Технология идентификации системы процессов компании

Аннотация

Настоящий документ содержит методические материалы для проведения работ   по «выявлению и разработке спецификаций полной системы процессов» с помощью ПМК БИГ-Мастер, то есть задаче которая решается на первой стадии процессного описания деятельности предприятия.
Методология SADT (IDEF ), также реализуемая БИГ-Мастером (например, на следующей стадии работ) - «потокового описания выделенных процессов»,достаточно полно описана в соответствующей литературе и здесь не рассматривается. Однако, уже сейчас, опыт выполнения реальных проектов, показывает, что при достаточной детализации элементов модели и связей между ними необходимые  IDEF -диаграммы (на любом уровне обобщения!) могут быть получены непосредственно после проведения описания компании, в соответствии с приведенной в настоящем документе методологией.
Некоторые пояснение к применяемой в документе терминологии содержатся в Приложении 0 - Краткий глоссарий и анализ терминологии

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение 

Выделение и классификация процессов

1. «Основные» бизнес-процессы
2. Процессы управления
   • Классификация процессов управления
   • «Управленческие циклы»
   • «Менеджмент ресурсов» и «менеджмент организации»
3. Процессы обеспечения

Описание системы и спецификаций процессов

Этапы построения модели процессов

1. Этап анализа и фиксации существующей организационно-функциональной структуры предприятия  
   1. Пример начального описания предприятия в традиционном формате 
2. Этап  «идентификация процессов» предприятия 
   1. «Перегруппировка» функций 
   2. Восстановление «неполных» процессов
   3. Согласование «функционала»
      • Пример согласованной модели «основных» функций
      • Пример детализации модели «основных» функций
   4. Определение назначения и результатов процессов
      • Пример фрагмента модели с «определенными процессами»
3. Этап выявления связей и закрепления процессов
   1. Задачи «установления» направленных связей
      • Пример фрагмента модели с установлением связей по документообороту
      • Пример фрагмента модели с установлением связей по ресурсообороту 
   2. Матрицы «закрепления»
   3. Матрицы «ответственности»
      • Пример отображения закрепления для «свернутых» процессов
      • Пример отображения закрепления для «развернутых» процессов
   4. Другие матрицы «закрепления» первого уровня
      • Пример закрепления средств реализации процессов
      • Пример идентификации регламентов выполнения  процессов
   5. Матрицы «закрепления» второго уровня
      • Пример закрепления за Исполнителями - Требований к квалификации
   6. Процессно-ролевая структура
   7. Спецификации всех процессов компании
      • Пример спецификации процесса «Преддоговорная работа с заказчиком»
      • Пример спецификации процесса «Программирование электронных блоков»

Приложения:

• Приложение 0:  Краткий глоссарий и анализ терминологии
• Приложение 1: Фрагмент конспекта семинара «Внедрение полной системы бюджетирования» от 01/07/98
• Приложение 2: Исторические корни «категорий персонала»
• Приложение 3: Статья «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании

Введение

В настоящее время символом современного стиля организации бизнеса стал «процессно-ориентированный» подход, основанный на интеграции работ вокруг бизнес-процессов, который противопоставляется устаревшему - «функционально–ориентированному», построенному на принципах разделения труда, узкой специализации и жестких иерархических структурах. Однако чисто «процессная компания» является некоторым мифом, недостижимым идеалом, который скорее иллюстрирует некую правильную тенденцию организации работ, чем является практическим рецептом полной перестройки деятельности компании. По замечанию одного известного американского исследователя менеджмента, примеры успешного тотального реинжиниринга по Хаммеру и Чампи исчерпываются описанными на страницах их книги – «манифеста революции в бизнесе». В действительности все бизнес-процессы компании протекают в рамках организационной структуры предприятия, описывающей функциональные компетентности и отношения. То есть концепция   Процессной Организации является развитием концепции Матричной Организации. 

В Матричной Организации работы (разделенные на операции) группируются вокруг проектов или целевых программ. Ранее такие структуры были характерны только для определенных субъектов деятельности – проектных организаций. При запуске нового проекта (заказа) выстраивается новая линия матрицы, которая исчезает по его завершению. Сочетание ориентации на потребителя с вовлеченностью персонала привело к созданию проектного стиля управления. Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя и существует постольку, поскольку существует потребитель. Руководитель проекта - лицо назначаемое высшим руководством организации. Он, таким образом, подотчетен только высшему руководству. При этом как бы исчезает жесткая вертикальная иерархическая структура управления и внутри проекта (иногда на конкурсной основе) создается «команда» проекта, где роли отличны от ролей в штатном расписании. Однако, различия между «проектом» и «процессом» не так уж велики! Согласно документу «Основные Положения и Словарь - ИСО/ОПМС 9000:2000» проект – это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям и ограничениям. Поэтому, в Процессной Организации происходит распространение принципов матричных структур на все организации (не только проектные). То есть все работы, в разрезе функциональных областей, группируются вокруг бизнес-процессов. Управление всей текущей деятельностью ведется по двум векторам – управление функциональными областями, которые поддерживают   множество унифицированных бизнес-процессов, разделенных на операции и управление интегрированными бизнес-процессами, задачей которого является маршрутизация и координация унифицированных процессов для выполнения как оперативных заказов потребителей, так и   глобальных проектов самой организации (Рис. 1).

Фактически основной задачей организационного проектирования (в широком смысле этого понятия туда входит и проектирование процессов) является выбор оптимального соотношения между эффективностью использования ресурсов и эффективностью процессов (функциональная, чисто-процессная и процессно-матричная структуры). Жесткая специализация подразделений экономит ресурсы организации, но снижает качество реализации процессов. Создание «процессных» команд, включающих собственных специалистов по всем ключевым операциям достаточно затратно, но резко сокращает время и точность выполнения процесса. Случается, что организации могут позволить себе выбрать последний вариант - а именно, когда создается высокая ценность процесса, за которую потребитель согласен платить. Но в большинстве случаев ищется какой-то компромисс на основе процессно-матричных структур. При переходе компании к ориентации на процессы исключительно важной становится роль Владельца процесса, которая адекватна роли Руководителя проекта в чисто проектных организациях. Речь конечно идет о «владельцах» интегрированных межфункциональных процессов, касающихся многих функциональных областей. Кроме того, новая парадигма деятельности предприятия вызывает появления большого числа «диффузных» функций, т.е. процессов управления, распределенных по всему предприятию, а не сосредоточенных   в специализированных   организационных единицах: это системы качества, бюджетирования, маркетинга и т.п. Поэтому, постановка бюджетирования, как организационной, а не только   финансовой   задачи предполагает делегирование полномочий, т.е. власти (с которой нелегко расстаются). На более низкие уровни делегируется ответственность принятия   финансовых решений: о заключении сделки-договора, об оплате, о закупке, о скидках и отпуске в кредит и т.п. Это позволяет упростить связи в процессе между подразделениями и снизить количество уровней вертикального прохождения документов, т.е. является необходимым условием реализации классической схемы   реинжиниринга. Таким образом, процессная ориентация о ведет к перестройке организационной структуры, делает организационную структуру компании более «плоской», что иллюстрирует тесную связь между «вертикальным» описанием организации (как структуры распределения ответственности, полномочий и взаимоотношений) и ее «горизонтальным» описанием, как системы процессов.

Предлагаемая технология исходит из того, что при процессном описании должны решаться, как минимум, две задачи:

1. Идентификация всей системы «функциональных областей» и процессов компании и их взаимосвязей
2. Выделение «ключевых» интегрированных процессов и их описание на потоковом уровне

Примечания: А. Существуют четыре, наиболее распространенных, подхода к выбору бизнес-процессов для описания:

1. Процессы создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, которая определяется издержками компании относимыми на продукцию)
2. Процессы создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции)
3. Процессы с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием , создающие транзакционные издержки.
4. Процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества

Отметим также отличия в подходах 1 и 2: 

«Потребительскую ценность» не следует путать с добавленной стоимостью – разницей между стоимостью потребляемых компанией ресурсов и стоимостью ее продукции – это взгляд со стороны самой компании, вернее ее финансиста, экономиста,  бухгалтера или владельцев. Конечно, компания должна быть доходной – но это, как бы, само собой разумеется. Но, например, стандарты качества  ИСО 9000 отражают, прежде всего, точку зрения потребителя. Кроме того, концепции ИСО исходят из того, что наиболее успешными и в долговременном финансовом аспекте являются компании предоставляющие своим потребителям качественную продукцию!

Описание бизнес-процессов компании нельзя начинать с нижнего уровня, так же как описание человека нельзя начинать с клеточного - методами микробиологии, а не анатомии или физиология. К тому же у компании, как и у человека есть своя идеология и цели. Идентификация «всей системы» процессов исключительно важна, ибо такое описание выявляет назначение и результаты любой деятельности (а весь персонал компании что-то делает!). Каждая «деятельность реализуется как процесс», который имеет своего потребителя: «внешнего» - клиента или «внутреннего» - сотрудников или подразделения компании, реализующих другие процессы. На стадии «системного описания» процессов и выявляется значимость каждого процесса – в том числе происходит «очищение» от малопонятной деятельности, которая выполняется «по инерции», т.к. не было отслежено изменение процесса-потребителя! На основании этого этапа выбираются «ключевые» процессы для потокового описания, которое необходимо, например, для создания информационной системы предприятия. Однако, модель полученная на этапе «системного» описания процессов имеет и значительную самостоятельную ценность:

Во- первых, такой уровень описания (дополненный, возможно, картами интегрированных процессов и простыми диаграммами взаимодействия) вполне достаточен для постановки системы менеджмента качества СМК.

Вот как трактуется понятие «Процессный подход» в   п. 2.4 . стандарта  «Основные Положения и Словарь - ИСО/ОПМС 9000:2000»:

«Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».

Во вторых, именно обобщенное процессное описание придает  предприятию ту самую «прозрачность», которая необходима для проведения изменений в деятельности организации, без потери контроля над бизнесом. А « умение разрабатывать и проводить изменения является необходимым ответом менеджмента компаний на новые вызовы XXI века»!

Выделение и классификация процессов .

Исходя из общей модели деятельности предприятия (Рис.2) при описании системы процессов они разделяются на:

1. Основные
2. Управления
3. Обеспечения

1. «Основные» бизнес-процессы

Эти процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании, создающие ее потребительскую ценность для клиентов. Как правило, они всегда попадают в число «ключевых» и описываются достаточно детально, т.к. логистика их должна быть очень четкой, чтобы поддерживалась конкурентоспособность компании и была достигнута «удовлетворенность клиента» (терминология ИСО9000:2000), под которой подразумевается   восприятие потребителями степени выполнения их требований. Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя. (Здесь мы исходим из того, что современный рынок все больше индивидуализируется – работа идет с достаточно узкими сегментами, группами и отдельными клиентами).

Критериями эффективности таких процессов являются обычно - качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени — повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз. Таких процессов, при развитой деятельности компании может быть много. Все они описываются по, так называемым, производственно-коммерческим цепочкам: «первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей и   реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) и   послепродажное сопровождение и мониторинг удовлетворения потребностей». (Подобный   «жизненный цикл» продукции был приведен в разделе «петля качества» еще в   стандарте ИСО 1987 года. Однако в отличии от стандарта 2000 г. вместо «мониторинга удовлетворенности» в том стандарте конечным этапом была «утилизация») Процесс «реализации (запроса клиента)» может быть декомпозирован на следующие подпроцессы - процессы более низкого уровня:  

• Разработка (проектирование) продукции
• Закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий)
• Транспортировка (закупленного)
• Разгрузка, приемка на склад и хранение (закупленного)
• Производство (со своим технологическим циклом и внутренней логистикой)
• Приемка на склад и хранение (готовой продукции)
• Отгрузка   (консервация и упаковка, погрузка, доставка)
• Пуско-наладка
• Оказание услуг (предусмотренных контрактом на поставку или имеющих самостоятельное значение)

и т.п..  

