по количеству активных участников является китайская платформа Witmart, объединяющая более 9 млн. человек (из них свыше 3 млн. дизайнеров-фрилансеров).

В основе платформ по генерации контента лежит механизм конкурсов, в результате которого объявляется один или несколько победителей, ставших счастливыми обладателями материальных или нематериальных призов. Схема конкурсов очень импонирует заказчикам услуги, потому что они бесплатно получают большое количество вариантов контента и могут выбрать лучшее, однако для исполнителей такая модель зачастую превращается в пустую трату времени.

Голосование

Данный тип чаще всего является составной частью других типов, в частности, создания контента. Голосование — стандартный этап любого краудсорсингового процесса, в рамках которого происходит отбор и сравнение полученных результатов. При этом может применяться как весовая схема, так и обычные «лайки».

Поиск решения

Это один из наиболее интеллектуально емких и наполненных типов. К нему относится огромное количество платформ, закрывающих любые вопросы, связанные с анализом информации и поиском решения. Это могут быть сложные научные задачи, на которых специализируются такие ресурсы, как Kaggle, CrowdFlower, InnoCentive, Academy of Ideas и множество других вплоть до утилитарных частных задач: Flightfox, а также платформа DARJEELIN.

Полноправными представителями этого типа являются платформы, ориентированные на сбор идей, их структурирование, обсуждение и выбор наиболее оптимального решения для компании. В западной терминологии эти процессы именуются открытыми инновациями (open innovation). Компании могут собирать как внутренние идеи — у сотрудников, так и внешние — у клиентов и партнеров.

Поиск людей

Ярким представителем данного типа краудсорсинга является российский проект Liza Alert, специализирующийся на поиске пропавших детей. Такие платформы обычно существуют на стыке онлайна и офлайна и для своей деятельности активно задействуют физический ресурс. Благодаря волонтерам, разбросанным по разным городам, поиск не ограничивается только территорией Москвы, а охватывает всю Россию.

Сбор информации

В рамках данного типа краудсорсинга от исполнителя не требуются глубокие знания предмета исследования. Обычно все сводится к чисто механическим действиям — сортировке фотографий, фильтрации звуков, идентификации образов или к наблюдательности, например, поиск пятен и фигур на поверхности Марса. Именно на таких проектах специализируется платформа Zooniverse, где можно найти множество интересных задач, в том числе упоминавшееся выше задание, связанное с Красной планетой.

Сбор мнений

Одним из безусловных преимуществ краудсорсинга является возможность обращения к сотням тысяч людей для получения от них обратной связи в виде мнений, различных откликов. Одни из крупнейших представителей — краудсорсинговые платформы Chaordix, Innopinion и DiscussIO (бывшая AnswerTap).

Тестирование

Лидер рынка — американская платформа uTest, предлагающая доступ к ресурсу из более чем 100 тыс. тестировщиков из 200 стран. Ее конкуренты работают в основном на локальных рынках или специализируясь на конкретных программных решениях, например, тестировании мобильных приложений.

Сбор средств — краудфандинг

Модели краудфандинга зачастую более понятны и прозрачны, что и обеспечивает его популярность в настоящее время.

Краудфа́ндинг (народное финансирование, от англ. сrowd funding, сrowd — «толпа», funding — «финансирование») — это коллективное сотрудничество людей (доноров), которые добровольно объединяют свои деньги или другие ресурсы вместе, как правило через Интернет, чтобы поддержать усилия других людей или организаций (реципиентов). Сбор средств может служить различным целям — помощи пострадавшим от стихийных бедствий, поддержке со стороны болельщиков, поддержке политических кампаний, финансированию стартап-компаний и малого предпринимательства, созданию свободного программного обеспечения, получению прибыли от совместных инвестиций и многому другому.

Изначально должна быть заявлена цель, определена необходимая денежная сумма, составлена калькуляция всех расходов, а информация по ходу сбора средств должна быть открыта для всех.

Краудфандинг может также относиться к финансированию компании посредством продажи малых долей предприятия широкому спектру инвесторов. Этот тип краудфандинга недавно получил особое внимание американских должностных лиц. В апреле 2012 года президент США Барак Обама подписал новый закон под названием JOBS Act (Jumpstart Our Business Startups Act), позволяющий стартап-компаниям собирать до $1 млн посредством краудфандинга, без подачи бумаг и регистраций на продажу акций, как практиковалось ранее

Предприниматель, стремящийся использовать краудфандинг (например, для стартового капитала), обычно использует интернет-сообщества, чтобы привлечь небольшие суммы денег от лиц, которые, как правило, не являются профессиональными финансистами. Диапазон вариаций достаточно широк, например:

• Сбор денег у людей без всякой прямой материальной отдачи тем, кто пожертвовал определенные средства. Этот вид финансирования существует уже довольно долго, включая поддержку художников и благотворительный фандрайзинг. Иногда используется порог пожертвований, при котором все пожертвования аннулируются, если сумма пожертвований не пересекла установленного минимального порога до конечной даты сбора денег.
• Другой вид предусматривает публичное освещение имени жертвователя/грантодателя в благодарность за предоставленные деньги. Лучший пример это «Страница на миллион долларов» (The Million Dollar Homepage).
• Можно брать деньги взаймы (краудинвестинг)
• Может быть предложен квази-акционерный капитал, но ни одна такая схема не должна подпадать под какие-нибудь финансовые положения, касающиеся первичного размещения акций.
• Простой инвестиционный акционерный капитал. Когда несколько сторон вовлечены, это может потребовать много работы, поэтому есть платформы, чтобы это облегчить.
• Подход, при котором тоже существует порог пожертвований как и в первом варианте, но здесь существуют вознаграждения в обмен на подарки или пожертвования.