Эти этапы «цепочки» также достаточно «стандартны» (например, в стандарте ИСО редакции 1994 г. приведены многие из этих   процессов в качестве обязательных и подлежащих сертификации). Но «цепочка» может сокращаться: например, при «чистой торговле» без «производства» или при «производстве» без «проектирования» – вплоть до одного этапа если продукцией (выходом компании) является «оказание услуг».

Проверить какие бизнес-цепочки существуют на предприятии можно с помощью матрицы-генератора: проекции каждого из выделенных «бизнесов, продукции и услуг» на вышеуказанный (стандартный) библиотечный классификатор «жизненного или, уже, производственного цикла» (Рис.3). Надо также иметь ввиду, что любой из этих процессов может быть самостоятельным видом деятельности непосредственно ориентированным на клиента: например, для компаний оказывающих проектные, транспортные, складские и прочие   подобные услуги.

Рис.3. Упрощенная матрица–генератор основных бизнес-цепочек

Специфичны же способы реализации этих «стандартных» процессов - причем не только по   видам деятельности (отраслям), но и внутри отрасли. Здесь сосредоточено «ноу-хау» компании, ключевая компетентность, факторы успеха и т.п. Поэтому их описание и действующие бизнес-правила принятия оперативных решений должны быть описаны исключительно точно. При потоковом описании этих подпроцессов производится их дальнейшая декомпозиция на процедуры более низких уровней, вплоть до отдельных операций. Надо также отметить, что ряд подпроцессов может выполняться в интересах нескольких бизнес-цепочек (например, общие процессы закупок, транспортировки, складирования …). Такое объединение производится с целью сокращения затрат, но важно отслеживать, чтобы это не сказывалось на качестве реализации и удовлетворенности клиента. (Например, внешняя поставка не осуществлена вовремя, потому, что оптимизировался маршрут доставки для бизнес-цепочек всех продуктовых групп…). При выделении процессов надо еще иметь ввиду, что ряд процессов могут протекать параллельно или   начинаться до завершения предыдущего. Например, заявка определяющая потребность в материалах и комплектующих изделий (КИ) может инициировать процесс закупок до полного завершения проектирования. Критерий выделения подпроцессов нижних уровней – трудно формализовать. Можно лишь использовать некоторые аналогии с производственными технологическим циклами, когда на каждом их этапе фиксируется промежуточный продукт (заготовка, отливка, деталь, полуфабрикат, сборка). На этапах бизнес-процесса создаются происходит перемещение и передача товарно-материальных ценностей, формируются и обрабатываются определенные документы и информация. Здесь также важно выделять относительно законченные стадии (и статические состояния).

Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ «жизненного цикла документа», который может выглядеть следующим образом:

• Предоставляет исходные данные
• Подготавливает, разрабатывает
• Заполняет
• Корректирует
• Оформляет
• Подписывает
• Контролирует соответствие установленным требованиям
• Визирует
• Согласует
• Утверждает
• Акцептирует (принимает к сведению, использует)
• Хранит
• Снимает копию

Здесь тоже может быть применена своя матрица –генератор, как средство проверки полноты – идентификация цикла!

Можно конечно и воспользоваться референтными моделями деятельности аналогичных компаний - они могут сопоставляться (бенчмаркинг) с процессами конкурентов, лидеров отрасли и совершенствоваться. Но на каком-то уровне необходимо остановиться - и перейти от подобного выделения «процедур» к их детализации на уровне «бизнес-операций», назначение и результаты которых однозначно соответствуют их названию. (Надо также иметь ввиду, что ряд бизнес-операций, прежде всего по сбору информации, совершается в интересах других процессов – прежде всего процессов управления!)

2. Процессы управления

Процессы управления имеют своей целью (назначением) «выработку и принятие управленческого решения». Данные управленческие решения могут приниматься как относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов. В управлении компанией БИГ выделяет 7 функциональных   областей или компонент менеджмента:

1. Стратегическое управление
2. Организационное проектирование (структуризация)
3. Маркетинг
4. Финансово-экономическое управление (в т.ч. учет!)
5. Логистика и организация процессов
6. Менеджмент качества (!)
7. Персонал

Эти классические 7 нот менеджмента (число которых является для БИГ константой, как число p) не истина в последней инстанции, но такой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться с места и не вести бесконечные дискуссии об «эталонном» наборе этих функций. Важно, что здесь принято именно «функциональное» основание деления.

Другая возможная систематизация функций управления, связана с понятием управленческого цикла (который будет рассмотрен дальше).   А. Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

Самая распространенная ошибка – это смешение этих принципов. (Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала (?!), представительство и ведение переговоров или заключение сделок (?!). Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков. (Словарь Практических Терминов По Менеджменту - учебное пособие для студентов ВУЗов "Менеджмент" / Под ред. Ю.А. Цыпкина - М.: ЮНИТИ, 2001)

Первая задача – это систематизация тех техник управления, которые поддерживаются компанией в каждой из функциональных областей. В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты выделения функций управления. (За пределами настоящих материалов находится 1-ая стадия организационного анализа - анализ соответствия функций – целям и стратегиям организации). Говоря о систематизации необходимо иметь ввиду следующий факт: информационная панель в автомобиле ВАЗ-2109 и Мерседес-600 одинаковые. Поэтому в мире не существует водительских прав на определенную машину, а существуют универсальные автомобильные международные права, вот точно так же с управлением, существует набор стандартных техник управления, которые одинаковые во всем мире и этот набор конечен. Ситуация выглядит так: менеджер должен освоить этот набор техник и считается, что этот набор достаточен, т.е. если ему этого набора недостаточно, то он не профессиональный менеджер. Таким образом, сначала, производится вертикальная декомпозиция функциональных областей, начиная с 1-го уровня   по принципу «входимости» (это напоминает классическую классификацию   любой из «областей знаний» или окружающего мира: по типу «животные ® млекопитающие ® грызуны ® зайцы и. т. п.»).

Например:

• 5. Логистика
  •   5.1. Закупочная логистика
  •   5.2. Производственная логистика
  •   5.3. Транспортная логистика
  •   5.4. Распределительная логистика
  •   5.5. Складская логистика
    • 5.5.1. Управление запасами
      • 5.5.1.1. Управление параметрами поставок
      • 5.5.1.2. Управление параметрами заказа
      • 5.5.1.3. Управление уровнем запасов

На каждом следующем (более низком) уровне иерархии компонент существует некоторое (конечное) множество вариантов того, какие задачи могут осуществляться   в этой области. Иногда некоторые задачи имеют разные методы их решения и, следовательно разбиваются на разные подзадачи, иногда дополняют друг друга. Полный иерархически упорядоченный набор задач по каждой из функциональных областей   содержится в библиотечном классификаторе или референтных моделях (benchmarking ). При описании своего «функционала» в области управления на этих шагах декомпозиции предприятию надо определить состав решаемых задач в каждой из функциональных областей. Этот состав может обладать той или иной степенью полноты (из всего возможного набора), что само по себе не хорошо и не плохо. Состав реализуемых функций вытекает из целей и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т.п.). Процессы управления, в отличии от основного бизнес-процесса не образуют «горизонтальную цепочку» компонент, а скорее частично являются соподчиненными (это должно проявиться тогда, когда мы будем устанавливать связи между процессами).

Сверху в иерархии можно выделить уровень стратегического управления, принимаемые решения которого определяют базовые параметры и принципы деятельности для остальных компонент. Данные решения могут касаться стратегий и целей компании (корпоративный уровень, бизнес-уровень, функциональный уровень – т.е. других функциональных областей). Предметом управления для остальных функциональных областей являются либо отдельные бизнес-процессы основного цикла, либо, отдельные ресурсы (например, финансовые, человеческие) внутри предприятия, либо взаимодействие с внешней средой (маркетинг). Хотя всякая подобная классификация достаточно условна. На уровне функциональной области могут также приниматься решения относительно политик (образа действий), бизнес-правил, организации и планирования ее процессов (где длительность планов не превосходит длительности «жизненного цикла»).

Для реализации процессного описания исключительно важным фактом, является то что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому «управленческому циклу».

Для детализации функций менеджмента, можно принять в качестве стандартного для компании некоторый управленческий цикл (от Файоля до БИГ), и договориться, что некий компонент управления считается поддержанным в компании, если он последовательно проходит следующий список управленческих операций:

1. Сбор информации
2. Выработка решения
3. Реализация
4. Учет
5. Контроль
6. Анализ
7. Регулирование

(Например, см. описание того, как реализуется   управленческий цикл в бюджетировании – отрывок из семинара по финансовому менеджменту состоявшемуся в Петербурге в 1/07/98)

В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты реализации выполнения функций (задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи). Выделение этих этапов (также как и самих функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано. Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:

1.  Сбор информации
   1. Определение состава собираемой информации
   2. Определение форм отчетности
2. Выработка решения
   1. Анализ альтернатив
   2. Подготовка вариантов решения
   3. Принятие решения
   4. Выработка критериев оценки
3. Реализация
   1. Планирование
   2. Организация
   3. Мотивация
   4. Координация
4. Контроль исполнения
   1. Учет результатов
   2. Сравнение по принятым критериям
5. Анализ
   1. Анализ дополнительной информации
   2. Диагностика возможных причин отклонений
6. Регулирование
   1. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3)
   2. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2)

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей - управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

2. руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений),
3. специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений),
4. технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).

Во- первых, это надо иметь ввиду на этапе закрепления функций, а, во-вторых, полезно для более точной привязки нечетко сформулированных функциональных обязанностей. (Подробнее см. Приложение 2)

Приложение 2. Исторические корни понятия «категории персонала

Советские категории персонала исходили из единой для всей страны модели предприятия и коммунистической системы ценностей – в основе всего «труд рабочих».

Они  выделялись по характеру трудовых функций (разделения труда):

Рабочие:

• основные (основной производственный технологический процесс изменяющий предмет труда)
• вспомогательные (вспомогательный производственный процесс - обслуживание оборудования и рабочих мест, сосредоточенные, как правило во вспомогательных подразделениях),
• младший обслуживающий персонал (оказание услуг (не связанных непосредственно с основной деятельностью?) – дворники, уборщицы, грузчики и др.

Служащие  осуществляющие управленческий  процесс преобразующий информацию!  – осуществляют функции организации деятельности (теперь - менеджмента) и управления (ресурсами, в т.ч. НИР ), а также вспомогательные функции (юридические и т.п.). В составе служащих выделялись подгруппы: 

Руководители или Руководство

• высшее – руководство организацией,
• среднее звено – функциональными подразделениями или Главные специалисты,
• низшее звено – управление непосредственными исполнителями)

 Дополнительно выделяются по линии подчинения:

• Линейные – принимающие управленческие решения по иерархии
• Функциональные – принимающие управленческие решения в отдельных функциональных областях

Специалисты:

• Инженеры, результатом деятельности которых является проектно-конструкторская  информация (связанная с  предметом труда – Изделием или Техническими аспектами обеспечения) (проектировщики, конструкторы, технологи, механики, электрики и т.п.)
• Функциональные специалисты, результатом деятельности которых является управленческая  информация (экономисты, финансисты, бухгалтеры, маркетологи, референты…)
• Технические исполнители, реализующие вспомогательные задачи по обработке информации (а не ее создания!) – фиксация, тиражирование, преобразование, хранение (машинистки, операторы, курьеры, архивариусы…)

Полезное замечание :

Еще одной важной особенностью процессов управления, отличающей их от «основных» бизнес-процесов является то, что они замыкаются внутри одной функциональной области, связанной с управлением каким-либо видом ресурсов (например, бюджетирование финансов). При этом они могут охватывать большое количество подразделений предприятия. В тоже время классические бизнес-процессы, как уже говорилось, межфункциональны, хотя они и могут быть локализованы в пределах одного подразделения.

Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящиеся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как «менеджмент ресурсов» и «менеджмент организации», которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно, для описания процессов – своими управленческими циклами!  Тогда в общей модели деятельности выделяют, как бы «управление управлением» и модель становится двухуровневой (Рис.4) : Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации – то есть ресурсное управление может осуществляться только   по специально разработанным организационным регламентам.

Рис. 4. управление управлением и модель становится двухуровневой 

В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование   и   контроль результатов:

1. Выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения
2. Сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды
3. Просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров)
4. Выбор оптимального варианта – принятие решения (= ресурсного плана)
5. Учет результатов (и отчетность)
6. Сравнение с принятым критерием оценки ( = контроль результатов)
7. Анализ причин отклонений   и регулирование (возврат к a, b или c)

В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль:

1. Определение состава задач (обособленных функций, операций)
2. Выбор исполнителей (=распределение зон и степени ответственности)
3. Проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения)
4. Согласование и утверждение регламента исполнения (= процесса, плана мероприятий)
5. Отчетность об исполнении
6. Контроль исполнения (=процедурный контроль)
7. Анализ причин отклонений   и регулирование (возврат к a, b или c)

Таким образом на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Например, это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла (Рис. 5)

Рис. 5.  Матрица-генератор функций менеджмента

Не все управленческие решения проходят по полному управленческому циклу – скорее это прерогатива решений «стратегических», как по «горизонту планирования», так и влиянию последствий решения на результаты деятельности организации. ( «На нижнем уровне рабочий принимает решения о выборе инструмента, исходя из состояния заготовки. Его действия регламентированы практически полностью и длительность последствий решения принятого в рамках технологических норм и предписаний невелика. На среднем – менеджер решает о параметрах   контракта. Абстрагировались рекомендации, увеличилась степень свободы в принятии решений, вместе с тем увеличились и последствия. Наконец на уровне совета директоров не обсуждаются текущие проблемы, там принимаются решения стратегического характера. Эти решения будут определять развитие организации на большой срок».

Цит. по статье А. Заблоцкий (БИГ-СПб) «Точные методы в стратегическом   управлении предприятием»). Естественно, что в каждом из этих уровней состав и длительность формализованного цикла будет разной! (Часть этапов решения происходит на интуитивном уровне). Исходя из этого, часть функций оперативного управления, относящихся к реализации включается в состав основных бизнес-процессов. Допустимо также, что при построении организационно-функциональной модели эта стадия   декомпозиции вообще не рассматривается, а описание этапности   реализации каждой из задач осуществляется в рамках потокового моделирования процессов. Такое решение разумно еще и потому, что, в конечном счете, полнота реализации функций подтверждается соответствующим управленческим документооборотом! Т.к. управление это информационный процесс. Кроме того, выделенные на нижних уровнях компоненты менеджмента могут развертываться не в управленческий цикл, а технологический процесс (например – изготовления рекламных материалов или техническая реализация операций с банком). Иногда данные процессы включают в состав процессов обеспечения…

3. Процессы обеспечения

Процессы обеспечения - вторичны – они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри Компании.

На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные компоненты (процессы, функции) обеспечения:

1. Обеспечение производства
   • Техобслуживание и ремонт оборудования
   • Обеспечение теплоэнергоресурсами
   • Обслуживание и ремонт зданий и сооружений
   • Технологическое обеспечение
   • Метрологическое
   • Техника безопасности
   • Экологический контроль и т.п.

2. Обеспечение управления
   • Информационное обеспечение
   • Обеспечение документооборота
   • Коммуникационное обеспечение
   • Юридическое обеспечение
   • Обеспечение безопасности
   • Материально-техническое обеспечение управления
   • Хозяйственное обеспечение
   • Обеспечение коммунальными услугами
   • Транспортное обслуживание и т.п.

Из выделенных компонент обеспечения, обратим особое внимание на «Информационное обеспечение». Управление современным предприятием, тем более претендующим на соответствие международным стандартам менеджмента качества невозможно без применения новых информационных технологий. Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить - какой основной или управленческий процесс является потребителем этих «внутренних» услуг. Для этого тоже существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов (Рис.6) и процессов управления (Рис. 7). Разбиение данных процессов производится по индивидуальным технологическим цепочкам. Многие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятельности: промышленность, торговля, предоставление услуг и т.п.

Рис. 6 Упрощенная матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций.

Однако, как правило, данный класс функции в меньшей степени «подвергаются» потоковому процессному описанию. Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями. Поэтому в бизнес-моделировании обычно останавливаются на их перечислении и создании спецификаций (см. ниже).

Описание системы и спецификаций процессов

Если для потокового описания процессов существуют хорошо проработанные методологии (например, SADT или ARIS ), то процедуры выявления и систематизации процессов, представления их в виде непротиворечивой целенаправленной системы практически отсутствуют. Ни одна убедительная попытка представить полную картину деятельности предприятия в виде потоковой модели (например, в формате IDEF ) нам не известна. Предлагаемая технология, разработанная БИГ-СПб направлена на восполнение этого пробела в представлении компании, как системы процессов. С помощью матричных моделей процессы компании могут быть определены и описаны как статическая взаимосвязанная система. Спецификация каждого процесса в такой системе может быть выведена из бизнес-модели компании в отчет, например, такого формата:

• Идентификатор и Наименование процесса
• Назначение и цели процесса
• Владелец процесса
• Участники процесса
• Предшествующий процесс (ы)
• Следующий процесс (ы)
• Преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса)
• Нормативные документы, регулирующие процесс
• Документы или события инициирующие процесс
• Документы или записи порождаемые процессом

и т.д.

За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения «функция–исполнитель» всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов, настраивать «разрешение» взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. (Например, Нормативные документы могут быть разбиты на «Внешние документы» – нормативные акты и стандарты и «Внутренние регламенты» – стандарты предприятия)

Уровни проекций позволяют отразить в отчете дополнительные свойства относящиеся к данному объекту (Например, для персонала, задействованного в процессе – квалификационные требования).

Кроме того, взгляд на компанию может быть также связан с любой «координатой отсчета» - например, от документа или сотрудника – в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Этапы построения процессной модели.

Предлагаемая методика применяется на достаточно успешных предприятиях, достаточно внимательна к существующему  опыту, старается его сохранить и систематизировать. (Существует и более радикальный «нулевой» вариант методики, когда система процессов фактически строится заново. Он может быть применен для тех предприятий , которые нуждаются в серьезной перестройке бизнесов, очистке от старой неэффективной   деятельности и ее носителей) 

1.Процедура описания начинается с подготовительного этапа: анализа и фиксации существующей организационной структуры предприятия.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения, относительное расположение которых показывает уровень полномочий. Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации. Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»). Многочисленные перестройки предприятия за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и связанному с этим перераспределением функций – в результате чего схема «звено или человек = функция» перестала работать. Также   появились и новые «диффузные» функции, характерные не просто для рыночной экономики, а для сетевой экономики постиндустриального общества. Функции «диффузных» процессов, распределены по всему предприятию, а не сосредоточены в специализированных   организационных единицах, а также могут быть связанными с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции» пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная кадровая документация (должностные инструкции) почти полностью перестала отражать действительность. (В «новых» русских   компаниях этой документации не было изначально). Документированные процедуры (которые оговорены стандартом ИСО) имеются в лучшем случае для технологических производственных процессов. Поэтому главной задачей первого этапа является восстановление документированности деятельности предприятия в традиционном формате - «кто–что?». Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «у спешном» предприятии, это  полная неопределенность с документами регламентирующими бизнес - в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник   или, все те же, «запыленные» должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware. Анализ документов целесообразно дополнить данными, полученными путем анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»),  а также сотрудников этих подразделений («что, они делают на самом деле»).  В итоге получатся три первичных модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу») . Далее, необходимо устранить , неизбежные противоречия между этими «тремя моделями» и сделать признаваемый всеми исполнителями классификатор «что они делают». Таким образом мы фактически восстановим (или создадим там где такого не было) описание существующей деятельности в форматах начала ХХ века - впрочем они продержались и держатся еще до сих пор.

В результате этого этапа будет получена начальная модель предприятия совмещающая дерево организационной структуры и функции выполняемые сотрудниками («служебный» классификатор).

На реальном примере такого описания можно оценить  уровень точности, который обычно достигается при использовании подобного формата (раскрыты две первые позиции):

1. Предприятие

1.1. Генеральный директор

1.1.1. Должностные функции генерального директора

1.1.1.1. Планирование и определение деятельности предприятия

1.1.1.2. Рыночные исследования

1.1.1.3. Поиск заказов

1.1.1.4. Работа с заказчиками - переписка, переговоры

1.1.1.5. Составление договоров

1.1.1.6. Сдача выполненной работы заказчику

1.1.1.7. Определение проектного задания

1.1.1.7.1. Определение требований к проекту

1.1.1.7.2. Определение сроков проекта

1.1.1.7.3. Определение цены проекта

1.1.1.7.4. Определение цели проекта и функций оборудования

1.1.1.8. Распределение работ и составление графика выполнения

1.1.1.9. Решение кадровых вопросов

1.1.1.10. Определение заработной платы

1.1.1.11. Решение социальных вопросов

1.1.1.12. Решение вопросов, связанных с повышением квалификации сотрудников

1.1.1.13. Бухгалтерский учёт и решение финансовых вопросов

1.1.1.14. Контроль соблюдения техники безопасности на предприятии

1.1.1.15. Контроль качества выпускаемой продукции

1.1.1.16. Контроль работы хозяйственного отдела

1.2. Техническая служба

1.2.1. Главный инженер

1.2.1.1. Должностные функции главного инженера

1.2.1.1.1. Опрос заказчиков и формирование технического задания на проектирование

1.2.1.1.2. Распределение заданий на проектирование

1.2.1.1.3. Координация выполнения работ

1.2.1.1.4. Обеспечение выполнения работ

1.2.1.1.5. Контроль выполнения работ

1.2.1.1.6. Сдача выполненной работы заказчику

1.2.1.1.7. Организация закупок

1.2.1.1.7.1. Исследование рынка закупок

1.2.1.1.7.2. Определение потребности в материальных ресурсах (МР)

1.2.1.1.7.3. Анализ рынка поставщиков

1.2.1.1.7.4. Выбор поставщиков

1.2.1.1.7.5. Осуществление закупок

1.2.1.1.7.6. Контроль и учёт поставок

1.2.1.1.8. Контроль качества выполнения проекта

1.2.1.1.9. Контроль работы хозяйственного отдела

1.2.1.1.10. Контроль за соблюдением персоналом нормативных актов и документов

1.2.1.1.11. Контроль за состоянием инструментов и оборудования

1.2.1.1.12. Выполнение обязанностей директора в его отсутствие

1.2.1.1.13. Определение затрат и расчёт себестоимости

1.2.1.1.14. Решение вопросов, связанных с рекламой предприятия

1.2.1.1.14.1. Подготовка рекламных материалов

1.2.1.1.14.2. Представление предприятия на выставках

1.2.1.1.14.3. Организация презентаций и встреч гостей предприятия

1.2.2. Менеджер по качеству

1.3. Отдел программного обеспечения

1.3.1. Начальник отдела программного обеспечения

1.3.2. Программисты

1.4. Отдел разработки и производства аппаратного обеспечения

1.4.1. Начальник отдела разработки и производства аппаратного обеспечения

1.4.2. Инженеры

1.4.3. Рабочие

1.5. Хозяйственная служба

1.5.1. Начальник службы

1.5.2. Подсобный рабочий

2. Теперь можно перейти к собственно первому этапу перехода к процессной модели -   «идентификация процессов» предприятия – классификации функций по компонентам менеджмента, основным и обеспечивающим бизнес-процессам .