Краудсо́рсинг (англ. crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов») — привлечение к решению тех или иных проблем инновационной производственной деятельности широкого круга лиц для использования их творческих способностей, знаний и опыта по типу субподрядной работы на добровольных началах с применением инфокоммуникационных технологий.

Теоретические обоснования

Термин впервые введён писателем Джеффом Хау (англ. Jeff Howe) и редактором журнала Wired Марком Робинсоном (англ. Mark Robinson) в июне 2006 года. В то время как в аутсорсинге работа отсылается за пределы компетенции компании профессиональным исполнителям за определенные деньги, в краудсорсинге оплата работы не практикуется, или же она невелика. Всю необходимую работу делают неоплачиваемые или малооплачиваемые специалисты-любители, тратящие своё свободное время на создание контента, решение проблем или даже на проведение исследований и разработку. Для объяснения концепции привлечения трудовых ресурсов, координируемых через Интернет, приводится сравнение с добровольными вычислениями, в которых через Интернет привлекаются на добровольной основе вычислительные ресурсы широкого круга пользователей^[1] (при этом иногда и сами проекты добровольных вычислений относят к одной из форм краудсорсинга.

Один из отличительных признаков краудсорсинга — разбивка работы на мелкие части (модули).

Краудсорсинг — часть того, что Эрик фон Хиппель называет «инновацией с расчетом на пользователя», при которой компании-производители полагаются на пользователей не только в вопросе формулировки потребностей, но и в определении изделий и усовершенствований, которые бы удовлетворили эти потребности. Но, в отличие от узкоспециализированных сообществ, разрабатывающих открытое программное обеспечение или модернизированные принадлежности для виндсерфинга, такая работа управляется и принадлежит только одной компании, которая продает результат. Перефразируя фон Хиппеля, можно сказать, что это направление создано в расчете на предполагаемое желание потребителей бесплатно или за небольшую цену поделиться своими идеями исключительно из интереса увидеть эти идеи воплощёнными.

Журнал Sloan Management Review (англ.) в сентябре 2011 года опубликовал статью о краудсорсинге Сусуму Огава, профессора маркетинга в Университете Кобе (англ.) в Токио, и Фрэнка Пиллера, профессора Мюнхенской бизнес-школы. Авторы статьи исследовали, как компании «уменьшают риск управления товарным производством», используя повсеместные дешевые информационные технологии для привлечения людей со стороны к процессу разработки дизайна. В своей работе они описали годы исследований в небольшом обзоре двух компаний, на примере которых показывали, как можно максимально эффективно привлекать покупателей к управлению.

Преимущества

• Доступ к талантливым кадрам по всему миру.
• Меритократия: значение имеет только конкретный продукт. Национальная принадлежность и профессиональная квалификация не важны. Как показало исследование, проведенное Массачусетским технологическим институтом, более успешными из зарегистрированных участников InnoCentive были те, кто имел меньше практического опыта в соответствующей отрасли.
• Поручение работы одного сотрудника компании большой группе людей.
• Получение необходимых материалов, идей и другой информации как результат работы привлеченной аудитории.

Разновидности

Среди множества разновидностей краудсорсинга выделяются:

• Википедия — электронная энциклопедия, создаваемая преимущественно силами волонтёров.

Голосования и сбор идей

• InnoCentive (англ.) — компания, приглашающая учёных за конкурсное вознаграждение от $10 тыс. до $100 тыс. решать задачи, которые ставят такие компании, какProcter & Gamble, DuPont и BASF;
• Threadless (англ.) — компания по производству футболок из Чикаго, процесс разработки дизайна состоит исключительно из проведения онлайн-конкурса, победители еженедельного конкурса получают $2 тыс. и их работа запускается в производство;
• Muji (англ.) — японская мебельная компания, через свой корпоративный сайт собирает идеи для своих изделий и принимает решение о запуске в производство по результатам конкурса;
• Peer-to-Patent (англ.) — американский проект, основанный на принципе совместной работы: государственное патентное бюро на постоянной основе работает с открытым интернет-сообществом, в рассмотрении заявок на патенты участвует сеть волонтёров (учёные, технические специалисты, люди, чья квалификация позволяет принимать участие в процессе патентования).

Обработка научных материалов

• eBird (англ.) — проект, который использует ресурсы любителей для наблюдения за птицами;
• NASA Clickworkers (англ.) — проект NASA, созданный с целью проанализировать массив снимков марсианской поверхности силами астрономов-любителей^[13].
• Peer-to-Patent (англ.) — американский проект, основанный на принципе совместной работы: государственное патентное бюро на постоянной основе работает с открытым интернет-сообществом, в рассмотрении заявок на патенты участвует сеть волонтёров (учёные, технические специалисты, люди, чья квалификация позволяет принимать участие в процессе патентования).

Добровольные вычисления

• Добровольные вычисления — различные системы распределённых вычислений, в которых компьютеры волонтёров используется, в основном, для расчёта различных научно-исследовательские моделей и анализа данных^[

The theory of how the financial system created AAA-rated assets out of subprime mortgages