2.1. Функции, закрепленные в «служебном» классификаторе за звеньями, должны быть проанализированы и перегруппированы с целью выделения   контуров управления (замкнутых управленческих циклов), производственно-коммерческих цепочек и обеспечивающих процессов , существующих в компании .

В качестве шаблонов для группировки зафиксированных в служебном классификаторе функций рекомендуется использовать базовые классификаторы, рассмотренные во втором разделе настоящего документа. Однородные функции подразделений будут сведены в группы упорядоченные, по возможности,   как иерархически, так и по последовательности исполнения.

Но на каком-то уровне необходимо остановиться - и перейти от подобного выделения «процессов» к их детализации на уровне «операций», назначение и результаты которых однозначно соответствуют их названию. Надо также иметь ввиду, что ряд операций основного цикла (прежде всего по сбору информации), совершается в интересах других процессов – прежде всего процессов управления! В результате этих операций мы получим, так называемое, «дерево» процессов компании.

2.2. Тем не менее после такого описания большинство процессов, во всяком случае на документальном уровне, по так называемой «шкале зрелости» (см.Приложение 3) будут находиться на стадии «Неполный процесс» – уровень доказательства их систематического и контролируемого выполнения отсутствует либо недостаточен. Но теперь для получением большей точности описания уже возможен первичный управленческий анализ полученного «функционала»: 

• полноты выделения функций.
• полноты реализации (этапности) выполнения функций

Приложение 3: Статья «Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании.

В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие «зрелости процесса» (process maturity). Процессы  компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от «неполного» до «совершенствуемого»). Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область – деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности.  Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи  перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000. Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости  сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два «чистых типа», обладающие следующими характеристиками:

Не современная, функционально -ориентированная (= плохая) компания

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как «закрытая система» (что отражено в корпоративной идеологии)
• Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.
• Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.
• Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия…)
• Документированные регламенты деятельности  отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой
• Локальная («кусочная») автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота.

Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности
• Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов,  направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения «растущих потребностей клиентов»..
• Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях  - от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях – это компьютерная бизнес-модель!)
• Интеграция на уровне «информационной магистрали» (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)

И .т. п.

Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним «большим скачком», а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!

В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:

• Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)
• Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию
• В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью  (для рассматриваемой области действия стандарта – софтверных компаний, она известна)  
• Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании
• 
  

Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.

(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов, которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:

• основные процессы (жизненного цикла программного продукта)
• вспомогательные процессы  (жизненного цикла)
• процессы управления проектами и  организацией

Далее процессы делятся на пять категорий (например, «потребитель-поставщик» и инженерные или производственные), а также  выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса. Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.

(**)  Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):

• Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен
• Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
• Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
• Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса–модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
• Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
• Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям  компании

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

• РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)
• РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)
• РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам  процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)
• РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель, с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса)
• РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)
• РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются  количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показателей процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)
• РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)
• РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)
• РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

(***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена  с помощью приведенной  шкалы рейтингов:

Индекс	Индекс	Уровень обладания атрибутом	Интерпретация
N - Not achieved	Не обладает	0 – 15%	Доказательства того, что процесс обладает данным атрибутом отсутствуют либо недостаточны
P -Partially achieved	Обладает частично	16 – 50%	Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в некоторой степени, но некоторые аспекты реализации и достижения целей непредсказуемы.
L -Largely achieved	Обладает в основном	51 – 85%	Существуют доказательства разумного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в значительной степени, но выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных звеньях.
F -Fullachieved	Обладает полностью	85 – 100%	Существуют доказательства полного и систематического подхода к данному атрибуту и того, что процесс обладает им в полной мере. В заданных организационных звеньях отсутствуют заметные недостаки

Применение данной технологии позволяет оценить (количественно!) начальное состояние (уровень зрелости процессов компании), а также степень «процессности» компании в целом! Т.е. не идентифицировать себя только посредством двух приведенных в начале статьи  «крайних» определений: «плохая – не процессная» / «хорошая – процессная» = либо все, либо ничего.  «Большие скачки» из феодализма в постиндустриальное общество, как правило, не удавались. Поэтому компании рекомендуется с помощью указанных технологий планировать, измерять и контролировать свое организационное развитие, постепенно переходя в очередное заданное состояние на пути к совершенству! (При изменении бизнес-целей конечное состояние также будет изменяться, так что этот алгоритм и технология управления является «вечными»!). Естественно, что такую технологию  управления организационным развитием можно реализовать только  на основе  компьютерного инструментария бизнес-инжиниринга! Теперь попробуем уточнить существующую технологию работы с компанией с применением БИГ-Мастера, которая во многом близка идеям изложенным ИСО/МЭК 15504. (При введении количественных мер зрелости процессов в следующей версии БИГ-Мастера технология ИСО/МЭК 15504 может быть полностью поддержана).

Этапы перехода к процессно-ориентированной компании по технологии БИГ-СПб

№	Содержание этапа	Задачи
1             Идентификация и стабилизация существующей системы управления компанией
1.1	Построение модели бизнесов, продуктов и услуг компании.	Идентификация направлений бизнеса компании и  определение «главных» функций компании – предоставления продукции и услуг.
1.2	Построение организационной модели компании	Идентификация состава и соподчиненности организационных звеньев компании (вплоть до номенклатуры должностей сотрудников)
1.3	Построение функциональной модели компании.	Определение полной совокупности процессов и бизнес-операций из несовершенных и неполных описаний функционала компании  в традиционных форматах. Выделение функциональных областей и поддерживаемых процессов путем точного определения применяемых технологий производства и техник управления, приведения их в систему и установления соподчиненности. Идентификация целевых назначений процессов. Управленческий анализ функционала компании: Анализ правильности выделения процессов Анализ полноты реализации управленческих циклов Уточнение «неполных» процессов
1.4	Построение модели ответственности	Идентификация существующего распределения ответственности за процессы и бизнес-операции. Анализ закрепления процессов и бизнес-операций. Уточнение матрицы ответственности.
1.5	Построение ресурсной модели и модели документооборота.	Явное описание ресурсов и документов, являющихся «входами» и «выходами» процессов компании. Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов управления
1.6	Построение модели взаимосвязи процессов	Определение соответствий продуктов и услуг - основным бизнес-процессам, а основных бизнес-процессов – процессам управления и обеспечивающим процессам.
1.7	Построение модели взаимодействия организационных звеньев	Определение направления и предмета управленческого взаимодействия между организационными звеньями (и сотрудниками) компании
1.8	Построение интегрированных моделей бизнес-процессов	Выделение ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между бизнес-операциями.
1.9	Документирование достигнутого уровня постановки управления компанией	Генерация первичного набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании, позволяющих реализовывать процессы на регулярной основе. Постановка сопровождения бизнес-модели компании.
1.10	Постановка специальных техник управления и информационных систем	Создание (в случае необходимости) информационных систем бюджетного управления, системы управленческого учета, маркетинга, системы менеджмента качества. Создание регламентов работы и обмена данными между системами.
Результатом первого этапа является  перевод существующих процессов компании на уровень «выполняемых», «управляемых» или «устоявшихся».
2                           Реструктуризация (Реинжиниринг) системы управления
2.1	Идентификация идеологии компании	Выявление и фиксация  в модели существующих ценностных установок и философия бизнеса (vision) высшего менеджмента  компании
2.2	Построение стратегической модели компании	Анализ внешней и внутренней среды компании с применением техник SWOT и PEST+M анализа. Структуризация миссии компании с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Построение взаимосвязанных «деревьев» целей и стратегий компании.
2.3	Построение модели организационной культуры компании.	Формирование на основе миссии «внешнего» и «внутреннего» коммуникационного послания. Детализация политик и формализация кодекса компании. Идентификация значимых элементов организационной культуры компании.
2.4	Переопределение моделей бизнесов и функционала компании	Анализ соответствия существующей организационной структуры и нового функционала компании. Уточнение организационной модели компании и матриц  ответственности за реализацию бизнес-процессов и бизнес-операций
2.5	Переопределение организационной модели компании и модели ответственности.	Анализ соответствия существующей организационной структуры и нового функционала компании. Уточнение организационной модели компании и матриц  ответственности за реализацию бизнес-процессов и бизнес-операций
2.6	Переопределение ресурсной модели и модели документооборота  компании	Анализ ресурсной и информационной обеспеченности процессов  переопределенного состава процессов. Уточнение моделей ресурсов и  документов (включая структуры данных).
2.7	Переопределение моделей взаимосвязи и взаимодействия процессов.	Задачи не требуют пояснения
2.8	Построение интегрированных моделей бизнес-процессов	Уточнение состава и способа реализации ключевых бизнес-процессов компании. Импорт матричных моделей в модели бизнес-процессов и определение потокового взаимодействия между переопределенными бизнес-операциями.
2.9	Документирование достигнутого уровня постановки управления компании	Генерация нового набора внутрифирменных регламентов, ориентированных на менеджеров компании.
2.10	Интеграция корпоративной  информационной системы компании	Уточнение и доработка базовых информационных систем компании. Создание корпоративной информационной системы (MIS – management information system) и каналов информационного взаимодействия между системами («информационной магистрали» - workflow) на основе технологий Интранет
Результатом второго этапа является  перевод существующих процессов компании на уровень «предсказуемых» или «совершенствуемых».

В результате дополнительного анализа происходит частичное восстановление «неполных» процессов и их первичное процессное осмысление.

2.3. Чтобы полученная картина в наибольшей степени соответствовала действительности , полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность за происходящее в различных функциональных областях.

При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий:

На первом этапе на согласование выдавать только состав процессов и функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это  позволит сосредоточиться на главной задаче описание функционала предприятия.

Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.

Уже на первом уровне, если не найти того,   кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать сам   директор. (Например, из всего административного управления выделить функции «Обеспечение документооборота на предприятии», «Юридическое обеспечение» и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Важно то , что они детализируют взятый за основу перечень  процессов верхнего уровня и тем самым поддерживается системность описания предприятия. Далее назначенные директором   ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

Интересным следствием такой методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за   выполнение этой функции или процесса на предприятии! (В ходе работ по согласованию   это   желательно не акцентировать, но иметь ввиду).

2.3. Пример согласованной модели Основной бизнес-цепочки:

1. Основные функции

1.1. Взаимодействие с Заказчиками (см. ниже) 

1.1.1. Поиск заказов 

1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком 

1.1.3. Формирование Технического задания 

1.1.4. Заключение Договоров 

1.1.5. Контроль за выполнением договорных обязательств 

1.2. Планирование работ по проектам 

1.2.1. Уточнение состава комплекса и объемов разработки 

1.2.2. Планирование обеспечения качества проекта 

1.2.3. Формирование частных технических заданий на разработку составных частей комплекса 

1.2.4. Планирование работ по проекту 

1.2.5. Координация и оперативный контроль выполнения работ 

1.3. Разработка конструкторской, программной и эксплутационной документации 

1.3.1. Разработка документации на аппаратную часть комплекса 

1.3.2. Разработка программной части комплекса 

1.3.3. Разработка эксплутационной документации на комплекс 

1.3.4. Анализ и утверждения результатов проектирования 

1.3.5. Подготовка и передача документации на комплекс в производство

  1.4. Закупки и отпуск комплектующих изделий и материалов в производство 

1.4.1. Обеспечение закупки материалов и комплектующих изделий

1.4.2. Приемка материалов и комплектующих изделий 

1.4.3. Хранение материалов и комплектующих изделий 

1.4.4. Отпуск материалов и комплектующих изделий в производство 

1.4.5. Работа с Поставщиком при несоответствиях 

1.5. Производство и отработка комплекса 

1.5.1. Подготовка производства 

1.5.2. Изготовление электронных блоков (узлов) 

1.5.3. Программирование ППЗУ электронных блоков (узлов) 

1.5.4. Сборка и проверка модулей 

1.5.5. Изготовление электрических блоков (узлов) 

1.5.6. Сборка, отработка и автономная сдача комплекса 

1.5.7. Работы при выявлении несоответствий в процессе производства 

1.6. Доставка, монтаж, пуско-наладка и сдача комплекса 

1.6.1. Доставка и развертывание комплекса на объекте Заказчика 

1.6.2. Опытная эксплуатация и окончательная сдача комплекса Заказчику

 1.6.3. Работы при выявлении несоответствий в процессе работ на объекте Заказчика 

1.7. Сервисное обслуживание и сопровождение 

1.7.1. Выполнение работ в соответствии с гарантийными обязательствами

 1.7.2. Послегарантийное обслуживание комплекса 

1.7.3. Авторский надзор

Каждый из подпроцессов может быть раскрыт на более низких уровнях:   Например:

1.1. Взаимодействие с Заказчиками

1.1.1. Поиск заказов 

1.1.1.1. Мониторинг и отбор потенциальных Заказчиков

1.1.1.2. Персональное информирование потенциальных Заказчиков о продукции предприятия

  1.1.1.3. Работа с потенциальными клиентами на выставках

  1.1.1.4. Организация презентаций и встреч на предприятии

  1.1.1.5. Достижение договоренности о проведении переговоров о возможном проекте

 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком

  1.1.2.1. Определение предварительных требований Заказчиков к проекту

  1.1.2.2. Определение возможности достижения соответствия определенным требованиям

  1.1.2.3. Подготовка Коммерческого предложения Заказчику

 1.1.3. Формирование Технического задания

  1.1.3.1. Уточнение и формализация требований к создаваемой АСУ (см. ниже)

  1.1.3.2. Анализ проекта на выполняемость и уточнение сроков и стоимости проекта

  1.1.3.3. Согласование и утверждение технического задания

 1.1.4. Заключение Договоров

  1.1.4.1. Составление проекта Договора

  1.1.4.2. Передача проекта Договора Заказчику

  1.1.4.3. Получение замечаний Заказчика к проекту Договора

  1.1.4.4. Согласование условий Договора с Заказчиком

  1.1.4.5. Подписание окончательного варианта Договора 

1.1.5. Контроль за выполнением договорных обязательств

  1.1.5.1. Обработка новых требований, жалоб и претензий Заказчика в процессе реализации проекта

  1.1.5.2. Согласование изменений в Техническом задании и ведомости исполнения

  1.1.5.3. Документальное оформление изменения содержания и условий Договора

1.1.5.4. Внутренний контроль выполнения обязательств по этапам

1.1.3.1. Уточнение и формализация требований к создаваемой АСУ

1.1.3.1.1. Выяснение изменений требований Заказчика, отличающихся от представленных на этапе формирования коммерческого предложения

1.1.3.1.2. Опрос заказчика и формализация функциональных и эксплутационных требований к АСУ

1.1.3.1.3. Определение и формализация применимых законодательных и обязательных требований

1.1.3.1.4. Определение дополнительных требований, не установленных потребителем, но необходимых для предназначаемого применения

1.1.3.1.5. Анализ наличия и формализация других требований, важных для проектирования и разработки

2.4. После чего, для всех согласованных процессов (на выбранном уровне) следует попытаться определить его основное назначение и результаты (итог) процесса в следующем формате:

• Назначение процесса «ХХХ» является ….
• В результате реализации процесса «ХХХ» будет получено …

Если эта операция вызывает трудности: например, сложно сформулировать либо первое, либо второе – необходимо перенести границу процесса – например, объединить его с другим по технологической цепочке.

Пример фрагмента модели Основной бизнес-цепочки на уровне: «Выполняемый процесс»:

1.1. Взаимодействие с Заказчиками (Основные функции)

1.1.1. Поиск заказов

Назначением процесса является персональное информирование потенциальных Заказчиков о продукции предприятия.Результатом процесса является договоренность о переговорах по поводу возможного проекта 

1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком

Назначением процесса является определение предварительных требований Заказчика к проекту и определение возможности их выполнения.Результатом процесса является письменное изложение параметров возможного проекта в Коммерческом предложении 

1.1.3. Формирование Технического задания

Назначением процесса является определение всей совокупности требований к проекту и получение уверенности в их реализации в согласованные с Заказчиком сроки и за взаимоприемлемую цену.Результатом процесса является согласованный с Заказчиком проект Технического задания, являющийся основанием для заключения  Договора и содержащий необходимые данные для реализации проекта. 

1.1.4. Заключение Договоров

Назначением процесса является согласование и документальное юридическое оформление взаимоприемлемых условий договорных отношений.Результатом процесса является Договор, фиксирующий обязательства, возможные риски и ответственность сторон, а также порядок изменений. 

В результате этого этапа процессы компании определены и по «шкале зрелости» - перешли на уровень «Выполняемый процесс» – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов.

3. На следующем этапе события могут развиваться в двух относительно независимых направлениях:

Во первых начать устанавливать направленные связи между процессами с указанием документо- и ресурсооборота в системе.

Во вторых можно начать закрепление процессов (и отдельных операций) за различными элементами бизнес-модели: организационными звеньями, нормативными документами, оборудованием, программным обеспечением и т.п.

3.1.1. Решение первой задачи связано с образованием проекции Дерева (функций) процессов самого на себя. К этой проекции в качестве аргументов направленных связей должны быть подключены классификаторы Документов и Ресурсов .

3.1.1.1. Пример фрагмента модели Основной бизнес-цепочки с установлением связей и документооборота:

1.5. Производство и отработка комплекса (Основные функции)

1.5.1. Подготовка производства

Предшествующий процесс (ы)

• 1.4. Закупки и отпуск комплектующих изделий и материалов в производство // Основные функции

Входящий Ресурсооборот

• Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)

Следующий процессы (ы)

1.5.2. Изготовление электронных блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Исходящий Ресурсооборот

• Электронные комплектующие изделия (ЭлПКИ) // Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)
• Печатные платы // Платы / Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)
• Материалы для пайки // Расходные материалы / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)
• Изготовление электрических блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Исходящий Ресурсооборот

• Электроинсталяционные комплектующие изделия (ПИКИ) // Материалы и КИ контроль) ( Маркировка - Входной контроль)
• Монтажные платы // Платы / Механические комплектующие изделия / Материалы и ( Маркировка - Входной контроль)
• Проводники // Расходные материалы / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль) 

1.5.6. Сборка, отработка и автономная сдача комплекса // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Исходящий Ресурсооборот

• Сборочные элементы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)
• Метизы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)

1.5.2. Изготовление электронных блоков (узлов)

Предшествующий процесс (ы)

• 1.5.1. Подготовка производства // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

• Электронные комплектующие изделия (ЭлПКИ) // Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)
• Печатные платы // Платы / Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)
• Материалы для пайки // Расходные материалы / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)

Следующий процессы (ы)

• 1.5.3. Программирование ППЗУ электронных блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Исходящий Ресурсооборот

Электронные блоки // Электронные модули / Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс ( Маркировка - Электрическая проверка)

1.5.3. Программирование ППЗУ электронных блоков

Предшествующий процесс (ы)

• 1.5.2. Изготовление электронных блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

Электронные блоки // Электронные модули / Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс ( Маркировка - Электрическая проверка)

Следующий процессы (ы)

• 1.5.4. Сборка и проверка модулей // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Исходящий Ресурсооборот

Электронные блоки // Электронные модули / Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс ( Маркировка - Проверка функционирования)

1.5.4. Сборка и проверка модулей

Предшествующий процесс (ы)

• 1.5.3. Программирование ППЗУ электронных блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

Электронные блоки // Электронные модули / Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс ( Маркировка - Проверка функционирования)

Следующий процессы (ы)

• 1.5.6. Сборка, отработка и автономная сдача комплекса // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Исходящий Ресурсооборот

Электронные модули // Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс ( Маркировка - Проверка сборки)

1.5.5. Изготовление электрических блоков (узлов)

Предшествующий процесс (ы)

• 1.5.1. Подготовка производства // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

• Электроинсталяционные комплектующие изделия (ПИКИ) // Материалы и КИ контроль) ( Маркировка - Входной контроль)
• Монтажные платы // Платы / Механические комплектующие изделия / Материалы и ( Маркировка - Входной контроль)
• Проводники // Расходные материалы / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)

Следующий процессы (ы)

• 1.5.6. Сборка, отработка и автономная сдача комплекса // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Исходящий Ресурсооборот

Электрические узлы // Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс ( Маркировка - Проверка соединений, Электрическая проверка, Проверка функционирования)

1.5.6. Сборка, отработка и автономная сдача комплекса

Предшествующий процесс (ы)

• 1.5.1. Подготовка производства // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

• Сборочные элементы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ( Маркировка - Входной контроль)
• Метизы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ ( Маркировка - Входной контроль)

1.5.4. Сборка и проверка модулей // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

Электронные модули // Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс (Маркировка - Проверка сборки)

• 1.5.5. Изготовление электрических блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции

Входящий Ресурсооборот

Электрические узлы // Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс ( Маркировка - Проверка соединений, Электрическая проверка, Проверка функционирования)

Следующий процессы (ы)

• 1.6. Доставка, монтаж, пуско-наладка и сдача комплекса

Исходящий Ресурсооборот

Программно-аппаратный комплекс (Маркировка - Проверка функционирования)

3.2. Второй задачей данного этапа является закрепления процессов и операций за различными элементами бизнес-модели

3.2.1.Прежде всего необходимо выполнить закрепление зон ответственности за выполняемые функции за организационными звеньями. В терминологии процессного моделирования, бизнес-реинжиниринга эта операция называется «назначить владельцев и исполнителей процессов».

Это   связано с выделением в каждой функциональной области Точек Ответственности. Для бизнес-функций – Владельцы Процессов (основных и обеспечивающих) отвечают за его результаты. Для функций менеджмента (процессов управления) верхнего уровня Владельцами Процессов являются – принимающие (утверждающий) Решения.

Варианты отображения для «свернутых» процессов могут выглядеть следующим образом:

1.1.1. Поиск заказов

Владелец процесса 

•  Генеральный директор // Руководство компании 

  Участники процесса 

•  Главный инженер // Руководство компании 
• Специалист по маркетингу // Руководство компании 

1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком 

Владелец процесса 

• Генеральный директор // Руководство компании [Владелец процесса] 

Участники процесса

• Главный инженер // Руководство компании
• Бухгалтер-экономист // Руководство компании
• Начальник отдела разработки и производства аппаратного обеспечения // Отдел разработки и производства аппаратного обеспечения
• Начальник отдела разработки и производства программного обеспечения // Отдел разработки и производства программного обеспечения

или так :

1.1.1. Поиск заказов

Владелец процесса •

• Генеральный директор // Руководство компании  Участники процесса
•  Главный инженер // Руководство компании 
•  Специалист по маркетингу // Руководство компании

1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком

Владелец процесса 

•  Генеральный директор // Руководство компании [Владелец процесса] 

Участники процесса • 

• Главный инженер // Руководство компании
• Бухгалтер-экономист // Руководство компании 
• Начальник отдела разработки и производства аппаратного обеспечения // Отдел разработки и производства аппаратного обеспечения 
• Начальник отдела разработки и производства программного обеспечения // Отдел разработки и производства программного обеспечения
• 
  

«Развернутый» процесс выглядит следующим образом:

1.1.1. Поиск заказов

• Генеральный директор // Руководство компании [Владелец процесса]

1.1.1.1. Мониторинг и отбор потенциальных Заказчиков

• Специалист по маркетингу // Руководство компании

1.1.1.2. Персональное информирование потенциальных Заказчиков о продукции предприятия

• Специалист по маркетингу // Руководство компании

1.1.1.3. Работа с потенциальными клиентами на выставках

• Главный инженер // Руководство компании

1.1.1.4. Организация презентаций и встреч на предприятии

• Генеральный директор // Руководство компании

1.1.1.5. Достижение договоренности о проведении переговоров о возможном проекте

• Генеральный директор // Руководство компании

1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком

• Генеральный директор // Руководство компании [Владелец процесса]

1.1.2.1. Определение предварительных требований Заказчиков к проекту

1.1.2.1.1. Прием и анализ просьб и предложений Заказчика

• Главный инженер // Руководство компании

1.1.2.1.2. Обследование (в случае необходимости) объектов Заказчика

• Начальник отдела разработки и производства аппаратного обеспечения // Отдел разработки и производства аппаратного обеспечения
• Начальник отдела разработки и производства программного обеспечения // Отдел разработки и производства программного обеспечения

1.1.2.1.3. Фиксация предварительных требований Заказчика к проекту, включая требования к готовности, доставке и поддержанию

• Главный инженер // Руководство компании

1.1.2.2. Определение возможности достижения соответствия определенным требованиям

1.1.2.2.1. Определение технической возможности реализации проекта

• Начальник отдела разработки и производства аппаратного обеспечения // Отдел разработки и производства аппаратного обеспечения
• Начальник отдела разработки и производства программного обеспечения // Отдел разработки и производства программного обеспечения

1.1.2.2.2. Оценка объемов работ и достаточности ресурсов для реализации проекта

• Главный инженер // Руководство компании

1.1.2.2.3. Оценка предварительных сроков реализации проекта

• Главный инженер // Руководство компании

1.1.2.2.4. Предварительный расчет возможной цены проекта

• Бухгалтер-экономист // Руководство компании

1.1.2.3. Подготовка Коммерческого предложения Заказчику

• Генеральный директор // Руководство компании

3.2.2.) Аналогично строятся и другие матрицы закрепления:

• Закрепления операций процесса за средствами их реализации (Оборудованием, Компьютерами, Программными средствами)
• Закрепления операций процесса за средствами регламентации их выполнения - к их числу могут относиться:
• Внутренние регламенты предприятия (в том числе документы системы менеджмента качества (СМК)
• Внешние документы – например, требования стандартов ИСО или действующего законодательства (нормативных актов)
• Критерии и методы оценки качества выполнения и результатов процесса
• Цели компании, на достижение которых влияет процесс

и т.п.

Например, закрепление средств реализации процессов :

1.1. Взаимодействие с Заказчиками

1.1.1. Поиск заказов

Основные ресурсы

• 1.3.1.1.2.5.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление взаимодействием с клиентами и партнерами / CRM-cистема
• 1.3.2.1. Компьютеры // Xperts

1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком

Основные ресурсы

• 1.3.1.1.2.1.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление проектами / PMS-система 
• 1.3.1.1.3.2. Программные средства // Приложения / Управление финансовыми и материальными ресурсами / Система бюджетирования 
• 1.3.2.2. Компьютеры // Xperts2 
• 1.3.2.3. Компьютеры // Rena5

1.1.3. Формирование Технического задания

Основные ресурсы

• 1.3.1.1.2.1.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление проектами / PMS-система 
• 1.3.2.3. Компьютеры // Rena5

1.5. Производство и отработка комплекса

1.5.2. Изготовление электронных блоков (узлов)

Основные ресурсы

• 1.2.3.5. Испытательное оборудование // Стенд проверки блоков

1.5.3. Программирование ППЗУ электронных блоков (узлов)

Основные ресурсы

• 1.2.1.1.3. Производственное оборудование // Персональные компьютеры (ПК) / MSI 
• 1.2.3.2. Испытательное оборудование // Стенд записи ИМС ППЗУ 
• 1.2.3.5. Испытательное оборудование // Стенд проверки блоков

1.5.5. Изготовление электрических блоков (узлов)

Основные ресурсы

• 1.2.3.4. Испытательное оборудование // Стенд проверки узлов

1.5.6. Сборка, отработка и автомномая сдача комплекса

Основные ресурсы

• 1.2.1.1.4. Производственное оборудование // Персональные компьютеры (ПК) / K-Systems
• 1.2.3.1. Испытательное оборудование // Комплексный стенд-имитатор

или подробнее :

1.1. Взаимодействие с Заказчиками

1.1.1. Поиск заказов

1.1.1.1. Мониторинг и отбор потенциальных Заказчиков

Основные ресурсы

• 1.3.1.1.2.5.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление взаимодействием с клиентами и партнерами / CRM-cистема
• 1.3.2.1. Компьютеры // Xperts

1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком

1.1.2.2. Определение возможности достижения соответствия определенным требованиям

1.1.2.2.2. Оценка объемов работ и достаточности ресурсов для реализации проекта

Основные ресурсы

• 1.3.1.1.2.1.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление проектами / PMS-система
• 1.3.2.3. Компьютеры // Rena5

1.1.2.2.3. Оценка предварительных сроков реализации проекта

Основные ресурсы

• 1.3.1.1.2.1.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление проектами / PMS-система
• 1.3.2.3. Компьютеры // Rena5

1.1.2.2.4. Предварительный расчет возможной цены проекта

Основные ресурсы

• 1.3.1.1.3.2. Программные средства // Приложения / Управление финансовыми и материальными ресурсами / Система бюджетирования
• 1.3.2.2. Компьютеры // Xperts2

1.1.3. Формирование Технического задания

1.1.3.2. Анализ проекта на выполняемость и уточнение сроков и стоимости проекта

1.1.3.2.2. Выделение этапов реализации проекта

Основные ресурсы

• 1.3.1.1.2.1.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление проектами / PMS-система
• 1.3.2.3. Компьютеры // Rena5

1.1.3.2.3. Оценка трудоемкости, предельных сроков выполнения и стоимости работ по этапам

Основные ресурсы

• 1.3.1.1.2.1.1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление проектами / PMS-система
• 1.3.2.3. Компьютеры // Rena5

1.5. Производство и отработка комплекса

1.5.2. Изготовление электронных блоков (узлов)

1.5.2.4. Проверка электрического функционирования блока

Основные ресурсы

• 1.2.3.5. Испытательное оборудование // Стенд проверки блоков

1.5.3. Программирование ППЗУ электронных блоков (узлов)

1.5.3.2. Установка ИМС ППЗУ в программатор

Основные ресурсы

• 1.2.1.1.3. Производственное оборудование // Персональные компьютеры (ПК) / MSI
• 1.2.3.2. Испытательное оборудование // Стенд записи ИМС ППЗУ

1.5.3.3. Подключение программатора к РС и программирование

Основные ресурсы

• 1.2.1.1.3. Производственное оборудование // Персональные компьютеры (ПК) / MSI
• 1.2.3.2. Испытательное оборудование // Стенд записи ИМС ППЗУ

1.5.3.5. Проверка функционирования электронного блока с запрограммированным ППЗУ

Основные ресурсы

• 1.2.3.5. Испытательное оборудование // Стенд проверки блоков

1.5.5. Изготовление электрических блоков (узлов)

1.5.5.8. Проверка функционирования и электропроверка

Основные ресурсы

• 1.2.3.4. Испытательное оборудование // Стенд проверки узлов

1.5.6. Сборка, отработка и автономная сдача комплекса

1.5.6.4. Проверка комплекса на функционирование

Основные ресурсы

• 1.2.1.1.4. Производственное оборудование // Персональные компьютеры (ПК) / K-Systems
• 1.2.3.1. Испытательное оборудование // Комплексный стенд-имитатор

1.5.6.5. Электропроверка комплекса

Основные ресурсы

• 1.2.1.1.4. Производственное оборудование // Персональные компьютеры (ПК) / K-Systems
• 1.2.3.1. Испытательное оборудование // Комплексный стенд-имитатор

Или пример, идентификации соответствия выполняемых процессов регламентирующей документации

1.1. Взаимодействие с Заказчиками (Основные функции)

1.1.1. Поиск заказов

Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7

• 7.2.3.1. По вопросам информации о продукции // Связь с потребителем / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.1. Преддоговорная работа с Заказчиком СТП-1-01 // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7

• 7.2.1.1. Требования потребителя относительно продукции, включая требования к готовности, доставке и поддержанию // Определение требований потребителя / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ • 
• 7.2.2.4. Определение возможности достижения соответствия определенным требованиям // Анализ требований к продукции / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
•  7.2.2.5. Фиксация результатов анализа и последующих прослеживающих действий (см. п.5.5.7) // Анализ требований к продукции / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

1.1.3. Формирование Технического задания

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.2. Порядок анализа и заключения контракта СТП-2-01 // Стандарты предприятия предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7

• 7.2.1.2. Требования, не установленные потребителем, но необходимые для предназначаемого или установленного применения // Определение требований потребителя / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.2.1.3. Обязательства, связанные с продукцией, включая обязательные требования и положения законодательства // Определение требований потребителя / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.2.2.1. Определение требований к продукции // Анализ требований к продукции / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.2.2.2. Подтверждение требований потребителя до их принятия, если потребитель не предоставляет письменного изложения требований // Анализ требований к продукции / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.2.2.3. Выяснение изменений требований контракта или заказа, отличающихся от ранее представленных (например, при торгах или ссылках) // Анализ требований к продукции / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.3.1.1. Определение стадий процессов проектирования и/или разработки // Планирование проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ
• 7.3.2.2. Применимые законодательные и обязательные требования // Входные данные для проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.3.2.3. Применимые данные, полученные от подобных предыдущих разработок // Входные данные для проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.3.2.4. Другие требования, важные для проектирования и разработки // Входные данные для проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.3.4.1. Оценка возможности выполнения требований // Анализ проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

1.1.4. Заключение Договоров

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.3. Положение о договорной работе с Заказчиком (СТП-3-01) // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

1.1.5. Контроль за выполнением договорных обязательств

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.3.2. Порядок анализа изменений и внесения изменений в Договорные документы // Положение о договорной работе с Заказчиком (СТП-3-01) / Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты 
• 2.2.1.2.4.1. Процедура обработки жалоб и претензий Заказчика // Положение о корректирующих и предупреждающих действиях (СТП-4-01) / Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты 
•  2.2.1.2.4.2. Процедура устранения замечаний Заказчика // Положение о корректирующих и предупреждающих действиях (СТП-4-01) / Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7

• 7.2.3.2. Обработка запросов, контрактов, заказов, включая изменения // Связь с потребителем / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

1.2. Планирование работ по проектам (Основные функции)

1.2.1. Уточнение состава комплекса и объемов разработки

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.7. Технология реализации проектов. Этапы и порядок проведения работ (СТП-7-01) // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7

• 7.2.2.1. Определение требований к продукции // Анализ требований к продукции / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

1.2.2. Планирование обеспечения качества проекта

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.5. Состав и порядок разработки программы обеспечения качества проекта (СТП-5-01) // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7

• 7.1.1. Установление целей по качеству для продукции, проекта или контракта // Планирование процессов реализации / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.1.3. Определение действий по проверке и утверждению и критерии приемлемости // Планирование процессов реализации / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.2.2.5. Фиксация результатов анализа и последующих прослеживающих действий (см. п.5.5.7) // Анализ требований к продукции / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.3.1.2. Определение действий по анализу, проверке и утверждению для каждой стадии проектирования и/или разработки // Планирование проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

1.2.3. Формирование частных технических заданий на разработку составных частей комплекса

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.7. Технология реализации проектов. Этапы и порядок проведения работ (СТП-7-01) // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

1.2.4. Планирование работ по проекту

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.6. Положение о планировании работ (СТП-6-01) // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7

• 7.1.2. Определение потребности в установлении процессов и документации, обеспечении ресурсами и инфраструктурой, специфичными для продукции // Планирование процессов реализации / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

1.2.5. Координация и оперативный контроль выполнения работ

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.4.3. Процедура корректирующих действий // Положение о корректирующих и предупреждающих действиях (СТП-4-01) / Стандарты предприятия предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты 
•  2.2.1.2.6. Положение о планировании работ (СТП-6-01) // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7

• 7.3.4.2. Выявление проблем и выработка предложений о прослеживающих действиях // Анализ проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.3.7. Управление изменениями проектирования и разработки // Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

1.3. Разработка конструкторской, программной и эксплутационной документации (Основные функции)

1.3.1. Разработка документации на аппаратную часть комплекса

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.7. Технология реализации проектов. Этапы и порядок проведения работ (СТП-7-01) // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты 
• 2.3.3.3. План работ для отдела разработки и производства аппаратного обеспечения // Программы и планы мероприятий / Организационно-распорядительные документы компании / Регламенты

1.3.2. Разработка программной части комплекса

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.7. Технология реализации проектов. Этапы и порядок проведения работ (СТП-7-01) // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты 
• 2.3.3.4. План работ для отдела разработки и производства программного обеспечения // Программы и планы мероприятий / Организационно-распорядительные документы компании / Регламенты

1.3.4. Анализ и утверждения результатов проектирования

Регламентирующие документы

• 2.2.1.2.7. Технология реализации проектов. Этапы и порядок проведения работ (СТП-7-01) // Стандарты предприятия Эллат (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты

Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Раздел 7

• 7.3.3.1. Соответствуют входным требованиям проектирования и разработки // Выходные данные проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.3.3.2. Предоставляют надлежащую информацию для операций по производству и услугам (см. п.7.5) // Выходные данные проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ
• 7.3.3.3. Содержат или ссылаются на критерии приемки продукции // Выходные данные проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ
• 7.3.3.4. Определяют характеристики продукции, являющиеся существенными для ее безопасного и надлежащего применения // Выходные данные проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.3.5.1. Соответствие выходных данных входным требованиям // Проверка проектирования и разработки / Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 
• 7.3.6. Утверждение результатов проектирования и разработки // Проектирование и разработка / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

3.2.3. Возможно строить и матрицы закрепления второго уровня, которые позволят вывести в спецификации процесса такие отношения:

• Закрепление за Исполнителями - Требований к квалификации
• Идентификация размещения оборудования (проекция Основные средства – Топология предприятия

и т.п.

Например - закрепление за Исполнителями - Требований к квалификации может выглядеть следующим образом:

1.1. Руководство компании 

1.1.1. Генеральный директор

Профессиональные требования к сотруднику

• 1.1.1. Уровень образования // Высшее профессиональное образование 
• 1.2.2. Профиль образования // Техническое  
• 1.4.1. Стаж работы на аналогичной должности // три года  
• 1.8.4. Необходимые лицензии // Сертификат эксперта по СМК ИСО9000:2000  
• 1.9.13. Наличие специальных знаний и навыков // Знания в области контрактной работы 

1.1.2. Главный инженер

Профессиональные требования к сотруднику

• 1.1.1. Уровень образования // Высшее профессиональное образование 
• 1.2.2. Профиль образования // Техническое  
• 1.3.2. Общий трудовой стаж не менее // трех лет  
• 1.4.1. Стаж работы на аналогичной должности // три года 
• 1.6.1. Квалификационная категория // I категория  
• 1.8.4. Необходимые лицензии // Сертификат эксперта по СМК ИСО9000:2000 
• 1.9.11. Наличие специальных знаний и навыков // Знание специальной технической и деловой терминологии 

1.1.3. Менеджер по качеству

Профессиональные требования к сотруднику

• 1.1.1. Уровень образования // Высшее профессиональное образование
• 1.2.2. Профиль образования // Техническое 
• 1.3.1. Общий трудовой стаж не менее // одного года 
• 1.6.1. Квалификационная категория // I категория  
• 1.8.3. Необходимые лицензии // Сертификат внутреннего аудитора по СМК ИСО9000  
• 1.9.12. Наличие специальных знаний и навыков // Знания в области претензионной работы 
• 1.9.14. Наличие специальных знаний и навыков // Умение организовать документооборот и делопроизводство
• 1.1.4. Специалист по маркетингу

Профессиональные требования к сотруднику

• 1.2.1. Профиль образования // Экономическое 
• 1.3.1. Общий трудовой стаж не менее // одного года  
• 1.9.4. Наличие специальных знаний и навыков // Опыт проведения маркетинговых исследований 
• 1.9.5. Наличие специальных знаний и навыков // Знания в области продвижения товара 
• 1.9.6. Наличие специальных знаний и навыков // Опыт руководства сбытовой деятельностью предприятия
• 1.1.5. Бухгалтер-экономист

Профессиональные требования к сотруднику

• 1.1.1. Уровень образования // Высшее профессиональное образование
• 1.2.1. Профиль образования // Экономическое  
• 1.3.2. Общий трудовой стаж не менее // трех лет  
• 1.4.1. Стаж работы на аналогичной должности // три года  
• 1.6.1. Квалификационная категория // I категория  
• 1.8.1. Необходимые лицензии // Аттестат по бухгалтерскому учету 
• 1.8.6. Необходимые лицензии // Сертификат Фирмы 1С  
• 1.9.3. Наличие специальных знаний и навыков // Знания в области ценообразования  
• 1.9.8. Наличие специальных знаний и навыков // Знание российской бухгалтерской системы  
• 1.9.9. Наличие специальных знаний и навыков // Знание стандартов GAAP и IAS 
• 1.9.14. Наличие специальных знаний и навыков // Умение организовать документооборот и делопроизводство  
• 1.9.17. Наличие специальных знаний и навыков // Навыки работы на ПК 1.2. Отдел разработки и производства аппаратного обеспечения 

1.2.1. Начальник отдела разработки и производства аппаратного обеспечения

Профессиональные требования к сотруднику

• 1.1.1. Уровень образования // Высшее профессиональное образование
• 1.2.2. Профиль образования // Техническое 
• 1.3.2. Общий трудовой стаж не менее // трех лет  
• 1.4.1. Стаж работы на аналогичной должности // три года  
• 1.6.1. Квалификационная категория // I категория  
• 1.8.4. Необходимые лицензии // Сертификат эксперта по СМК ИСО9000:2000  
• 1.8.5. Необходимые лицензии // Сертификат по системе элементов Advantech  
• 1.9.1. Наличие специальных знаний и навыков // Опыт руководства персоналом  
• 1.9.15. Наличие специальных знаний и навыков // Навыки ремонта и эксплуатации оборудования 

1.3. Отдел разработки и производства программного обеспечения 

1.3.1. Начальник отдела разработки и производства программного обеспечения

Профессиональные требования к сотруднику

• 1.1.1. Уровень образования // Высшее профессиональное образование 
• 1.2.2. Профиль образования // Техническое 
• 1.3.2. Общий трудовой стаж не менее // трех лет 
• 1.4.1. Стаж работы на аналогичной должности // три года  
• 1.8.2. Необходимые лицензии // Сертификат фирмы TRACE MODE 
• 1.9.1. Наличие специальных знаний и навыков // Опыт руководства персоналом  
• 1.9.11. Наличие специальных знаний и навыков // Знание специальной технической и деловой терминологии

3.3. Более современный подход к формированию требований связан с понятием «процессно-ролевой структуры»: требования к персоналу начинаются с требований к ролям в различных процессах в которых он участвует.

Процесс, как правило - и это тоже критерий его выделения, дело «командное». Команда процесса, также как и команда проекта характеризуется определенным составом ролей участников. Например, классические роли в проектах создания сложных технических систем - Главный конструктор, Руководитель заказа по экономике, Ответственный за производство и отработку, Ведущий от Заказчика по проекту,   Зам. Главного конструктора по ПМО, Ответственный за сопровождение документации и т.п. Есть свои традиционные роли и в строительных (Например, Прораб!), рекламных (Например, Криэйтор) и т.п. проектах. Процессы это постоянно реализуемые «проекты» в различных функциональных областях (процессы: основные, менеджмента, обеспечивающие)  В процессе – обязательно должна быть определена роль Владельца (Классический пример «команды» процесса – «бригада главного хирурга»). Т.е. специфика каждого процесса определяет состав других ролей и их возможных исполнителей, включая «второй состав», из числа сотрудников, представленных их должностями в организационной структуре и штатном расписании. (Так же и проектная структура не соответствует структуре организации. Иначе, происходили такие парадоксы, наблюдавшиеся в недавнем прошлом - структура создаваемого изделия часто соответствовала структуре организации (ий), которые его создавали!). Именно к каждой роли и выдвигаются определенные квалификационные требования (типа «должен знать и уметь» в классических вариантах советских квалификационных справочников). Данные справочники исходили из единой модели предприятия с небольшими отраслевыми различиями и фиксированной системой процессов, распределенных по ячейкам специализированных звеньев организационной структуры, в пределах которых они были локализованы (принцип «разделения труда»). Роли в таких специализированных процессах практически идеально соответствовали должностям. Межфункциональные процессы были крайне редки и протекали с большими трудностями (транзакционные издержки на стыке подразделений). В новой парадигме совокупность требований к должности вытекает из совокупности требований к ролям, в тех процессах, в которых она (должность) участвует или может участвовать. Возможный механизм реализации:   запись требований к роли в подуровне ролевой структуры – структуры команд «интегрированных» процессов и проектов организации. Специализированные (унифицированные) процессы – замыкаются в пределах подразделений и роли там точно соответствуют должностям.

3.4. В результате описания всех параметров процессов можно получить точные спецификации всех процессов компании. Данные отчеты желательно выводить в табличной форме. (См. Ниже). Компания самостоятельно решает вопрос о границах процесса (размере цепочки) и уровне ответственности владельца межфункционального процесса

Точная идентификация всех процессов компании и их взаимосвязей не только позволяет осознанно выбрать процессы для потокового описания, но и придает компании необходимую в современных условиях «управленческую» прозрачность»! .

Пример спецификации процесса «Преддоговорная работа с заказчиком»

N	Содержание	Уровень 1	Уровень 2
1	Наименование процесса	Преддоговорная работа с Заказчиком
2	Индекс	1.1.2.
3	Назначение	Определение предварительных требований Заказчика к проекту и определение возможности их выполнения.
4	Результаты	Письменное изложение параметров возможного проекта в Коммерческом предложении
5	Владелец	Генеральный директор
6	Участники	1. Главный инженер 2. Бухгалтер-экономист 3. Начальник отдела разработки и производства аппаратного обеспечения 4. Начальник отдела разработки и производства программного обеспечения	Требования к квалификации
7	Предшествующий процесс (ы)	(1.1.1) Поиск заказов
8	Следующий процесс (ы)	(1.1.3) Формирование Технического задания
9	Средства реализации	1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление проектами / PMS-система   Компьютеры // Xperts2
10	Объекты на входе	Нет
11	Объекты на выходе	Нет
12	Документы на входе	Карточка клиента
13	Документы на выходе	Коммерческое предложение
14	Записи в ходе процесса	Формуляр экспресс-анализа потенциального проекта
15	Применяемые внутренние регламенты	1. Преддоговорная работа с Заказчиком СТП-1-01 // Стандарты предприятия Эллат (СТП) 2. Методика предварительной оценки себестоимости 3.  Методика оценки трудоемкости работ по проекту
16	Применяемые пункты стандарта ИСО 9001:2000	РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ // Процессы, связанные с потребителем потребителя // Определение требований: 7.2.1.1. Требования потребителя относительно продукции, включая требования к готовности, доставке и поддержанию 7.2.2.4. Определение возможности достижения соответствия определенным требованиям 7.2.2.5. Фиксация результатов анализа и последующих прослеживающих действий
….	и т.п.

Пример спецификации процесса «Программирование ППЗУ электронных блоков»

N	Содержание	Уровень 1	Уровень 2
1	Наименование процесса	Программирование ППЗУ электронных блоков
2	Индекс	1.5.3
3	Назначение	Надежная запись программ работы комплекса в ИМС ППЗУ и проверка функционирования электронных блоков с программой
4	Результаты	Электронный блок с записанной программой годный для сборки
5	Владелец	Инженер // Отдел разработки и производства аппаратного обеспечения	Требования к квалификации
6	Участники	1.Программист // Отдел разработки и производства программного обеспечения 2.Менеджер по качеству	Требования к квалификации
7	Предшествующий процесс (ы)	(1.5.2.)Изготовление электронных блоков
8	Следующий процесс (ы)	(1.5.4.) Сборка и проверка модулей
9	Средства реализации	1.Производственное оборудование // Персональные компьютеры (ПК) / MSI 2.Испытательное оборудование // Стенд записи ИМС ППЗУ 3.Испытательное оборудование // Стенд проверки блоков
10	Объекты на входе	Электронные блоки // Электронные модули / Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс	( Маркировка - Электрическая проверка)
11	Объекты на выходе	Электронные блоки // Электронные модули / Аппаратная часть комплекса / Программно-аппаратный комплекс	(Маркировка - Проверка функционирования)
12	Документы на входе	1.Таблица записи ППЗУ 2.Технические условия на блок
13	Документы на выходе	Паспорт электронного блока
14	Записи в ходе процесса	Таблица  проверки электронного блока
15	Применяемые внутренние регламенты	Инструкция по программированию ИМС ППЗУ Технология реализации проектов. Этапы и порядок проведения работ (СТП-7-01)
16	Применяемые пункты стандарта ИСО 9001:2000	РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ //Деятельность по производству и обслуживанию продукции // Утверждение процессов: 7.5.5.1. аттестацию процессов 7.5.5.2. аттестацию оборудования и персонала 7.5.5.3. использование. конкретных методологий и процедур 7.5.5.4  требования к записям
….	и т.п.

Best Selling Oncology Drugs 2016

THE TOP-TEN ONCOLOGY DRUGS ARE IDENTIFIED ON THE BASIS OF REVENUES IN 2015 AND ACCOUNTED FOR 36% OF THE TOTAL ONCOLOGY DRUGS MARKET.

The list is headed by Avastin, an oncology product manufactured by the Swiss giant Roche. The market is consolidated by six companies including Roche, Celgene, Novartis, Eli Lilly, Johnson & Johnson and Novartis. In terms of revenues the list is topped by Roche with 47% (including three products) in the top-ten list. This is followed by Novartis with four products and 25% share in the list.

Top-ten oncology products:

Avastin:

Used for the treatment of advanced colorectal, breast, lung, kidney, cervical and ovarian cancer, and relapsed glioblastoma. Demand for Avastin was strong, with sales growth in all regions. US sales grew (+8%), Europe sales grew (+4%) due to increasing treatment of ovarian, colorectal, lung and cervical cancer. The US is the largest market for the drug, accounting for approximately 47% of its global sales. The International region growth of 15% was driven mainly by phasing of deliveries to the public sector and approval of new indications.

Herceptin:

Herceptin sales grew 10% with continued strong growth in the US (+15%) resulting in treatment for both early and advanced breast cancer along with gastric cancer. In U.S. Herceptin displayed a positive growth of 15%. In Asia-Pacific, the main drivers of growth of 21% resulted from significant activities to ensure patient access to the medicine in China.

Revlimid:

Sales increased by 16% in 2015 compared to 2014, primarily due to the result of its indication being expanded to newly diagnosed multiple myeloma in the U.S. and Europe. Increases in market penetration, volume increases, primarily driven by increased duration of use and market share gains also contributed to the growth.

MabThera/Rituxan:

It is used for treating non-Hodgkin lymphoma (NHL), chronic lymphocytic leukemia (CLL), follicular lymphoma (FL) and rheumatoid arthritis (RA) as well as certain types of ANCA-associated vasculitis. The product sales were 5% higher, driven primarily by growth in the U.S. (+7%) and accounts for more than half of the drug’s global sales followed by Europe. The International region grew 4%, driven by growth in the Eastern Europe, Middle East and Africa sub-region and public sector sales in Latin America.

Gleevec/Glivec:

It is one of the largest selling oncology drug manufactured by Novartis. It is approved for treatment of chronic myeloid leukaemia, a rare form of cancer, and gastrointestinal stromal tumours (GIST). Gleevac accounts for approximately 24% of the company’s oncology portfolio, and 15% of its pharmaceutical offering. Generic competition in Japan and some EU countries has resulted in declined growth. The company licensed to a subsidiary of Sun Pharmaceutical Industries the right to market a generic version of Gleevec in the U.S. in 2016.

Alimta:

Used in the treatment of advanced non-small cell lung cancer (NSCLC) for patients with non-squamous cell histology. The decrease in revenues has resulted from decreased demand with lower realized prices, unfavourable impact of foreign exchange rates and partially offset by increased volume. Its patent expired in Japan and major European countries in December 2015, while the US patent will expire in January 2017. Furthermore the sales are likely to be hampered by the generics from competitors in Europe and Japan.

Zytiga:

The J&J manufactured product is an oral medicine used for treating metastatic, castration-resistant prostate cancer in men in combination with prednisone. It is also deployed for treating prostate cancer, the second most common male cancer type in the U.S. Zytiga’s sales grew in the U.S. due to market growth and strong growth in Asia and Latin America but was offset by lower sales in Europe due to competition and share decline.

Tasigna:

It is another product for Novartis portfolio used for treatment for chronic myeloid leukaemia (CML). The drug is approved in more than 110 countries for treatment of chronic and accelerated phase CML in adult patients resistant or intolerant to at least other older therapies. The drug grew 16% in annual sales in 2015.

Sandostatin:

Sandostatin is used for treating acromegaly, carcinoid tumours and other types of gastrointestinal and pancreatic neuroendocrine tumours. It has been approved in 50+ countries for treating patients suffering from advanced neuroendocrine tumours of the mid-gut or unknown primary location.

Afinitor/Votubia:

It is the last drug in the top-ten oncology drug segment list due to lowest revenues. The drug is accounted for 10% annual growth rate. It is used to treat multiple conditions including kidney cancers, pancreatic cancer, rare childhood brain tumors, and benign tumors caused by tuberous sclerosis.

Jan Zachnik

Цели и Ценности

Определение долгосрочных целей компании является первоначальным импульсом, который задает дальнейшее формирование стратегии. Видение и Миссия компании - отличные средства для выражения долгосрочных целей. Ценности (то, что компания ценит и чем дорожит) определяют ее сущность и персональность. Цели и ценности компании могут видеться по разному, в зависимости от того, с какой позиции рассматривать организацию: с позиции владельцев бизнеса (shareholders) или с позиций участников бизнеса (stakeholders).Эта двоякая роль предприятия определяет сложность установления стратегических целей.

Видение- это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах. Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут. 

Видение - стратегический ориентир, некая точка на горизонте, которую мы хотим достигнуть. Как отметил Генри Минтцберг (бизнес-гуру, один из основателей современной науки о менеджменте): лучшая стратегия - это не План, лучшая стратегия - это Видение. Понимание Видения компании позволяет любое наше действие подвергнуть простому тесту: а приближает ли нас данное действие к заветной точке, является ли оно шагом по направлению к выбранной цели. Жизнь -сложная штука, и редко нам удается пройти из пункта А в пункт Б самым кратчайшим и прямым маршрутом. Однако даже если в какой-то момент мы сбились с пути, существование в нашем поле зрения путеводного маяка (Видения) позволит вовремя заметить ошибку и скорректировать свои действия и направление.

Степень принятия организационного Видения сотрудниками организации может различаться от полной вовлеченности и поддержки Видения до апатии и безразличия. Выделяют следующие степени принятия сотрудниками организационного Видения*: 

• Коммитмент**: Желают Видения и добьются его достижения. Создают новые "законы", правила и связи, необходимые для достижения Видения.
• Вовлеченность. Желают Видения. Сделают все возможное в рамках существующих законов и правил.
• Искреннее подчинение. Видят положительные стороны Видения. Сделают все, что от них ожидается и даже больше. Следуют "букве закона". "Хорошие солдаты".
• Формальное подчинение. В целом видят положительные стороны Видения. Сделают все, что от них ожидается, но не более того. "Неплохие солдаты".
• Неохотное подчинение. Не видят положительных сторон Видения. Но также не хотят потерять работу. Делают достаточно из того, что от них ожидают, но при этом дают понять, что они "не на борту".
• Неподчинение. Не видят положительных сторон Видения и не делают того, что от них ожидают. "Я не будут это делать и вы меня не заставите!"
• Апатия. Не "за" и не "против" Видения. Безразличны и не испытывают интереса к Видению. Отсутствие энергии. "Сколько время? Еще не пора домой?"

В большинстве современных организаций относительно мало людей вовлечены в Видение, еще меньшее их количество испытывают Коммитмент. Как правило, большинство сотрудников находятся в состоянии формального или искреннего подчинения, относясь с уважением к организационным целям, правилам и законам.

Группа людей, находящихся в состоянии Коммитмента по отношению к общему Видению - ГРОМАДНАЯ СИЛА! 

--- * Источник: Peter M. Senge, "The Fifth Discipline" 
** англ. Commitment - готовность сделать все возможное для достижения поставленной цели 

Миссия - это предназначние компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Другими словами, миссия - это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире. 

Большинство из нас задается вопросом: в чем смысл нашего существования? Если мы находим ответ на этот вопрос и можем определить свою миссию в этой жизни, мы обретает комфорт и душевную гармонию. Миссия организации, выходящая за рамки тривиального "деланья денег ради денег", включает в себя задачи развития общечеловеческих ценностей, а также обязательства по отношению к внутреннему и внешнему сообществу. Существование и реализация такой миссии наполняет нашу деятельность необходимым жизненным смыслом. 

Ценности - это набор гласных и негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха.

Знание система ценностей позволяет понять, что собой представляет организация, какова ее сущность и в чем ее индивидуальность. Достижение такого понимания нужно с одной стороны самой организации: свою деятельность теперь она может строить и учетом неотъемлемых характеристик "собственного я" - в рамках своей системы ценностей, используя сильные стороны и нивелируя и устраняя слабые. С другой стороны знание и принятие корпоративных ценностей нужно сотрудникам. Успех в организации сопутствует тем людям, чьи персональные ценности совпадают с ценностями компании, в которой они работают.

Представление о компании и ее целях отличается, в зависимости от того, с какой позиции рассматривается компания - с позиции владельцев бизнеса или его участников. 

• Владельцы бизнеса (акционеры) - рассматривают компанию, в основном, как источник прибыли.
• Участники бизнеса (stakeholders) - рассматривают компанию в контексте ее окружения и с учетом того места, которое занимает компания в их собственной деятельности.

Стратегические цели компании будут различаться, в зависимости от того, на какую аудиторию рассчитана постановка данных целей. В некоторых случаях цели различных аудиторий соответствуют, а в некоторых, противоречат друг-другу. Этим объясняется сложность установления стратегических целей компании.